4.2 Förderung eines gemeinsamen Führungsverständnisses bei Federal-Mogul Nürnberg

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1 4.2 Förderung eines gemeinsamen Führungsverständnisses bei Federal-Mogul Nürnberg Wolfgang Henning, Barbara Hörner Zusammenfassung Ein gemeinsames Verständnis von Führung, das nicht nur in der Hochglanzbroschüre steht, sondern wirklich gelebt wird : Mit dieser Aufgabe wurde die Führungsmannschaft der Produktion von Federal-Mogul (FM) konfrontiert. Im folgenden Beitrag wird eine Vorgehensweise vorgestellt, wie dieses Ziel umgesetzt werden kann Unternehmensportrait Federal-Mogul Nürnberg wurde 1924 als Familienunternehmen gegründet und ist heute ein international ausgerichteter Automobilzulieferer. Seit 1999 gehört das Unternehmen zu dem gleichnamigen USamerikanischen Konzern. Am Standort Nürnberg werden Kolben produziert, derzeit sind ca Mitarbeiter beschäftigt Ziele und Hintergründe Die nachstehend beschriebenen Aktivitäten bei Federal-Mogul wurden von der internen Personalentwicklerin und dem Betriebsrat im Oktober 2002 initiiert. Unseren Meistern in der Produktion könnte eine auffrischende Schulung nicht schaden. So lautete die Auftragsformulierung der Personalentwicklerin beim ersten Gespräch. Was war der Hintergrund? Die Produktion war in die Bereiche Warmbetrieb und Bearbeitung gegliedert. Die Führungsstruktur umfasste jeweils einen Bereichsleiter, mehrere Meister und Vorarbeiter. 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 165

2 Wenig Kontakt und Wertschätzung Die Stelle des Warmbetriebs-Leiters war erst wenige Monate zuvor nach mehreren internen Wechseln von einem externen Bewerber besetzt worden. Zwischen den beiden Bereichen gab es zwar mehrere Schnittstellen, aber auf Ebene der Meister, Vorarbeiter und Arbeiter wenig Kontakt und geringe gegenseitige Wertschätzung. Erste Schritte der Annäherung hatte der Leiter der Bearbeitung im Vorjahr initiiert (Wochenend-Workshop mit den Meistern beider Bereiche zur Optimierung der Kommunikationsstruktur). Der Betriebsrat stand Aktivitäten mit Führungskräften sehr positiv gegenüber. Die Personalentwicklerin wollte über eine gemeinsam stattfindende Schulung die Meister beider Bereiche zusammenbringen. Was sollte erreicht werden? An einem Strang ziehen Zur Klärung der genauen Zielsetzung fand ein Workshop mit den Personen statt, welche unbedingt hinter dem Vorhaben stehen mussten: die beiden Bereichsleiter, die Personalentwicklerin, der Personalverantwortliche für gewerbliche Berufe und ein Vertreter des Betriebsrats. Beim Workshop wurde deutlich, dass beide Bereichsleiter die Aktivitäten gezielt dazu nutzen wollten, ein gemeinsames Führungsverständnis in der Produktion zu fördern. Da dies auch von den anderen Mitgliedern der Steuerungsgruppe mitgetragen wurde, fand eine Modifizierung der Zielsetzung statt. Alle Führungskräfte in der Produktion verstehen sich als Teil einer Führungsmannschaft und verfügen über die dafür erforderlichen Kompetenzen Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

3 Wirksam führen - Im Zusammenspiel von- Meister Leitung M+B/E Vorarbeiter Schichtführer Abb. 1 Wirksam führen Um sich als Teil einer Führungsmannschaft zu verstehen, forderten die Bereichsleiter von den Meistern und Vorarbeitern, 1. die Führungsleitlinien von Federal-Mogul zu kennen und mitzutragen, 2. sich ihrer Rolle und den entsprechenden Anforderungen als Führungskraft bei Federal-Mogul bewusst zu sein, 3. die Tätigkeiten der anderen Meister und Vorarbeiter zu kennen und (deren) Wert zu schätzen, 4. die direkten Kommunikationswege zu nutzen, 5. die Führungstätigkeiten innerhalb einer Abteilung zwischen Meistern und Vorarbeitern abzustimmen. Klare Ziele Die erforderlichen Kompetenzen wurden in der Steuerungsgruppe grob festgelegt. Es handelte sich um Delegationsfähigkeit, Zeitmanagement, Schulungskompetenz, Konfliktfähigkeit und die Kompetenz, Unternehmensentscheidungen richtig zu kommunizieren. Der Meister sollte sich grundsätzlich als Team-Coach verstehen. 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 167

4 4.2.3 Vorgehen und Methoden Schritt für Schritt Das Ziel stand nun fest und letztendlich auch die Tatsache, dass damit ein verändertes Führungsverhalten mancher Führungskräfte verbunden sein würde. Wie wir bei diesem Veränderungsprozess vorgegangen sind, lässt sich anhand von vier Schritten darstellen. Sie sind nachfolgend im Überblick aufgezeigt und werden im nächsten Abschnitt ausführlicher erläutert. Vorgehen im Überblick Schritte Methoden Zeitschiene 1. Meister ins Boot holen und als Team fordern Workshop mit den Meistern beider Bereiche (zwei Tage) Dezember Führungs -Strukturen und -Abläufe innerhalb einer Abteilung optimieren Workshops mit den Meistern und Vorarbeitern jeweils einer Abteilung (jeweils ein Tag) Januar Februar Kompetenzen des FM-gerechten Führens fördern vier Führungswerkstätten (jeweils fünf Tage) mit den Meistern und Vorarbeitern Mai 2003 April Bereichsspezifische Zusammenarbeit des Führungsteams optimieren Workshops mit den Meistern und Vorarbeitern jeweils eines Bereichs (jeweils ein Tag) Juni 2004 Abb. 2 Vorgehen im Überblick Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

5 Die nachfolgenden Erläuterungen skizzieren das methodische Vorgehen und geben Auskunft über Ziele und Inhalte der Einzelmaßnahmen. 1. Schritt: Meister ins Boot holen und als Team fordern Die Meister nahmen im gesamten Prozess eine Schlüsselrolle ein. Ohne ihre Bereitschaft zur Veränderung hätte das Ziel nicht erreicht werden können. Um sie mit ins Boot zu holen, wurde daher mit ihnen ein zweitägiger Auftakt-Workshop initiiert. Ziel war es, die Meister für die Vision des FM-gerechten Führens zu gewinnen. Die gemeinsame Überarbeitung von Strukturen und Abläufen sollte die Voraussetzung für das gewünschte Führungsverhalten schaffen. Insgesamt waren 13 Meister am Workshop beteiligt. Meister haben Schlüsselrolle Inhalte: Klarheit über ihre Rolle und Anforderungen bei Federal-Mogul (inkl. Führungsleitlinien von FM) Erarbeitung von konkreten Vorschlägen zur Optimierung der Meisterfunktion Definition eigener Qualifizierungsbedarfe und ihrer Erwartungen an die Vorarbeiter (inkl. erforderlicher Kompetenzen) Abstimmung der Workshop-Ergebnisse mit den Bereichsleitern 2. Schritt: Führungs -Strukturen und -Abläufe innerhalb einer Abteilung optimieren In einem zweiten Schritt wurden die Vorarbeiter in die Aktivitäten miteinbezogen. Auch hier lag der Fokus auf der betrieblichen Alltagspraxis, da sich das Verständnis von Führung nur durch sie konkret bemerkbar macht. Bearbeitet wurden aktuelle Anliegen in der abteilungsspezifischen Zusammenarbeit zwischen Bereichsleiter, Meistern und Vorarbeitern. Gestartet wurde mit den drei Abteilungen des Warmbetriebs. Im Zentrum: Praxisalltag Die Intention dieses Schrittes war es, die Strukturen in der Zusammenarbeit der drei Führungsebenen zu optimieren, um die Abteilung als ein Team führen zu können. 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 169

6 Inhalte: Klarheit über Leistungs- und Erfolgskriterien der Abteilung (Ziele) Kennenlernen der gegenseitigen Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich der Verantwortlichkeiten als Führungskräfte der Abteilung Erarbeiten von Vorschlägen zur Optimierung der Rollenverteilung (im Sinne von Verantwortlichkeiten) Abstimmung der Workshop-Ergebnisse mit dem Bereichsleiter Führen will gelernt sein 3. Schritt: Kompetenzen des FM-gerechten Führens fördern Die beiden ersten Schritte hatten die Eckpfeiler des gemeinsamen Führungsverständnisses gesetzt. Führungsleitlinien und Ziele waren klar und konkrete Strukturen und Abläufe zu deren Umsetzung vereinbart. In einem weiteren Schritt ging es nun darum, die Kompetenzen von Meistern und Vorarbeitern zur Ausübung der FM-gerechten Führung zu fördern. Dies geschah anhand der Führungswerkstatt. Es handelte sich um eine fünftägige Seminarreihe, bei welcher die Führungskräfte ihr Handwerkszeug der Führung (kommunizieren, kontrollieren, etc.) überprüfen und erweitern konnten. Inhaltliche Basis bildeten die von der Steuerungsgruppe und den Meistern geäußerten Vorstellungen und Bedarfe. Führungswerkstatt im Überblick 1.Tag : Zentrale Führungsaufgaben heute - Meine Rolle als Führungskraft bei FM 2.Tag : Wirksam kommunizieren 3.Tag : Informieren Ziele setzen / klare Anweisungen geben Delegieren und Kontrollieren 4.Tag : Gespräche mit Mitarbeitern führen 5.Tag : Konstruktiver Umgang mit Konflikten und das Thema Motivation Methoden: Selbstreflexion und analyse (Stärken und Schwächen), Feedback, Erfahrungsaustausch, Übungen, kurze Theorie-Inputs Abb. 3 Führungswerkstatt im Überblick Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

7 An der Führungswerkstatt der Meister nahmen die Meister beider Bereiche gemeinsam teil. Die Vorarbeiter wurden auf drei Gruppen verteilt und hinsichtlich ihrer Bereichs- und Abteilungsherkunft bewusst gemischt zusammengesetzt. Insgesamt konnten 13 Meister und 36 Vorarbeiter an den jeweils fünftägigen Führungswerkstätten teilnehmen. Die einzelnen Bausteine wurden zeitversetzt über mehrere Monate hinweg durchgeführt. Zusammensetzung der Führungswerkstätten Warmbetrieb Bearbeitung abteilungsge Abteilungsgemischte Gruppen Werkstatt 1 Meister Werkstatt 2 Werkstatt 3 Werkstatt 4 Vorarbeiter Vorarbeiter Vorarbeiter Abb. 4: Zusammensetzung der Führungswerkstätten 4. Schritt: Bereichsspezifische Zusammenarbeit des Führungsteams optimieren Nach Beendigung der Führungswerkstätten stand ein weiterer Schritt zur Umsetzung eines gemeinsamen Führungsverständnisses an. Im Rahmen eintägiger Workshops stimmten die Führungskräfte eines Bereichs (Bereichsleiter, Meister und Vorarbeiter) ihre Führungsarbeit untereinander ab. Verantwortlichkeiten klären Inhalte: Analyse der Abläufe und Verantwortlichkeiten als Führungskräfte des Bereichs Erarbeitung von Optimierungsvorschlägen Abstimmung der Ergebnisse mit dem jeweiligen Bereichsleiter 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 171

8 Mit den beiden eintägigen Workshops fand die Beratungstätigkeit im Juni 2004 nach gut eineinhalb Jahren ihren Abschluss. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit wurden zwei Instrumente implementiert, die ohne externe Beratung fortgeführt werden. Zum einen werden sich die Meister und Vorarbeiter kontinuierlich gegenseitig kollegial beraten und zum anderen finden in regelmäßigen Abständen bereichsspezifische Reviews bezüglich der getroffenen Vereinbarungen statt Ergebnisse Miteinander reden Was haben die Aktivitäten gebracht? Auf die Frage, was sich durch die Aktivitäten verändert habe, antworteten die Meister im Rahmen der Mitarbeiter-Zeitschrift: Viele hatten erstmals persönlichen Kontakt untereinander. Probleme konnten gemeinsam besprochen werden, sodass Schwierigkeiten und Bedürfnisse der jeweiligen Fraktion besser verständlich wurden. Dass es nicht alleine beim Verstehen blieb, sondern Veränderungen sich auch konkret bemerkbar machten, verdeutlichte eine weitere Aussage. und handeln Keine Frage: Die Kontakte sind enger, die Wege kürzer geworden, die Problemlösungen gelingen schneller. Diesen Erfolgen waren allerdings auch kritische Phasen im Prozess vorausgegangen. Da sich ein Praxisbericht gerade auch durch deren Darstellung auszeichnet, befassen wir uns im Folgenden mit den Stolpersteinen und Erfolgsfaktoren des Prozesses. Welche Hürden mussten überwunden werden? Ein gemeinsames Führungsverständnis erfordert neben einer klaren Leitvorstellung zwei weitere Voraussetzungen: strukturelle Rahmenbedingungen, die das gewünschte Führungsverhalten ermöglichen und die personelle Bereitschaft und Fähigkeit, dies auch auszuüben. Veränderungen von Strukturen stießen bei den Meistern und Vorarbeitern auf geringen Widerstand. Kritischer standen sie allerdings der Auseinandersetzung mit der eigenen Person und ihrem alltäglichen Verhalten gegenüber Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

9 Die Anleitung dazu fand im Rahmen der Führungswerkstätten statt, zu deren Teilnahme die Führungskräfte verpflichtet wurden. Obgleich das Ziel und das weitere Vorgehen offen und transparent kommuniziert wurden, empfanden die meisten Führungskräfte die Verpflichtung als Abwertung und reagierten mit entsprechendem Widerstand. Widerstände ernst nehmen Diesen Vorbehalten konnte durch das Verhalten der Bereichsleiter entgegengewirkt werden. Sie standen demonstrativ hinter den Maßnahmen und unterstrichen durch hohes kontinuierliches Engagement die Bedeutung des Vorhabens. So stellten sie beispielsweise zu Beginn der einzelnen Führungswerkstätten die Vision des FMgerechten Führens und deren konkrete Umsetzung in der Praxis stets persönlich vor. Von hoher Relevanz war außerdem ihre Bereitschaft, sich selbst daran messen zu lassen und entsprechende Veränderungen vorzunehmen. In diesem Sinne stimmten sie auch die Workshop- Ergebnisse unmittelbar nach deren Erarbeitung mit den Führungskräften ab und vereinbarten mit ihnen konkrete Schritte der Realisierung. Was hat zum Erfolg beigetragen? Die Gestaltungskriterien, welche sich als wichtige Faktoren für den Erfolg darstellten, gelten unserer Meinung nach durchaus für alle Veränderungsprozesse. Veränderungen gestalten Erfolgsfaktoren schnelle erste Erfolge Kombination von prozess- und ergebnisorientierten Maßnahmen konsequentes Einbeziehen der Betroffenen offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Bereichsleitern und Beraterteam umfassende Informationspolitik kontinuierliches und dauerhaftes Engagement der Bereichsleiter Bereitschaft und Fähigkeit der Bereichsleiter, das Geforderte vorzuleben Abb. 5 Erfolgsfaktoren 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 173

10 Hilfreiche Prinzipien So sind schnelle erste Erfolge der Maßnahmen von großer Bedeutung. Manche Workshop-Ergebnisse konnten unmittelbar danach umgesetzt werden. Die Beteiligten wurden dadurch zum Weitermachen motiviert und ihre Bereitschaft für langwierige strukturelle Veränderungen gefördert. Diese Kombination von Prozess- und Ergebnisorientierung muss auch in der Auswahl der angewandten Maßnahmen berücksichtigt werden. Eine isoliert stattfindende Schulung der Führungskräfte beispielsweise hätte wenig Früchte getragen. Erforderlich war es vielmehr, die Betroffenen durch konsequentes Einbeziehen zu Beteiligten zu machen. Wir beschränkten uns eben nicht nur auf die Erarbeitung von Führungsleitlinien und deren Verteilung, sondern arbeiteten mit den Führungskräften an ihrem betrieblichen Alltag. Nicht unerwähnt bleiben darf außerdem die offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Bereichsleitern und dem Beratungsteam. Wenn die Wellenlänge nicht stimmt, sind Prozesse dieser Art schwer zu realisieren. Weiterhin wichtig ist die Art und Weise, wie über das Vorhaben informiert wird. Die Informationen waren konkret, glaubwürdig und stellten in nachvollziehbarer Weise die Änderungsnotwendigkeit dar. Genutzt wurden dazu die bereits bestehenden Besprechungsformen und die betriebliche Mitarbeiter-Zeitschrift. Nochmals betont werden muss abschließend die Bedeutung, welche die beiden Bereichsleiter im gesamten Prozess einnahmen. Ihr dauerhaftes und kontinuierliches Engagement war ebenso erforderlich wie ihre Bereitschaft und Fähigkeit, das Geforderte vorzuleben. Über die Themen Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation darf nicht nur geredet werden. Die Anforderungen müssen täglich aufs Neue über die eigene Führung erlebbar gemacht werden Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen