TRENDS & INNOVATIONS IN FASHION RETAIL

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1 Die Welt der Mode dreht sich weiter. Bestimmen Sie die Richtung. TRENDS & INNOVATIONS IN FASHION RETAIL DIE TAILORIT BRANCHENSTUDIE ZUKUNFTSTHEMEN IDENTIFIZIEREN TOP-TECHNOLOGIEN IMPLEMENTIEREN KONSUMENTEN INSPIRIEREN

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4 IM ÜBERBLICK 1. EINLEITUNG: SEITE 7 WIE GESTALTET MAN EINE REVOLUTION? 2. ZIELE UND METHODIK: SEITE 8 TRENDS & INNOVATIONS IN FASHION RETAIL: WIE DENKT, WAS PLANT, WIE PROFITIERT DIE BRANCHE? 3. PREISSEGMENTE UND STRATEGIEN: SEITE 10 DAS ZIEL BESTIMMT DEN WEG: WIE DER HANDEL SEINE ZUKUNFTSTHEMEN FINDET. Die Top 3-Ziele im Branchenfokus Seite 11 Omnipräsente Einkaufserlebnisse durch Kanalvernetzung Seite 11 Filialen sind und bleiben wichtig Seite 12 Themenpriorisierung nach Preissegmenten Seite OMNI-CHANNEL RETAILING: SEITE 14 KANÄLE VERNETZEN KUNDEN BINDEN. Die Regeln ändern sich Das Spiel bleibt spannend Seite 15 Zukunft Online: Die Erwartungen sind hoch Seite 15 Die Bedeutung der einzelnen Kanäle Seite 19 Kundenbindung Seite 19 Markenbekanntheit und -attraktivität Seite 20 Reichweite und Frequenz Seite INNOVATIONEN UND INVESTITIONEN: SEITE 24 DIE BRANCHEN-AGENDA BIS 2015: WO WIRD INVESTIERT? Kanalvernetzung Seite 25 eshop Seite 25 Customer Relationship Management Seite 26 Insourcing vs. Outsourcing Seite 27 Mobile Site Seite 28 Mobile Payment Seite 28 Mobile App Seite 29 Mobile Couponing Seite 29 Social Commerce Seite 30 Fashion Blogs Seite 30 SEITE 4

5 6. INSTORE SHOPPING EXPERIENCE: SEITE 32 EINZIGARTIGE ERLEBNISSE ÜBERZEUGENDE CHANCEN. Wer die Sinne des Kunden anspricht, gewinnt sein Herz Seite 33 Offline testen online kaufen? Stationäre Stärken nutzen Seite 33 Viele Maßnahmen ein Ziel: Immer an der Seite des Kunden Seite 34 Sales & Services Seite 37 Kundeninformationsterminals Seite 37 Mobile Instore-Navigation Seite 37 Intelligent Mirror Seite 38 QR-Code Shopping Seite 41 Die digitale Warenpräsentation Seite 43 Interactive Shop Window Seite 43 Digitale Werbeflächen Seite 45 Augmented Reality Seite 45 CRM und Kundenbindung Seite 47 Prämienprogramme Seite 48 Couponing Seite 49 FAZIT Instore Shopping Experience Seite INSTORE OPERATIONAL EXCELLENCE: SEITE 52 SCHNELL AGIEREN EFFIZIENT WIRTSCHAFTEN. Positive Einkaufserlebnisse durch schlanke Prozesse Seite 53 Instore Operational Excellence: Die Unternehmensziele im Ranking Seite 53 Filiallogistik Seite 56 Mobile Store Operations Seite 57 Visual Merchandising Seite 58 Warensicherung & Source Tagging Seite 59 RFID-basierte Filialprozesse Seite 61 Payment & Checkout Seite 62 Kontaktloses Bezahlen Seite 63 Cash-Cycle-Management Seite 64 Self-Checkout Seite 65 Mobile Sales Seite 66 Personalmanagement Seite 68 Customer Insights Seite 70 FAZIT Instore Operational Excellence Seite RESÜMEE: SEITE 74 TRENDS & INNOVATIONS IN FASHION RETAIL. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie im Überblick Seite 75 SEITE 5

6 HOW CHANGE WORKS SEITE 6

7 1. EINLEITUNG: WIE GESTALTET MAN EINE REVOLUTION? In den letzten 150 Jahren hat sich im Handel weltweit ein Paradigmenwechsel ereignet, dessen Dimensionen sich uns erst im Rückblick vollständig erschließen: eine fundamentale Machtverschie bung vom Produzenten und Handel hin zum Käufer. Waren es anfangs noch die Produkte, die aufgrund ihrer Alleinstellung oder Knappheit weitgehend selbst für ihre Nachfrage sorgten, so war der Zeitraum seit den 1950er Jahren von einer prosperierenden Wirtschaft sowie einem wachsenden Überangebot an Waren und Dienstleistungen geprägt. Und heute? Heute finden wir uns in einem Zeitalter wieder, in dem sich alle wirtschaftlichen Aktivitäten, Prozesse und Strategien fast ausschließlich auf einen einzigen, alles bestimmenden Faktor ausrichten: den Kunden. Wir sind Zeuge des vielleicht größten, mit Sicherheit aber des rasantesten Umbruchs der internationalen Handelslandschaft und wir fangen gerade erst an, die neuen Regeln zu verstehen und sie für uns zu nutzen. Durch ein beinahe unbegrenztes Angebot an Produkten und neuen Services in Verbindung mit einer nie gekannten Markttransparenz haben sich die Kaufgewohnheiten und -kanäle des Konsumenten grundlegend gewandelt. Intelligente Technologien haben räumliche und zeitliche Begrenzungen außer Kraft gesetzt. Der Kunde sitzt am längeren Hebel, denn sein verändertes Kaufverhalten verändert wiederum den Handel. Der Bekleidungshandel bekommt das unmittelbar zu spüren. Während im stationären Handel weiter Flächen hinzukommen, gleichzeitig Frequenz und Quadratmeterumsätze sinken, verschiebt sich immer mehr Umsatz Richtung Onlinegeschäft. Neue Player kommen auf den Markt, andere verschwinden für immer. Der Trend geht zu innovativen Betriebstypen sowie neuen Handels- und Flächenkonzepten, wie etwa kleineren, flexibleren Showrooming-Flächen oder Shopping Centern. Die Sortimentstaktung wird schneller, Prozesse dynamischer, Geschäftsmodelle internationaler. Der Kunde erwartet Emotion, Entertainment und einzigartige Erlebnisse als festen Bestandteil seines Einkaufs. Kanalvernetzung, optimierte Logistik zwischen Zentrallager, Filiale und Kunde, RFID, Social Media, ausgefeilte CRM-Strategien und Kundenanalysen sowie eine umfassende Interaktion mit dem Kunden über Smartphones und Tablets sind Erscheinungen einer Entwicklung, die wir zwar nicht aufhalten, aber aktiv gestalten können. Doch welche dieser zahlreichen Innovationen im Bekleidungshandel haben das Zeug zum Trend und welche sind lediglich Hype? Welche dieser Ideen sind in Planung, welche werden umgesetzt, welche verworfen und aus welchen Gründen? Inwiefern hängen die Investitionen der Fashion Retailer sowie ihre Zukunftserwartungen vom jeweiligen Preissegment oder Handelsformat ab? Die vorliegende Studie Trends & Innovations in Fashion Retail liefert Antworten auf diese und viele weitere Fragen. Sie stellt damit nicht nur eine umfassende Bestandsaufnahme einer Branche im Umbruch dar, sondern zeigt auch zahlreiche neue Perspektiven und ungewöhnliche Lösungsansätze auf, die wir gerne mit Ihnen teilen möchten. CHANGE WORKS. Herzlichst, Ihr Thomas Jesewski SEITE 7

8 2. ZIELE UND METHODIK: TRENDS & INNOVATIONS IN FASHION RETAIL: WIE DENKT, WAS PLANT, WIE PROFITIERT DIE BRANCHE? SEITE 8

9 Die vorliegende TAILORIT Studie zeichnet ein detailliertes Bild der aktuellen geschäftlichen Entwicklungen im Fashion Retail und stellt einen umfassenden Überblick dar, wie die zentralen Themen Operational Excellence, Shopping Experience und Omni-Channel Retailing von der Branche eingeschätzt, priorisiert und als strategische Ziele für das eigene Unternehmen definiert werden. Im Rahmen der Befragung nahmen von Januar bis April 2013 insgesamt 56 Unternehmen aus dem Bekleidungshandel teil. Um eine möglichst repräsentative und aussagefähige Datenbasis auf Top-Executive-Level zu erhalten, wurden sowohl die oberste Geschäftsführungsebene (CEO, CFO, COO, CIO) als auch das E-Com- und Retail-Management adressiert. JOBFUNKTION SCM MGMT 6% MARKE- TING 2% PRODUCT MGMT 2% RETAIL 12% E-COM MGMT 28% CEO 26% COO 4% CFO 2% CIO 18% Dabei standen den Studienteilnehmern drei unterschiedliche Wege zur Auswahl, ihre Antworten einzureichen: per Online-Fragebogen, Papierfragebogen oder im Rahmen eines persönlichen Interviews. PREISSEGMENT DISCOUNT/VALUE 16% Um dabei möglichst alle Formate gleichermaßen zu berücksichtigen, wurden gezielt Fashion Retailer mit unterschiedlichen Handelsstrukturen befragt (Multi Label, Mono Label Retail & Wholesale, Mono Label Retail Closed Loop und Department Stores). Das Ergebnis: Ein interessanter und aufschlussreicher Querschnitt durch alle Handelsformate und Preissegmente. PREMIUM 43% MIDDLE 41% AUSZUG DERJENIGEN RETAILER, DIE NAMENTLICH AN UNSERER STUDIE TEILGENOMMEN HABEN HANDELSFORMAT 25% 4% 14% 57% DEPT. STORE MONO LABEL RETAIL & WHOLESALE MONO LABEL RETAIL (CLOSED LOOP) MULTI LABEL SEITE 9

10 3. PREISSEGMENTE UND STRATEGIEN: DAS ZIEL BESTIMMT DEN WEG: WIE DER HANDEL SEINE ZUKUNFTSTHEMEN FINDET. SEITE 10

11 DIE TOP 3-ZIELE IM BRANCHENFOKUS Operational Excellence, Shopping Experience und Omni-Channel Retailing von diesen drei strategischen Themen wird die Zukunft im Fashion Retail entscheidend geprägt werden. Kontinuierlich sinkende Margen, rückläufige Frequenz im stationären Handel und wachsende Ansprüche der Kunden an Qualität und Einkaufserlebnis: Diese Herausforderungen werden künftig nur diejenigen Händler erfolgreich meistern können, die auf schlanke, effiziente Prozesse setzen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette neue Optimierungs- und Synergiepotenziale konsequent nutzen. OMNIPRÄSENTE EINKAUFSERLEBNISSE DURCH KANALVERNETZUNG Die nahtlose Vernetzung der Vertriebskanäle wird nahezu überall in der Branche als eine der wichtigsten Maßnahmen gewertet, um dem Kunden erstklassige Einkaufserlebnisse zu bieten und ihn so effektiv und dauerhaft an das eigene Unternehmen zu binden. Ein Blick in die Zukunft der mobilen Datennutzung zeigt, dass dem Thema Kanalvernetzung zu Recht oberste Priorität im Handel eingeräumt wird. So werden laut Schätzungen des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien (Bitkom) die deutschen Verbraucher bis 2015 über insgesamt 42 Mio. Smartphones verfügen; gleichzeitig erwartet man die zehnfache Anzahl mobiler gegenüber den stationären Internetzugängen. Überall, zu jeder Zeit und über jedes Medium und Endgerät einkaufen können: Diese Erwartungshaltung des Kunden an den Handel ist längst zur Realität geworden. Und für diese Realität müssen leistungsfähige Strukturen und Lösungen entwickelt und umgesetzt werden. SEITE 11

12 82% aller Retailer werden bis 2014 einen mobilen Shop haben 76% setzen auf den QR-Code zur Kanalvernetzung 81% der Middle & Premium Retailer setzen auf Kundeninfoterminals in der Filiale 96% halten Social Media (Facebook) für notwendig 67% halten Social Games für irrelevant 43% FILIALEN SIND UND BLEIBEN WICHTIG Shopping Experience: In den Ausbau des traditionellen, stationären Geschäftes wird nach wie vor konsequent investiert vor allem bei den Department Stores und Closed Loop Retailern. Im Bereich Sales & Services stehen beispielsweise Themen wie Schulung, Beratung, Aktionen, Kundeninfoterminals oder QR-Code Windowshopping ganz oben auf der Prioritätenliste. Bei der Warenpräsentation sind es vorwiegend Merchandise Management-Konzepte sowie Warenträger- und Lichtgestaltung, die als ausbaufähig und investitionswürdig gelten. Der Spitzenreiter für die Optimierung der Prozessexzellenz ist mit großem Abstand die Verfügbarkeit der Waren am PoS; hier warten aus Sicht vieler Retailer enorme Potenziale darauf, erschlossen zu werden. Kanalspezifische Bestände müssen flexibel vom Kunden abgerufen werden können. Schnelle Kollektionsrhythmen müssen mit einer attraktiven Breiten- und Tiefenbestückung vereinbart werden mit allen daraus resultierenden Faktoren wie Kapitalbindung und Warenrisiken. Diese Anforderungen stellen sich in der Praxis oft als eine Gratwanderung zwischen dem Notwendigen und Möglichen dar. Das lässt sich auf Dauer nur mit ausgeklügelten Merchandise Management Tools, zentralen oder dezentralen virtuellen Beständen zum Beispiel durch eine RFID-unterstützte Bestandstransparenz und einem reibungslosen Zusammenspiel aller Kanäle bewältigen. Weitere strategische Branchenthemen mit hoher Priorisierung sind Expansion, Internationalisierung und CRM. Global Sourcing ist vor allem für Discount- und Value Retailer wichtig, während Product Personalization und Fast Fashion in allen Handelsformaten nur vereinzelt eine Rolle spielen. der Unternehmen erwarten bis 2017 einen Online- Anteil an ihrem Umsatz von über 10% SEITE 12

13 THEMENPRIORISIERUNG NACH PREISSEGMENTEN DISCOUNT/VALUE-SEGMENT: Schlanke Prozesse, Kundenorientierung und Beschaffungsoptimierung (Priorität strategischer Themen im Discount/Value Preissegment) OPERATIONAL EXCELLENCE SHOPPING EXPERIENCE OMNI-/MULTI-CHANNEL GLOBAL SOURCING CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EXPANSION & INTERNATIONALIZATION FAST FASHION PRODUCT PERSONALIZATION & CUSTOMIZATION 6,4 5,9 5,7 4,9 4,1 3,5 3,2 2,3 MIDDLE SEGMENT: Umsatzwachstum durch Kanalvernetzung prozessgetrieben und international expansiv (Priorität strategischer Themen im mittleren Preissegment) OPERATIONAL EXCELLENCE OMNI-/MULTI-CHANNEL EXPANSION & INTERNATIONALIZATION SHOPPING EXPERIENCE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) GLOBAL SOURCING FAST FASHION PRODUCT PERSONALIZATION & CUSTOMIZATION 6,8 6,6 6,0 5,1 4,6 4,0 3,3 3,0 PREMIUM-SEGMENT: Einkaufserlebnis dank hohem Innovations- und Servicegrad Kanalvernetzung und internationales Wachstum (Priorität strategischer Themen im Premium-Preissegment) SHOPPING EXPERIENCE OPERATIONAL EXCELLENCE OMNI-/MULTI-CHANNEL EXPANSION & INTERNATIONALIZATION CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) PRODUCT PERSONALIZATION & CUSTOMIZATION GLOBAL SOURCING FAST FASHION 6,4 6,2 5,3 5,2 4,9 3,4 2,4 2,1 RANKING: Platz 1 = 8 Punkte, Platz 8 = 1 Punkt SEITE 13

14 Innerhalb weniger Jahre hat die digitale Revolution auch die Märkte... 1 des Bekleidungshandels rasant und fundamental verändert. 4. OMNI-CHANNEL RETAILING: KANÄLE VERNETZEN KUNDEN BINDEN. 2 Smarte Technik, innovative Geschäftsmodelle und konsequente... 3 Kundenorientierung erobern das Tagesgeschäft. SEITE 14

15 } DIE REGELN ÄNDERN SICH DAS SPIEL BLEIBT SPANNEND Stationäre Points-of-Sale, eshops, soziale Netzwerke, Preisportale, mobile Endgeräte der Kunde beherrscht die komplette Klaviatur der modernen Kommunikationskanäle inzwischen virtuos. Hier informiert er sich über aktuelle Trends und interessante Produkte, vergleicht Preise, trifft Kaufentscheidungen und tauscht seine Erfahrungen mit der ganzen Community aus. Customer Centricity, Omni-Channel, Shopping Experience, Operational Excellence und optimale Kanalvernetzung sind längst von reinen Schlagworten zu neuen Spielregeln geworden. Wie planen, was tun, wen erreichen aber nun erfolgsorientierte Unternehmen, um auf diese neuen Entwicklungen nicht nur zu reagieren, sondern sie entscheidend mitzugestalten? ZUKUNFT ONLINE: DIE ERWARTUNGEN SIND HOCH Alle befragten Fashion Retailer erwarten künftig ein deutliches Wachstum im Bereich Online-Kanäle. In fünf Jahren wollen rund 83% der befragten Händler über 6% ihres Gesamtumsatzes online erwirtschaften knapp dreimal so viele, wie heute. In den Kanälen Mobile und Social Media erwartet man gegenüber eigenen und fremden Plattformen das größte Wachstum. 18% des Online-Umsatzes (heute 3%) sollen demnach im Bereich Mobile, 8% (heute 0,7%) durch Social Commerce generiert werden. MIT ANDEREN WORTEN: DER ERWARTETE UMSATZ IM SOCIAL COMMERCE WÜRDE DEN BEREITS HEUTE ERZIELTEN MOBILE-ANTEIL UM DAS ZWEIEINHALBFACHE ÜBERTREFFEN. SEITE 15 MOBIL-ANTEIL AM ONLINE UMSATZ HEUTE 3% MORGEN 18%

16 ONLINE-ANTEIL DES UMSATZES IST (2012) UND PLAN (2017) 35% 30% 25% 20% x3 { ERWARTUNGSHALTUNG ZUR UMSATZVERTEILUNG 2012 VS % 60% 50% 40% 15% 10% 5% 30% 20% 10% x6 x12 0% < 1% 1-2% 3-5% 6-10% 11-15% 16-20% 21-30% >30% 0% Mobile Social eshop Auf den ersten Blick scheinen bei diesen Einschätzungen Zweifel angebracht. Die Erfahrung hat schließlich gezeigt, dass die bisherigen hohen Erwartungen hinsichtlich Verkäufen in sozialen Netzwerken nicht erfüllt wurden. Social Networks dienen der Kommunikation, und Kommunikation bedeutet Wertschätzung, Respekt sowie eine gewisse Offenheit und Transparenz. In einem solchen Kontext erscheint der Kaufen -Button fehl am Platze. Vielmehr wird versucht, mit dem Ansatz Kunden- statt Produktorientierung den Social-User auf überzeugende und wirkungsvolle Weise mit der eigenen Marke in Kontakt zu bringen am besten spielerisch, wie es zum Beispiel Etsy mit seinem Geschenkefinder macht. Es geht also vor allem darum, Mehrwerte zu bieten und Nutzen zu generieren. Dennoch spielen zielgruppenorientierte und individuell abgestimmte Werbebotschaften in Facebook oder Google+ schon heute eine wichtige Rolle. Aufgrund des Nutzerverhaltens, demografischer Faktoren sowie direkter (z. B. Hobbies, Vorlieben) und indirekter Informationen (Likes, Freundschaften, Peer Groups) können einzelne Cluster und Milieus isoliert, adressiert und überzeugt werden. So werden Bedarfe erkannt bzw. durch gezielte Werbebotschaften geweckt und dem Nutzer über unterschiedlichste Kanäle entsprechende Angebote gemacht. } SOCIAL NETWORKS DIENEN DER KOMMUNIKATION, UND KOMMUNIKATION BEDEUTET WERTSCHÄTZUNG, RESPEKT SOWIE EINE GEWISSE OFFENHEIT UND TRANSPARENZ. IN EINEM SOLCHEN KONTEXT ERSCHEINT DER KAUFEN - BUTTON FEHL AM PLATZE. SEITE 16

17 + - UNSERE EINSCHÄTZUNG Die hohe Erwartungshaltung hinsichtlich des stark wachsenden Online-Anteils am Gesamtumsatz passt in die dynamische Entwicklung des Marktes und folgt den Erfahrungen aus den USA und UK. Auch die Prognosen der Handelsverbände weisen in die gleiche Richtung. Nur auf den Online-Anteil zu fokussieren, wäre jedoch zu kurz gesprungen. Innovative Kommunikations- und Verkaufsansätze, neue Handelskonzepte bis hin zu einem veränderten Rollenverständnis von Händler und Hersteller werden die Zukunft bestimmen. Social Commerce: Austausch, Bewertung und Empfehlung wichtige soziale Aspekte für Produkte und Dienstleistungen, die auch in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen werden, lassen die Erwartungshaltung in Richtung steigender Umsatzzahlen zwar nachvollziehbar erscheinen, aufgrund bisheriger Erfahrungen sind diese aber eher als ambitioniert einzustufen. Über die Kundenbindung als wichtigste Motivation und Zielsetzung für eine Kanalvernetzung herrscht jedoch weitgehende Übereinstimmung (61% aller Befragten). Als weitere Gründe werden Markenattraktivität und -bekanntheit (18%), Reichweite (12%) und Frequenzgewinn (9%) genannt. SEITE 17

18 UNSERE EINSCHÄTZUNG: WARUM KANÄLE NICHT MITEINANDER KONKURRIEREN, SONDERN DAS BUSINESS BEREICHERN Es setzt sich also zunehmend die Erkenntnis durch, dass der Kunde sich nicht an Prozessen und Kanälen, sondern vielmehr an Produkten, Sortimenten und Mehrwerten orientiert. Am Beginn der Customer Journey können Social Media, Katalog, Web-Recherche oder eben auch die Beratung in der stationären Filiale stehen. Letztere Alternative gilt sofern der Verkauf nicht auch dort abgeschlossen wird immer noch als Beratungsklau, statt als positiver Kontaktpunkt zwischen Marke und Sortiment genutzt zu werden. Ein Grund mehr für Fashion Retailer ihre Produkte kanalübergreifend optimal zu präsentieren. Natürlich wünscht sich der Kunde, einen hochpreisigen Artikel mit starkem Imagefaktor vor dem Kauf einmal in die Hand zu nehmen und ihn auszuprobieren. Und in einem hundertprozentig vergleichbaren Produktumfeld, wie beispielsweise in der Unterhaltungselektronik oder bei Computern, ist es dann aus Kunden- sicht nur verständlich, wenn der Konsument nach einem grundsätzlichen Kaufentschluss über die anschließende Web-Recherche den günstigsten und/oder servicestärksten Anbieter sucht. Auf den Bereich der Mode ist dieses Vorgehen aber nicht ohne weiteres übertragbar. Natürlich gibt es auch hier eindeutig identifizierbare Produkte, wie etwa den ganz bestimmten Sneakers mit Größen- und Farbbezeichnung oder das Markenhemd mit Kent-Kragen, Umschlagmanschetten und definierter Ärmellänge. Und ja, man findet all diese Artikel online, neu oder gebraucht, bei verschiedenen Händlern, Pure Playern, Multi- Channel Retailern oder Marktplätzen, national oder international. Die Mehrzahl der Käufer ist allerdings offen für Beratung, Anregungen und Inspirationen und entscheidet sich beim Kauf für denjenigen Händler, der ihnen das Produkt ihrer Wahl am besten präsentiert hat. Sie mögen danach vielleicht noch einmal den Kanal wechseln aber es gibt keinen wirklichen Grund mehr, den Händler zu wechseln. + - HEUTE GILT MEHR ALS JE ZUVOR: RETAILER MÜSSEN IHRE WAREN KANALÜBERGREIFEND OPTIMAL PRÄSENTIEREN. SEITE 18

19 KUNDENBINDUNG REICHWEITE MARKENBE- KANNTHEIT UND ATTRAKTIVITÄT FREQUENZ DIE BEDEUTUNG DER EINZELNEN KANÄLE Je nach Preissegment gibt es unterschiedliche strategische Ausrichtungen; dementsprechend variiert auch die individuelle Bedeutung der Kanäle von Händler zu Händler. Im Mittelpunkt unserer Betrachtung stehen vor allem Aspekte wie Kundenbindung, Markenbekanntheit und -attraktivität sowie die Steigerung von Reichweite und Frequenz. KUNDENBINDUNG Für eine starke und langfristige Kundenbindung wird die Kanalvernetzung übereinstimmend und über alle Preissegmente hinweg als wichtigste Maßnahme genannt. Als weiterer wichtiger Kanal zur Kundenbindung gilt für die Premium Retailer das stationäre Geschäft, während im Value- und Discount-Segment eher der Kanal Social Media im Vordergrund steht. Für die Vertreter des mittleren Preissegments ist der eshop maßgeblich für die Kundenbindung. Einig sind sich alle Retailer hingegen über die wichtige Rolle, die eine Ansprache des Kunden über dessen mobile Endgeräte wie Smartphone und Tablet für alle CRM- Aktivitäten spielt. Insbesondere beim Wechsel auf oder zwischen den einzelnen mobilen Devices sind die Identifikation des Kunden sowie das Opt-In für die mobile Interaktion von Bedeutung. So werden die Customer Journey und das Passieren der Brand-Touch-Points beispielsweise durch gezielte SMS begleitet, um dem aktuellen Status des Kunden in seinem Kaufzyklus möglichst nahe zu kommen, zur Interaktion anzuregen und die Kundenbindung zu stärken. 61% KUNDENBINDUNG 18% MARKENBEKANNTHEIT UND -ATTRAKTIVITÄT 12% REICHWEITE 9% PRIMÄRZIEL DER KANAL- VERNETZUNG IST DIE KUNDEN- BINDUNG FREQUENZ SEITE 19

20 MARKENBEKANNTHEIT UND -ATTRAKTIVITÄT MOBILE VERSION DES ESHOPS: IN PLANUNG... 40% UMGESETZT:... 45% Einig sind sich die Entscheider aller Handelsformate bei der Bedeutung von Social Media für Markenbekanntheit/ -attraktivität; als maßgeblicher, direkter Umsatzgenerator gilt dieser Kanal derzeit zwar nicht. Berücksichtigt man allerdings die hohen Erwartungen an künftige Umsatzzuwächse in diesem Bereich, so ist auch hier mit großen Veränderungen zu rechnen. Noch wird bei der Ausstattung des stationären Handels mit Social Network Mirror oder anderen, für Social relevanten Merkmalen gespart. Dieser Aspekt spielt sich vorwiegend im Netz ab zum Beispiel in Form von Produktempfehlungen und -bewertungen, Werbung, Shops in sozialen Netzen oder User-Generated Content. Mobile gilt vor allem im mittleren Preissegment als weiterer wichtiger Baustein für erfolgreiches Brandbuilding. 45% aller Befragten verfügen über eine mobile Version ihres eshops, bei knapp 40% ist sie in Planung. Die Präferenz hierfür liegt eindeutig bei einer mobile-optimierten Website gegenüber einer Mobile-Shopping-App. Letztere bietet zwar einige Vorteile (auf dem Personal Device präsent und jederzeit verfügbar, diverse Zusatznutzen und Gimmicks), jedoch müssen diese Features aktiv gestaltet und kontinuierlich gepflegt werden, damit sich der programmiertechnische Aufwand für die Anpassung an stets neue Versionen der mobilen Betriebssysteme lohnt. 15% ALLER NETZ- ZUGRIFFE ERFOLGEN DERZEIT MOBIL. DIE APPLE-FAMILIE ERREICHT DAVON EINEN ANTEIL VON CA. 67%. QUELLE WEBTREKK Q1/2013 } 23,0 % GERÄTE MIT ANDROID SAMSUNG GALAXY (ALLE): 11,4% ANDROID 4.0: 4,7 % HTC (ALLE): 1,5% ANDERE GERÄTE MIT ANDROID: 5,5% 10,0% SONSTIGE GERÄTE: 67,0 % GERÄTE MIT IOS IPAD: 41,3% IPHONE OS 6: 20,4% IPHONE OS 5: 2,9% IPHONE BIS OS4: 1,1% IPOD: 1,4% Auf einer mobile-optimierten Website hingegen passt sich der eshop durch das in HTML5 und CSS3 inzwischen mögliche Responsive Design automatisch dem Endgerät an, das auf ihn zugreift. Diese strikte Trennung von Content und Design ist zwar etwas aufwändiger in der Programmierung, allerdings muss so immer nur diese eine Website gepflegt werden ein großer Vorteil besonders bei häufig wechselnden Sortimenten, Aktionen oder Layouts. SEITE 20

21 REICHWEITE UND FREQUENZ BEDEUTUNG DER KANÄLE FÜR KUNDENBINDUNG BEDEUTUNG DER KANÄLE FÜR MARKENBEKANNTHEIT BEDEUT STATIONÄR STATIONÄR VERNETZUNG DER KANÄLE ESHOP VERNETZUNG DER KANÄLE ESHOP VERNETZU DER KANÄ % % ONLINE- MARKTPLÄTZE SOCIAL ONLINE- MARKTPLÄTZE SOCIAL ONLINE- MARKTPLÄ MOBILE DISCOUNT/VALUE MIDDLE PREMIUM MOBILE DISCOUNT/VALUE MIDDLE PREMIUM Eine etwas andere Gewichtung hat der Mobile-Kanal für die Value Retailer; hier dient er vorrangig der Reichweitengewinnung. Für dieses Ziel wird auch die Belieferung von Online-Marktplätzen mit Voll- oder Teilsortimenten eingesetzt. Interessanterweise versprechen sich Retailer des mittleren Preissegments von Online-Marktplätzen auch gleichzeitig eine Erhöhung der eigenen Frequenz. Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen aus diesem Segment beliefert Marktplätze, teilweise sowohl über Wholesale (Warenrisiko beim Marktplatz) als auch über das Einspielen eigener Sortimente (Warenrisiko bei der Brand). Nun gilt grundsätzlich, dass Marktplätze beim Verkauf der via Schnittstelle eingespielten Sortimente penibel darauf achten, dass in Warensendungen, die in ihrem Auftrag von der Brand versendet werden, keine brandeigenen Marketingunterlagen beigelegt werden. Beiliegende Dokumente tragen die eindeutige Handschrift des Marktplatzes, was für diesen das Risiko der Kundenabwanderung zur Brand minimieren soll. Darüber hinaus dürfen die übermittelten Kundendaten nicht von der Brand selbst verwendet werden. SEITE 21

22 Einzelne Marktplätze wie zum Beispiel Otto setzen auf das Prinzip des One-Stop-Shoppings. Hierbei werden die Kundenorder bei den einzelnen Brands eingesammelt, verpackt und durch die eigene Logistik mit eigenem Branding versandt, wobei auch die Kundendaten beim Marktplatz verbleiben. Der Kunde kann in diesem Fall nicht mehr zwischen dem Marktplatz und der Brand als Eigentümer der Ware unterscheiden. Aus Kundensicht hat diese Variante den Vorteil, bei Bestellungen von unterschiedlichen Brands nur ein Paket zugesandt zu bekommen, andererseits kann sich aber auch eventuell die Wartezeit bis zur Lieferung verlängern. Obwohl also durch diese Abläufe der direkte Kontakt des Retailers zu seinen Marktplatz-Kunden erschwert oder gar komplett unterbunden wird, findet der Kunde laut Meinung der Befragten dennoch den Weg zu den Filialen oder zum eshop und sorgt dort für mehr Frequenz. BEDEUTUNG DER KANÄLE FÜR REICHWEITE BEDEUTUNG DER KANÄLE FÜR FREQUENZ STATIONÄR STATIONÄR VERNETZUNG DER KANÄLE ESHOP VERNETZUNG DER KANÄLE ESHOP % % ONLINE- MARKTPLÄTZE SOCIAL ONLINE- MARKTPLÄTZE SOCIAL LUE MOBILE DISCOUNT/VALUE MIDDLE PREMIUM MOBILE DISCOUNT/VALUE MIDDLE PREMIUM SEITE 22

23 + - UNSERE EINSCHÄTZUNG Laut ECC-Studie sowie Berichten aus der Praxis, wie etwa von Ernsting s family, zum Thema ROPO-Effekt (Research Online Purchase Offline) geht heute knapp 35 % aller stationären Käufe eine Online-Recherche voraus; dies entspricht ca. 50% des stationären Umsatzes. Berücksichtigt man die enorme Reichweite von Marktplätzen, ist eine positive Auswirkung der Marktplatzsortimente auch auf die eigene Frequenz durchaus denkbar. Allerdings besteht durch die breite und tiefe Marktplatzbestückung dort auch eine hohe Verfügbarkeit und Auswahl. In Verbindung mit einer großzügigen Retourenpolitik und dem Inkrafttreten der EU- Verbraucherrechte-Richtlinie 2014 können aus den Marktplätzen ernstzunehmende Konkurrenten der eigenbewirtschafteten Vertriebskanäle werden. Zwar können sich einzelne Marken durch eine gemeinsame Präsentation und Vermarktung gegenseitig befruchten, Preispolitik und Branding-Umfeld können allerdings nicht beeinflusst werden dies beinhaltet Risiken. Viele Retailer wollen oder können schon heute nicht mehr auf ihre Marktplatz- Umsätze verzichten; die Entscheidung Pro oder Contra Marktplatz muss also immer wohl überlegt und vorausschauend erfolgen. Im TAILORIT White- Paper Omni-Channel Retailing erfahren Sie mehr zum Thema Kanalvernetzung und deren Kernfunktionalitäten wie etwa Click & Collect oder Reserve & Collect. Diese und weitere TAILORIT Publikationen stehen zum Download bereit unter: SEITE 23

24 5. INNOVATIONEN UND INVESTITIONEN: DIE BRANCHEN- AGENDA BIS 2015: WO WIRD INVESTIERT? SEITE 24

25 KANALVERNETZUNG 98% aller Studienteilnehmer geben an, intensiv und mit hoher Priorität die Kanalvernetzung, die Optimierung von Systemen und Prozessen sowie die Schulung ihrer Mitarbeiter im Bereich Omni-Channel vorantreiben zu wollen. 1 Ob bei strategischen Fragestellungen oder Integrationsprojekten, in der Marktforschung oder bei der Erstellung von Business Cases: Omni-Channel ist in der Branche omnipräsent. SERVICE CHOOSE OPTIONS 98% ALLER TEILNEHMER BEFASSEN SICH INTENSIV MIT DEM THEMA KANALVERNETZUNG ESHOP Auch die kontinuierliche Weiterentwicklung ihres Online-Shops steht auf der To-Do-Liste vieler Retailer ganz oben. Aus gutem Grund, denn die Lebensdauer von Recommendation Engines, virtuellen Dress-Rooms, Avataren und weiteren Sales- und Service-Instrumenten wird von immer kürzeren Innovationszyklen bestimmt. Shopseiten, Teaser, Produktpräsentationen, Rankings, Filterelemente oder Checkout-Varianten all das wird mit leistungsfähigen Analyse-Tools getestet. 2 In Branchen-Benchmarks* werden kanalspezifische Ansätze zur Effizienzoptimierung aufgezeigt. Die Wunschliste der E-Commerce-Verantwortlichen ist lang und die Roadmap der Entwickler entsprechend umfangreich. 98% der Studienteilnehmer arbeiten derzeit am Ausbau ihrer eshop-funktionalitäten oder haben ihn fest eingeplant. * beispielsweise im TAILORIT E-Fashion Benchmark 98% BAUEN IHREN ESHOP AUS ODER PLANEN DIESES SEITE 25

26 3 71% RÄUMEN CRM EIN HOHES POTENZIAL EIN. 9% HABEN DIE UMSETZUNG ABGESCHLOSSEN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Die optimale Kommunikation mit dem Kunden wird überall als wichtiger Erfolgsfaktor gewertet. 71% der Befragten räumen CRM einen hohen Stellenwert ein und investieren in die Auswahl von Systemen und Tools zur Zielgruppensegmentierung und Bestandskundenqualifizierung. Neben der Neukundengewinnung ist ein aussagekräftiger Datenbestand von zentraler Bedeutung. Sozio- und geodemografische Merkmale werden erfasst, Konsumneigungen und Risikofaktoren identifiziert: So lassen sich Cross- und Upselling-Potenziale in Abhängigkeit vom Kundenlebenszyklus nutzen und der Umsatz nachhaltig steigern. SEITE 26

27 INSOURCING VS. OUTSOURCING 64% der Studienteilnehmer befassen sich mit dem In- bzw. Outsourcing von Teilen der E-Commerce Value Chain, wobei der Schwerpunkt auf Insourcing liegt. 43% planen ein Insourcing oder führen es bereits durch. Hierbei geht es vor allem um den eigenverantwortlichen Betrieb eines eshops, die Integration der B2C-Logistik, den Aufbau von Customer Care Centern oder das Befüllen eigener PLM-Datenbanken mit selbst entwickeltem Content (z. B. Fotos, Artikelbeschreibungen oder Produktmerkmale). Dieser zusätzliche Beitrag zur Wertschöpfung ist natürlich eine Frage der Unternehmensphilosophie und -strategie. Darüber hinaus wiegen die Argumente für ein Outsourcing vor allem zu Beginn eigener Online-Aktivitäten schwer: Eigenes Knowhow ist nur selten vorhanden, maximale Skalierbarkeit und der Eintritt in internationale Märkte erscheinen durch die Unterstützung eines externen Spezialisten schneller, einfacher und mit einer steileren Lernkurve zu bewerkstelligen. Wenn der Proof of Concept erbracht ist, das Wachstum kalkulierbar wird oder schlicht ab einer bestimmten Unternehmensgröße stellt sich aber automatisch die Frage Make or buy?. Vor allem dann, wenn der Outsourcing-Partner an seine Grenzen stößt, die Verträge mit ihm auslaufen oder das im Prozess aufgebaute Knowhow im eigenen Unternehmen gesichert werden soll. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass das Thema Outsourcing nur bei 21% der Befragten auf der Agenda steht; 57% stufen es als nicht relevant ein, bei den Premium Retailern sind es sogar über 75%. 4 64% BEFASSEN SICH MIT DEM THEMA IN- UND OUTSOURCING 57% HALTEN OUTSOURCING NICHT FÜR RELEVANT ANTEIL DER RETAILER, DIE SICH AUGENBLICKLICH MIT INSOURCING ODER OUTSOURCING BESCHÄFTIGEN: INSOURCING 40 % 47 % 41% OUTSOURCING 75% DER PREMIUM RETAILER HALTEN OUTSOURCING NICHT FÜR RELEVANT 20 % 25 % 19% VALUE MIDDLE PREMIUM VALUE MIDDLE PREMIUM SEITE 27

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