Revolutioniert Web 2.0 das Human Resource Management?

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1 Revolutioniert Web 2.0 das Human Resource Management? Die Beantwortung der im Titel gestellten Frage ist anspruchsvoll. Aufbauend auf einer These werde ich die Einflussfaktoren der Neuen Medien und ihre Auswirkungen auf Handlungsfelder des HR-Management untersuchen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht der Arbeitsmarkt, unter besonderer Beachtung des Employer Branding und der Rekrutierung. Es wird aufgezeigt wie HR darauf reagieren kann. Abschliessend wird die einleitende These einer Bewertung unterzogen. Meine These lautet: Die Neuen Medien sind für das HR-Management weniger eine technische Herausforderung, vielmehr stellen sie festgefahrene Denk- und Handlungsmuster in Frage. Die HR-Community diskutiert den Einfluss der Neuen Medien seit geraumer Zeit. Die Analyse der vielen Artikel und Vorträge zeigt, dass HR Verantwortliche und Professoren weitgehend nach demselben Muster argumentieren. Es werden beispielsweise Forderungen aufgestellt wie: Billiger Talente rekrutieren dank den Social Medias!. Das hört sich an wie der Ruf nach e-learning in den 90-er Jahren oder die Einführung von MbO-Formularen noch etwas früher. Das Muster: HR soll die Neuen Medien in die bestehenden Prozesse einbauen. Einmal mehr wird ein reaktives Verhalten gezeigt, ohne das übliche Selbstverständnis der HR-Verantwortlichen und den Beitrag an die Unternehmensführung kritisch zu hinterfragen. Wer glaubt, dass er nur einige technische Retuschen anzubringen hat, wird sich sehr schnell die Augen reiben. Wer in Zukunft erfolgreich sein will, muss lernen umzudenken. Warum? Die Neuen Medien folgen Gesetzmässigkeiten, welche sich radikal von den bisherigen unterscheiden. Welche Gesetzmässigkeiten sind das? Die Gesetzmässigkeiten der Neuen Medien Die erste Gesetzmässigkeit lautet: Die Themen werden von den Benutzern/Kunden gesetzt und die Themensetzung entzieht sich weitgehend der Steuerung durch Unternehmen. Das Mitmach-Web (2.0) ermöglicht es einer immer grösseren Anzahl Menschen, immer schneller Informationen zu beziehen und Informationen zu teilen. Die Individuen bestimmen weitgehend selber, welche Informationen für sie wichtig sind. Auch Einzelpersonen sind in der Lage Themen zu setzen! Für Unternehmen bedeutet dies, dass es immer schwieriger wird Informationen zu steuern. Organisationen private und öffentliche - müssen sich damit auseinandersetzen, dass die Öffentlichkeit und die Kunden bestimmen, welche Themen relevant sind. Eindrücklich zeigt sich diese Entwicklung an den Ereignissen rund um Wikileaks nicht einmal mehr Staaten haben den Lead in der Kommunikation. So bedeutet dies, dass durch die Möglichkeit Informationen in wenigen Stunden um den Erdball zu senden, auch die Gefahr zunimmt, dass Emotionen aufgebaut werden, welche sich nicht immer nur positiv auswirken. Seite 1

2 Die zweite Gesetzmässigkeit verstärkt die erste zusätzlich. Die Neuen Medien, insbesondere die sozialen Netzwerke, erlauben es dem Individuum zeit- und ortsunabhängig Wertungen abzugeben. Die Gesellschaft ist immer mehr bereit und in der Lage, schnell - meist aufgrund von unvollständigen Informationen - Produkte, Unternehmen etc. zu bewerten. Der Trend zum schnellen Klick gefällt mir oder gefällt nicht weitet sich zu einer gesellschaftlichen Realität aus. Das Bewerten kann auch dazu führen, dass Informationen einen Stellenwert erhalten, die bei einer sorgfältigen Analyse weniger hoch gewichtet werden würden. Die Logik der schnellen dezentralen Themensetzung und die Möglichkeit alles und jedes zu werten, ist häufig auch noch mit einem zusätzlichen Phänomen verbunden: Die Eigendarstellung das Casting wird durch die sozialen Netzwerke ermöglicht. Es ist heute unabhängig von Standort, gesellschaftlicher Positionierung, Bildung etc. möglich, Ideen auf den Prüfstand der Netze zu bringen. Die Bewertung erfolgt innerhalb von sozial vernetzten Gruppen und breitet sich rasend schnell im Netz aus. Die Themenführerschaft folgt basisdemokratischen Regeln und entzieht sich damit häufig der Kontrolle; die Urheberschaft ist nur schwer zu ermitteln. Dieses Verhalten kann auch durch Datenschutzvorschriften nur beschränkt geregelt werden. Die dritte Gesetzmässigkeit des Web 2.0 Zeitalters: Die Regeln der Netzwerke funktionieren und zwar rund um den Globus. Die Theorien über Netzwerke in diversen Wissenschaftszweigen untersucht - werden vor dem Hintergrund der technischen Möglichkeiten in neue Dimensionen katapultiert. Informationen, die einmal in ein soziales Netzwerk eingespeist werden, sind in kürzester Zeit von Freunden, über Freunde der Freunde usw. weiter verbreitet. Die technische Vernetzung führt dazu, dass Informationen von einem Medium auf ein anderes übertragen werden können. Eine Information in einer Tageszeitung kann durch die Funktion teilen problemlos in diverse soziale Netzwerke und Suchmaschinen übertragen und gleichzeitig kommentiert werden. Auch der umgekehrte Weg ist möglich, eine Twitter Meldung kann in Tageszeitungen genau so auftauchen, wie etwa in Medienmitteilungen von Unternehmen. Diese Informationen, Meinungen und Kommentare können kaum mehr aus dem Netz gelöscht werden. Sie sind global zugänglich. In diesem Zusammenhang sollte die Kommunikationstheorie aus einer neuen Perspektive betrachtet werden. Das Sender-Empfänger- Modell 1 hat zwar immer noch seine Gültigkeit, aber die Folgerungen daraus müssen vor dem Hintergrund der Gesetzmässigkeiten der Neuen Medien, überprüft werden. Die Empfänger interpretieren die gesendete Botschaft, die Interpretation wird automatisch oder gezielt an weitere Individuen weitergeleitet, welche ihrerseits kommentieren und ihre Einschätzung mit Freunden teilen. Die Feedbackschlaufe zurück zum Sender wird dabei beinahe unmöglich. Dadurch wird auch die Deutung der Botschaften auf der Sachebene und der Beziehungsebene neuen Gesetzmässigkeiten unterworfen 2. Die beiden Ebenen der Kommunikation werden 1 Shannon, C. E. und Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press. 2 Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, Don D. (2000). Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Huber. Seite 2

3 zwar nicht ausser Kraft gesetzt, die Vielzahl von Empfängern verunmöglicht jedoch eine Diskussion über den Inhalt der Botschaft mit dem Sender weitgehend. Dadurch können Verzerrungen auf der Sach- und Beziehungsebene - schnell und ungehindert in den sozialen Netzwerken verbreitet werden. Und das Netz vergisst nicht! Die bisherigen Ausführungen zeigen deutlich, dass die Gesetzmässigkeiten der Neuen Medien unsere Welt stärker verändert haben und verändern werden, als wir gemeinhin annehmen. Der Gründer der Ideenplattform Atizo, Christian Hirsig, fasst den Trend wie folgt zusammen: Die neuen Megatrends Teilen und Mitmachen, das Kooperative generell, sind ein systemischer Bestandteil von Social Media 3 HR-Marketing und seine Teilaufgaben Was bedeutet dies für das HR? Damit diese Frage beantwortet werden kann, brauchen wir ein Gedankengerüst, welches die logische Herleitung ermöglicht. Ich stütze mich dabei auf die drei Handlungsfelder des HR-Managements nach Meyer-Ferreira 4 : 1) HR-Marketing 2) Competence Management 3) Performance Management Der Schwerpunkt der Analyse liegt dabei auf dem HR-Marketing. Die weiteren Handlungsfelder werden nur soweit behandelt, wie sie für das Verständnis des HR-Marketings von Bedeutung sind. Was verstehen wir unter HR-Marketing? Kurz zusammengefasst geht es um die Beziehung zum Arbeitsmarkt: HR ist verantwortlich für die Beziehung zum Arbeitsmarkt, um die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass das notwendige Humankapital beschafft und gehalten werden kann. Das Humankapital ist für die Unternehmen Fremdkapital, dass heisst, es gehört den Mitarbeitenden. Daraus lässt sich folgern, dass die Unternehmen vorteilhafte Investitionsbedingungen anbieten müssen, damit die Humankapitalbesitzer bereit sind, ihre Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen. Der Arbeitsmarkt muss demnach nach denselben Regeln wie der Absatzmarkt behandelt werden. Das HR kann und muss vom Marketing lernen. Diese Erkenntnis ist für viele HR-Manager bereits mit einem gewissen Umdenken verbunden. Zusätzlich müssen sie sich noch mit den Gesetzmässigkeiten von Web 2.0 befassen, um den Arbeitsmarkt erfolgreich bearbeiten zu können. Das HR-Marketing-Modell von Meyer- Ferreira lässt sich in die folgenden Teilaufgaben gliedern: - Quantitative und qualitative Personalplanung mit dem Ziel die Unternehmensstrategie umzusetzen. 3 NZZ am Sonntag. Silicon Valley am Bärengraben , S Meyer-Ferreira, P. (2010). Human Capital strategisch einsetzen. Köln: Luchterhand. Seite 3

4 - Aufbauend auf der Personalplanung müssen der Arbeitsmarkt erforscht werden und die Zielmärkte definiert werden. - Das Unternehmen muss sein Angebot an die Zielmärkte unter Beachtung der Bedürfnisse der Kunden festlegen. Dabei ist der Employer Brand eine wichtige Einflussgrösse. - Anschliessend bestimmt das Unternehmen die Absatzwege! Es muss festgehalten werden, über welche Kanäle die Zielgruppen erreicht werden können und wie der Prozess der Rekrutierung/Selektion erfolgen soll. - Ein ganzheitliches HR-Marketing legt anschliessend grossen Wert auf das Employee Relationship Management (ERM) die Kundenbindung analog dem Customer Relationship Management (CRM) auf dem Absatzmarkt. 5 Alle Teilaufgaben des HR-Marketing werden von Web 2.0 beeinflusst. Ich werde mich an dieser Stelle auf die Auswirkungen auf den Employer Brand und die Rekrutierung konzentrieren. Das Employer Branding ist die Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber im Arbeitsmarkt. Die Positionierung als Arbeitgebermarke kann jedoch nicht unabhängig vom Corporate Brand entwickelt werden. Die Arbeitgebermarke ist demnach über folgende Faktoren zu beeinflussen: - über die Produkte/Dienstleistungen, die Grösse und die Branche der Unternehmung - durch das Angebot des Unternehmens an den Arbeitsmarkt, wie beispielsweise die Unternehmenskultur, die Stellenprofile, die Entwicklungsmöglichkeiten und natürlich durch seine Lohn- und Gehaltspolitik. Employer Branding und Web 2.0 Welchen Einfluss hat die Logik von Web 2.0 auf das Employer Branding? Die erste Logik von Web 2.0 heisst die Themen werden von den Kunden gesetzt. Die sozialen Netzwerke ermöglichen es Urteile über Produkte/Dienstleistungen abzugeben und sich zum Unternehmen ganz allgemein zu äussern. Kunden können auch neue Themen, unabhängig von den Kommunikationsabteilungen der Unternehmen, setzen und beinahe uneingeschränkt mit anderen Nutzern teilen. Unternehmen haben immer weniger Einfluss über das, was Communities über sie kommunizieren und welche Themen gesetzt werden (Wikileaks-Effekt). Die zweite Logik besagt, dass auch gewertet werden kann. Damit setzen Kunden nicht nur Themen, sondern sie legen auch die Bedeutung fest, mit einem simplen Klick auf gefällt mir oder gefällt mir nicht. Drittens werden diese Wertungen in den Netzwerken verbreitet und zwar so schnell, dass Unternehmen häufig nicht adäquat reagieren können. Es besteht natürlich auch die Möglichkeit, dass sich Gruppen zusammenschliessen und mit einer gemeinsamen Strategie Themen bestimmen oder ganze Branchen positiv oder negativ bewerten. 5 Meyer-Ferreira, P. (2010). Human Capital strategisch einsetzen. Köln: Luchterhand. Seite 4

5 Die Kraft konzentrierter Aktionen in den sozialen Netzwerken ist nicht zu unterschätzen (Guttenberg-Effekt). Dies führt uns zur Frage, ob diese Gesetzmässigkeiten auch auf dem Arbeitsmarkt Gültigkeit haben. Der Arbeitsmarkt unterliegt teilweise einer anderen Logik, es gibt aber auch vergleichbare Tendenzen. Der Unterschied zum Absatzmarkt besteht darin, dass immer noch deutlich mehr Menschen Arbeit suchen, als Unternehmen Humankapital nachfragen. Mitarbeitende verhalten sich also nicht wie Kunden auf dem Absatzmarkt, sie brauchen einen Arbeitspatz und müssen sich oftmals auch mit suboptimalen Angeboten der Unternehmen zufrieden geben. Daraus kann gefolgert werden, dass die erste Logik von Web 2.0 nicht ohne weiteres auf den Arbeitsmarkt übertragen werden kann. Dennoch orientieren sich potenzielle und aktuelle Mitarbeiter immer stärker am Image. Mitarbeitende legen Wert auf ein gutes Image einer Branche/Unternehmung, auch wenn sie nicht immer die Möglichkeit haben sich völlig autonom für einen Arbeitgeber zu entscheiden. Anderseits werden die Mitarbeitenden als Botschafter des Corporate Brand immer wichtiger. Das Verhalten der Mitarbeitenden Brand Behaviour prägt das Image und den Employer Brand stark, insbesondere dann, wenn Mitarbeitende in den sozialen Netzwerken über ihr Engagement in einem Unternehmen oder über ihre tägliche Arbeit berichten. Die Mitarbeitenden können auf dem Arbeitsmarkt als Ambassadoren eine wichtige Rolle spielen. Der Aufbau eines wirkungsvollen Beziehungsmanagements zu den bestehenden Mitarbeitenden oder Talents ersetzt immer mehr den abgedroschenen war for talents und trägt wesentlich mehr zur Wertschöpfung bei. Zufriedene Mitarbeitende müssen kaum extrinsisch motiviert werden, um als glaubwürdige Botschafter auf dem Arbeitsmarkt aufzutreten. Hier liegt eine grosse Chance für das HR. Die bisherigen Ausführungen zum Arbeitsmarkt gelten aber für die hochqualifizierten Kunden der Generation Y nur eingeschränkt. Diese Kundengruppen sind immer besser informiert, stark vernetzt, bestimmen autonom und setzen die Agenden in den Netzwerken. Sie orientieren sich stark an Arbeitsinhalten, Entwicklungsmöglichkeiten und immer mehr auch am Image der Branche. Die Generation Y kommuniziert in den sozialen Netzwerken, sie orientiert sich über Unternehmen direkt oder indirekt und sie fällt die Entscheidung für einen Arbeitgeber erst nach eingehender Information. Dabei kann sie immer stärker auch Informationen darüber abrufen, ob das, was Organisationen auf Webpages und Hochglanzbroschüren versprechen, auch den Tatsachen entspricht. Es sind nämlich nicht nur die potenziellen Talents, welche sich auf den Plattformen austauschen, sondern auch die bereits in einer Organisation eingebunden. An diesem Punkt zeigt sich, wie wichtig es ist, die abgegebenen Versprechen einzuhalten und über eine entsprechende Unternehmenskultur die Beziehungen zu Mitarbeitenden langfristig aufzubauen. Unternehmen können davon profitieren, wenn positive Erfahrungen kommuniziert werden. Die Kommunikation über soziale Netzwerke ist dabei sehr effizient und findet eine hohe Beachtung bei den potenziellen Kunden. Seite 5

6 Fazit: HR ist gut beraten, nicht einfach seine bisherigen Aktivitäten um ein e-recruiting etc. zu erweitern. Viel entscheidender ist das Produkt, welches ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt anbieten kann. Es braucht eine Auseinandersetzung mit dem Markt und eine Umkehr des Denkens. Die Kunden in stark umworbenen Arbeitsmarktsegmenten - bestimmen mit. Deshalb muss HR in einen permanenten Dialog mit den Kunden treten. HR muss in der Lage sein soziale Netzwerke zu verstehen und die Regeln zu akzeptieren. Der HR-Profi der Zukunft ist in diesem Handlungsfeld ein Marketingspezialist, der sich der veränderten Logik des Marketings bewusst ist und seine Instrumente anpasst. Dazu ein interessantes Zitat aus dem Social Media Marketing: Comparing traditional marketing to social media marketing is aking to comparing golf to rugby. Golf involves little or no contact (unless you get whacked with a golf ball). Rugby, on the other hand, involves full contact with opponents who can smash your face into grass. Think of social media marketing as a game of rugby 6 Rekrutierung und Web 2.0 Und wie beeinflusst das Web 2.0 den Rekrutierungsprozess, als zweite Teilaufgabe im HR- Marketing? Es braucht gezielte Rekrutierungsstrategien, ausgerichtet auf die zu bearbeitenden Arbeitsmarktsegmente. Die Recruiter müssen die Märkte und die Zielgruppe sehr genau kennen. Erst nachdem diese Analyse durchgeführt wurde, kann darüber entschieden werden, auf welchen Kanälen wir mit den Kunden kommunizieren. Das Mitmach-Web unterstützt die Aktivitäten nur dann, wenn dadurch gezielt in einen Dialog mit Kundengruppen getreten werden kann, welche über diese Kanäle auch erreicht werden. Der Recruiter muss sich dabei der Logik der Neuen Medien bewusst sein und diese gezielt einsetzen. Er kann eigene Communities gründen, Mitglied einer Gruppe werden oder Fachkräfte im Unternehmen dazu bringen ihre Netzwerke aufzubauen. Dies braucht Zeit und eine hohe Affinität im Umgang mit sozialen Netzwerken. Ausserdem müssen die Aktivitäten mit der gesamtunternehmerischen Social Marketing Strategie vernetzt werden. Der Auftritt muss einheitlich sein und die Synergien müssen genutzt werden. Es handelt also keineswegs nur um eine rein technische Übertragung der heutigen Rekrutierungsprozesse auf soziale Netzwerke. Es braucht ein Umkehr des Denkprozesses weg vom Stellenverkauf hin zum Verständnis der Bedürfnisse potenzieller Zielguppen. Die Fragen lauten: Was wollen die Kunden? Was bewegt die Kunden? Wo kommunizieren die Kunden und was heisst das für mich als Recruiter? Es ist selbstsprechend, dass nicht alle Arbeitsmarktsegmente mit e-recruiting bearbeitet werden können und sollen. 6 Evans, L. (2010). Social Media Marketing. Indianapolis: Que Publishing. Free online edition Seite 6

7 An dieser Stellen muss die Frage aufgeworfen werden, ob diese Erkenntnisse für alle Unternehmen gelten. Den grössten Einfluss haben die sozialen Netzwerke auf Grossunternehmen. Die vielen KMU oder auch Non-Profit Organisationen sind gleichermassen betroffen. Sie müssen sich sicherlich auch damit befassen, sie sind jedoch gut beraten nicht in eine operative Hektik zu verfallen und alle sozialen Medien einzusetzen, nur um auch dabei zu sein. Für die Grossunternehmen, die global stark vernetzt sind, wird aber ein Umdenken notwendig sein. Sie müssen die Chancen der Neuen Medien nutzen. Dies bedeutet eine Revolution der Denkund Handlungsmuster. Transfer ins Unternehmen Wie können Unternehmen die Logik von Web 2.0 nutzen? 1. Es braucht eine klare Strategie, welche Arbeitsmarktsegmente mit sozialen Netzwerken zu bearbeiten sind. Es genügt nicht, ein Profil auf bspw. XING einzurichten und Stellen darüber auszuschreiben. Das ist noch keine Innovation. 2. Der Employer Brand kann nur im Zusammenhang mit einem Corporate Brand Wirkung erzielen und umgekehrt. Die HR Marketing Aktivitäten sind zwingend mit dem Marketing für Produkte und Dienstleistungen zu verbinden. Eine Fanpage für Produkte oder für ein Unternehmen kann dabei genauso nützlich sein, wie eine losgelöste HR Lösung. 3. Die Mitarbeitenden als Ambassadoren einsetzen und bewusst Netzwerke bearbeiten und pflegen lassen. Die Regeln von Web 2.0 auch intern leben und bewusst Regeln abbauen. 4. Eigene Profile in den sozialen Netzwerken einrichten. Themen setzen und verbreiten. Besonders geeignet sind Produkte/Dienstleistungen, welche als Profile eingerichtet werden können. 5. Unternehmensbewertungsplattformen, wie etwa Kununu nutzen, um die eigene Firma proaktiv zu positionieren. 6. Informationen, Wissen zur Verfügung stellen. Gut aufgebaute Profile oder Corporate Homepages mit interaktiven Funktionalitäten anreichern. Beispielsweise ein Wissensquiz (KPMG). 7. Fachkräfte über eigene Profile bewusst in die Rekrutierung einbinden. Damit erschliessen sich neue Netzwerk und es wirkt glaubwürdiger als übertriebene Aktivitäten von HR- Profis, besonders dann, wenn die Aktivität nur der eigenen Profilierung dient. 8. Unternehmen, die sich auf sozialen Netzwerken bewegen, müssen konsequenterweise diese auch für die Mitarbeitenden öffnen. Seite 7

8 9. Im Zusammenhang mit dem Employee Relationsship Management wird das informelle Lernen immer wichtiger werden (Handlungsfeld Competence Management). Informelles Lernen bedeutet, dass sich Mitarbeiter aufgrund von Massnahmen entwickeln, die institutionell nicht verankert sind und somit ausserhalb des Wirkungsbereichs einer formalen Personalentwicklung (PE) angesiedelt sind. Informelles Lernen ist jedoch nur möglich, wenn dem Individuum das notwendige Vertrauen entgegengebracht wird. Dazu müssen Regeln abgebaut werden und hierarchische Machtpositionen aufgegeben werden. Dies entspricht der Logik von Web 2.0 und wirkt sich positiv auf den Employer Brand aus. 10. Klassische Themen auf der PE-Agenda, wie etwa Talent Management müssen neu gedacht werden. Selber kann ich meine Ideen kaum umsetzen, lieber verschenke ich sie bevor sie verpuffen Zitat aus dem Artikel NZZ am Sonntag (siehe 2 NZZ am Sonntag, 27 Februar 2011, Silicon Valley am Bärengraben, Seite 43. Es genügt nicht mehr als Talent bezeichnet zu werden und in einem Pool auf Warteposition gestellt zu werden. Die Mitarbeitenden bestimmen autonom und selbständig wie sie ihre Talente nutzen wollen, innerhalb oder ausserhalb der Organisation. Sie werden zu Mikrounternehmern, welche die besten Marktchancen suchen. Hier zeigt sich der Einfluss des Handlungsfeldes Competence Management auf das HR Marketing deutlich. Eine weitere wichtige Aufgabe der HR Verantwortlichen wird es sein, alle diese Massnahmen zu vernetzen. Seite 8

9 Zusammenfassend kann zur einleitenden These wie folgt Stellung genommen werden: Die sozialen Netzwerke beeinflussen die Arbeit von HR-Managern von Grossunternehmen stark. Das bedeutet für HR, entweder ein Teil der Revolution zu sein oder von der Revolution ohne Vorbereitung in ein neues Zeitalter transformiert zu werden. Die Gesetzmässigkeiten von Web 2.0 gelten auch für KMU. Sie werden jedoch stärker bestehende Prozesse durch gezielte Aktivitäten auf sozialen Netzwerken ergänzen. Eine gründliche Analyse und eine klare Strategie ist auch hier eine Voraussetzung für den Erfolg. An dieser Stelle ist anzumerken, dass kleinere und mittlere Unternehmen in der Vergangenheit auch nicht jedem Trend gefolgt sind und die HR-Verantwortlichen weniger stark ihre Leistungen ins Schaufenster stellen müssen. Die These kann somit im folgenden Punkt bestätigt werden: Der Umgang mit Web 2.0 ist mehr als eine technische Anreicherung bestehender Prozesse oder die Übertragung von Papierinstrumenten ins Internet. Es braucht ein Umdenken der HR-Verantwortlichen! Autor: Kuno Ledergerber, Zentrum für Human Capital Management ZHAW School of Management and Law, Winterthur Vortrag an der Personal Swiss 2011, Zürich. Seite 9

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