7 Schlussfolgerung und Zusammenfassung

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1 Kapitel 7: Schlussfolgerung und Zusammenfassung Schlussfolgerung und Zusammenfassung Die vorliegende Arbeit hat die Bedeutung von Innovationen zur Bewältigung von Herausforderungen für regionale und kommunale Versorgungsunternehmen aufgezeigt. Aus diesem Grund wurde hier ein neues Konzept zum Innovationsmanagement speziell für diese Versorgungsunternehmen auf Basis von Anforderungen aus der Praxis erarbeitet, da große Verbundunternehmen tendenziell ausreichend mit Ressourcen für Innovationen ausgestattet sind. 7.1 Darstellung der Ergebnisse Energieversorgungsunternehmen sind als Dienstleistungsbetriebe zu klassifizieren und weisen gegenüber anderen Branchen Besonderheiten auf. Dazu zählen u.a. technisch definierte und leitungsgebundene Produkte, hohe Bedeutung der Versorgungssicherheit, räumliche Inflexibilität, Regulierungsbehördliche Aufsicht und ein sehr hoher Marktanteil bei einer bekannten und definierten Kundenbasis. Zudem wird die Abnahmemenge im Wesentlichen nicht durch eine Mengen-Preis-Relation bestimmt. Die Herausforderungen für Versorgungsunternehmen in den letzten Jahren waren zu einem Großteil durch die Liberalisierung des Strom- und Gasmarktes geprägt: die deutlichen Preissenkungen, aber auch die sich segmentspezifisch a geänderten Kundenbedürfnisse mussten berücksichtigt werden. Wenn auch Privatkunden kaum den Versorger wechselten und nur ansatzweise Wünsche äußerten, so wollten diese dennoch serviceorientierter als vor der Liberalisierung behandelt werden. Die Industrie- und Gewerbekunden hingegen verlangten deutlich niedrigere Preise und kundenspezifische Angebote, einschließlich verschiedener energienaher Dienstleistungen. Als weitere Herausforderungen kündigen sich für die Zukunft steigende Renditeanforderungen der Eigentümer, Senkungen der Netznutzungsentgelte sowie Restrukturierungen durch das Unbundling und die Einführung einer Regulierungsbehörde an. Auf Basis der technisch spezifizierten Versorgungsprodukte haben Versorgungsunternehmen auf die Anforderungen mit Innovationen reagiert. Produkte, Prozesse, Organisation und Strategie zeigten sich als Handlungsfelder für Innoa Privat-, Gewerbe und Industriekunden

2 122 Kapitel 7: Schlussfolgerung und Zusammenfassung vationen. Innovationsmanagement ist eine Möglichkeit für Energieversorgungsunternehmen, auf diese Herausforderungen eines liberalisierten Marktes zu reagieren. Managementansätze wie Umstrukturierungen, Re-Engineering und Kooperationen können selber als Innovation aufgefasst werden oder Innovationen bedingen. Versorgungsunternehmen, die sich für Innovationsmanagement entscheiden, sind vor die Frage gestellt, wie dieses gestaltet und institutionalisiert werden kann. Daher galt es im Rahmen der Dissertation ein neues Konzept zu entwickeln, mit dem Versorgungsunternehmen ihr Innovationsmanagement strukturieren und Innovationen gezielter und ressourceneffizienter einsetzen oder überhaupt durchführen können. Für die Entwicklung eines solchen Konzeptes wurden die verschiedenen Ansätze zum Innovationsmanagement aus der Literatur herausgearbeitet. Spezielle Ansätze für Versorgungsunternehmen zu Prozessinnovationen konnten dabei nicht und zu Produktinnovationen nur vereinzelt identifiziert werden. Außerdem wurde eine Expertenbefragung zum Innovationsmanagement bei zehn Versorgungsunternehmen unterschiedlicher Größe durchgeführt. Diese hat ergeben, dass zusätzlich zu den bereits aufgeführten Besonderheiten und Herausforderungen der Energieversorgungsbranche der Aufbau neuer Geschäftsfelder sowie eine routinegeprägte Unternehmenskultur Treiber und Hindernisse für Innovationen darstellen. Zudem sind Umfang und Art von Innovationen i.d.r. abhängig von den Strukturmerkmalen wie Unternehmensgröße, betreute Wertschöpfungsstufen und Sparten, wobei der Schwerpunkt auf Prozessinnovationen liegt. Dabei waren jedoch Methoden des Innovationsmanagements, z.b. Innovationsstrategie und -prozess, bei den Unternehmen nur ansatzweise und uneinheitlich vorhanden, aber gewünscht. Dies war unabhängig von den Strukturmerkmalen eines Versorgungsunternehmens. Die Anforderungen an ein Konzept für ein effizientes Innovationsmanagement können folgendermaßen zusammengefasst werden: Organisatorische Verankerung des Innovationsmanagements und Integration der Möglichkeit von Kooperationen im Rahmen des Innovationsmanagements Integration einer Innovationsstrategie Etablierung eines beschriebenen Innovationsprozesses inkl. Aufbrechen des Entscheidungs- und Realisierungsprozesses mit verschiedenen Kontrollpunkten Methodik zur Entwicklung attraktiver Produktinnovationen für Versorgungsprodukte sowie neuer Geschäftsfelder und zur Auswahl der Innovationseinkäufe

3 Kapitel 7: Schlussfolgerung und Zusammenfassung 123 Methodik für die Entwicklung und Durchführung von Prozessinnovationen Eingehen auf Widerstände und Routineneigung der Mitarbeiter Methodik zur Berücksichtigung der politischen / regulatorischen Rahmenbedingungen (inkl. Interessen der kommunalen Eigentümer) Integration eines Innovationscontrollings Die Anforderungen zeigten, dass die in der Literatur vorhandenen Ansätze zum Innovationsmanagement zwar eine allgemeine Grundlage bilden, aber den Herausforderungen der Versorgungsunternehmen nicht gerecht werden. Andere Arbeiten berücksichtigen zwar die Besonderheiten der Energieversorgung, stellen aber u.a. kein Konzept für Prozessinnovationen zur Verfügung. Insofern wurde ausgehend von den energiewirtschaftlichen und theoretischen Grundlagen sowie den Ergebnissen der Expertenbefragung ein neues Grundprinzip entwickelt, an Hand dessen ein Versorgungsunternehmen sein Innovationsmanagement gemäß der unternehmensspezifischen Anforderungen ausgestalten kann. Den Kern dieses Grundprinzips bildet die Integration einer Innovationsstrategie mit einem Innovationsprozess und einem Innovationscontrolling zu einem Prozessmodell. Zur organisatorischen Steuerung der Aktivitäten im Rahmen dieses Prozessmodells stellen ein Innovationszirkel, eine -datenbank und eine Stabstelle zum Innovationsmanagement neue Instrumente dar. Versorgungsunternehmen können die Effizienz im Innovationsmanagement steigern, wenn sie Tochterunternehmen oder Kooperationspartner einbeziehen. Eine Zusammenarbeit ist für Versorgungsprodukte mit anderen Versorgungsunternehmen, insbesondere mit denen im Konzernetzwerk und für Prozessinnovationen zusätzlich mit externen Dienstleistungsunternehmen, sinnvoll. Zusätzliche Kooperationen mit Unternehmen anderer Branchen ermöglichen diesen Unternehmen auch, das Produktangebot energienaher Dienstleistungen ohne großen Aufwand zu erweitern. In der neuartigen Innovationsstrategieentwicklung ist der Umfang der Analysen für neue, bessere Produkte und für mögliche Zielmärkte im Vergleich zu anderen Branchen geringer. Allerdings sollten für energienahe Dienstleistungen mögliche etablierte, wettbewerbserfahrene Unternehmen anderer Branchen als Konkurrenten bei der Analyse berücksichtigt werden. Für die Festlegung der strategischen Stoßrichtungen bei Versorgungsunternehmen wird die Portfolio- Methode unterstützt durch eine Stärken-Schwächen-Analyse angewendet. So können in geeigneter Weise die identifizierten Besonderheiten der Energieversorgung für die Aspekte Umsetzbarkeit und Attraktivität für Innovationen integ-

4 124 Kapitel 7: Schlussfolgerung und Zusammenfassung riert werden. Dazu zählen z.b. unterschiedliche Kriterien für Versorgungsprodukte, energienahe Dienstleistungen und Angebote außerhalb und innerhalb des Versorgungsgebietes. Dabei können jedoch einzelne Methoden aus der Literatur, z.b. das Lebenszykluskonzept, nicht angewandt werden. Die in einer Innovationsstrategie definierten Handlungsfelder dienen für die Ideenfindung im neuen Grundprinzip als Basis. In dieser müssen Versorgungsunternehmen u.a. auf Grund der zum Teil wenigen Kundenwünsche auf Marktstudien zurückgreifen. Zudem ist es zweckmäßig, gemeinsam mit Key-Account Kunden, Mitarbeitern, Innovationszirkel und Kooperationspartnern Ansätze für Innovationen zu erarbeiten. Damit Versorgungsunternehmen den Ressourceneinsatz bzw. das Risiko insbesondere für die über die klassische Versorgung hinausgehenden Innovationen besser managen können, wurde der entsprechend neue Entscheidungs- und Realisierungsprozess in einzelne Schritte aufgebrochen. Ideen werden dabei möglichst nur so weit ausgearbeitet, wie dies an dem jeweiligen Entscheidungsschritt zur Beurteilung notwendig ist. Dabei gehen verschiedene Varianten auf die unterschiedlichen Komplexitäten und Risiken von Innovationen eines Versorgungsunternehmens ein. An den Entscheidungsschritten werden die erfolgsversprechenden Ideen mit Hilfe von Prüfkriterien, Punktbewertungsverfahren und Portfoliomethoden systematisch ausgewählt. Dafür sind je nach Innovationsart spezifische Kriterienkataloge zu entwickeln und vor dem jeweiligen Entscheidungsschritt festzulegen. Innovation Scorecards und Check-Listen als Instrumente des neu konzipierten Innovationscontrollings helfen einem Versorgungsunternehmen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene, das Innovationsmanagement zu unterstützen und regelmäßige Fortentwicklungen des Grundprinzips anzuregen. Dies gibt den Versorgungsunternehmen die Möglichkeit, den in der Expertenbefragung identifizierten Bedarf, Ressourcen effizienter einzusetzen sowie Risiken und Komplexitäten besser beherrschen zu können, gerecht zu werden. Bei einer Einführung von Methoden des Innovationsmanagements auf Basis des neuen Grundprinzips ist zu berücksichtigen, dass nur ansatzweise auf etablierte Methoden und Know-How aufgebaut werden kann. Auch sollte die Gestaltung des Innovationsmanagements abhängig von der Größe des Versorgungsunternehmens gewählt werden. Die Vorstellung der Ergebnisse dieser Arbeit bei den befragten Versorgungsunternehmen hat zudem gezeigt, dass es wesentlich ist, die Mitarbeiter von einer solchen Innovationsmethodik zu überzeugen und eine

5 Kapitel 7: Schlussfolgerung und Zusammenfassung 125 Einführung mit Personalentwicklungsmaßnahmen zu begleiten. Die Anwendbarkeit des Grundprinzips und der Methoden des Innovationsmanagements wurde von den Unternehmen der Expertenbefragung bestätigt. Zudem wurde eine Übertragbarkeit dieses neuen Grundprinzips in die unternehmerische Praxis an Hand einer Fallstudie mit einem typischen Versorgungsunternehmen gezeigt und von Branchenexperten als treffend bezeichnet. 7.2 Übertragung der Ergebnisse Es stellt sich die Frage, inwieweit die erarbeiteten Konzepte zum Innovationsmanagement nur für regionale und kommunale Versorgungsunternehmen gelten oder ob diese auf andere Energieversorgungsunternehmen zur Reaktion auf Herausforderungen übertragen werden können. Die Erkenntnisse zum Innovationsmanagement in Versorgungsunternehmen sind auch auf Verbundunternehmen übertragbar. Dabei sollten die in dieser Arbeit herausgearbeiteten Einflüsse auf die Implementierung und Anwendung dieses Grundprinzips berücksichtigt werden. Verbundunternehmen haben komplexere Organisationsstrukturen und nicht die kurzen Wege wie innerhalb eines Versorgungsunternehmens. Folglich ist zur Steuerung und Koordination der Innovationen sowie zur Überwachung der Einhaltung der Methoden des Innovationsmanagements eine eigene Stabstelle zweckmäßig. Auch hat der Innovationszirkel wesentliche Bedeutung für Verbundunternehmen, um dadurch die laufenden Innovationen transparenter zu machen. Ferner ist dabei verstärkt auf die Einhaltung der Methoden des Innovationsmanagements zu achten, so dass im Verbundunternehmen Innovationen nicht auf völlig verschiedene Weisen durchgeführt werden. Unterstützt werden sollte dies durch eine umfangreiche, zentrale Systemunterstützung, damit sich jeder einen Überblick über die aktuellen Ideenvorschläge, Projekte und bereits bestehende Ideen im Verbundunternehmen machen kann. Dies betrifft sowohl die Innovationsdatenbank als auch die Innovation Scorecards. Allerdings sind insbesondere hier auf Grund der Größe von Verbundunternehmen und der damit verbundenen Anonymität, entsprechende Daten nur selektiv freizugeben. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist, dass Verbundunternehmen räumlich auf einem viel größeren, zum Teil globalen Gebiet agieren und die Erschließung neuer Geschäftsfelder auf Grund von größeren Ressourcen in die Betrachtungen einzubeziehen sind.

6 126 Kapitel 7: Schlussfolgerung und Zusammenfassung 7.3 Ausblick Versorgungsunternehmen haben in Deutschland seit der Liberalisierung durch Innovationen ihre Gesamtkapitalrentabilität um durchschnittlich 20% gesteigert. [30] Dies war auf Grund des großen Umbruchs in dieser Branche gut realisierbar. Viele Effizienzsteigerungspotentiale und Produktideen lagen auf der Hand. Zudem konnten Versorgungsunternehmen Strom um ca. 40% günstiger beziehen und haben diesen Preisvorteil i.d.r. nur in kleinem Maße an die Endkunden weitergegeben.[77] In Anbetracht der weiteren Herausforderungen werden diese Unternehmen zukünftig gezwungen sein, verstärkt Produkt- und Prozessinnovationen durchzuführen, die die Wirtschaftlichkeit noch weiter verbessern. Bisher konnten diese Unternehmen durch hohe Netznutzungsentgelte entsprechende Margen erzielen bzw. einen intensiven Wettbewerb verhindern. Offen ist allerdings, ob Versorgungsunternehmen auch nach einer erzwungenen Senkung der Netznutzungsentgelte alle Kunden behalten. Nach Ansicht verschiedener Branchenkenner 1, denen sich diese Arbeit anschließt, ist dies fraglich. Jedoch dürften dann die Effizienzsteigerungspotentiale und überzeugenden Produktideen nicht mehr so offen erkennbar sein. Somit wird die Notwendigkeit eines strukturierten Innovationsmanagements für Versorgungsunternehmen zunehmen. Die vorliegende Arbeit bietet Versorgungsunternehmen ein Konzept zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Frage ist jedoch, ob und wie Versorgungsunternehmen die Möglichkeiten des Innovationsmanagements erkennen und diese sowohl in die Planung als auch in ihre Prozess- und Produktgestaltung einbeziehen können. Dafür sollten diese Unternehmen auf eingefahrene Routinen verzichten. Nach Volk [277] erhält ein Unternehmen so mehr Flexibilität, Kreativität und Motivation für weitere Innovationen. Außerdem ist es ratsam, wenn sich Versorgungsunternehmen in anbetracht der hohen Kosten für Prozess- und Produktinnovationen, zumindest auf Zeit zu Allianzen verbünden, in die dann idealerweise jeder das einbringt, was er am besten beherrscht. Selbst Verbundunternehmen gehen Kooperationen ein, um das wachsende Leistungsspektrum zu vertretbaren Kosten abzudecken. Des Weiteren ist es für Versorgungsunternehmen empfehlenswert, um Innovationen im Unternehmen umzusetzen, ein innovationsförderndes Klima zu schaffen. Demzufolge sollten, aufbauend auf den Erkenntnissen dieser Arbeit, in weiteren Arbeiten Ansätze zum Change Management im Rahmen des Innovationsmanagements bei Versorgungsunternehmen erarbeitet werden.