Lara Gut Die momentan erfolgreichste Skirennfahrerin der Schweiz ist auch eine gefragte Markenbotschafterin. Seite 64

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1 31. Oktober 2013 Lara Gut Die momentan erfolgreichste Skirennfahrerin der Schweiz ist auch eine gefragte Markenbotschafterin. Seite 64 Special Marketing INHALT Mobility gewinnt GfM- Marketingpreis 2013 Die Schweizer Carsharing-Pionierin erhält dieses Jahr den Award der Gesellschaft für Marketing (GfM). Die Mobility Genossenschaft verbinde Innovation und Nachhaltigkeit vorbildlich mit der marktorientierten Unternehmensführung. Seite 61 Wie man in turbulenten Zeiten bestehen kann Der deutsch-schweizerische Medienfuturist und Strategieberater Gerd Leonhard formuliert fünf Thesen zur Zukunft des Marketings. Und Ulrich H. Moser, Präsident der GfM, erklärt im Interview, was Schweizer Firmen heute machen müssen, um morgen erfolgreich zu sein. Seite 62/63 Ambition und Realität der Markenführung Prophet und die GfM haben 32 hiesige Konzerne zu ihrer Markenführung befragt. Dabei fallen zwei Diskrepanzen auf: Zwischen Theorie und Praxis zeigt sich eine deutliche so nicht zu erwartende Lücke. Und die besten Unternehmen wählen einen gänzlich anderen Zugang als ihre schwächeren Mitbewerber. Seite 65 Interhome definiert den Marketingmix täglich Der Ferienimmobilien-Spezialist der Migros-Reisetochter Hotelplan vollzieht einen radikalen Kurswechsel. Die 17 lokalen Marketingteams weltweit werden durch ein einziges ersetzt, das von der Schweiz aus alle Aktivitäten steuert und so mit weniger Mitteln mehr erreicht. Seite 67 St. Galler Pionier des Dialogmarketings Vor 35 Jahren legte Unternehmer Peter Stössel mit einer Occasions-Kuvertiermaschine den Grundstein für die MS Mail Service. Heute beschäftigt seine Firmengruppe über 2000 Mitarbeitende, ebenso dazu gehören die erworbene rbc Solutions und die gegründete Quickmail. Seite 74 VERANTWORTLICH FÜR DIESEN SPECIAL: NORMAN C. BANDI Dritte Dimension: Christiane Fimpel und Phil Binkert von 3D-Model.ch zeigen, was man heute mit 3D-Druckern alles machen kann nicht nur Trophäen und Schmuck. FOTO-PORTFOLIO Die Bilder der Beilage zeigen die nächste industrielle Revolution den dreidimensionalen Druck. Das Startup 3D-Model.ch aus Zürich nutzt die Technologie in sämtlichen Variationen täglich, etwa um für die Medizin Knochen zu reproduzieren. Fotos: Peter Frommenwiler Im Schatten des Landes Konzerne Die Schweiz gilt als Weltmeisterin der Innovation und Wettbewerbsfähigkeit. Aufgeschlüsselt nach Investitionen für Forschung und Entwicklung hiesiger Unternehmen lässt sich dies nicht erhärten. NORMAN C. BANDI In den weltweiten Ranglisten zu Innovation und Wettbewerbsfähigkeit belegt die Schweiz regelmässig einen der vordersten Plätze. Vielfach steht sie sogar zuoberst auf dem Podest. Ein Indiz dafür, dass die hiesigen Unternehmen ihren Teil zum erfolgreichen Abschneiden des Landes beitragen müssten. Doch anhand der am 22. Oktober 2013 zum neunten Mal erschienenen Studie «Global Innovation 1000» der internationalen Strategieberatung Booz & Company lässt sich dies nicht erhärten. Die 30 erfassten Konzerne mit Sitz in der Schweiz investierten dieses Jahr zwar rund 31 Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung (F&E), was aber nur 4,9 Prozent der gesamten F&E- Aufwendungen der besten 1000 Unternehmen ausmacht mit 638 Milliarden Dollar (plus 5,8 Prozent) erreicht dieser Wert ein neues Rekordhoch. Immerhin: 18 der 30 hiesigen Konzerne erhöhten gemäss Booz ihre F&E- Leistung gegenüber dem Vorjahr. Dabei weisen die Schweizer Unternehmen mit 8 Prozent eine hohe Forschungsintensität aus. Der weltweite Durchschnitt für das Verhältnis von F&E-Ausgaben zu Gesamtumsatz liegt bei 3,6 Prozent. Hingegen: Über 60 Prozent der F&E- Investitionen der hiesigen Konzerne entfallen auf die beiden Basler Pharmagiganten Roche und Novartis in ihrer Sparte sind sie führend. Roche erhöhte die F&E-Aufwendungen um 8,1 Prozent auf 10,2 Milliarden Dollar und liegt damit wie im Vorjahr auf dem dritten Platz der weltweiten Rangliste. Bei Novartis ging die F&E-Leistung um 2,1 Prozent auf 9,3 Milliarden Dollar zurück, womit das Unternehmen von der zweiten Stelle auf die siebte Position abrutscht. Die weiteren Konzerne mit Schweizer Sitz in den Top 100 sind der Halbleiterproduzent STMicroelectronics in Genf (58), der Nahrungsmittelmulti Nestlé in Vevey (84) sowie der Energieund Automationstechnikspezialist ABB in Baden (96). Knapp nicht unter den besten hundert ist das Agrarmittelunternehmen Syngenta (113) in Basel. Die besten Konzerne im globalen Vergleich von Booz sind andere. Mit einem F&E-Volumen von 11,4 Milliarden Dollar ist Volkswagen (Deutschland) neuer Spitzenreiter, gefolgt von Samsung (Südkorea) mit einem F&E- Volumen von 10,4 Milliarden Dollar. Als innovativstes Unternehmen gilt weiterhin Apple (USA) vor Google (USA), während es Samsung auch in dieser Wertung erstmals in die Top 3 schafft. Indes im «Global Innovation Index», den die gleiche Strategieberatung am 1. Juli 2013 publizierte, schwang unser Land zum dritten Mal in Folge obenaus. global-innovation-1000

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3 HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Marketing 61 Rennwagen: Sieht aus wie Lego, ist aber aus einem Guss das 10 Zentimeter lange Modell eines Formel-1-Boliden aus Plastik, von einem industriellen 3D-Drucker in Farbe gefertigt. Teilen als Geschäft GfM-Marketingpreis 2013 Alle Welt spricht heute von Shareconomy. Mobility macht das schon seit Jahren und wird dafür nun von der Gesellschaft für Marketing ausgezeichnet. SUSANNE WAGNER Mobility hat etwas geschafft, was vor 30 Jahren kaum jemand für möglich hielt: Mehr als Schweizer verzichten darauf, für Autofahrten ausschliesslich den eigenen Privatwagen zu benutzen. Stattdessen teilen sie den fahrbaren Untersatz mit Gleichgesinnten. Das Auto weniger als Statussymbol zu betrachten, sondern einfach als pragmatische Möglichkeit von A nach B zu kommen mit dieser Vision schlossen sich Ende 1980er-Jahren ein paar Köpfe in Stans NW zusammen und gründeten eine der Vorläufer-Genossenschaften, Share- Com. Zehn Jahre später fusionierten sie mit der zeitgleich in Zürich gegründeten ATG Auto Teilet Genossenschaft und die Mobility Genossenschaft entstand. Damit nahmen sie ein Phänomen vorweg, das heute als Megatrend in Gesellschaft und Wirtschaft gilt: Shareconomy, sprich Teilen als Lebensphilosophie, bei der Nachhaltigkeit mit Komfort verknüpft wird. Im Gegensatz zu herkömmlichen Autovermietungen erlaubt es das Carsharing, ein Fahrzeug nur stundenweise zu mieten. Der Grundgedanke bleibt: Die Kunden nutzen den Wagen, kümmern sich aber nicht um Reparaturen, Service, Unterhalt, Steuern oder Versicherungen. Was klein begann, entwickelte sich zu einem Vorzeigeunternehmen. Auffallend hoch ist heute die E-Business-Quote von über 93 Prozent. Bereits 1999 ermöglichte Mobility Reservationen per Internet in einer Zeit, als das tägliche Leben noch längst nicht derart online durchdrungen war wie heute. Der einfache Zugriff für die Kunden, unter anderem dank der Anwendung der neusten IT-Lösungen, gehört bei Mobility zu den Grundpfeilern des Marketings und des Unternehmens. Gegen Konkurrenz gewappnet Eine wichtige Voraussetzung für die Erfolgsgeschichte ist aber auch das gute Netz des öffentlichen Verkehrs (ÖV). «Mobility bedeutet Anschlussmobilität. Das gut ausgebaute ÖV-Netz in der Schweiz ist ideal, um kombinierte Mobilität zu leben», sagt Geschäftsführerin Viviana Buchmann. Organisationen wie SBB, Zürcher Verkehrsverbund und andere regionale Tarifverbünde waren seit Beginn entscheidende Kooperationspartner ebenso im Marketing. Dazu kamen in den letzten Jahren Grossverteiler wie die Migros, was den Nutzern ermöglicht, mit ihren Fahrten zusätzliche Cumulus-Punkte zu sammeln. Damit Carsharing überhaupt funktioniert, ist eine gewisse Anzahl Kunden nötig. Deshalb setzt Mobility auf eine breite Abdeckung und ist in jeder Ortschaft mit Die Coolness von Carsharing noch stärker herausstreichen als neues Ziel. MOBILITY Kunden, 47 Prozent beteiligt, 2650 Fahrzeuge, 100 Prozent nachhaltig Preisträger Mobility ist die Gewinnerin des mit Franken dotierten GfM- Marketingpreises Die Gesellschaft für Marketing (GfM) hat ihn am 29. Oktober zum 29. Mal verliehen. Die Luzerner Genossenschaft folgt auf Freitag (2012), Geberit (2011), Mobiliar (2010), Mammut (2009) und Logitech (2008). Mit ihrem «Jahrespreis der Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung» zeichnet die GfM seit 1984 Persönlichkeiten oder Unternehmen aus, die durch aussergewöhnliche Marketingleistungen aufgefallen sind. Mobility wurde dieses Jahr unter 77 Bewerbungen ausgewählt. Pro Nutzer von Mobility sinkt der CO2- Ausstoss um 298 Kilogramm pro Jahr. Unternehmen Den Kunden der 1997 gegründeten Mobility Genossenschaft stehen zu Beginn 760 Fahrzeuge zur Verfügung. Heute ist Mobility eines von drei am meisten verbreiteten Carsharing-Systemen in Europa und beschäftigt 200 Mitarbeitende. Von den KEYSTONE mehr als Mobility-Kunden sind 47 Prozent Genossenschafter. An 1380 Standorten in 500 schweizerischen Ortschaften stehen 2650 Fahrzeuge bereit. Begründung Manfred Bruhn, Professor für Marketing an der Universität Basel und Präsident des Stiftungsrats der GfM: «Die Innovation ist der zentrale Erfolgstreiber. Mobility hat das Thema Sharing als Megatrend als einer der Ersten in der Wirtschaft erkannt. In der Zwischenzeit gibt es in anderen europäischen Ländern Imitatoren. Auch das Konzept des Carsharing ist innovativ. Dank Selbstbedienung rund um die Uhr ist eine stundengenaue Abrechnung möglich. Mobi lity ist nicht nur in Sozialen Medien präsent, über 5000 Einwohnern präsent. Das Netz ist so dicht angelegt, dass 65 Prozent der schweizerischen Bevölkerung an ihrem Wohnort Zugriff auf einen Mobility-Standort haben. Neu sind die unverwechselbaren roten Fahrzeuge auf Standorten in Siedlungen präsent. Viviana Buchmann sieht dort ein Kundenpotenzial. «Wir sprechen Leute in urbanen Wohnüberbauungen an, die entweder ganz auf das Auto oder auf das Zweitauto verzichten wollen.» Immer häufiger hört sie, dass die Person, die den ganzen Tag ausser Haus arbeitet, den Familienwagen zuhause lässt und den Arbeitsweg mit dem öffentlichen Verkehr kombiniert mit Mobility zurücklegt. Die dynamische Entwicklung der Branche bringt Konkurrenz hervor. Etwa emotion, das Carsharing- Pilotprojekt mit Elektrofahrzeugen der Migros-Tochter M-Way. Oder das Projekt Sharoo, auch von M-Way, das sich noch bis Ende Jahr in der Testphase befindet. Mobility-Chefin Viviana Buchmann meint dazu: «Mitbewerber beleben den Markt. Es ist positiv, wenn sich mehr Leute mit dem Thema auseinandersetzen.» Sie betont, dass sich die Angebote stark unterscheiden. Beim Sharoo- Modell stellen Privatpersonen ihr eigenes Auto zum Teilen zur Verfügung. Mobility hingegen entlastet die Kunden von jeglichem organisatorischem Aufwand des Wagenbesitzes. Firmen und junge Leute im Visier Um für die Anforderungen in der Zukunft gewappnet zu sein, investiert Mobility laufend in die technische Infrastruktur. Ein wichtiges Thema ist die Firmenmobilität, denn der Mix aus Geschäfts- und Privatkunden sorgt für eine optimale Auslastung der Fahrzeuge. Im Rahmen des Angebots Pool-Carsharing rüstet Mobility bereits vorhandene firmeneigene Autos mit der Mobility-Technologie aus, um die Handhabung zu verbessern und die Flotte besser auszulasten. Solche Angebote im Firmenkundenbereich will Viviana Buchmann mit ihrem Team in Zukunft noch besser bekanntmachen. Handlungsbedarf besteht ihrer Ansicht nach auch, wenn es darum geht, «die Coolness von Carsharing noch stärker herauszustreichen». Denn sie ist davon überzeugt, dass das Konzept von Mobility zum heutigen urbanen und modernen Lebensstil passt. Dazu gehört auch eine ausgebaute Flexibilität, die das Pilotprojekt Free Floating in naher Zukunft anstrebt. Mit Free Floating können Kunden Autos per Smartphone orten und ohne vorgängige Reservation nutzen. Damit reagiert Mobility auf die Nachfrage der jungen Kunden nach spontanen Einwegfahrten ohne Angabe einer Endzeit. durch Apps können die Fahrzeuge gebucht werden. Die neuste Innovation, das Free Floating, erlaubt ab 2014 eine noch freiere Nutzung. Der nachhaltige Erfolg von Mobility zeigt sich zudem in der hohen Loyalität 30 Prozent der Kunden haben ihr Privatauto verkauft. Mobility Carsharing war eine der ersten Firmen, die eine glaubwürdige Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt haben. Dank Mobility fahren jährlich Autos weniger und pro Nutzer sinkt der CO2- Ausstoss um 298 Kilogramm pro Jahr. Massgebend waren auch die dominante Marktposition von Mobility unter den drei meistverbreiteten Carsharing-Systemen in Europa und der einfache Kaufund Nutzungsprozess für die Kunden.» «Lancieren Pilotprojekt Free Floating» Wie hat sich das Marketingkonzept von Mobility seit der Lancierung im Jahr 1997 verändert? Viviana Buchmann: Anfangs machten wir unser Produkt vor allem mittels Kooperationen mit unseren Mobilitätspartnern wie den SBB oder den Tarifverbünden bekannt. Erst vor rund sechs Jahren war Mobility in der Lage, eine selbstständige Werbekampagne mit Inseraten, Plakaten und TV-Spots aus eigenen Mitteln auf die Beine zu stellen. Viviana Buchmann Geschäftsführerin, Mobility Genossenschaft, Luzern In letzter Zeit sind wir mehr zu differenzierterer Marktbearbeitung übergegangen. Dazu gehört städtespezifisches und zielgruppenorientiertes Marketing. Mit Mobility hat nun wieder eine Genossenschaft den GfM-Marketingpreis gewonnen. Hat die Rechtsform einen Einfluss auf die Marketingstrategie? Buchmann: Diese Rechtsform ermöglicht es uns, innovativ zu bleiben und eine langfristig angesetzte Strategie mit einer nachhaltigen Entwicklung des Angebots umzusetzen. Als Genossenschaft müssen wir nicht auf den nächsten Quartalsabschluss hinarbeiten oder bei jeder Schwankung das Steuer herumreissen. Carsharing ist eine sehr investitionsintensive Tätigkeit, die sich nur langfristig auszahlt. Welches sind nebst Ihrem Marketing weitere Erfolgsfaktoren von Mobility? Buchmann: Entscheidend ist, dass wir technologisch spitze bleiben und die IT- Lösungen für unsere Angebote laufend ausbauen. Deshalb entwickeln wir auch die Apps für die mobilen Geräte kontinuierlich weiter. Beispielsweise für die Smartphones, mit denen die Kunden bei unserem Pilotprojekt Free Floating, das wir 2014 lancieren wollen, das gewünschte Auto orten können. INTERVIEW: SUSANNE WAGNER

4 62 Marketing HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Fünf Thesen Marketing wird zu Inhalt Die Zukunft ist digital. Das Marketing ist digital. All dies hat gravierende Auswirkungen für die adressierten Konsumenten, für die adressierenden Unternehmen. Die nächsten Jahre bringen Veränderungen, die wir so nicht erwarten und so noch nie gesehen haben. Fünf Thesen dazu, wie die Zukunft des Marketings aussieht. These 1: Bis zum Jahr 2020 wird Unterbrechungswerbung praktisch verschwunden sein. Stattdessen wird Marketing individualisiert, kundenspezifisch und an das angepasst werden, was ich als meine Wünsche oder Opt-ins ausgedrückt habe. Konkret heisst dies, dass Marketing zu Inhalt wird. Dabei werden Daten essenziell sein und wir als User werden mit unseren Daten spielen und einige persönliche Informationen für die Nutzung von Platt formen sowie Dienstleistungen eintauschen. Konsumenten werden Beziehungen zu Brands eingehen, die auf Vertrauen aufgebaut werden. Und wenn eine Firma dieses Vertrauen missbraucht, wird sie untergehen. Bis in sieben Jahren wird die unautorisierte Kundenansprache nutzlos geworden sein. Ich als Konsument entscheide, von wem ich hören möchte. Ich werde Dinge mögen oder nicht. Unternehmen müssen bei mir Punkte gutmachen. These 2: Separate Marketingabteilungen werden verschwinden. In Zukunft wird der Kaufgrund sozial motiviert sein. Wenn ein Produkt grossartig ist und es alle lieben, wird es sich verkaufen. Und Kunden werden aufhören, Produkte von Firmen zu kaufen, die nicht ihren Werten entsprechen, weil sie keinen Grund dafür sehen, denen Geld zu geben. These 3: Ortsbasierte Dienstleistungen werden ungemein wertvoll und nützlich sein, aber nur, wenn eine Art Privatsphären-Bank ins Leben gerufen wird. Eine ermächtigte, neutrale Autorität oder Instanz, die die Sicherheit der Gerd Leonhard Chef, The Futures Agency, Arlesheim BL «Bis zum Jahr 2020 wird unautorisierte Kundenansprache nutzlos geworden sein.» Allgemeinheit gewährleistet. Denn wer wird seine Location bekannt geben, wenn er sich nicht sicher fühlt? These 4: Firmen werden versuchen vorauszusagen, wie die Menschen über ihren Brand denken, um dann in Echtzeit Merkmale zu ändern und die Konversation mit den Kunden neu zu beginnen. Alle Unternehmen der Zukunft werden eine grosse Aufgabe haben. Dafür zu sorgen, dass sich der Verbraucher geschätzt und geschützt fühlt. Zu gewährleisten, was Amazon «customer delight» (Kundenglück) nennt, wird die wichtigste Mission sein. Wenn eine Firma dies vermasselt, wird sie von allen verlassen werden. These 5: Unternehmen können so viele Informationen sammeln, wie sie wollen, aber Daten allein werden nie genug sein, denn man wird die Kunden nach wie vor auf einer emo tionalen Ebene erreichen müssen. Die Quint essenz für Marketeers wird folgender Grundsatz sein: Wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht vermenschlicht wird, wird es oder sie sich nicht verkaufen. Ein Kaufentscheid wird kein intellektueller Prozess mehr sein, bei dem man denkt, etwas könnte nützlich sein er wird nur erfolgen, wenn man sich sagt: «Das will ich wirklich.» Marketing und Werbung müssen in der Zukunft mehr zu Inhalt werden, damit wir überhaupt noch am Empfangen interessiert sind. Fast alle Marken werden zu Sendern und Ver legern (social-local-mobile-video-cloud = SoLoMo+), und sämtliche Telekommunikationskonzerne sowie Internetplattformen müssen unsere Daten und Privatsphären aktiv verteidigen sonst heisst es nur noch «do-notrack» und «unlike» auf den digitalen Kanälen. Gerd Leonhard ist Medienfuturist, Strategieberater und Chef von The Futures Agency in Arlesheim BL. Kleiderhaken: Salopp gesagt im Spaghetti-Verfahren produziert.

5 HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Marketing 63 «In turbulenten Zeiten wesentlicher Treiber» Ulrich H. Moser Der Präsident der Gesellschaft für Marketing (GfM) über bestehende und künftige Herausforderungen. INTERVIEW: NORMAN C. BANDI Das Jahr 2013 stand bei der GfM unter dem Motto «Core Principles of Superior Marketing». Wie gut ist Ihren über 740 Mitgliedern die Rückbesinnung auf die Kernaufgaben geglückt? Ulrich H. Moser: Die GfM-Mitgliederfirmen verfolgen mehrheitlich nachhaltige und auf langfristige Unternehmensziele ausgelegte Marketingstrategien. Zudem stellen wir immer wieder mit Freude fest, dass sie sich nicht von kleinen Modeerscheinungen verführen lassen. Unsere DER MENSCH Name: Ulrich H. Moser Funktion: Präsident der GfM (seit 2007); Profi-Verwaltungsrat, etwa bei Alfred Müller, Hug und Rivella Alter: 57 Wohnort: Zug Ausbildung: Ökonom HWV (FH), AMP Harvard Business School Die Organisation Die 1941 gegründete Gesellschaft für Marketing (GfM) ist in der Schweiz die Plattform für marktorientierte Unternehmensführung. Ihr gehören über 740 Firmen aller Branchen und öffentlich-rechtliche, marktwirtschaftlich ausgerichtete Institutionen als Mitglieder an. Mitglieder konzentrieren sich auf wenige, aber wichtige Dinge im Marketing. Für Unternehmen, die den propagierten Appell noch nicht verinnerlicht haben: Wie lauten die «Core Principles of Supe rior Marketing» und wofür stehen sie? Moser: Unser Vorstandsmitglied Stefan Michel, Marketingprofessor am IMD in Lausanne, hat an der diesjährigen GfM Marketing-Trend-Tagung die 3C lanciert. Sie stehen für: Co-Create Value Mehrwert mit dem Kunden schaffen, Communicate Value den Mehrwert kommunizieren, Capture Value eine Preisprämie für den Mehrwert erwirtschaften. Früher hiess der Grundsatz 4P: Product, Price, Promotion, Place. Lösen die neuen 3C nun den alten Marketingmix ab? Moser: Nein. Die 3C sind eine logische Weiterentwicklung der 4P. Wer heute im Marketing Erfolg haben will, kommuniziert und interagiert mit seinen mündigen Kunden auf partnerschaftlicher Ebene. Das Jahr 2014 steht bei der GfM unter dem Motto «Successful Marketing in Turbulent Times». Die Zeiten sind immer turbulent. Weshalb rückt das erst jetzt in den Fokus? Moser: In der Wirtschaft muss man akzeptieren, dass turbulente Zeiten eher zur Regel als zur Ausnahme werden. Wer auf ruhige Zeiten hofft, wird wahrscheinlich enttäuscht werden. Erfolgreiche Marketeers haben begriffen, dass Marketing vor allem in turbulenten Zeiten ein wesentlicher Treiber zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges sein muss. Die Krise als Tagesgeschäft. Moser: Turbulente Zeiten sind nicht zwingend immer Krisen. Neue Absatzmärkte Stichwort Schwellenländer bieten Chancen für etablierte Unternehmen. Diese positiven Turbulenzen stellen das Marketing ebenfalls vor grosse Herausforderungen. Firmen neigen dazu, bei wirtschaftlichem Gegenwind auf die Vermarktungsbremse zu treten, weil sie Kosten sparen müssen. Warum sollten sie jetzt ihre Anstrengungen inten sivieren und investieren? Moser: Die Grundanforderungen, das heisst eine gute Qualität zu einem vernünftigen Preis-Leistungs-Verhältnis, werden von den meisten Anbietern abgedeckt. Die Aufgabe des Marketings geht weiter. Kunden wollen nicht nur befriedigt, sondern begeistert werden. Wer diese Herausforderung besser meistert als seine Mitbewerber, wird vor allem in schwierigen Zeiten als Sieger vom Platz gehen. Wie lautet Ihr Patentrezept? Moser: Es gibt keines. Die wirklich wichtigen Trends, die sogenannten Megatrends, beeinflussen aber über längere Zeiträume unser Handeln und damit unseren Erfolg. Wir sehen die Nutzung der neuen Technologien wie Social Media weiterhin als zentralen Trend im Marketing. Sharing oder Shareconomy ist ebenfalls eine sehr spannende Entwicklung im Marketing. Und wie hilft die Gesellschaft für Marketing ihren Mitgliedern diesbezüglich? Moser: Unsere Kernangebote in den Bereichen Forschung, Weiterbildung, Veranstaltungen und Publikationen erfreuen sich nach wie vor grosser Beliebtheit. Die GfM wird als ideale Plattform geschätzt sowohl für den Wissenstransfer als auch für die Pflege des Netzwerks. Captain America: Kleine Statue, die mit dem Gips-3D-Drucker farbig hergestellt ist. NEWS GfM präsentiert Gerd Leonhard Einmal mehr organisiert die Gesellschaft für Marketing (GfM) Anfang Jahr zweimal ihren Brush-up, um Interessierten einen Ausblick auf die Zukunft zu bieten. «Radikaler Wandel working, learning and living in the future», lautet diesmal der Titel des Keynote-Referats von Gerd Leonhard. Der deutsch-schweizerische Doppelbürger ist einer der angesagtesten Medienfuturisten und Strategieberater sowie Chef von The Futures Agency mit Sitz in Arlesheim BL. Die beiden GfM Brush-up zum Jahresauftakt finden jeweils von 12 bis 13 Uhr mit anschliessendem Apéro statt: Donnerstag, 16. Januar 2014, an der Universität Bern; Freitag, 17. Januar 2014, an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). Teilnahmegebühr: 75 Franken für GfM-Mitglieder, 150 Franken für Nicht-GfM-Mitglieder. GfM Marketing- Trend-Tagung Der 24. Jahreskongress der Gesellschaft für Marketing (GfM) steht nächsten Frühling unter dem Motto «Successful Marketing in Turbulent Times». Auf der Bühne erwartet werden unter anderem: Dominique Turpin, Präsident des IMD in Lausanne; Dominique von Matt, Chef der Werbeagentur Jung von Matt/Limmat; Rainer Balensiefer, Managing Director von Accenture Interactive für Deutschland, Österreich und die Schweiz; Magnus Lindkvist, schwedischer Trendspotter und Zukunftsforscher. Die nächste GfM Marketing-Trend-Tagung findet statt am Dienstag, 25. März 2014, von 9 bis 17 Uhr im Kongresshaus Zürich. Teilnahmegebühr 690 Franken für GfM-Mitglieder und 890 Franken für Nicht-GfM-Mitglieder. Im Preis inbegriffen sind Pausenerfrischungen, Mittagessen (inklusive Getränke) sowie Apéro. GfM fördert neuen HWZ-Studiengang Gemeinsam mit der Gesellschaft für Marketing (GfM) hat die Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) ein neues Certificate of Advanced Studies (CAS) zum Thema Brand Leadership ins Leben gerufen. Der Studiengang wird im nächsten März lanciert und setzt den klaren Fokus auf die Interdisziplinarität einer erfolgreichen Markenführung. Brand Leadership übernimmt die strategische Verantwortung für die Marke, definiert, wofür sie steht, und macht diese Inhalte den unterschiedlichen Anspruchsgruppen erlebbar. Der CAS Brand Leadership vermittelt ein Führungsverständnis, bei dem die Marke im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, und bietet Instrumente für wertsteigernde Markenführung im digitalen Zeitalter. Der Studiengang richtet sich an markenaffine Führungskräfte, die ihr strategisches Markenverständnis stärken wollen. Im Rahmen von Gastreferaten, Fallstudien sowie Exkursionen verknüpft der CAS Brand Leadership neueste wissenschaftliche Erkenntnisse mit bewährten Erfolgsregeln aus der Praxis. Für die Studiengangsleitung verantwortlich sind Peter Felser und Max Meister. brandleadership.htm

6 64 Marketing HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Fingerringe: Neue Ideen, Formen, Muster und Varianten lassen sich mit dem industriellen 3D-Drucker ausprobieren wer möchte, kann die Schmuckstücke aus Hartplastik auch tragen. Medaillen jagen, Sponsoren erobern Markenbotschafterin Die junge Tessinerin Lara Gut ist die beste und am besten vermarktete Schweizer Skirennfahrerin der Gegenwart. ROBERT WILDI Wenn Lara Gut (22) etwas nicht passt, dann handelt sie. Überraschend und kurz vor dem Start zur Weltcup- und Olympia-Saison hat die Ikone im Schweizer Damen-Skiteam vor kurzem ihren Trainer gefeuert. Das Verhältnis mit dem italienischen Coach habe sich zuletzt nicht positiv entwickelt, begründete Vater und Manager Pauli Gut die Entlassung in den Medien. Die Trennung habe sich abgezeichnet. Die Tessinerin selbst sagt dazu nicht viel. Nur, dass sie von ihrem Ex-Trainer zu wenig Engagement und Begeisterung gespürt habe. Im Hinblick auf die Olympischen Winter spiele 2014 in Sotschi ist das keine gute Voraussetzung. Tochter und Vater Gut haben deshalb abrupt die Reissleine gezogen. Als Teenager vom Erfolg überfordert Geschwindigkeit zeichnet Lara Gut in erster Linie im Schnee aus. In einem leider eher mässigen Schweizer Damen-Skiteam sorgt sie seit fünf Jahren für die meisten sportlichen Höhepunkte. So gewann sie bei der WM 2013 in Schladming die Silbermedaille im Super-G und damit das einzige Edelmetall für unsere alpine Nation. Schnell ist Lara Gut auch im Kopf und sorgt trotz ihrer Jugend bereits für die Karriere nach dem Spitzensport vor. Diesen Sommer bestand sie ihre Maturaprüfungen, um dann gleich voll in die intensive Vorbereitungsphase einzusteigen für die Saison, die letztes Wochen ende mit ihrem Sieg in Sölden begann. Dem grossen Ziel, an Olympia zu den Gewinnerinnen zu gehören, wird zurzeit alles untergeordnet. Gleichwohl ist Lara Gut von diversen Verpflichtungen abseits der Piste auch in dieser sportlich wichtigen Phase nicht befreit. Keine andere Schweizer Skirennfahrerin ist bei Sponsoring- und Werbepartnern so begehrt. Ihr Erfolg ist ein Grund dafür, ihre attraktive Erscheinung und ihre extrovertierte Wesensart sind Multiplikatoren. Die Liste der Partner wird daher jährlich länger. Ragusa, Audi, Rolex, Andermatt Swiss Alps, Kjus Sportmode und Rossignol sind die gegenwärtigen Haupt sponsoren, für die Lara Gut als Botschafterin wirbt. Selbst die Filmbranche wurde auf die Tessinerin aufmerksam. Im Film «Tutti giù» des italienischen Regisseurs Niccolò Castelli, der 2012 in den Kinos lief, spielt Lara Gut eine junge, charismatische Spitzenskirennfahrerin, die vom plötzlichen Erfolg überrumpelt wird. Eine Rolle, die ihr reales Leben nacherzählt. Mit 17 gewann sie ihr erstes Weltcup-Rennen. «Ich wurde zunächst förmlich überrollt von einer Druckwelle mit Medienterminen, Interviews, Sponsoring- Events und so weiter. Gleichzeitig wurden LARA GUT Dreimal WM-Silber und einmal Kinofilm Skirennfahrerin Lara Gut (22) ist zurzeit die erfolgreichste Schweizer Skirennfahrerin. Die Allrounderin geht in allen vier Disziplinen an den Start und hat ihre Stärken in der Abfahrt und im Super-G. Sie gewann bislang drei WM- Silbermedaillen (Abfahrt, Super-G und Super-Kombination) und 2008 als bis heute jüngste Rennfahrerin (17) ein Weltcup-Rennen erlitt sie bei einem Sturz eine Luxation an der rechten Hüfte und verpasste die Olympischen Winterspiele 2010 in Vancouver. Lara Gut mit ihrer dritten Silbermedaille: Super-G an der WM 2013 in Schladming. Multitalentiert Lara Gut wuchs in Comano TI auf. Ihr Vater stammt aus der Deutschschweiz, ihre Mutter aus der Romandie. Im Fernstudium absolvierte sie parallel zum Spitzensport das Gymnasium und spricht Italienisch, Französisch und Deutsch fliessend sowie Englisch und Spanisch. Neben zahlreichen Sponsoring- und Werbeverträgen hat sie letztes Jahr als Hauptdarstellerin in der Tessiner Produktion «Tutti giù» debütiert. Eine Fortsetzung ihrer Filmkarriere ist zurzeit nicht vorgesehen. ZVG von mir immer noch bessere sportliche Leistungen erwartet», sagt Lara Gut. Als Teenager war sie von diesem Druck phasenweise überfordert. «Inzwischen habe ich gelernt, wie ich mit dem Rummel umgehen muss.» Ihre wichtigste Erkenntnis: «Jedes Engagement neben dem Sport kann für mich nur dann funktionieren, wenn es auch Spass macht. Die klare Hauptrolle muss aber zu jeder Zeit der Skisport einnehmen.» Die Erfahrungen der letzten Jahre helfen Lara Gut heute, bei der Auswahl von Sponsoren sorgsam umzugehen. Es ist ihr wichtig, dass potenzielle Partner nicht nur den kommerziellen Erfolg im Visier haben, sondern genauso am Menschen Lara Gut interessiert sind. «Heute habe ich das Glück, mit lauter solchen Unternehmen zusammenarbeiten zu dürfen», sagt sie. Dadurch falle ihr diese Arbeit einerseits leichter, anderseits mache sie richtig Spass und zwar für beide Seiten. «Das ist die perfekte Voraussetzung, um gemeinsam erfolgreich zu sein.» Kommunizieren über alle Kanäle Ein Erfolg, der sich auf das Portemonnaie auswirkt. Das Thema ist für Lara Gut indes Tabuzone. Weder zu ihren Einkünften als Skirennfahrerin noch zur Dotierung ihrer Sponsoring- und Werbeverträge gibt es eine Auskunft. Einzig im Zusammenhang mit ihrem Filmdebüt in «Tutti giù» ist etwas zu erfahren. «Ich wollte eigentlich keine Gage dafür, erhielt dann aber doch einen minimalen Lohn, den ich für arme Kinder in Afrika gespendet habe.» Ihre attraktive Erscheinung und ihre extrovertierte Wesensart sind Multiplikatoren. Spielt Geld für die Schweizer Olympia- Hoffnung nur eine Nebenrolle? «Sicher nicht eine so wichtige wie meine Ambitionen im Spitzensport», sagt Lara Gut im Wissen, dass das eine ohne das andere nicht möglich ist. Dankbar sei sie daher, von den Sponsoren mit den notwendigen Mitteln unterstützt zu werden, um Spitzensport auf diesem Niveau zu betreiben. Und Lara Gut müsste schwindeln, wenn sie verneinen würde, sich aktiv zu vermarkten. Professionell nutzt sie heute alle modernen Kommunikationskanäle, versorgt die Fans mit Ferienfotos via Facebook oder twittert auch mal einen medienwirksamen Kommentar. «Natürlich bin ich mir bewusst, dass jede Regung und Kleinigkeit via Social Media zu einer Nachricht oder einem ganzen Artikel ausgeschlachtet werden kann.» Hier gelte es für sie, ein gesundes Gleichgewicht zu finden und sich selber stets treu zu bleiben. Die Bewirtschaftung der Sponsoren wird im KMU Gut heute klar strukturiert. Priorität hat die sorgfältige Pflege der bestehenden Partner. Neue Kooperationen werden angestrebt, sofern sie ins Portfolio passen. Dieses Geschäft beherrscht die junge Tessinerin heute. Den Kopf hat sie gleichwohl fast permanent beim Skifahren. In dieser ihrer wichtigsten Welt zählt nicht ein kamerawirksames Lächeln, sondern nur Arbeit, Disziplin, Hundertstel sekunden. Da gibt es keine Kompromisse. Eine Olympia-Medaille in Sotschi kann man sich schliesslich mit noch so lukrativen Sponsoring-Verträgen nicht kaufen.

7 HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Marketing 65 Personal zu selten eingebunden Markenführung Eine Studie von Prophet und GfM zeigt Unterschiede zwischen Anspruch und Wirklichkeit in Schweizer Unternehmen. ACHIM WIRTZ Komplexe und dynamische Märkte stellen Unternehmen vor immer höhere Anforderungen an ihre Markenführung. Wie gut ist sie dafür aufgestellt, was sind ihre grössten Herausforderungen und wo bestehen Defizite? Eine Studie im Sommer dieses Jahres zum Stand der Markenführung im deutschsprachigen Raum liefert Antworten. Befragt wurden vom internationalen Beratungsspezialisten Prophet in Kooperation mit der Gesellschaft für Marketing (GfM) rund 600 Markenverantwortliche und Marketingentscheider. In der Schweiz haben sich 32 Konzerne daran beteiligt, darunter Coop, Credit Suisse, Galenica, Geberit, Holcim, Nestlé, Roche, SBB, Swiss, Swisscom, Swiss Re oder UBS. Die Mehrzahl der hiesigen Mitwirkenden können als Markt- und Reputationsführer eingestuft werden. Drei Grundmuster der Markenführung Die Studie zeigt drei Grundmuster von Markenführung. Jedes vierte Unternehmen ist von der Rolle des Kommunikators geprägt. Markenführung folgt hier einem eher klassischen Markenverständnis kommunikationszentriert, vom Marketing mit wenigen und einfach zu erhebenden Kennzahlen geführt. Die Integratoren repräsentieren ein weiteres Viertel der Unternehmen. Sie nutzen die Marke als Leitplanke für die Entwicklung von Marktleistungen und haben die enorme Bedeutung der Mitarbeiter für den Markenerfolg erkannt. Entsprechend ausgeprägt arbeiten hier Markenführung und Personalmanagement zusammen. ERKENNTNISSE Fast jedes zweite Unternehmen gehört zur Gruppe der Strategen. Sie leiten die Markenstrategie konsequent aus der Unternehmensstrategie ab und definieren langfristige Zielsetzungen und Markenprogramme mit einem umfassenden Stakeholder-Ansatz. In der Schweiz sind viele der befragten Konzerne den Integratoren und Strategen zuzuordnen. Zu den Kommunikatoren gehören sie weniger. Erfolg messen Mitarbeiter aktivieren Die meisten Unternehmen messen den Erfolg der Markenführung mit einzelnen isolierten und traditionellen Kennzahlen, die keine Rückschlüsse auf den Einfluss der Markenführung auf den Unternehmenserfolg zulassen. Im Vordergrund der Erfolgsmessung stehen Bekanntheits-, Image- und Absatzdaten. Investitionen in die Marke werden von Anlässen oder Initiativen der Wettbewerber getrieben. Die Marke wird eher als Kostenfaktor denn als Erfolgsfaktor betrachtet. Die besten Konzerne messen den Markenerfolg mit einer Vielzahl unterschiedlicher auch digitaler Dimensionen und setzen diese in Kennzahlensystemen in Beziehung zu harten Geschäftskennzahlen. Hier kommen auch ROI-Analysen (Return on Investment) zum Einsatz. In einigen wenigen Unternehmen werden integrierte Kennzahlensysteme in Form von Marken-Cockpits oder Brand Balanced Scorecards eingesetzt. Von einer längerfristigen und ganzheitlichen Investitions- beziehungsweise Budgetplanung auf Basis zuverlässiger KPI-Systeme (Key Performance Indicator) sind wir aber auch bei den meisten führenden Unternehmen noch weit entfernt. Wer im Konzern das Sagen hat strategisch und operativ Verantwortlichkeiten bei der Markenführung auf Unternehmensebene (in Prozent) Strategische Markenführung MEHRFACHNENNUNGEN MÖGLICH Verwaltungsrat Geschäftsleitung Corporate-Communications-Abteilung Marketing-Abteilung Brand-Management-Abteilung 0 3 Operative Markenführung Einheitliches Erlebnis über sämtliche Kanäle sicherstellen Aktuelle Herausforderungen für die Markenführung im Unternehmen (in Prozent) Sicherstellung eines einheitlichen Markenerlebnisses über alle Kanäle Interne Aktivierung der Mitarbeiter Klare Differenzierung gegenüber Wettbewerbern Sicherstellung eines klaren internen Verständnisses von Bedeutung & Potenzial der Marke Kontaktaufnahme/Interaktion der Marke mit den Kunden Integration der Digital & Social-Media-Kanäle in die Markenstrategie Balancieren der Erwartungshaltungen unterschiedlicher Stakeholder Gestiegene Kundenanforderungen ans Markenerlebnis Interne Umstrukturierungen aufgrund neuer Technologien Moderne Technologien einbinden und Marke mehr nutzen Künftige Trends mit Einfluss auf die Markenführung im Unternehmen (in Prozent) Einbindung neuartiger Technologien Nutzung der Unternehmensmarke auf der Vermarktungsebene Integration von Social Media Straffung der Markenarchitektur Dehnung bestehender Marken Geschäftsausweitung in neue Kategorien Neue Wettbewerber durch Startups QUELLE: STUDIE «MARKENFÜHRUNG VON KOMMUNIKATOREN, STRATEGEN UND INTEGRIERERN», PROPHET/GFM Diagramme: Früher machte man aus Studien zweidimensionale Grafiken, heute kann man dreidimensionale Modelle ausdrucken. Ein einheitliches und alle Kontaktpunkte abdeckendes Markenerlebnis ist die wichtigste aktuelle Herausforderung der Markenführung. Fast genauso wichtig ist die Aktivierung der Mitarbeiter eingestuft. Sie spielen in jeder Branche eine entscheidende Rolle für das Kundenerlebnis. Diese Einstufung sollte also eigentlich keine Überraschung sein. Nur jedes fünfte Unternehmen bindet die Marke in die Produktentwicklung ein. Nur ein Drittel der Unternehmen integriert die Markenführung in den Vertrieb und nur knapp 40 Prozent in die Entwicklung der Servicequalität. Das erstaunt. Man kann kein ganzheitliches Markenerlebnis aufbauen, wenn die Marke in Produktentwicklung, Vertrieb und Service keine Rolle spielt. Dieser Widerspruch wartet darauf, aufgelöst zu werden. Als wesentliche künftige Herausforderung in der Markenführung wird die Integration neuer Kommunikationstechnologien und -kanäle angesehen, beispielsweise Social Media. Die stärkere Nutzung der Unternehmensmarke in der Vermarktung von Produkten und Services ist ein branchenübergreifender Trend. Entsprechend planen zwei von drei Unternehmen, ihre Markenportfolios zu bereinigen und ihre Markenarchitektur zu straffen. Auch wenn die Aktivierung der Mitarbeiter als Herausforderung erkannt ist, liegen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander. Nur die Hälfte der Unternehmen Schweizer Unternehmen betrachten die Marke eher als Kostenfaktor denn als Erfolgsfaktor. gibt an, dass Mitarbeiter als Zielgruppe in der Markenführung definiert sind. Lediglich jedes zweite Unternehmen sieht in der Mitarbeiteraktivierung eine Voraussetzung für den Aufbau seiner Marke. Nur in jedem zehnten Unternehmen arbeiten Markenführung und Human Resources eng zusammen. In keinem anderen Bereich sind die Markt- und Reputationsführer anderen Unternehmen so weit voraus wie bei der markenbasierten Mitarbeiteraktivierung. Sie wird von ihnen ausnahmslos als eine der drei wichtigsten Herausforderungen definiert und als Grund für zusätzliche Markeninvestitionen eingestuft. Die Marke ist als relevante Orientierungsgrösse für Personalführung und -rekrutierung identifiziert und wird in enger Kooperation mit Human Resources entsprechend ausgerichtet. Probleme zielgerichtet anpacken Die Herausforderungen der Markenführung und die Art, wie die besten Konzerne mit ihnen umgehen, zeigen klar auf, wie Marken stärker werden können. Der erste Schritt ist die realistische Beurteilung des Beitrags der Marke zum Unternehmenserfolg und die Klärung strategischer Fragestellungen auf der obersten Führungsebene. Die Rolle der Marke muss entsprechend definiert und organisatorisch verankert werden. In einem zweiten Schritt sind die Methoden und Kriterien der Erfolgsmessung mit Kennzahlen der Unternehmensführung zu kombinieren. Dies umso mehr, als die Unternehmensmarke bei der Vermarktung von Marktleistungen in praktisch sämtlichen Branchen immer wichtiger wird. Entsprechend sind Markenportfolios und -architekturen zu überprüfen und zu bereinigen. Die als hoch prioritär eingestufte Integration interaktiver Plattformen in das Markenerlebnis ist lösbar. Bleibt ein kritischer Faktor, der die Wirkung all dieser Massnahmen entscheidend beeinflusst: Die Aktivierung der Mitarbeiter zur Erfüllung des Markenversprechens und zur Verbesserung der Markenleistung. Eine Marke braucht Botschafter, die sie für Konsumenten erlebbar machen. Die Mitarbeiter sind deshalb die wichtigste Ressource, um die sich eine erfolgreiche Markenführung zu kümmern hat. Achim Wirtz, Managing Partner, Prophet, Zürich. Die Resultate der Markenführungsstudie können ab sofort bei Prophet oder via die GfM bestellt werden.

8 66 Marketing HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Konzeptauto: Im Auftrag eines Kunden wurde diese Spielzeug-Limousine ohne drehende Räder aus Gips in der dritten Dimension gefertigt Firmen können solche Gags beispielsweise als Werbegeschenke verwenden. Denn sie wissen nicht, was sie tun Kompetenzen In der «CMO Insights Survey» von Accenture offenbaren über 400 Marketingleiter aus zehn Ländern ihre Sorgen. BRIAN WHIPPLE UND BAIJU SHAH Während Chief Marketing Officers (CMO) ihre Unternehmen tagtäglich durch die stürmischen Gewässer des globalen Wettbewerbs navigieren, wird eines deutlich: Die wenigsten fühlen sich für diese Aufgabe ausreichend gewappnet. Vier von zehn geben an, sie hätten nicht die richtigen Mitarbeiter, Werkzeuge und Ressourcen, um ihre Marketingziele umzusetzen. In diesem komplexen, unerbittlichen Umfeld setzen CMO auf fünf Kompetenzen zur Steigerung der Unternehmensleistung: Innovation, Kundenanalyse, digitale Orientierung, Kundeninteraktion und gezielte Marketingmassnahmen. Von den genannten Kompetenzen ist die digitale Orientierung am schwächsten ausgeprägt. Und das gerade jetzt, wo digitale Kompetenz wichtiger ist denn je. Digitale Orientierung ist für den Erfolg nahezu jeder Marketingstrategie unerlässlich. Die digitale Diskrepanz Dennoch ist die digitale Orientierung unter den fünf Marketingkompetenzen am schwächsten (siehe Grafik links). Dabei kann sie den Vertrieb massgeblich fördern. Die Leistung im Bereich digitale Orientierung ist in Unternehmen mit hohen Wachstumsraten um 21 Prozent höher als bei Unternehmen mit negativen Wachstumsergebnissen. CMO in florierenden Unternehmen stellen fest, dass ein Digitale Orientierung als schwächste Unternehmensfähigkeit Bedeutung und Leistung der fünf Marketingkompetenzen (in Prozent)* Führend/wichtig Schwach/unbedeutend Bedeutung 2009 Bedeutung 2011 Bedeutung 2012 Leistung 2009 Leistung 2011 Leistung 2012 Lücke 3,99 4,02 3,80 3,83 3,75 3,80 3,84 3,84 3,88 3,63 3,67 3,77 3,83 3,89 3,76 0,33 0,38 0,27 0,25 0,22 3,69 0,47 0,43 0,15 0,25 0,34 0,40 0,34 0,37 3,59 0,15 0,31 3,61 3,61 3,53 3,52 3,52 3,48 3,50 3,54 3,46 3,44 3,46 3,36 3,33 Digitale Orientierung Marketingmassnahmen Kundenanalyse Kundeninteraktion Innovation *BEFRAGT WURDEN ÜBER 400 MARKETINGLEITER IN ZEHN LÄNDERN QUELLE: «CMO INSIGHTS SURVEY 2013», ACCENTURE INTERACTIVE digital ausgerichteter Betrieb weniger mit Schwankungen zu kämpfen hat. Zwei Drittel der mehr als 400 befragten Marketingleiter wissen, dass eine stärkere digitale Ausrichtung nur funktionsübergreifend über das gesamte Unternehmen hinweg eingeführt werden kann, aber erst 7 Prozent sind der Meinung, dass ihre Bemühungen einen Fortschritt bringen. Tatsächlich schätzt einer von fünf CMO den digitalen Fokus in seinem Unternehmen im Branchenvergleich als schlecht ein begründet durch ineffiziente Geschäftsprozesse, Kompetenzlücken und die wachsende Vielfalt der digitalen Kanäle. Gleiches ist im Bereich der Kundeninteraktion zu beobachten, wenn es darum geht, für das Unternehmen über digitale Kanäle Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Zwei Drittel der Marketingleiter halten den Austausch mit Kunden für eine wichtige Kompetenz. Nur 13 Prozent halten ihre Leistung in diesem Bereich für hervorragend, 16 Prozent gar für schlecht. Ineffiziente Geschäftspraktiken und mangelnde Finanzmittel oder Ressourcen wirken sich auf alle fünf Marketingkompetenzen negativ aus (siehe Grafik rechts). Ineffiziente Geschäftspraktiken stehen der digitalen Orientierung allerdings am meisten im Weg. Effiziente Geschäftsabläufe sind für die unternehmensweite Sensibilisierung für digitale Medien Voraussetzung kein Wunder also, dass CMO hier mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Ebenso wenig verwunderlich ist, dass Ineffiziente Geschäftspraktiken und mangelnde Finanzmittel Die grössten Hindernisse der fünf Marketingkompetenzen (in Prozent)* Die zwei grössten Barrieren Ineffiziente Geschäftspraktiken Mangelnde Finanzmittel/Ressourcen Zugang zu Kundendaten Mangel erforderlicher Kenntnisse Mangel zentraler Technologie/Tools Mangel Integration anderer Geschäftsbereiche Weiss nicht/nicht sicher Digitale Orientierung Kundenanalyse Innovation Kundeninteraktion Marketingmassnahmen *BEFRAGT WURDEN ÜBER 400 MARKETINGLEITER IN ZEHN LÄNDERN QUELLE: «CMO INSIGHTS SURVEY 2013», ACCENTURE INTERACTIVE mindestens 20 Prozent der befragten Marketingleiter meinen, digitale Werkzeuge würden in ihrem Unternehmen nicht koordiniert und integriert genutzt. Um Verbrauchern relevante Erfahrungen zu ermöglichen, müssen Ressourcen eingesetzt werden nicht unbedingt mehr, aber individuell angepasste und gezielt eingesetzte. Der Zugang zu Kundendaten ist die tiefste Hürde. Dennoch kann es sein, dass CMO nicht die richtigen Methoden zur Verfügung haben, um die Daten herauszufiltern, mit denen sie die Kundeninteraktion gezielt fördern können. Die neue CMO-Agenda Angesichts steigender Kundenerwartungen und verschiedener Kanalpräferenzen überrascht es nicht, dass sieben von zehn Marketingleiter für die kommenden fünf Jahre eine signifikante Veränderung im Marketing erwarten. Um einen echten Wandel zu bewirken und ihren Dienstleistermix zu rationalisieren, müssen CMO vier Dinge tun: Das Marketing-Geschäftsmodell grundlegend neu gestalten; intern neue Kompetenzen aufbauen; sich die richtigen Partner suchen; die digitale Orientierung im Unternehmen vorantreiben. Fazit: Digitale Werkzeuge verändern das Marketing. In einer informationsüberfluteten Welt hat der markenzentrierte Vermarktungsansatz von früher längst an Bedeutung verloren. Es ist kaum noch möglich, damit Kunden anzulocken und die Investitionen rentabel zu machen. Brian Whipple, Global Managing Director, und Baiju Shah, Managing Director for Strategy & Innovation, Accenture Interactive, Accenture, Chicago (USA).

9 HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Marketing 67 Konstante Kontrolle Interhome Der Ferienimmobilien-Spezialist der Migros-Reisetochter Hotelplan zentralisiert seine Marketingaktivitäten und setzt auf ein umfassendes Tracking. DENISE WEISFLOG Vor fünf Jahren verfügte Interhome, der Schweizer Anbieter von Ferienhäusern und -wohnungen in 31 Ländern, über ein Marketingbudget von 14 Millionen Franken, heute muss der Spezialist der Migros-Reisetochter Hotelplan mit halb so viel Geld auskommen. Interhome-CEO Simon Lehmann sieht sich zudem mit einer verschärften Wettbewerbssituation konfrontiert. «Immer mehr Mitbewerber drängen in den Ferienhausmarkt, es findet eine regelrechte Verdrängung statt.» Da sich das kompetitive Umfeld so stark verändere, könne man nicht einfach mehr Geld in Internet-Suchmaschinen wie Google investieren. Zumal die Kosten pro Klick jedes Jahr um 20 bis 30 Prozent steigen würden. Lehmann entschied sich deshalb zu einem radikalen Kurswechsel. Die total 17 lokalen Marketingteams weltweit wurden durch ein einziges Team ersetzt, das von der Schweiz aus alle Aktivitäten steuert. Zentral in seiner neuen Marketingstrategie ist das End-to-End-Tracking, bei dem der Weg des Kunden von der ersten Suchanfrage bis zur Buchung mitverfolgt wird. «Wenn wir unsere Mittel so effizient wie möglich einsetzen wollen, müssen wir unseren Kunden kennen», sagt Lehmann. Zur Veranschaulichung zieht er das Bild eines «Töggeli»-Kastens heran. Auch hier zähle nicht nur das Tor (oder der letzte So verteilt Interhome seine Mittel auf sämtliche Kanäle Marketingmix für 17 Märkte im Schnitt * SEO 4% SEA 42% DMA 11% Performance Display 19% Catalogues 11% local xxxxxx B2C/B2B 9% xx,x Affiliate Networks 4% SEO Search Engine Optimazation SEA Search Engine Advertising DMA Direct Marketing Activities B2B Business-to-business B2C Business-to-consumer * BUDGETSPLIT WIRD TÄGLICH ANGEPASST QUELLE: INTERHOME Klick). Jeder Spieler, der den Ball dorthin bringe, sei ebenso relevant. Im Fall von Interhome könnten dies AdWords, organische Suche, Re-Targeting, Search Engine Advertising (SEA) oder die direkte Eingabe der Webadresse sein. Täglicher Budgetsplit «Im Ferienhausbereich sind die Wege zur Buchung sehr heterogen», sagt der Chef. Durchschnittlich informiere sich der Kunde während 37 Tagen, bevor er sich für ein Angebot entscheide. In dieser Zeit besuche er 39 Websites via 11 verschiedene Search Engines. «Da die Suchperiode relativ lang ist, besteht die Herausforderung darin, den Kunden immer wieder zurückzuholen», sagt Lehmann. Erschwert werde dies durch den breiten Marketingmix von Interhome. Man habe einen E-Shop, biete Apps für Tablets und Smartphones und betreibe zudem ein grosses Call Center in Prag. Entscheidend sei, wie man die verschiedenen Aktivitäten verzahne. «Als Erstes müssen wir den Conversion-Path kennen, also den Weg des Kunden zur Buchung», erklärt Lehmann. Als Nächstes würden die Daten analysiert, die aus Quellen wie dem Internet, Google Analytics oder dem Customer Relationship Management (CRM) kämen. «Diese Infos sauber zusammenzufügen, ist entscheidend», sagt Lehmann. Meist habe man zwar eine Masse von Daten, man müsse aber auch das Know-how und die entsprechenden Leute haben, die sie aufbereiten könnten. Interhome beschäftigt zurzeit zwei Analysten. Das Keyword- Handling wird an Agenturen ausgelagert. Diese würden jährlich 9217 TextAds in 560 Kampagnen in 17 Google Accounts schalten. Sind die Daten analysiert, macht Interhome einen Budgetsplit und passt die Marketinggelder an die aktuellen Entwicklungen an (siehe Grafik). Dies geschieht laut Simon Lehmann nicht alle paar Monate, sondern täglich. In die Analyse fliesst ebenfalls eine Beurteilung der Konkurrenzsituation mit ein. «Wenn wir beispielsweise sehen, dass ein Mitbewerber in einem Land plötzlich sein Search Engine Marketing reduziert, spielen wir das dort aus, weil wir sehen, dass die Klicks billiger werden», sagt der CEO. Alle zwei Wochen findet ein Reality- Check statt, bei dem Interhome sämtliche Know-how-Träger an den Tisch holt. «Was Alle 14 Tage gibt es ein Reality- Check mit jedem involvierten Wissensträger. bei anderen Unternehmen oft vernachlässigt wird, ist die lokale Markteinschätzung», so Lehmann. Man könne mittels Daten zwar messen, was zum Beispiel in Frankreich passiere, trotzdem sei es wichtig, den Marktexperten Frankreich in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Dieser habe weitere Einblicke, lese die Zeitung, spreche mit Menschen und beurteile die Entwicklung vielleicht anders. Eine weitere wichtige Quelle sei das Call Center. «Hier herrscht ein Puls, den man nicht einfach technisch erfassen kann», erklärt Lehmann. Um zu sehen, was in den einzelnen Märkten gefragt sei, brauche man den Input der Menschen, die rund um die Uhr mit den Kunden Kontakt hätten. Gemäss Lehmann generiert Interhome jährlich rund 70 Prozent Neukunden dies bei jährlich mehr als Gästen. Die geringe Zahl Repeaters sei zum Teil auf das Produkt zurückzuführen: Ferienhäuser buche man in der Regel nur ein- oder zweimal im Jahr. Zudem nehme die Kundenloyalität generell ab. Laut einer Studie würden sich zwei Drittel aller Kunden nicht mehr daran erinnern, wo sie ihr Ferienhaus gebucht hätten. Dennoch strebt die Hotelplan-Tochter einen Stammkundenanteil von 40 bis 50 Prozent an. «In Zukunft soll das Call Center vermehrt für die Kundenpflege eingesetzt werden. Wir werden es massiv nutzen, um Leute zurückzurufen, Follow-ups oder neue Offerten zu machen.» Auch das Direct Marketing solle besser gestaltet werden. Beispielsweise, indem man mehr über die Newsletter heraushole. Als dritte Massnahme will Lehmann die Kundeninter aktion in sozialen Medien intensivieren und so mehr Informationen für das Re-Targeting generieren. Kataloge verschwinden Als grösste aktuelle Herausforderung sieht der Chef seine Mitbewerber, welche dank finanzstarken Investoren über zehn bis zwanzig Mal grössere Marketingbudgets als Interhome verfügten. «Diese setzten auf die Entwicklung der Brands und weniger auf Rentabilität. Interhome gibt es seit fast 50 Jahren, wir müssen mit anderen Mitteln kämpfen.» Am effizientesten sei man zurzeit im kommissionierten B2B-Geschäft, bei dem man über Vertriebspartner wie Booking.com, Casamundo oder Atraveo wachse. Plastikbecher: Innen zum Wegwerfen, aussen Schicht für Schicht in 3D gedruckt. Einer der wichtigsten Kanäle sei Google. «Im Moment bekommen wir die meisten Buchungen über AdWords. Das ist eigentlich dramatisch, weil dies bedeutet, dass unsere Brand-Bekanntheit abnimmt und kaum jemand mehr den Suchbegriff Interhome eingibt», sagt Lehmann. Heute liege der Anteil Online-Buchungen bei 70 Prozent, dennoch müsse man sämt liche Kanäle optimieren. Schliesslich beinhalte ein Marketingmix nicht nur die Internetwelt, sondern auch das Call Center, die lokalen Büros, Promotionen und nach wie vor den Print. Die Kataloge, auf die nur noch 7 Prozent aller Buchungen entfielen, würden jedoch bald verschwinden. In der Schweiz habe man bereits dieses Jahr auf Prospekte verzichtet. Mehr Umsatz generiert Interhome mit seiner neuen Marketingstrategie nicht. Dennoch ist Lehmann vom Kurswechsel überzeugt. In den letzten Monaten seien die Costs-per-Click massiv angestiegen. Dank der neuen Strategie könne man nun der Konkurrenz standhalten, die dieselben AdWords anpeile wie Interhome.

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11 HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Marketing 69 Aus zwei mach eins Gebo Cermex Positionierung eines durch Fusion entstandenen Unternehmens durch Kunde & Co bei absoluter Geheimhaltung bis zur Lancierung. MÉLANIE KNÜSEL-RIETMANN Die Ausgangslage für die Positionierung: Zwei Unternehmen überlegen sich, zu fusionieren. Banken, Anwälte und Treuhänder werden eingeschaltet. Fieberhaft suchen alle Seiten nach besten Lösungen und geben Unsummen dafür aus, dass die Übung glatt über die Bühne geht. Kaum ist der Zusammenlegungsentscheid auf Verwaltungsratsebene gefallen, wird der Hahn zugedreht. Was dann folgt, ist häufig Usus: Pressekonferenzen, Interviews mit den Involvierten und mehr oder weniger fundierte Kommentare in den Medien. Zurück bleiben frustrierte Mitarbeitende, Aktionäre und Lieferanten, die um ihr künftiges Auftragsvolumen bangen. So nicht, sagte sich Henrik Kattrup, Managing Partner von Kunde & Co in Zürich, der solche Merger-Pannen schon am eigenen Leib erlebt hat. Die ursprünglich dänische Full-Service-Agentur (siehe Kasten) geht einen total anderen Weg. Jüngstes Beispiel gerade erfolgreich beendet ist die Fusion von Gebo und Cermex. Damit sollten ein Spezialist, führend auf dem Gebiet der Fördertechnik und des Materialhandlings, sowie ein Experte für Um- und Endverpackungen unter einem Dach zusammengeführt werden. Was auf dem Papier einer klassischen Lösung im Sinn einer industriellen Logik entspricht. Die Synergien sind offensichtlich, aber nur, was den maschinellen Teil angeht. Wer garantiert, dass dies auch in den Köpfen des betroffenen Personals ankommt? Die Menschen Genau hier setzt Kunde & Co an. Was geht in den Köpfen der von einer Fusion Betroffenen vor? Die Drahtzieher dieses Zusammenschlusses hatten bei Gebo Cer mex zum Ziel, das neu entstehende Un ternehmen mit rund 1800 Angestellten überzeugend am globalen Markt für die Verpackungsanlagen-Technik zu positionieren mit einem klaren Profil und möglichst viel Goodwill für das neue Gebilde. Kunde & Co bekam genau fünf Monate Zeit, um den bestmöglichen Start zu realisieren. Im Normalfall wird erst nach einer Verschmelzung damit angefangen, über die künftige Stellung im Markt und über das entsprechende Konzept zu hirnen. Der Schweizer PET-Hersteller Sidel (über 5500 Angestellte), die Mutter von Gebo Cermex mit Hauptsitz in Frankreich und seinerseits Teil des Schweizer Tetra-Laval- Konzerns (fast Angestellte), kam zum Schluss, dass dieses Ziel nur mit einer präzisen analytischen Vorarbeit, bei der sämtliche Involvierten einbezogen werden, zu erreichen ist. Ein gefundenes Fressen für Kattrup: Kunde & Co hat bereits vergleichbare Massarbeit bei Intersport, Merck Serono, Straumann sowie Landis+ Gyr geleistet, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Bei Sidel wurde vor allem mitberücksichtigt, dass die neue Marke Gebo Cermex eine optimale Projektionsfläche braucht. Mit Pressekonferenzen, Verlautbarungen, Orientierungen und als Folge davon verunsicherten Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten ist das noch längst nicht garantiert. Der Prozess «Wir haben bei Sidel vor dem Launch und den üblichen Ankündigungen damit begonnen, qualitative und quantitative Marktanalysen durchzuführen, in Umfragen und Workshops die Positionierung zu definieren und das Konzept samt Logo, Key Visuals, Plakaten und Websites fixfertig zu erstellen. Die Mitarbeitenden haben am Tag X eine interne Broschüre bekommen, in der der neue Marktauftritt und die neue Positionierung beschrieben wurden», blendet der Projektleiter in jene Wochen zurück, in denen das Kunststück vollbracht werden musste, den neuen Look unter dem Slogan «first in line» vorzubereiten, ohne Geheimhaltungspflichten zu verletzen. Alles lief generalstabsmässig ab: Henrik Kattrup legt den Gebo Cermex Case, wie er intern heute genannt wird, offen auf den Tisch. Klar, dass er vor dem Tag X einen Decknamen hatte. Das Gespräch mit ihm über das Vorgehen wird beinahe zu einem psychologischen Seminar, das sich auch auf andere Fälle übertragen lässt, in denen heikle Inhalte transportiert werden müssen. «Wir haben damit begonnen zu überlegen, was bei den Mitarbeitenden abläuft, wenn sie vom Merger erfahren», beginnt die Lektion Nummer eins. KUNDE & CO Marketing als fehlerfreier Hürdenlauf Full-Service Kunde & Co wurde 1988 von Jesper Kunde in Kopenhagen gegründet. Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als 160 Mitarbeitende aus 13 Nationen und hat neben dem dänischen Hauptsitz seit 2001 eigene Niederlassungen in Düsseldorf und Zürich. Die Full-Service-Agentur bietet folgende Dienstleistungen als Kompetenzen: Integrierte Kommunikation, Design und Visual Identity, Film, Media, Digital, CRM und Dialog, Analyse, interne Kommunikation, Kommunikationsplattform, Branding, strategisches Marketing, internationale Kampagnen. Philosophie «Marketing ist wie ein Hürdenlauf. Um ein optimales Resultat zu erzielen, müssen alle Hürden fehlerfrei genommen werden. Jedes Unternehmen hat seinen individuellen Hürdenlauf, den wir in Zusammenarbeit mit unseren Kunden ausarbeiten. Daraufhin ermitteln wir die zentralen, marketingorientierten Herausforderungen und arbeiten an den strategischen Vorgehensweisen sowie den konkreten Lösungen, die immer dasselbe Ziel haben: Die Marktposition des Unternehmens zu stärken und profitable Ergebnisse zu erzielen», so Kunde & Co. Brillenfassung: Zuerst kann man Form und Stil mittels 3D-Printing testen, danach beispielsweise in Serienproduktion gehen. Die zentralen Fragen lauten: Werde ich gefeuert? Kann ich meine Position behaupten? Werde ich gar den Arbeitsplatz wechseln müssen? Wird mein Aufgabenkreis verändert? Muss ich künftig alles anders machen? Kann ich nicht mehr mit meinem alten Bürokollegen zusammenarbeiten? Raffiniert an dieser internen Abklärung ist, dass es vordergründig gar nicht um die Fusion, sondern quasi um die allgemeine Befindlichkeit ging, die aber als Seismograf für das weitere Vorgehen diente. Analog lief es im externen Untersuchungsfeld ab, also bei Lieferanten, Kunden und generell anvisierten Stakeholdern. Lapidar genannt: Es wurde der Puls gefühlt. Aufgrund der gesammelten Daten und Informationen erstellte Kunde & Co die notwendigen Unterlagen für das weitere, differenziertere Vorgehen, wobei immer die interne und externe Sichtweise berücksichtigt wurde getreu dem uralten Kommunikationsprinzip: «Du hast von dir ein Bild, der andere aber auch. Wir müssen eine Schnittstellenmenge finden.» Natürlich ging es darum, Synergien aufzuzeigen, betriebliche und äussere Wahrnehmungen, Wünsche, Erwartungshaltungen und Zukunftsängste zu antizipieren. Aber im Grunde genommen basiert das Erfolgsrezept einer geglückten Fusion auf den vorhin genannten Grundregeln, nach denen sich eine künftige Zusammenarbeit zwischen zwei Firmenkulturen ausrichten muss, wenn sie gelingen soll. «Es gilt, die eigene Geschichte des Unternehmens vor Augen zu führen und zu extrapolieren, wohin die Reise gehen soll oder könnte. Mit welchen Werthaltungen kommen wir zum gemeinsamen Ziel, noch profilierter und noch wettbewerbsfähiger zu werden? Welchen Eindruck wollen wir bei unseren Kunden hinterlassen? Und schliesslich: Welchen Du hast von dir ein Bild, der andere aber auch. Wir müssen eine Schnittstellenmenge finden. einzigartigen Stellenwert wollen wir gegenüber der Konkurrenz einnehmen? Und das vom ersten Tag weg», umreisst Henrik Kattrup die wesentlichen Themen. Apropos Mitbewerber: «In der Phase des Zusammenführens profitiert die Konkurrenz am meisten, wenn dieser Prozess schlecht und unprofessionell gestaltet wird.» Stimmt. Verunsicherte Mitarbeitende beschäftigen sich mit sich selber, Lieferanten, Kunden und Aktionäre reagieren negativ in der Phase des labilen Übergangs, welche sich mit einem klaren Schlachtplan wie dem Gebo-Cermex-Plan von Kunde & Co verhindern lässt. Das Resultat Als sämtliche Involvierten einbezogen, orientiert und voll motiviert waren, so Henrik Kattrup, wurden ihnen noch schriftlich alle Schritte erläutert, etwa die anvisierte Position des neuen Brands oder die neue Stellung im Markt. Und, das ist das Entscheidende, auch die Verkaufs präsen tation und die Imagebroschüre mit dem neuen gemeinsamen Produkteangebot bekamen sie schon ausgehändigt. «Wir können doch unsere Spezialisten nicht auf die Kunden loslassen, wenn sie erst aus der Zeitung, via Communiqué oder Powerpoint-Präsentation erfahren, was abgelaufen ist, und ihnen Monate später Hilfsmittel zur Verfügung stellen», sagt Henrik Kattrup. Ein geschickter Schachzug, der wohl viel unnütze Auseinandersetzungen, Hosenbeinabsägereien, ja sogar Personalkündigungen und Lieferantenwechsel erspart. «Damit haben wir einen unnötigen Kräfteverlust verhindert», kommentiert der Projektleiter diesen komplizierten Prozess sec, um gleich hinzuzufügen: «Eigentlich geht es letztlich darum, dem Kunden aufzuzeigen, dass ihm dieser Merger durch die Gesamtheit der neu angebotenen Leistung den Mehrwertschöpfungsbeitrag erhöht und dass die Differenzierungskraft zur Konkurrenz noch grösser wird.» Und Henrik Kattrup bringt gleich ein Beispiel für den Lackmustest, den das neue Gebilde bestanden hat. An der Drinktec in München für Getränkefachleute quasi wie die Olma in St. Gallen für Bauern, der Catwalk für Modeschöpfer in Paris oder die Art in Basel für Künstler wurden die Terminkalender des Aussendienstes von Gebo Cermex so prall gefüllt wie noch nie.

12 70 Marketing So druckt man heute die Welt von morgen 3D-Model.ch Mitten in Zürich sitzt der erste dreidimensionale Copyshop der Welt. Hier lässt sich erleben, wie wir in Zukunft Produkte herstellen. STEFAN MAIR Nahe der Langstrasse im Zürcher Kreis 4 hat sich ein Startup angesiedelt, das in den Geschichtsbüchern einmal als Pionier einer industriellen Revolution stehen könnte. Wer den Begriff Revolution für übertrieben hält, sollte sich einmal intensiv mit 3D- Model.ch von Christiane Fimpel und Phil Binkert befassen. Denn was das Paar in seinen Geschäftsräumen macht, könnte kaum faszinierender sein. Menschen werden eingescannt und eine Maschine druckt sie als Puppen aus. Schmuck, Spielzeug, Teile für die Medizin kommen ohne weiteres Zutun aus den 3D-Apparaten. Die Printer in der Firma scheinen keine Grenzen zu kennen. Alles, was auf ein Speichermedium passt, können sie produzieren. «Ich brauche nur die 3D-Daten auf einem Stick, das genügt, dem Drucker zu sagen, was er tun soll», erklärt Phil Binkert. 3D-Printer machen aus digitalen Daten sozusagen Dinge zum Anfassen. «Das könnte unser Leben tatsächlich ähnlich einer industriellen Revolution verändern», sagt der Unternehmer. Die Maschine baut das Modell, das produziert werden soll, dabei Schicht um Schicht auf. Man kann nicht nur Kunststoffe schichten, sondern auch Metall, Gips, Keramik oder Glas. Fachleute nennen das Prinzip «additive Fertigung». Binkert führt aus: «Bei Druckern für Privatanwender ist der Rohstoff ein Plastikdraht auf einer Spule, der Plastikfaden wird aufgeheizt wie bei einer Heissleimpistole. Der Druckkopf trägt den geschmolzenen Kunststoff auf, Schicht für Schicht.» Im Keller gestartet 3D-Model.ch-Mitbegründer Binkert erkannte die Bedeutung von 3D-Printern schon während seiner Arbeit für das globale Architekturbüro Daniel Libeskind. Wünschte der Kunde nämlich eine Änderung der Vorlage, war das enorme Mehrarbeit. Mit einem 3D-Drucker konnten neue Modelle einfach hergestellt werden. 3D-Drucker produzieren eine unendliche Palette an Dingen: Schmuck, Spielzeug dereinst Lebensmittel. In der Anfangszeit tüftelten Phil Binkert und Christiane Fimpel noch in bescheidenen Verhältnissen: «Vor sechs Jahren haben wir angefangen, wir waren zu zweit und haben einen Keller als Geschäftsraum gemietet», erinnert sich die gelernte Kommunikationsmanagerin Fimpel. Binkert ergänzt: «Ich und Christiane haben gespürt, dass sich in diesem Bereich etwas bewegt, dann haben wir uns gesagt: Let s go for it». Die Tätigkeitspalette von 3D- Model.ch ist dabei gross. Die Firma ist Vertriebspartner des Druckerherstellers 3D Systems, sie verkauft Printer, druckt selber Gegenstände nach Auftrag aus und berät Kunden. Dazu gibt es umfassende Weiterbildungsangebote. Interessierte können Workshops besuchen, sogar Schulen laden Christiane Fimpel und Phil Binkert zu Präsentationen ein. Auch Branchen, für welche die Welt der 3D-Printer eine Chance oder eine mögliche Bedrohung sein könnte, holen sich Informationen bei 3D-Model.ch aus erster Hand. So wittern Banken und Versicherer Geschäftsmöglichkeiten. Logistiker hingegen fragen sich, wie sie darauf reagieren können, wenn Kunden die Produkte nicht mehr geliefert bekommen, sondern gleich zuhause ausdrucken. Die Anwendungsbereiche für 3D-Printer sind schier unbegrenzt. Luftfahrt und Autoindustrie stellen schon heute Bauteile im sogenannten additiven Verfahren her. Darunter sind Triebwerkselemente oder Armaturenbretter. Theoretisch könnte das ganze Auto aus dem Drucker kommen, ein solches Gerät existiert bereits in den USA nur der Motor ist aus Metall. Ideal sind 3D-Printer auch für die Architekturszene, die ihre Modelle in bisher ungekannter Qualität ausdrucken kann. Mit einem riesigen Scanner wäre es sogar möglich, ein ganzes Haus zu fertigen. Der 3D-Model.ch: Christiane Fimpel und Phil Binkert vor ihren Hightech-Druckern in Zürich. italienische Architekt Enrico Dini kündigte an, 2014 ein solches Hausdruckprojekt durchführen zu wollen. Natürlich stehen sogar Künstler und Designer Schlange beim Startup, sie können ihre Phantasie mit äusserster Präzision materialisieren. Besonders spannend sind auch Anwendungen in der Chirurgie. Bereits jetzt stellt 3D-Model.ch Übungsobjekte für das Universitätsspital Zürich her. So können Ärzte etwa anhand von Mustern Operationen anhand der präzisesten Objekte üben. Auch in der Zahnmedizin werden Operationen dank dem 3D-Druck verbessert. Selbst konventionelle Druckshops gehören zu den regelmässigen Besuchern bei Christiane Fimpel und Phil Binkert. «Viele fragen uns, wie sie 3D-Printer in ihre Geschäfte integrieren können. Unsere Kurse sind sehr gut besucht», erklären beide. Im Standort nahe der Zürcher Bäckeranlage arbeiten heute Menschen aus den unterschiedlichsten Richtungen. «Bei Stellenausschreibungen können wir nicht einen 3D-Druck-Techniker anfordern, weil dieses Berufsbild erst entsteht», sagt Fimpel. «Das sind Jobs von morgen, deshalb besteht unser Team aus Querein-

13 HANDELSZEITUNG Nr Oktober steigern, die Ideen und Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Bereichen mitbringen.» Diese Vielfalt an Perspektiven ist im Umgang mit verschiedenen Kunden von Architekten bis Vertreter von Industrieunternehmen von grossem Nutzen. Christiane Fimpel weist aber auch auf die Herausforderungen hin, die 3D-Druck noch zu überwinden hat. Nicht zuletzt berührt das Thema 3D-Printing eine ganze Reihe von Fragen, die in den nächsten Jahren geklärt werden müssen. Wer hat etwa das Copyright auf Objekte, die sich ein Endkunde selbst ausdruckt? Wie sieht es mit Fragen der Haftung aus, wenn plötzlich ein Defekt auftritt? Schliesslich hat der Endkonsument das Produkt ja «selber hergestellt», indem er es sich zuhause ausgedruckt hat. Wer ist dazu für die Entsorgung verantwortlich? Was passiert, wenn gefährliche Gegenstände wie Waffen ausgedruckt werden? Wer verhindert, dass Jugendliche sich Dinge basteln, die sie gar nicht besitzen dürften? An all diesen Fragen dürfte die Branche in den nächsten Jahren arbeiten, um einen sicheren Rechtsrahmen für die neue revolutionäre Technik zu schaffen. Am verrücktesten klingt bei alledem die Idee, sogar Essen auszudrucken. Dabei soll eine biologische Tinte verwendet werden, die verschiedene Zelltypen enthält. Ob die Möglichkeit, sich sein Essen selber auszudrucken, indes jemals serienreif wird, steht in den Sternen. Expansion geplant Sicher ist, dass sich bereits jetzt im Internet eine riesige Community gebildet hat, die Konstruktionen für das 3D-Printing hochlädt, mit anderen teilt und sich bei Modellen anderer bedient. Dadurch verbessern sich Muster fortlaufend, und Endkunden können aus den unzähligen Konstrukten auswählen und diese herunterladen. Von Erweiterungen für Smartphones, Ersatzteilen für Haushaltsgeräte, bis zu einem Haarkamm ist alles dabei. Die Kreativität dieser Communities ist eine nicht zu unterschätzende Triebfeder für die Entwicklung der ganzen 3D-Druck- Branche (siehe Kasten). Die Zukunft von 3D-Printern und von 3D-Model.ch sieht Christiane Fimpel sehr rosig. Der Sprung ins Ausland ist schon vorbereitet. «Wir planen die Eröffnung einer weiteren Copyshop-Filiale in Wien Anfang Dahinter steckt ein Konzept der Expan sion in weitere europäische Metropolen», sagt Fimpel stolz. 3D-DRUCKER Die Zukunft der Boombranche Für Privatnutzer Während 3D-Drucker vor einigen Jahren noch ein Vermögen kosteten, sind sie inzwischen für den privaten Nutzer erschwinglich. Kleinere Exemplare wie der «Cube» von 3D Systems sind ab 1700 Franken erhältlich Profigeräte können über Franken teuer sein. Die Printer für zuhause sind ungefähr so gross wie eine Kaffeemaschine. 25 Designs beziehungsweise Objektvorlagen werden mitgeliefert. Besonders spannend ist es aber, sich 3D-Objekte via Apps herunterzuladen. Im Internet gibt es zudem Programme, mit denen man selber zum Designer werden und etwa eine Lampe oder Tasse so variieren kann, bis sie dem eigenen Geschmack entspricht. Wachstum erwartet Die Zahl der 3D- Drucker in privaten Haushalten ist noch klein. Letztes Jahr wurden gerade einmal Stück verkauft. Da inzwischen aber benutzerfreundliche Software-Anwendungen auf dem Markt sind, die auch für Laien verständlich sind, schätzen Experten, dass die Zahl der Verkäufe in den nächsten Jahren stark ansteigt. Firmen wie Nokia oder Lego bieten auf ihren Websites sogar schon Designs zum Download an. So kann beispielsweise ein Nokia-Gehäuse für Handys oder ein Lego-Stein als 3D-Modell heruntergeladen und ausgedruckt werden. Die Mustervorlagen können dabei einfach auf den individuellen Geschmack abgestimmt werden. Rosiger Ausblick Das amerikanische Marktforschungsunternehmen Global Industry Analysts (GIA) prognostiziert in einer aktuellen Studie, dass die Branche der 3D-Printer bis 2018 auf einen Wert von mindestens 3 Milliarden Dollar wachsen wird. Berechnet wurde dies auf Basis von 34 Unternehmen aus den USA und 27 Unternehmen aus Europa. Banken arbeiten bereits an Anlagestrategien, um vom Boomgeschäft mit den 3D-Druckern zu profitieren. Dabei werden sowohl klassische Druckereifirmen, die mit 3D- Printern arbeiten, ins Portfolio aufgenommen, als auch Unternehmen, die die 3D-Technologie produzieren, für die Kapitalinvestition berücksichtigt.

14 72 Marketing HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Mini-Mobile-Marktforschung Applikationen Wie man alle Inhalte von Apps systematisch messen und das Angebot auf die Nachfrage ausrichten kann. CHRISTOPH GLAUSER Landauf, landab wird eifrig an Applikationen (Apps) für Smartphones und Tablet-Computer gebastelt. Kein Wunder setzen sich Agenturangestellte bereits am Donnerstag nach Hause ab und werkeln freiwillig sowie oft ohne Vergeltung bis und mit oder über das Wochenende hinweg an der neuen, ultimativen Entwicklung, die den Rest der Menschheit glücklich und vor allem sie selber reich machen soll. Da kommen digitale Marktforscher, entzaubern die farbigen Knöpfe und messen die Wirkung der Inhalte auf sämtlichen Apps. Mit der iphone-euphorie kam die App- Euphorie. Was man inzwischen nicht alles als App runterladen kann mit Betonung auf «kann». Dieses Jahr sollen es laut Gartner weltweit mehr als 80 Milliarden Downloads werden, nächstes Jahr schon über 130 Milliarden. Letztes Jahr waren es noch keine 50 Milliarden Downloads. Digitale Marktforscher, hierzulande etwa ArgYou, fragen in diesem Zusammenhang: Muss man irgendeine App runterladen, nur weil sie da ist? Liefert sie überhaupt die nachgefragten Angebote für die Nutzer, die mobile oder online verwendet werden? Um dies zu messen, machen sich Software-Spezialisten hinter das Analysieren von Apps sowie deren Inhalten und das ganz systematisch mit wissenschaftlich erprobten statistischen Methoden. Was steht drauf? Die Wirkung von Apps kann man mit verschiedensten Methoden messen. Eine Oberschenkelknochen: Der nicht gehärtete Gips wird abgewischt (depowdering). davon sind die Nutzungs- oder Leistungsdaten auf den App-Stores, beispielsweise Google Play, itunes (Apple), Samsung Apps oder Windows Store. Eine andere sind Zahlen der Agenturen, die Applikationen herstellen. Die beste Datengrundlage ist fast noch immer der Stand auf dem Bankkonto des Anbieters respektive manchmal von Telekommunikationsfirmen, wo man sieht, wie oft eine Bezahl- App gekauft wurde. Ob diese dann wirklich intensiv genutzt wird, ist eine andere Frage, die mit den Download-Zahlen allein leider oft nicht beantwortet werden kann. Deshalb haben sich Entwickler in den vergangenen Jahren an eine Identifizierungs-Technologie für Apps gemacht egal ob Apple, Android oder andere. Wie aus einem kleinen Buch werden auf diesem Weg die bei der Produktion und Pflege verwendeten Inhalte systematisch maschinell herausgelesen. Dieses Verfahren ist zwar technisch kompliziert, liefert aber als Einladung für die verantwortlichen Betreiber von Apps messbare, unabhängige, agentur- und technologieneutrale Informationen zur Wirkung der mobilen Kommunikation. Nutzen ziehen aus den Ergebnissen aber auch Analysten, Agenturen und interessierte Kunden. Was steckt drin? In einem weiteren Schritt sammeln die digitalen Marktforscher mit zahlreichen Software-Tools bei über 180 verschiedenen Suchmaschinen online und mobile die Daten aus der Nutzung dazu. So kann man in 28 Sprachen messen, ob die auf den Applikationen ursprünglich verwendeten Inhalte innerhalb der letzten 30 Tage überhaupt je gesucht wurden. Auf diesem Weg analysierte mobile Angebote können anschliessend besser auf die Nachfrage abgestimmt werden und haben dadurch eine viel grössere Wirkung, sprich eine erhöhte Chance, wirklich genutzt zu werden. Dieses neuartige Verfahren der Wirkungsmessung erlaubt es auch, systematische Benchmarks für den mobilen Markt und darüber hinaus branchenweite Konkurrenzvergleiche sowie Bedarfsanalysen auf dem Umweg über Apps bereitzustellen. Die Marktforschung auf dem Smartphone oder Tablet-Computer steckt noch völlig in den Kinderschuhen. Aber auf den kleinen Bildschirmen der Endgeräte ist es extrem wichtig, die Kommunikation möglichst gezielt zu verdichten, damit die Kunden genau das kriegen, wonach sie meistens suchen. Enttäuschte Mobile- Nutzer sind innert Sekunden wieder weg und kommen nie wieder. Das gilt es zu vermeiden. Was hilft weiter? Die rasante Entwicklung und der sich abzeichnende Verdrängungswettbewerb bei den Apps führen automatisch dazu, dass sich die Hersteller und Agenturen in Zukunft vermehrt für diese Form der Wirkungsanalysen interessieren müssen. Bei neuen Apps macht es deshalb Sinn, sich bereits in einem sehr frühen Stadium darum zu kümmern. Beispielsweise wird hier auf der Basis einer Konzeptanwendung oder einer ersten Idee die Relevanz der verwendeten Inhalte gemessen. Frei nach dem Motto: «Besser vorher messen, anstatt hinterher zu jammern.» Auf Englisch sagt man diesem Verfahren: «Optimize before you build». Inhaltlich werden Vorprojekte, sogar Vorkonzepte oder Mockups bei den Apps daraufhin analysiert, ob die geplanten Angebote über genügend Nachfrage verfügen. Nach der Lancierung werden diese Apps auch entsprechend intensiv mobil genutzt und konvertieren besser. Sind die Apps live geschaltet, benötigen die Marktforscher meistens nur ein digitales Format beziehungsweise ein «*.ios»- oder «*.apk»- File als Ausgangsinformation. Diese Formate beinhalten jeweils schon alle Inhalte, die man für eine vertiefte Untersuchung benötigt. Für interessierte Kunden entsteht kein zusätzlicher Aufwand. Sämtliche Angaben zu den Projekten werden vertraulich behandelt. Es ist damit zu rechnen, dass das Interesse an solchen Mini-Mobile-Marktforschungen in den nächsten Jahren stark zunehmen wird. Christoph Glauser, Geschäftsführer, ArgYou, Baar. Aktion von ArgYou für «Handelszeitung»-Leser: App-Wirkungsanalyse 2660 statt 3130 Franken. N

15 HANDELSZEITUNG Nr Oktober 2013 Marketing 73 Verbraucher involvieren Co-Markenentwickler Die Führung der Brand Identity gehört zu den Kernaufgaben des Marketings. Wie dies passiert, verändert sich im digitalen Kontext essenziell. ROLAND BERNHARD UND NADIA EGGMANN Dass Konsumenten Mitspracherechte beim Entwickeln von Produkten erhalten und eine aktive Rolle bei Innovationsprozessen von Unternehmen spielen, das ist schon länger eine Tatsache. Durch die zunehmend stärkere digitale Vernetzung zwischen Verbrauchern untereinander sowie mit Anbietern prägt der Konsument jedoch immer mehr auch die Brand Identity mit. Ihn deswegen als Co-Markenentwickler zu betrachten, ist eine logische Konsequenz. Die Gestaltungsmöglichkeiten der Verbraucher reichen dabei von der Informationsweitergabe bis hin zum aktiven Vertreten oder sogar Verteidigen eines Brands. Dies kann zur Co-Markenentwicklung und zur Gestaltung von Wachstums optionen führen. Ersteres war vor der Etablierung der sozialen Netzwerke zwar teilweise auch schon möglich, Damit der Kunde zum Co-Markenentwickler wird, muss man ihn kennen lernen. etwa durch das Tragen eines gebrandeten T-Shirts. Nur nimmt die Reichweite der symbolischen Handlung oder einer Unterhaltung über eine bestimmte Marke heute durch digitale Medien stark zu und verbreitet sich aus serdem rasant. Treffend lässt sich folgern: Wer seine Brand Equity steigern will, der sollte vor allem eines können: Den Kon sumenten zum begeisterten Markenbotschafter machen. Praktische Muster, wie Verbraucher aktiv in die Brand-Identity-Thematik eingebunden werden können, existieren unzählige. Der Schweizer Fleischverarbeiter Bell etwa bietet nebst einer interaktiven Grill-App auch Grill-Meisterschaften oder startete die Aktion mit folgendem Aufruf auf Facebook: «Poste dein Grill-Bild an unsere Pinnwand und versehe es mit folgenden Hashtags: #bbq#american_bbq.» Das vielseitige Vorbild Bell zeigt, wie eine positive Reputation und aktives Engagement der Konsumenten erzielt werden können. Obwohl Bell hier fortschrittlich agiert, ist das Potenzial im Hinblick auf die digitale Brandbildung in Kooperation mit dem Verbraucher als Co-Markenentwickler noch lange nicht ausgeschöpft. Ein hervorragender Ansatz, dieses Potenzial umzusetzen, liegt in einem ersten Schritt im detaillierteren Kennenlernen und Verstehen des Konsumenten. Näher beim Kunden mittels Small Data Big Data ist hierfür eine erste Option, die momentan in aller Munde ist. Big Data führt zu statistisch gesehen traumhaften Datensätzen und einer breiten erfassbaren Grundgesamtheit. Allerdings kann deren Auswertung dann aber oft nicht so adäquat durchgeführt werden wie erwünscht. Die Fehlerquellen und Missinterpretationen sind gross, die Daten oft gesichtslos oder anonym. Für gewisse Ziele wie zum Beispiel Trend-Scouting oder Meinungsforschung mag das Arbeiten mit Big Data zwar der absolut richtige Weg sein. Gerade Social Media Monitoring Tools wie Brandwatch, Radian6 oder die Social Insights Generation Methodology, kurz SIG, von Vivaldi Partners können hier das Beste aus Big Data herauskitzeln. Für andere Ziele, etwa das Befähigen von Kunden zur Co-Markenentwicklung, zeigt sich die Fokussierung auf Big Data jedoch als tendenziell kontraproduktiv. Denn hier sollte es vielmehr um Interaktion, Schaffen von Begeisterung, gezielte Konsumentenausrichtung, um Persönliches gehen. Während nun also Big Data als grosses Schlagwort in Marketingkreisen kursiert, entfacht sich bereits auch eine Gegenrichtung dazu, nämlich die Arbeit mit Small Data. Unter Small Data werden Daten verstanden, die nicht nur an der Oberfläche kratzen, sondern gezielt und vertieft Informationen zu Verbrauchern liefern. Hauptsächlich spielen der Eins-zu-eins-Gedanke wie auch der Leitspruch «Qualität vor Quantität» eine übergeordnete Rolle. Laut dem Cisco Visual Networking Index (Global Mobile Data Traffic Forecast Update, ) werden in vier Jahren mindestens 8,6 Milliarden Geräte, die ans mobile Netzwerk angeschlossen sind, in Privatbesitz sein. Dies führt zu einer enormen Menge an theoretisch vorhandenen personalisierten Small Data, die praktisch genutzt werden könnten. Das Mobile Episode Tracking, kurz MET (siehe Kasten), bietet zur Erhebung dieser Daten eine elegante Lösung. Absicht bedeutet noch lange nicht Kauf Dieses brandneue Tool befindet sich gerade in der Markteinführungsphase und wird in Kooperation mit etablierten Unternehmen eingesetzt. Durch die Anwendung des MET kann Kundenverhalten in Echtzeit erfasst und damit ganzheitliche Outside-in-Informationen zu einem bestimmten Thema generiert werden. Es geht darum, ganz nahe am Konsumenten zu sein und ihn detailliert mit seinen Alltagsbedürfnissen kennen zu lernen. So kann durch das MET direkt und unverzerrt erkannt werden, was der Verbraucher tatsächlich tut und nicht nur sagt, was er tun wird. Biases wie die Social De sirability können damit in erster Linie verhindert werden. Dies ist von grosser Relevanz, denn die blosse Angabe einer Kaufbeabsichtigung bedeutet noch lange nicht, dass der Kauf dann wirklich getätigt wird. Das MET ist in drei modularen Schritten aufgebaut, die einen besonders tiefen Konsumenteneinblick erlauben. Bei jedem Input von Seiten des Befragten kann spezifisch nachgehakt und damit Oberschenkelknochen: Das fertige Modell ist entpulvert und bereit zum Trocknen. Die Farben wurden intensiviert (epoxiert). ins Detail gefragt werden. Dies garantiert tiefe und spezifische Insights und beugt Missinterpretationen vor. Erfragt werden können die verschiedensten Aspekte wie Einschätzungen, Erfahrungen, Verhalten, Zufriedenheit, Ratings, Anwendungen oder Verbesserungsvorschläge hier sind keine Grenzen gesetzt. Diese individuelle Betrachtung des Verbrauchers führt zu fundierten Erkenntnissen, die zu Vorteilen bei der Identifizierung von Schlüsselfaktoren für Loyalität und Präferenzen, beim Erfassen von nicht befriedigten Bedürfnissen, beim Erhöhen der Markenrelevanz für den Konsumenten und speziell auch bei der Generierung von Wachstumsoptionen führen. Wer weiss, welche Handlungsoptionen sich durch die Arbeit mit Small Data für Brands noch ergeben? Und: Kennt man seine (zukünftigen) Kunden eigentlich schon tiefgründig genug? Roland Bernhard, Senior Partner, und Nadia Eggmann, Research Analyst, Vivaldi Partners, Zürich. VIVALDI PARTNERS Unabhängige Strategieberatung Firma Die führende unabhängige Be ratungsfirma für Wachstumsstrategien hilft durch die Expertise in den Bereichen (Brand-)Strategie, Innovation, Marketing und Transformation und befähigt ihre Kunden, Wachstumschancen bestmöglich wahrzunehmen. Vivaldi Partners wurde 1999 gegründet und hat ihren Hauptsitz in New York. Niederlassungen gibt es in München, Düsseldorf, London, Zürich, Amsterdam, Hamburg sowie Buenos Aires. Tool Das neue Mobile Episode Tracking (MET) von Vivaldi Partners zur Erfassung tiefgründiger Konsumentendaten in Echtzeit gliedert sich in drei Schritte: Konsument dokumentiert seinen Alltag anhand von aussagekräftigen Fotos mit seinem Smartphone und beantwortet dazu ein paar kurze, schriftlich gestellte Fragen. Ende einer festgelegten Periode, zum Beispiel jeden zweiten Tag, werden jeweils spezifische Fragen gestellt, die das Bild der Konsumenteninformationen verdichten. der gesamten Untersuchungszeit, rund zwei Wochen, werden die interessantesten Episoden vertieft mit dem Konsumenten betrachtet.

16 74 Marketing Speerspitze im Marketing MS Mail Gruppe In 35 Jahren von der Occasions-Kuvertiermaschine zum Outsourcing-Marktführer. ZVG MÉLANIE KNÜSEL-RIETMANN Patron Peter Stössel (69) erinnert sich: «Angefangen hat seinerzeit alles mit einer Occasions-Kuvertiermaschine, die ich zugleich als Gründungskapital in die MS Mail Service einbrachte. Zwar hatte ich das HSG-Lizenziat in der Tasche jedoch keinen Rappen im Sack. Dafür hatte ich umso mehr gute Ideen im Kopf.» So zum Beispiel das Erbringen von Dienstleistungen an Kunden, die Dialogmarketing-Prozesse entlang ihrer Wertschöpfungskette auslagern wollten. Zu diesem Zeitpunkt ein bahnbrechender Ansatz, denn das Outsourcing war für die meisten Unternehmen noch ein Wort mit sieben Siegeln. Zusammen mit einem Freund startete er mit diesem Geschäftsmodell für den Textilversand Peter Hahn, den die MS Mail Service heute noch zu ihren Kunden zählen darf. «Die Kuvertiermaschine ratterte Tag und Nacht. Wenn der eine am Boden schlief, arbeitete der andere und umgekehrt», erzählt Direktmarketing-Pionier Peter Stössel über die Anfänge seines Imperiums. Peter Stössel (rechts) mit Sohn Milo und Tochter Nayla. Von 2 auf 2000 Mitarbeitende Das war vor 35 Jahren und klingt irgendwie abenteuerlich. «An so etwas Profanes wie Direktwerbung zu glauben, kam fast einer Gotteslästerung gleich. Es war die Zeit der klassischen Werbung. An den Tankstellen wurde man von Tigern angefaucht, in den Waschküchen stemmten weisse Riesen jeden Kleiderstapel.» Ein Direktwerber ist damals gegen den Strom geschwommen und wurde belächelt. Seine Kommilitonen an der Universität St. Gallen fragten Peter Stössel: «Warum warst du überhaupt an der HSG?» Und heute? Im Zeitalter von Customer Relationship Management (CRM), Big Data, Multichanneling oder Social Media ist der personalisierte Dialog die Speerspitze im Marketing kreativ, treffsicher und effizient. Die alte Kuvertiermaschine war eine gute Investition. Mittlerweile beschäftigt die Dachgesellschaft MS Mail Gruppe 2000 Mitarbeitende, knapp 800 Vollzeitbeschäftigte, und setzt kumuliert rund 100 Millionen Franken im Jahr um. Als eines der führenden Outsourcing-Unternehmen in der Schweiz werden zurzeit gegen 390 Kunden aus den verschiedensten Branchen betreut. In deren Namen und Auftrag werden jährlich annähernd 1000 Kampagnen und Prozesse durchgeführt. Je nach Bedarf nutzen die Kunden eines der flexiblen Outsourcing-Modelle. Sie profitieren vom Leistungsumfang, der von A wie Adressen bis Z wie Zustellung ein Gesamtspektrum im Dialogmarketing und Contact Management abdeckt. Apropos Kunden: Unter den Unternehmen, die hierzulande ihr Vertrauen in die Hände des Familienunternehmens legen, hat es bekannte Namen wie AXA Winterthur, Betty Bossi, Bogner, Coop, Esprit, GE Money Bank, Generali, Harley-Davidson, Hugo Boss, HSE24, Jack Wolfskin, Kraft Foods, Le Shop, Madeleine Mode, Manor, Pan Gas, Procter & Gamble, Pro Idee, Puma, Mercedes-Benz, Raiffeisen, Swisscom, Swiss Ski, Syngenta, UBS, Walz, Weltbild, Yves Rocher oder Zalando. Die 1978 gegründete MS Mail Service mit Sitz in St. Gallen ist über die Jahre sukzessiv gewachsen. Sie hat inzwischen Niederlassungen in Adligenswil LU, Muttenz BL und Lauterach (Vorarlberg) erwarb sie die rbc Solutions in Feldmeilen ZH, die seit über 25 Jahren führende Gesamtanbieterin in Dialogmarketing und Contact Management gründete MS Mail Service die Quickmail in St. Gallen: Die erste private Firma, die in der Schweiz adressierte Briefe, Mailings, Kataloge und Zeitschriften zustellt. Die Kernkompetenzen der drei Unternehmen bieten viele Synergieeffekte. Etwa im Bereich CRM und Logistik, aber auch im Fulfillment-Angebot der MS Mail Service sowie bei den Postdienstleistungen der Quickmail. «Unsere hohen Anforderungen an die Flexibilität und Kundenorientierung bilden die gemeinsame Grundlage», erklärt CEO Milo Stössel. «Die Vielfalt unserer Kunden reicht vom Internet-Startup zum Grosskonzern. Diese facettenreichen Outsourcing-Prozesse sind nicht nur Grundlage des Full-Service-Angebots, sondern auch unsere Triebfeder der Innovation.» Übergabe an zweite Generation Schon früh hat Peter Stössel sowohl seinen Sohn Milo (34) als auch seine Tochter Nayla (32) in seine weit gespannten Aktivitäten einbezogen. Milo Stössel hat 2008 die Leitung der Muttergesellschaft von seinem Vater nahtlos übernommen. Heute führt er als Delegierter des Verwaltungsrates auch die Unternehmensgruppe. Gleichzeitig konnte Peter Stössel das OK- Präsidium des renommierten St. Galler Springturniers Concours de Saut International Officiel (CSIO) an Nayla Stössel übergeben. An diesem Grossanlass trifft Nachbearbeitung: Die im industriellen 3D-Drucker sich Jahr für Jahr die Weltelite der Springreiter im Gründenmoos, das als schönstes Stadion Europas gilt. Der grösste Pferdesportevent der Schweiz zieht jährlich bis zu Besucher an. Die Kinder des Patrons sitzen also fest im Sattel. Milo Stössel war bei allen Ausbauschritten des Unternehmens dabei und hat wesentlich dazu beigetragen, dass frühzeitig das E-Commerce-Geschäft N

17 HANDELSZEITUNG Nr Oktober gefertigten Hartplastikteile werden im Ofen erhitzt, um das Stützmaterial Wachs abzuschmelzen. stark forciert wurde. Er räumt ein, dass sein Vater zunächst weniger davon angetan war, da er mit dem klassischen Versandhandel gross geworden ist. Rasch sah er aber ein, dass kein Weg an diesem stark wachsenden Markt vorbeiführt. Als Peter Stössel das operative Geschäft seinem Sohn übergab, war der längst mit einem Bein drin. «Er hat mich weitestgehend machen lasse», meint hierzu Milo Stössel schmunzelnd. Genau so hielt es der Senior mit seiner Tochter. Sie war seit Jahren beim CSIO eine wichtige Mitorganisatorin und kennt die Welt des profes sionellen sowie internationalen Reitsports aus dem Effeff. Den Vater als strategischen Sparringpartner im Rücken zu haben, sehen beide aber als wichtigen Erfolgsfaktor für den geglückten Nachfolgeprozess. «Bescheidenheit, Respekt und eine gewisse Demut sind Tugenden, die einen guten Unternehmer auszeichnen.» Ein Credo des Seniors, nach dem sich auch Milo Stössel ausrichtet. Einmal im Gespräch, schimmert dann trotzdem ein bisschen Stolz durch. «Nebst dem rechtzeitigen Aufspringen auf den E-Commerce- Zug macht mir natürlich die Entwicklung der jüngsten Tochtergesellschaft besonders Freude: Quickmail ist das erste private Unternehmen, das in der Schweiz adressierte Briefe, Mailings, Kataloge und Zeitschriften zustellt.» Diese Chance wurde wahrgenommen, als dieser Markt teilliberalisiert wurde. Milo Stössel ist fest davon überzeugt, dass dies nur ein erster Schritt auf dem Weg zur weiteren Marktöffnung sein wird. Doch vorderhand ist er zufrieden mit dem ansehnlichen Erfolg. Seit der Gründung vor vier Jahren hat Quickmail über 70 Millionen Sendungen befördert und viele Arbeitsplätze geschaffen. Im letzten Jahr wurden fast 29 Millionen Zustellungen getätigt und damit allein in der Deutschschweiz bereits 63 Prozent aller Haushalte erreicht, sprich 1,6 Millionen. «Unser Ziel ist es, 85 Prozent im Rahmen dieser Teilliberalisierung zu erreichen», sagt Milo Stössel. Er fügt hinzu, dass rbc Solutions mit ihrer IT-Kompetenz diesen Aufschwung massiv unterstützt hat. Damit ist gleich ein Beispiel von vielen angesprochen, bei dem sich die drei Gruppenfirmen ergänzen. Als Premium-Gesamtanbieterin entwickelt und unterstützt rbc Unternehmen, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren möchten. Seit über 25 Jahren knüpft rbc im Auftrag ihrer Kunden Kontakte, die fruchten und von Dauer sind. Ihr Tätigkeitsfeld umfasst Consulting und Project Management, Data Intelligence und Data Services, CRM Solutions, CRM Services sowie Customer Interaction Management. Dialogdienste werden nahtlos in die Prozesslandschaft der Auftraggeber eingebettet. Je nach Bedarf kommen diese entweder bei rbc oder direkt beim Kunden vor Ort zum Einsatz. Die Kostenvorteile für den Kunden sind evident, weil ihm moderne Infrastrukturen und ausgereifte Software-Lösungen im eigenen Haus zur Verfügung stehen. Darüber hinaus entfallen Investitions- und Wartungskosten. Im Namen der Kunden jährlich an die 1000 Kampagnen und Prozesse. Zentrum des Schweizer E-Commerce Ein Besuch in der Zentrale in St. Gallen ist beeindruckend. Im Call Center werden Anrufe entgegengenommen, Fragende beraten, Reklamationen erledigt und via Live-Co-Browsing Kunden gleichzeitig auf ihrem Bildschirm begleitet. Über die Data Intelligence Services werden Kundenstämme, Warenkörbe oder Katalogreihen analysiert, Social-Media-Services und sogar das Management von Debitoren, Bonitätsprüfungen oder Trainings à la carte angeboten. Eigentliches Herzstück ist die Logistik: Mehrere Millionen Pakete verlassen pro Jahr die Lager der MS Mail Service; flankiert von dazu passenden Diensten wie Fiskalvertretung, Verzollung oder professionelle Dienste aus dem Lettershop oder Fulfillment bietet das Unternehmen einen Fullservice im Multichannel- und E-Commerce-Markt Schweiz. «Mein grösstes Anliegen ist, dass wir unsere Kunden mit unserer Passion als Dienstleister höchst professionell bedienen, auf ihre Wünsche flexibel eingehen und ihre Anregungen sofort aufnehmen. Das gilt auch für die Mitarbeitenden. Sie sind für uns genauso eine Quelle der Inspiration und Innovation. Wir spüren immer wieder, dass sie es schätzen, in einem Umfeld tätig zu sein, das ihnen Einblick und Kontakte in die verschiedensten Branchen bietet», so Milo Stössel. Natürlich hat er trotz dem florierenden Unternehmen grös sere Herausforderungen. Um ein Beispiel gebeten, erwähnt er die Lohnsitua tion. «Als personalintensiver Dienstleister haben wir einen sehr hohen Lohnkos tenanteil.» Der Preisdruck vom Markt sei nicht gering. «Aber wir stellen zu unserer grossen Befriedigung fest, dass der Wunsch nach Qualitätsanbietern wieder zunimmt und wir damit nach wie vor eine faire Lohnpolitik betreiben können.» Als Leader auf dem Gebiet von sourcingbasierten Dialogmarketingdiensten muss er in seinen Zukunftsstrategien solche Entwicklungen im Auge behalten. Und dann bricht bei Milo Stössel ein Schalk durch, der genauso seinem Vater Peter Stössel eigen ist. Mit Blick auf den Wettbewerb meint er abschliessend: «Ich halte zwar nichts vom Spruch Alle kochen nur mit Wasser, und ich konnte auch noch nicht in alle Töpfe sehen. Aber uns gäbe es nicht so lange, hätten wir nicht ein bisschen Weihwasser dazugegossen.»

18 76 Marketing Wo digitale Ideen zu Geld werden Silicon Valley Social, local, mobile: Hier werden diese drei Werte mit Inbrunst gelebt mehr von den Startups als den Giganten. ALICE BAUMANN Mit überdurchschnittlich vielen Startups auf 6,8 Millionen Einwohner zieht die pulsierende San Francisco Bay Area regelmässig Schweizer Marketingexperten an, welche live miterleben möchten, wie Innovation geschieht. Eine Studienreise von Swissnex San Francisco und der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) bringt die Erkenntnis, dass kurzfristiges riskantes Handeln durchaus opportun ist in diesen volatilen Zeiten. Nur nichts tun ist falsch. «Unternehmen im Silicon Valley zu besuchen, ist anregend und erschöpfend zugleich», mahnt Sean Randolph, President & CEO der Vereinigung Bay Area Council. Offenheit, Engagement und die Bereitschaft, sich mit Fremden zu verbinden, seien die Voraussetzung zum erfolgreichen Gedankenaustausch. «Grasp the spirit. Leave your comfort zone and move on to where the magic happens», ruft er den Schweizern als Willkommensgruss zu. Eine Handvoll Communication- und Social-Media-Experten nimmt einen zwölfstündigen Langstreckenflug, eine intensive Arbeitswoche, jetlagbedingte Schlafstörungen und auch nicht unbeträcht liche Kosten auf sich, um herauszufinden, ob die Amerikaner uns Europäern punkto Unternehmertum und Soziale-Medien- Exzellenz wirklich voraus sind. Die Antwort lautet «jein». IMPRESSUM Redaktion und Verlag, Axel Springer Schweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich Schnell scheitern und wieder gründen Während strategische Massnahmen und die Nutzung vorhandener Tools vergleichbar sind, ist die Mentalität diametral anders. Bei jedem der zahlreichen Firmenbesuche sind Mut und Machbarkeit zu spüren. Angst zu versagen zeigt sich indes kaum. Vor allem die Innovationsorganisationen der Universitäten wie zum Beispiel Skydeck Berkeley und die noch kleinen Startups vermittelten die Botschaft des «just do it». Es scheint, als sei fast alles möglich und als gäbe es im Bundesstaat Kalifornien kaum Hindernisse zur Gründung neuer Unternehmen, steuerliche schon gar nicht. Von dem Inder T.M. Ravi, einem leidenschaftlichen Investor und davor in Serie erfolgreichen Gründer und Chef diverser Startups im Bereich Big Data, ist zu erfahren, dass es im Silicon Valley einzig darum gehe, ein Unternehmen zu lancieren und es dann binnen maximal drei Jahren entweder zu verkaufen oder an die Börse zu bringen. «Egal, ob du scheiterst oder zu Geld kommst mach es schnell, denn die nächste Herausforderung wartet schon auf dich», so sein ultimativer Tipp an Menschen jeder Kultur, die über das kalifornische Gründer-Gen verfügen. Zögern sei uninteressant und hindere einen nur daran, weitere Firmen zu kreieren. Dies sei so oft nötig, bis eine Idee zu Geld geworden sei. T.M. Ravi erzählt dies im Wissen, dass europäische Firmen oft Unternehmensgeschichten zelebrieren, welche sich über mehrere Generationen erstrecken. Die San Francisco Bay Area sei stattdessen stolz darauf, dass die Hälfte des Venture- Kapitals der USA in Kalifornien investiert werde, betont der Inder. Goldenen Boden habe derzeit Big Data. «Daten sind das Öl dieses Jahrhunderts. Lasst uns diese Welle reiten», sagt er. Die amerikanischen Universitäten Berkeley und Stanford strahlen aussergewöhnlich viel Historie und Tradition aus. Doch aufgepasst: Der Inder Ram Kapoor, «Daten sind das Öl dieses Jahrhunderts. Lasst uns diese Welle reiten», ist das neue Credo. neuer Direktor des Departements Marketing & Digital Communications mit langer Vergangenheit in renommierten globalen Werbeagenturen, lässt beim Markenauftritt von Berkeley keinen Stein auf dem anderen. Man wird sehen, ob er die Leitung der Universität für die erstmalige Kommunikationsstrategie und den Change-Prozess engagiert halten und das Rebranding ihrer vielen Fakultäten und Fachgebiete durchziehen kann. Das einheitliche Erscheinungsbild und die neue Website sind für 2014 geplant. Wie unternehmerisch eine Universität sein kann, zeigt sich zudem in Skydeck Berkeley. Hier verhelfen Professoren und pensionierte Unternehmer vielen Startups aus dem wissenschaftlichen Umfeld zum Erfolg. Wer Erfolg haben will, muss die Sozialen Medien bespielen. Daher liegt der Fokus dieser Studienreise auf der Kommunikation der besuchten Organisationen. Die Social-Media-Aktivitäten des Campus Stanford Engineering sowie der California Academy of Sciences sind eher klassischer Natur. Zahlreiche Gespräche mit lokalen Experten legen den Schluss nahe, dass viele Schweizer Unternehmen ihre Aufgaben im Soziale-Medien-Bereich ebenso effizient machen wie ihre kalifornischen Kollegen. Was gut geschulte Social Media Manager in der Schweiz planen und umsetzen, ist also durchaus State of the Art. Vom Siliziumtal zurück zur Metropole Und Schwachstellen gibt es auch bei Institutionen im Silicon Valley und in San Francisco. Ein als Pressesprecher der Stadtverwaltung fungierender ehemaliger Schnupperstift vermittelt die Überforderung einer Stadt, mit ihren Bewohnern einen zielführenden Dialog zu pflegen, ungewollt, aber eindrücklich. Zerknirrscht befindet er, mit nur 300 Stellenprozenten für die Sozialen Medien kommuniziere seine Metropole wie ein Startup. Schade für San Francisco. Denn es siedeln sich immer mehr innovative Unternehmen in der Stadt an, weil ihre Mitarbeitenden urban wohnen und den Stau auf dem Highway 101 ins Silicon Valley vermeiden wollen. Die Stadt gehört also aus mehreren Gründen zum Siliziumtal. «Nehmt die Geografie nicht wörtlich: Das Silicon Valley mit dem Hotspot Cupertino ist zwar ein Ökosystem zwischen Regierung, Wirtschaft und Universitäten, das die Freiheit von Informationen, Entwicklungen und Ideen fördert. Aber es handelt sich nicht nur um einen amerikanischen Traum. Tatsache ist, dass über 50 Prozent der Unternehmen von Immigranten gegründet werden», erzählt Sean Randolph. Das Silicon Valley sei zunehmend ein «Mindset» oder «State of Mind» statt eine Region. «Wir sind ein globaler Marktplatz von Ideen und ermöglichen einzigartige Wertschöpfungsketten. Menschen, die hier arbeiten, sind sich bewusst, dass Risiko mit Scheitern verknüpft ist.» Wer keine Fehler mache, könne auch keinen Erfolg haben. «In der Bay Area beherbergen wir 300 Venture Corporations, teilen Kultur sowie Werte und sind bestens vernetzt», bringt Sean Randolph das Wirken im Hotspot auf den Punkt. «Bei uns investieren 100 Multimillionäre in Startups. Die neun aktivsten Investoren haben in der Bay Area im Jahr 2011 total 21,6 Milliarden US-Dollar eingeschossen. Am meisten profitiert haben die Bereiche Social Media und Cleantech.» Einen überraschenden Eindruck hinterlässt die Soziale-Medien-Managerin der weltbekannten lokalen Fernseh- und Radiostation CBS. Frei von jeder Kenntnis einer Unternehmensstrategie und ohne Ausbildung in ihrem Fachbereich postet eine junge Frau News über Gott und die Welt, dies während gefühlter 24 Stunden pro Tag und an sieben Wochentagen. Ist sie abwesend, springt eine Person ein, die Herstellung: UV-Licht härtet die 0,016 Millimeter dicken Schichten im Modus Extreme High Defini noch weniger weiss über den Job. Eine Nachbearbeitung der ausgezeichneten Newsstreams gibt es bei CBS ebenso wenig wie landesweit einheitliche Kommunikationsprinzipien. Das erschütterte die Gäste aus der Schweiz umso mehr, als der Empfang beim Sender ausgesprochen freundlich, die Führung durch die vielen Studios aufschlussreich und die Kommunikation sehr transparent ist. Twitter-Quartier wird bald hip werden Eher ernüchternd war auch der Besuch bei den Giganten Facebook in Menlo Park und bei YouTube in San Bruno. Die im ganzen Silicon Valley hoch kultivierte Gastfreundlichkeit, die überall und jederzeit dieselbe Vollverpflegung beinhalten kann, wie sie die Mitarbeitenden rund um die Uhr geniessen, ist präsent. Doch sie kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass die arrivierten Grössen ihre Besucher gern auf eine nette, aber distanzierte Art mit Essen und Floskeln abspeisen. Ihr Ziel ist, Unternehmensgeheimnisse und visuelle Informationen vor der Konkurrenz abzuschirmen. Das Check-in erinnert teilweise an das Prozedere an einem Flughafen und die nette Begleitung auf dem hausinternen Rundgang an die ehemalige DDR. Amüsant sind auch die von Google in Zürich bekannten Installationen wie die Rutschbahn. Bei YouTube wird den Besuchern aus der Schweiz eingeschärft, sie mangels Versicherungsschutz nicht auszutesten. Der Minigolfplatz in der Mitte der Bürolandschaft ist ebenso wenig zum Spielen gedacht. Statt der erwarteten Kuschel atmosphäre herrscht in den YouTube-Büros Totenstille. Neuerdings pflegt sogar Twitter Geheimniskrämerei. Das Unternehmen ist dank enormen Steuererleichterungen in ein derzeit noch sozial benachteiligtes Viertel an der Marketstreet gezogen. Eine «Seefeldisierung» dieses Quartiers wird erwartet. Denn Twitter residiert dort ebenso grosszügig wie die längst etablierten Social-Media-Giganten im Silicon Valley und erweckt mit schicken Präsentationen den Eindruck, der Informationsaustausch werde immer enger mit dem Thema Werbung verknüpft. Grossen Wert legt die Sprecherin auf die Feststellung, dass Twitter im Gegensatz zu Facebook nicht Menschen verbinde, die einander schon kennen, sondern interessenbasiert funktioniert. Diese Chance nutzten immer mehr Völker in einem immer höheren Tempo: «Für die erste Milliarde Tweets haben wir drei Jahre gebraucht. Nun generieren wir alle drei Tage so viele», erzählt die Marketingmitarbeiterin. Bereits 70 Prozent aller Tweets würden ausserhalb der USA geschrieben. Die globale Konversation geschehe in 35 Sprachen (Stand März 2013). Sehr wertvoll sei Twitter unter anderem bei Grosskatastrophen wie der Flut an der Ostküste der USA. Sehr authentisch wirken echte Startups wie der vor drei Jahren gegründete Limousinen-Taxiservice namens Uber. Eine Handvoll Mitarbeitende mit auffälligen Augenringen bewegen sich hektisch telefonierend zwischen mehreren Dutzend leeren Pulten und Stapeln von Apple- Schachteln. Sie lenken ihre selbstständig operierenden Premiumfahrer per GPS. Es ist ersichtlich, dass die Gründer vom

19 HANDELSZEITUNG Nr Oktober tion (XHD) aus. Das Druckverfahren nennt sich Multi-Jet Modeling, zum Einsatz kommt ein industrieller 3D-Printer. bevorstehenden Durchbruch am Markt überzeugt sind und mit der Miete einer ganzen, noch fast leeren Etage in einem schicken Hochhaus für erfolgreiche Zeiten vorgesorgt haben. Ihre Niederlassungen in New York, Chicago und Los Angeles, aber auch in Stockholm, London und Paris seien bereits am Rotieren, versichern die enthusiastischen Betreiber. Geld für Werbung habe man nicht; das Empfehlungsmarketing funktioniere aber bestens via Blogging und von Mund zu Mund. Aufschlussreich ist ebenfalls ein Vortrag von Internetguru Chris Anderson. Der Ingenieur mit Schweizer Wurzeln will mit In Kürze dürften dank Metaio auch unsere privaten Smartphones Bilder dreidimensional darstellen. der Herstellung von Drohnen eine neue industrielle Revolution einläuten. Als Väter der Entwicklung lobt er die ETH Zürich und die EPF Lausanne. Mit seiner Firma 3D Robotics präsentierte sich Chris Anderson als Macher und Startup-Unternehmer, nicht mehr als Wissenschafter und Journalist. Ein Umsatz von mehreren Millionen US-Dollar gibt ihm recht. Dreidimensionaler Blick in die Zukunft Räumlich die Phase verkörpernd, da Kleinstbüros neben dem Bildschirm noch Surfbrett und Fahrrad beherbergen müssen und der Kaffee aus einer Kartonschachtel in Pappbecher ausgeschenkt wird, öffnet Pionier Metaio mit seinem «Augmented Reality»-Tool ein spannendes Fenster in die Zukunft. In Kürze dürften demnach selbst unsere privaten Smartphones Bilder dreidimensional darstellen. Dieses Teilen räumlicher Ansichten soll die Werbung revolutionieren und ein riesiger Goldgrubenmarkt sein für Autoproduzenten, die Mode- und Möbelbranche, Spielzeuganbieter, Hochglanzmagazine und viele mehr. Laut dem lokalen Chef Trak Lord vermag «the cool stuff» den Monatsumsatz von Grosskunden um 30 Millionen US-Dollar zu steigern. Erstaunlich klein ist auch Storify, ein in San Francisco angesiedeltes KMU, das uns die Welt erklären will. Gegründet und betrieben von erfahrenen Medienschaffenden, kuratiert Storify mit hoher Pro fessionalität Links zu Texten, Bildern und Filmen. Co-Gründer Burt Herman, der sich als Kriegsreporter verdient gemacht hat und sich trotz seinem raschen Erfolg auffällig informell gibt, legt grossen Wert auf das Verifizieren von Fakten, bevor sie neu aufgemischt global publiziert werden. Dies schafft er mit einem Dutzend Mitarbeitenden anstelle von Maschinen. Noch legt er Zahlen und Fakten über sein Startup nicht offen. Fazit: Social, local, mobile im Silicon Valley werden diese drei Werte mit Inbrunst gelebt. Wie hungrige Wölfe verfolgen die aus aller Welt stammenden Internetcracks gemeinsam mit ihren Business Angels die Vision, eines Tages ein erfolgreiches Unternehmen an die Börse bringen oder verkaufen zu können. Dafür arbeiten sie hart, stehen täglich im Stau auf dem Highway 101 und lassen die Wirtschaft brummen. SWISSNEX Kontaktvermittler sowie Reiseleiter Global Als eine von der Eidgenossenschaft vor einem Jahrzehnt gegründete Organisation zur Förderung von Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur unterstützt Swissnex Schweizer Startups und expandierende Organisationen mit Schulungen und Tagungen dabei, im Ausland leichter Fuss zu fassen, Netzwerke zu bilden und Visibilität zu erhalten. Alle Anstrengungen dienen der Förderung von Innovation. Regional Swissnex San Francisco etwa pflegt vor Ort Kontakte, arbeitet mit allen Schweizer Universitäten zusammen, hat letztes Jahr 21 Startups besucht und 107 Events mitorganisiert, an denen mehr als Personen teilgenommen haben. Das Jahresbudget 2012 betrug 2,5 Millionen US-Dollar (http://swissnexsanfrancisco.org). Lokal Swissnex San Francisco beschäftigt 17 Mitarbeiter. Sie leiten abwechslungsweise die begehrten Studienreisen in der San Francisco Bay Area, die fünftgrösste Metropolregion der USA. Welche bekannten und noch unbekannten Marken man in der Region zwischen San José, San Francisco und Oakland entdecken kann, veranschaulicht die Landkarte (siehe Bild rechts).

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