Das neue Kompendium Groß- und Außenhandel

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1 Holger Dickgießer, Thomas Kornherr, Gerhard Kühn, Helmut Schlick Das neue Kompendium Groß- und Außenhandel Band 1 Lernfelder Auflage Bestellnummer 20751

2 Haben Sie Anregungen oder Kritikpunkte zu diesem Produkt? Dann senden Sie eine an Autoren und Verlag freuen sich auf Ihre Rückmeldung. Bildungsverlag EINS GmbH Sieglarer Straße 2, Troisdorf ISBN Copyright 2009*: Bildungsverlag EINS GmbH, Troisdorf Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu 52a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne eine solche Einwilligung eingescannt und in ein Netzwerk eingestellt werden. Dies gilt auch für Intranets von Schulen und sonstigen Bildungseinrichtungen.

3 Vorwort 3 Vorwort Dieses Lehr- und Arbeitsbuch folgt dem Bundesrahmenlehrplan für den neu geordneten Ausbildungsberuf Kaufmann/Kauffrau im Groß- und Außenhandel. Der vorliegende Band 1 beinhaltet in kompakter Darstellung die Lernfelder 1 bis 6. Lernfeld 1 Lernfeld 2 Lernfeld 3 Lernfeld 4 Lernfeld 5 Lernfeld 6 Das Groß- und Außenhandelsunternehmen präsentieren Aufträge kundenorientiert bearbeiten Beschaffungsprozesse planen, steuern und kontrollieren Geschäftsprozesse als Wertströme erfassen, dokumentieren und auswerten Personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren Lerngebiete, die nur die Fachrichtung Außenhandel betreffen, sind durch eine ganzseitige blaue Schattierung kenntlich gemacht. Jedem Lernfeld ist ein Strukturbild vorangestellt, das den Überblick über die Lerninhalte erleichtert und in das Lernfeld einführt. Jedes Lernfeld schließt mit einem Aufgabenteil, der durch eine grüne Randmarkierung hervorgehoben ist. Dies unterstützt das selbstständige Lernen und die Sicherung des Lernerfolgs. Die praxisgerechte Abbildung der betrieblichen Prozesse geschieht durch den Einsatz der integrierten Unternehmenssoftware (IUS) Microsoft Dynamics NAV, im Folgenden auch Navision oder Navision 4.0 genannt. Auf der Grundlage des Modellunternehmens TRIAL GmbH, Fahrräder und Bikewear (Beschreibung auf den Seiten 11 ff.), werden die Lehrplaninhalte computergestützt abgebildet. In dieser ganzheitlichen Sicht ist das Rechnungswesen mit den betriebswirtschaftlichen Inhalten untrennbar verbunden. Auf der eingelegten CD-ROM werden neben zahlreichen Übungsaufgaben zu Navision auch die Datenstände des Modellunternehmens zur Verfügung gestellt. Im Anhang finden Sie einen Methodenpool mit den wichtigsten Lern- und Arbeitstechniken zur Erlangung von Handlungsfähigkeit. Handlungskompetenz ist die Bereitschaft und Befähigung des Einzelnen, sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht durchdacht und sozial verantwortlich zu verhalten. Handlungskompetenz entfaltet sich in den Dimensionen von Fach-, Human- und Sozialkompetenz mit ihren Bestandteilen Methoden-, Lern- und kommunikative Kompetenz. Ein Abkürzungsverzeichnis (Seite 593) sowie ein ausführliches Sachwortverzeichnis (Seite 595 ff.) unterstützen das selbstständige Lernen. Im hinteren Buchinnendeckel finden Sie ein Faltblatt mit einer gekürzten Fassung des Kontenrahmens für den Großhandel. Zwecks besserer Lesbarkeit wird in diesem Lehrbuch auf eine Geschlechtertrennung verzichtet, z. B. Schülerinnen und Schüler, Unternehmerinnen und Unternehmer, Kundinnen und Kunden, und stattdessen nur die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind stets beide Geschlechter gemeint. Verlag und Autoren sind für Anregungen und Kritik dankbar und wünschen ein erfolgreiches Arbeiten mit diesem Buch. Die Verfasser

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5 Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis Vorwort Das Modellunternehmen Kreditoren und Debitoren Lernfeld 1: Das Groß- und Außen handels unternehmen präsentieren Wirtschaftskreislauf alles im Fluss Wirtschaftssubjekte Einfacher Wirtschaftskreislauf Unternehmen und Haushalte Erweiterter Wirtschaftskreislauf mit Banken, Staat und Ausland Einkommenskonto und Produktionskonto Rechtsformen der Unternehmung Handelsrechtliche Grundbegriffe Kriterien für die Wahl der Rechtsform Einzelunternehmung e. K Kommanditgesellschaft KG Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH Außer- und innerbetriebliche Beziehungen des Großhandelsbetriebes Großhandelsbetriebe in der Wertschöpfungskette Aufbau- und Ablauforganisation Kernprozesse und Supportprozesse Unternehmensziele und Qualitätsmanagement Unternehmungsleitbild Anspruch und Verpflichtung Unternehmensziele ökonomische und außerökonomische Qualitätsmanagement Qualität geht jeden an Funktionen und Formen des Groß- und Außenhandels Funktionen des Groß- und Außenhandels Besondere Formen des Außenhandels Standortwahl eines Groß- und Außenhandelsbetriebs Standortfaktoren nicht unabänderlich Standortentscheidung der Unternehmung Standortfaktoren bei internationaler Ausrichtung des Unternehmens Rechtliche Grundlagen der Berufsausbildung Berufsausbildungsverhältnis Tarifvertrag Garant des sozialen Friedens AUFGABEN zu Lernfeld

6 6 Inhaltsverzeichnis Lernfeld 2: Aufträge kundenorientiert bearbeiten Rechtliche Grundlagen des Kaufvertrags Grundrecht der Vertragsfreiheit Rechts- und Geschäftsfähigkeit Willenserklärungen am Beispiel des Kaufvertrags Anfechtung von Rechtsgeschäften Irren ist menschlich Nichtigkeit von Rechtsgeschäften von vornherein ungültig Kaufvertragsarten Störungen bei der Erfüllung des Kaufvertrags Schlechtleistung des Verkäufers mangelhafte Lieferung Nicht-Rechtzeitig-Lieferung des Verkäufers Lieferungsverzug Annahmeverzug des Käufers Nicht-Rechtzeitig-Zahlung des Käufers Zahlungsverzug Briefentwurf: Außergerichtliche Mahnung Verjährung Anspruch erlischt nicht Verbraucherschutz beim einseitigen Handelskauf Zahlungsverkehr bald nur noch online Begriffe des Zahlungsverkehrs Traditionelle Zahlung über das Girokonto Online-Zahlung über das Girokonto Kartenzahlung am Point of Sale Geschäftsprozess Verkauf Bearbeitung einer Kundenanfrage Briefentwurf: Angebot Führung eines Verkaufsgesprächs Bearbeitung eines Kundenauftrags Rechtliche Rahmenbedingungen von Außenhandelskontrakten Internationale Lieferungsbedingungen Incoterms Ausschreibungen Abladegeschäfte Typische Vereinbarungen in Außenhandelskontrakten UN-Kaufrecht Schiedsgerichte Internationale Kundenaufträge bearbeiten Rechtsgrundlagen der Ausfuhrkontrolle Beschränkungen von Ausfuhrgeschäften Zollrechtliche Bestimmungen zur Warenausfuhr Innergemeinschaftliche Warenversendungen Ausfuhrrisiken und Absicherungsmöglichkeiten Geschäftsprozess Verkauf mit Navision AUFGABEN zu Lernfeld

7 Inhaltsverzeichnis 7 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden Bedarfsplanung ABC-Analyse als Hilfsmittel Mengenplanung optimale Bestellmenge berechnen Zeitplanung Bestellzeitpunkte ermitteln Bezugsquellenermittlung intern oder extern Beschaffungsdurchführung und -kontrolle Anfrage unverbindliche Kontaktaufnahme Angebotsvergleich Lieferantenauswahl Bestellung immer öfter elektronisch Beschaffungskontrolle Termine und Ware Elektronische Beschaffung E-Procurement Internationale Beschaffungsvorgänge durchführen Internationale Bezugsquellenermittlung Einfuhrkontrolle Zollrechtliche Bestimmungen bei der Wareneinfuhr Zolllagerverfahren Innergemeinschaftlicher Wareneingang Präferenzräume und Präferenznachweise Einfuhrabgaben Importrisiken und ihre Absicherung Rechentechniken Der Dreisatz Prozentrechnen Währungsrechnen Verteilungsrechnen Einkaufskalkulation (Bezugskalkulation) Geschäftsprozess Einkauf mit Navision AUFGABEN zu Lernfeld Lernfeld 4: Geschäftsprozesse als Werteströme erfassen, dokumentieren und auswerten Grundlagen des Rechnungswesens Ermittlung und Verwendung des Erfolgs Finanzierung und Investition Bilanzierung von Vermögen und Kapital Erfassen von Geschäftsvorfällen im Grund- und Hauptbuch Inventur und Inventar Zusammenhang zwischen Inventar und Jahresabschluss Aufgaben des Rechnungswesens

8 8 Inhaltsverzeichnis 4.2 Einführung in die Buchhaltung Bestands- und Erfolgskonten Kontenrahmen Der Buchungssatz Warengeschäfte Warengeschäfte als Grundlage des Leistungsprozesses Wareneinkauf Warenverkauf Besonderheiten bei Warengeschäften Bestandsveränderungen Umsatzsteuer Bezugs- und Vertriebskosten beim Ein- und Verkauf Rabatte und Rücksendungen Außenhandelsgeschäfte AUFGABEN zu Lernfeld Lernfeld 5: Personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen Grundlagen des Arbeitsverhältnisses Individualrechtliche Grundlagen des Arbeitsverhältnisses Gesetzliche Grundlagen des Arbeitsverhältnisses Kollektivvertragliche Grundlagen des Arbeitsverhältnisses Mitbestimmung der Arbeitnehmer Mitwirkungsrechte des einzelnen Arbeitnehmers Betriebsrat Interessenvertretung der Arbeitnehmer Jugend- und Auszubildendenvertretung nur mit Betriebsrat Schülervertretung in der Berufsschule Betriebsvereinbarung Arbeitgeber mit Betriebsrat Arbeitsschutzvorschriften im Überblick Arbeitsschutzgesetz ArbSchG Jugendarbeitsschutzgesetz JArbSchG Arbeitszeitgesetz ArbZG Mutterschutz und Elternzeit Sozialversicherung Fehler im System? Geschichte der Sozialversicherung Wesentliche Leistungen der Sozialversicherung Grundprinzipien der Sozialversicherung Probleme der Sozialversicherung Private Vorsorge Versorgungslücke schließen Ursachen und Folgen der Arbeitslosigkeit

9 Inhaltsverzeichnis Entgeltabrechnung Ermittlung des Bruttoentgelts Ermittlung des Nettoentgelts Personalverwaltung mit Navision Einkommensteuererklärung eines Arbeitnehmers Einkommensteuerpflicht und Erhebungsformen Ermittlung des zu versteuernden Einkommens Berechnung der Einkommensteuer Geschäftsprozess Personalplanung Personalbedarfsplanung Blindflug vermeiden Personalbeschaffung viele Wege führen zum Ziel Personalverwaltung, -beurteilung und -entwicklung AUFGABEN zu Lernfeld Lernfeld 6: Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren Lieferketten- und Qualitätsmanagement Volkswirtschaftliche Wertschöpfungskette Ziele, Aufgaben und Teilbereiche der Unternehmenslogistik Warenwirtschaftssystem interne Lieferkette im Griff Supply-Chain-Management auch externe Lieferkette im Griff Qualitätsmanagement Total Quality Management (TQM) Chancen und Risiken von Logistikpartnerschaften Internationales Lieferkettenmanagement Logistikpartnerschaft mit einem Lagerhalter Eigen- oder Fremdlagerung? Make-or-buy-Entscheidung Rechtliche Stellung des Lagerhalters Logistikpartnerschaft mit Frachtführern und Spediteuren Eigen- oder Fremdtransport? Make-or-buy-Entscheidung Fremdtransport durch Frachtführer Organisation des Fremdtransports durch Spediteure Auswahl des Transportmittels auf die Umwelt achten Lager- und Kommissionierprozesse Wareneingang Warenannahme und Warenprüfung Techniken zur Warenidentifikation fit durch RFID? Arbeitsabläufe im Lager Grundsätze beachten Ordnungssysteme der Lagerhaltung Lagerarten Kommissionierprozess bald beleglos? Auslagerung des Lagerguts sortieren und verpacken Crossdocking-Konzept bestandsloses Kommissionieren Sicherheit und Umweltschutz im Lager sicher ist sicher

10 10 Inhaltsverzeichnis 6.5 Wirtschaftlichkeit der Lagerhaltung Lagerrisiken und Lagerkosten Lagerkennzahlen Umschlag ist nicht alles Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Dokumentäre Abwicklung von Außenhandelsgeschäften Dokumente im Außenhandel Erfüllungsverpflichtungen bei Dokumentengeschäften Versandkostenberechnung AUFGABEN zu Lernfeld Anhang Lern- und Arbeitstechniken zur Erlangung von Handlungskompetenz Brainstorming (Gedankensturm) Kartenabfrage Punktabfrage Kopfstandmethode Internetrecherche Interviewtechnik Debatte (Diskussion) Rollenspiel Textanalyse Sachtexte bearbeiten Mind-Mapping gedankliche Landkarte Karikaturen analysieren Gruppen-Puzzle (Jigsaw-Puzzle) Heißer Stuhl Konfliktgespräch Abkürzungsverzeichnis Bildquellenverzeichnis Sachwortverzeichnis

11 Beschaffung planen, steuern und kontrollieren 225 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren STRUKTURÜBERSICHT Anfrage an Lieferer Angebotsvergleich Bestellung Beschaffungsplanung Elektronische Beschaffung Bezugsquellenermittlung Beschaffungskontrolle ABC-Analyse Mengenplanung Zeitplanung Beschaffungsdurchführung Beschaffung planen, steuern, kontrollieren Terminüberwachung Wareneingangskontrolle Prüfung der Eingangsrechnung Internationale Beschaffung Rechentechniken Bezugsquellenermittlung Einfuhrgeschäft Innergemeinschaftliche Lieferung Einfuhrrisiken und deren Absicherung Dreisatz, Prozentrechnen Währungsrechnen Verteilungsrechnen Bezugskalkulation Geschäftsprozess Einkauf mit Navision

12 226 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Geschäftsprozess Beschaffung Der Geschäftsprozess Beschaffung ist, nach seinem Beitrag zur betrieblichen Wertschöpfung, ein Kernprozess, der aus folgenden Teilprozessen besteht: 3.1 Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden Bedarfsplanung Bedarfsplanung ABC-Analyse als Hilfsmittel Ausgangspunkt des Beschaffungsprozesses ist der Bedarf. Fehler bei der Bedarfsermittlung ziehen sich durch den ganzen Beschaffungsvorgang. Deshalb muss die Zusammensetzung des Bedarfs nach Menge, Wert und Zeit genau analysiert werden. MERKE Bedarf ist die Menge an Gütern (hier: Waren), die für einen bestimmten Zeitraum benötigt wird. ABC-Analyse ABC-Analyse Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden Wegen der Vielzahl von Artikeln im Sortiment wird der Großhändler kaum in der Lage sein, seine Aufmerksamkeit in gleicher Weise auf alle Produkte zu richten. Im Beschaffungsbereich erzielt man die höchste Wirkung, wenn die Aktivitäten auf diejenigen Güter konzentriert werden, die den größten Anteil am Gesamtwert ausmachen (A-Güter). Hier hilft die ABC-Analyse. 1 Die ABC-Analyse unterteilt die Artikel bzw. Warengruppen in drei Gruppen: Güterart Anteil am Gesamtwert 1 Anteil an der Artikelzahl A-Güter ca. 65 % bis 80 % ca. 5 % bis 15 % B-Güter ca. 15 % bis 35 % ca. 15 % bis 35 % C-Güter ca. 5 % bis 15 % ca. 65 % bis 80 % Grafik zur ABC-Analyse Wertanteil in % C- Güter C-Güter B-Güter B-Güter A-Güter A- Güter Mengenanteil in % 70 % 0 70 % 1 Grundlage für die Wertermittlung können Einkaufspreise oder Verkaufspreise sein.

13 Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden 227 Beispiel: ABC-Analyse (Wert- und Mengenanalyse) der TRIAL GmbH ABC-Analyse (Wert- und Mengenanalyse) der Trial GmbH Grundtabelle nach Warengruppen Nach dem Wert geordnet Nach der Menge Warengruppen Ø Einkaufspreis in EUR Verkaufsmenge in Stück Einkaufswert in EUR Warengruppe Einkaufswert in EUR % kumuliert A- B- C- Gut Anzahl der Warengruppen % kumuliert WG 1 Trikots WG ,2 A 1 10,0 WG 2 Hosen WG ,4 A 1 20,0 WG 3 Helme WG ,0 B 1 30,0 WG 4 Handschuhe WG ,2 B 1 40,0 WG 5 Unterhemden WG ,0 B 1 50,0 WG 6 Socken WG ,1 C 1 60,0 WG 7 Schuhe WG ,7 C 1 70,0 WG 8 Windbreakers WG ,8 C 1 80,0 WG 9 Mountainbikes WG ,4 C 1 90,0 WG 10 Rennräder WG ,0 C 1 100,0 Summe Erläuterungen: Lukas Reichert, Einkaufsleiter der Trial GmbH, stellt für jede Warengruppe den durchschnittlichen Einkaufspreis und die Verkaufsmenge fest. Daraus kann er den Einkaufswert für jede Warengruppe (Preis Menge) und insgesamt berechnen. Danach sortiert er die Warengruppen absteigend. nach dem Einkaufswert. Dann berechnet er die prozentualen Anteile der Warengruppen am Gesamtwert (Einzelwert 100 : Gesamtwert) und kumuliert die Prozentzahlen. Anhand der kumulierten Prozentzahlen unterteilt er die Warengruppen in A-, B- und C-Güter. Zuletzt berechnet er die mengenmäßigen Anteile der Warengruppen an der Gesamtzahl aller Warengruppen und kumuliert die Prozentanteile. Die ABC-Analyse zeigt, dass relativ wenige Artikel (hier: 20 %) einen großen Anteil am gesamten Einkaufswert haben (hier: 67,4 %). Beispiel für die Gruppenbildung im Rahmen der ABC-Analyse Jährlicher Verbrauchswert in % A-Güter WG 9, B-Güter WG 4, 7, C-Güter WG 1, 2, 3, 5, Mengenanteil in % Bei der Einteilung der Güter muss beachtet werden, dass nicht ein hoher Einzelpreis ein Gut zu einem A-Gut macht, sondern dass die Verbrauchsmenge erst den Ausschlag gibt.

14 228 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Selten benötigte, teure Beschaffungsgüter können auch C-Güter sein, während billigere, aber in großer Stückzahl benötigte Güter zur Gruppe der A-Güter gehören können. A-Güter beeinflussen mit ihrem hohen Wertanteil die Wirtschaftlichkeit der Beschaffung maßgeblich. Deshalb ist hier eine genaue und zuverlässige Beschaffungsplanung zu empfehlen. Bedarfsplanung Mengenplanung Bedarfsplanung kein Einkauf ohne Bedarf Aufgabe der Bedarfsplanung ist die Feststellung des künftigen Jahresbedarfs für jeden Einkaufsartikel. Die genaue Ermittlung der jährlichen Bedarfsmenge stellt sicher, dass für jeden Artikel die notwendigen Mengen rechtzeitig bereitgestellt und dabei die Lagerhaltungskosten so niedrig wie möglich gehalten werden können. Besonders bei umweltgefährdenden Gütern (Gefahrstoffen) ist aus ökologischen Gründen eine möglichst exakte Vorhersage der Bedarfsmengen wichtig, um unnötige Lagerung und Entsorgung mit den damit verbundenen Risiken zu vermeiden. Im Regelfall liegen zum Zeitpunkt der Bedarfsermittlung noch keine Kundenaufträge vor, sodass sich der Einkäufer ganz auf die Planung der Absatzmengen verlassen muss, die er von der Verkaufsabteilung erhält. Die Aufgabe des Einkäufers besteht dann nur noch darin, auf dem Beschaffungsmarkt nach Liefermöglichkeiten zu suchen. Marktveränderungen müssen sowohl auf dem Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt rechtzeitig festgestellt werden; sonst wird für den Großhändler folgender Ausspruch wahr: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! Bei Saisonwaren liefern Statistiken über Einkauf und Verkauf in der Vergangenheit wertvolle Anhaltspunkte für den richtigen Bedarfszeitpunkt. Aus den Saisonkurven erkennt der Einkäufer, wann die Saison für die verschiedenen Warengruppen beginnt und endet und wie der Verkauf bisher verlief. Für den Großhändler kommt es darauf an, Saisonwaren zum Saisonbeginn vollständig präsent zu haben. Bei Stapelartikeln ist der Verkauf gleichmäßig über das Jahr verteilt. Hier können die Bestellzeitpunkte aus der Beschaffungsplanung des Vorjahrs übernommen werden. Die Bestellzeitpunkte müssen hier nur bei starken Veränderungen im Marktvolumen (Nachfrageeinbrüche, Konsumzurückhaltung usw.) und in der Marktstruktur (z. B. Eindringen von Billiganbietern, Vormarsch ausländischer Marken) neu festgelegt werden. Bei Stapelartikeln stehen Nachbestellungen (Wiederholungskäufe) im Vordergrund Mengenplanung optimale Bestellmenge berechnen Beispiel: Für das neu ins Sortiment aufgenommene Mountainbike TRIAL Extrem Plus überlegt Lukas Reichert, Einkaufsleiter der TRIAL GmbH, ob es wirtschaftlicher ist, den gesamten Jahresbedarf (geplant sind 36 Stück) auf einmal zu bestellen oder in Teilmengen. Bei der Mengenplanung wird der Zielkonflikt der Beschaffung deutlich. Liegt die Bestellmenge zu niedrig, dann treten Fehlmengenkosten durch mangelnde Lieferbereitschaft auf. Teure Expresslieferungen, Konventionalstrafen und Kundenverluste sind die Folge. Dafür sind die Lagerhaltungskosten und das Lagerrisiko aufgrund der geringen Lagerbestände niedrig. Ist die Bestellmenge zu hoch, dann schlägt sich dies in hohen Lagerbeständen und den damit verbundenen hohen Lagerkosten nieder. Dafür entstehen keine Fehlmengenkosten, da die Lieferbereitschaft gesichert ist. Bei hohen Bestellmengen können zudem günstige Beschaffungspreise ausgehandelt werden.

15 Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden 229 Große Bestellmengen führen zu Kleine Bestellmengen Zielkonflikte bei der Beschaffung hohen Lagerbeständen niedrigen Lagerbeständen hohen Lagerhaltungskosten niedrigen Beschaffungskosten niedrigen Fehlmengenkosten und damit zu niedrigen Lagerhaltungskosten hohen Beschaffungskosten hohen Fehlmengenkosten Zentraler Bestandteil der Mengenplanung ist die Bestimmung der optimalen Bestellmenge. Hier wird der Zielkonflikt der Beschaffung deutlich. Jeder Bestellvorgang verursacht Bestellkosten, z. B. Arbeitskosten für den Sachbearbeiter, Übermittlungskosten, Kosten für die Sachmittel und den Transport. Die Bestellkosten sind unabhängig von der bestellten Menge (also Fixkosten), d. h., es ist gleichgültig, ob nur ein Stück bestellt wird oder hundert Stück eines Artikels der Bearbeitungsaufwand ist jeweils derselbe. Weiter muss beachtet werden, dass die Ware nach dem Eingang gelagert werden muss. Je höher die bestellte Menge, desto höher sind die Lagerbestände und damit die Lagerhaltungskosten (z. B. Zinsaufwand für das im Bestand und in der Lagereinrichtung gebundene Kapital, Versicherungsaufwand, Personalaufwand, Miete für die Lagerfläche). Bestellkosten Lagerhaltungskosten 100 Lagerhaltungskostensatz = durchschnittlicher Lagerbestand Lagerhaltungskosten pro Stück = Lagerhaltungskostensatz Einstandspreis Lagerhaltungskostensatz Beispiel: Bei der TRIAL GmbH betragen die Bestellkosten 300,00 EUR pro Bestellung. Mit dem Lagerhaltungskostensatz (10 %) und dem Einstandspreis (1 500,00 EUR) kann Lukas Reichert die Lagerhaltungskosten für ein gelagertes Mountainbike Extrem Plus errechnen: % = 150,00 EUR. Weiter ist zu beachten, dass im Durchschnitt immer die halbe Bestellmenge auf Lager liegt (Annahme: gleichmäßiger Verkauf während des Jahres). Bei einem Jahresbedarf von 36 Mountainbikes ergibt sich folgende Situation: Bestellmenge Bestellhäufigkeit im Jahr Ø Lagerbestand = ½ Bestellmenge Lagerkosten = 150 EUR pro Stück Bestellkosten = 300 EUR pro Bestellung Gesamtkosten 4 Stück 9-mal 2 Stück 300,00 EUR 2700,00 EUR 3000,00 EUR 8 Stück 4,5-mal 4 Stück 600,00 EUR 1350,00 EUR 1950,00 EUR 12 Stück 3-mal 6 Stück 900,00 EUR 900,00 EUR 1800,00 EUR 16 Stück 2,25-mal 8 Stück 1 200,00 EUR 675,00 EUR 1 875,00 EUR 18 Stück 2-mal 9 Stück 1 350,00 EUR 600,00 EUR 1 950,00 EUR 24 Stück 1,5-mal 12 Stück 1 800,00 EUR 450,00 EUR 2 250,00 EUR 36 Stück 1-mal 18 Stück 2 700,00 EUR 300,00 EUR 3 000,00 EUR Tabellarische Ermittlung der optimalen Bestellmenge Optimale Bestellmenge Lagerkosten und Bestellkosten Gesamtkosten sind gleich sind minimal

16 230 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Erläuterungen für die 1. Zeile der Tabelle: Bestellmenge = angenommene Stückzahlen (Jahresbedarf = 36 Stück) Bestellhäufigkeit = Jahresbedarf : Bestellmenge = 36 : 4 = 9-mal Ø Lagerbestand = Bestellmenge : 2 = 4 : 2 = 2 Stück Lagerkosten = Ø Lagerbestand Lagerkosten/Stück = = 300,00 EUR Bestellkosten = Bestellhäufigkeit Bestellkosten = = 2 700,00 EUR Gesamtkosten = Lagerkosten + Bestellkosten = = 3 000,00 EUR optimale Bestellmenge MERKE Die Bestellmenge ist dann optimal, wenn die Gesamtkosten minimal sind und die Lagerhaltungskosten und Bestellkosten gleich hoch sind. Für das Mountainbike Trial Extrem Plus sind diese beiden Bedingungen bei einer Bestellmenge von zwölf Stück am ehesten erfüllt. Die optimale Bestellmenge beträgt also zwölf Stück. Grafische Ermittlung der optimalen Bestellmenge 4 000, , ,00 Gesamtkosten Kosten in EUR 2 500, , ,00 Gesamtkosten sind minimal Lagerhaltungskosten 1000,00 Lagerhaltungskosten = Bestellkosten 500,00 Bestellkosten 0, Optimale Bestellmenge Bestellmenge in Stück Die optimale Bestellmenge lässt sich auch mithilfe der Bestellmengenformel 1 berechnen. 200 Jahresbedarf Bestellkosten Optimale Bestellmenge = Einstandspreis Lagerhaltungskostensatz Beispiel: Optimale Bestellmenge = = 12 Stück Zeitplanung Zeitplanung Bestellzeitpunkte ermitteln Wie die Bestellmenge trägt auch der Bestellzeitpunkt zur Lösung des Zielkonflikts der Beschaffung bei. Wird zu früh bestellt, dann bilden sich unnötige Lagerbestände und damit zu hohe Lagerkosten. Wird zu spät bestellt, dann entstehen Fehlmengen. Es kommt 1 Stefanic-Allmayer, Karl; Die günstigste Bestellmenge beim Einkauf; in: Sparwirtschaft, Zeitschrift für wirtschaftlichen Betrieb, Wien 1927, Seite 504 ff.

17 Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden 231 zu Lieferverzögerungen auf der Verkaufsseite, Kunden werden verärgert aufgrund mangelnder Lieferbereitschaft. Der Zeitpunkt der Bestellung sollte so gewählt werden, dass mit dem vorhandenen Lagerbestand die Beschaffungszeit (z. B. Zeit für die Bestellabwicklung, Lieferung, Wareneingangskontrolle und Einlagerung) überbrückt werden kann, ohne dass der Sicherheitsbestand angegriffen wird. Der Sicherheitsbestand 1 soll stets vorrätig sein, denn er soll folgende drei Unsicherheiten (Risiken) ausgleichen: Lieferunsicherheit, wenn der Lieferer den Liefertermin überschreitet, Bestandsunsicherheit, wenn der Istbestand niedriger ist als der Buchbestand (z. B. durch Diebstahl, Verderb der Ware), Nachfrageunsicherheit, wenn außer- und innerbetriebliche Kunden mehr nachfragen, als in der Bedarfsplanung vorgesehen war. Berechnung des Sicherheitsbestands (ZE 2 = Zeiteinheiten): Sicherheitsbestand = Sicherheitszuschlag in ZE Verbrauch pro ZE Beispiel: Sicherheitsbestand = 1 Monat 3 Stück/Monat = 3 Stück Sicherheitsbestand Sicherheitsbestand Für das Mountainbike Extrem Plus geht Lukas Reichert von einem Sicherheitszuschlag von einem Monat aus. Bei einem monatlichen Verkauf von drei Stück errechnet sich ein Sicherheitsbestand von drei Stück. MERKE Der Bestand, bei dessen Erreichen bestellt werden muss, heißt Meldebestand oder Bestellpunkt. Er stellt sicher, dass rechtzeitig bestellt wird, d. h., dass die Beschaffungszeit überbrückt werden kann und der Sicherheitsbestand nicht unterschritten wird. Meldebestand Der Meldebestand kann rechnerisch wie folgt ermittelt werden: Meldebestand = Beschaffungszeit Verbrauch pro ZE + Sicherheitsbestand Beispiel: Meldebestand = 2 Monate 3 Stück/Monat + 3 Stück = 9 Stück Lukas Reichert errechnet einen Meldebestand von neun Stück. Bei diesem Lagerbestand muss bestellt werden, wenn die Beschaffungszeit überbrückt und der Sicherheitsbestand nicht unterschritten werden soll. 1 Andere Begriffe: Mindestbestand, eiserner Bestand. 2 ZE = Zeiteinheiten (z. B. Monate, Tage, Wochen)

18 232 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Grafische Darstellung der Lagerbewegung Erläuterung: Lukas Reichert muss für das Mountainbike Extrem Plus zunächst einen Sicherheitsbestand von drei Stück aufbauen. Er muss also bei der ersten Beschaffung die Bestellmenge (zwölf Stück) um drei Stück erhöhen. Der Höchstbestand beträgt nach Lieferung der Mountainbikes am Stück. Davon werden jeden Monat drei Stück verkauft bis der Sicherheitsbestand (drei Stück) erreicht ist. Dies ist am der Fall. Es wäre zu spät, wenn Lukas Reichert jetzt erst bestellen würde, denn die Beschaffungszeit beträgt zwei Monate. Da während dieser zwei Monate sechs Stück (2 Mo. 3 Stück/Mo.) verkauft werden und der Sicherheitsbestand (drei Stück) nicht unterschritten werden darf, muss er zwei Monate vorher, also am ( abzüglich 2 Mo.) bzw. bei einem Meldebestand von neun Stück spätestens bestellen. Beispiel: Aus der dargestellten Lagerbewegung kann Lukas Reichert die Bestellzeitpunkte (01.04., , ) und den Lagerbestand ablesen, bei dem bestellt werden muss (Meldebestand = neun Stück). Lagerbewegung Bestellpunktverfahren Bestellrhythmusverfahren Das Bestellverfahren, bei dem bei Erreichen des Meldebestands bzw. Bestellpunkts bestellt wird, nennt man Bestellpunktverfahren. Es ist bestandsabhängig, da der Bestellzeitpunkt von der Höhe des Meldebestands abhängt. Wird die Bestellung unabhängig vom aktuellen Lagerbestand in bestimmten Zeitabständen (hier: alle vier Monate) ausgelöst, dann handelt es sich um das Bestellrhythmusverfahren. Das Bestellrhythmusverfahren ist zeitabhängig und führt zu überhöhten Lagerbeständen, wenn der tatsächliche Verkauf geringer ausfällt als der geplante Verkauf. Bei unerwartet hoher Nachfrage führt das Bestellrhythmusverfahren zu Fehlmengen. Beispiel: Aus der dargestellten Lagerbewegung kann Lukas Reichert den Bestellrhythmus, also den Abstand zwischen zwei Bestellzeitpunkten (z. B ), ablesen. Der Bestellrhythmus beträgt vier Monate.

19 Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden Bezugsquellenermittlung intern oder extern Beispiel: Nachdem Lukas Reichert, Einkaufsleiter der TRIAL GmbH, für das Mountainbike Trial Extrem Plus den Jahresbedarf, die optimale Bestellmenge und die Bestellzeitpunkte ermittelt hat, beauftragt er Jürgen Merkle (Einkaufssachbearbeiter), Bezugsquellen für diesen Artikel ausfindig zu machen. Wenn es darum geht, Bezugsquellen für Artikel/Materialien zu finden, die laufend benötigt werden, dann kann auf einen im Lauf der Zeit aufgebauten Lieferantenstamm zurückgegriffen werden (innerbetriebliche bzw. interne Bezugsquelleninformationen). Für neue Artikel/ Materialien müssen außerbetriebliche bzw. externe Bezugsquelleninformationen erschlossen werden. Dies empfiehlt sich auch für die laufend benötigten Teile, da immer die Möglichkeit besteht, einen noch leistungsstärkeren Lieferanten zu finden. Innerbetriebliche Informationsquellen Sucht der Einkäufer für einen bestimmten Artikel den Lieferanten, dann greift er zunächst auf die interne Artikel-/Warenbezugsdatei zurück. Sie ist nach Artikel-/Materialnummern geordnet und enthält alle zugehörigen Lieferanten, mit denen bereits Geschäftsbeziehungen bestehen. Beispiel: Auszug aus der Artikeldatei der TRIAL GmbH Artikeldatei Artikel-/Warenbezugsdatei Artikel-Nr./Material-Nr.: Artikelbezeichnung: Mountainbike Trial Extrem Lieferer Nr. Firma Bike Groha Doll Interbike Paris Listen- Preis EUR Rabatt % Skonto % Bareinkaufspreis EUR Lieferzeit Tage 1 007,00 5 % 2 % 937, ,00 3 % 976, Letzte Lieferung Beanstandungen Will der Einkäufer sich lediglich vergewissern, ob er den richtigen Lieferanten für ein bestimmtes Beschaffungsgut hat, dann greift er auf die Lieferantendatei zurück, die nach Lieferanten-Nummern geordnet ist und neben dem Lieferprogramm zahlreiche weitere Informationen (Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, letztes Bestelldatum usw.) enthält. Die Lieferantenkartei ist der Steckbrief des Lieferanten. Weitere lnformationsmöglichkeiten über Bezugsquellen sind Berichte der Handlungsreisenden, Messeberichte der Einkäufer, Preis-, Einkaufs- und vor allem im Handel Absatzstatistiken. Außerbetriebliche Informationsquellen Viele Unternehmen legen sich für alle hochwertigen Materialien und Artikel ein Bezugsquellenverzeichnis an, in dem sie systematisch Informationen (Prospekte, Zeitungsberichte, Vertreterbesuche) über alle wettbewerbsfähigen Lieferanten sammeln. Im Bedarfsfall können die Einkäufer auf dieses Verzeichnis zurückgreifen, wenn für eingehendere Analysen nicht genügend Zeit ist. Lieferantendatei Bezugsquellenermittlung Innerbetriebliche Informationsquellen Außerbetriebliche Informationsquellen

20 234 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Ein guter Einkäufer informiert sich ständig über mögliche neue Lieferanten. Wichtige außerbetriebliche Informationsquellen sind. Adressbücher und Branchenverzeichnisse ( Wer liefert was?, ABC der deutschen Wirtschaft, Einkaufs-1 x 1 der deutschen Industrie,,,Gelbe Seiten usw.). Messebesuche, Vertretergespräche. Berichte und Annoncen in Fachzeitschriften. Bequemer ist die Informationsbeschaffung über das Internet. So bietet z. B. die Hamburger Wer liefert was? -GmbH unter den Zugriff auf eine Datenbank, in der Namen, Adressen, Produkte und Produktpreise von über Firmen aus europäischen Ländern enthalten sind. Über ein Suchformular lässt sich die Datenbank online nach Produkt- oder Firmennamen durchsuchen. Die Suchergebnisse werden in Listenform angezeigt. Für Detailinformationen lassen sich aus den Kurzlisten mehrere Firmenprofile selektieren und ausdrucken. Per Mausklick können Angebote für ein bestimmtes Produkt angefordert werden. Lieferanten können über ihre Homepage, über Suchmaschinen, über Firmendatenbanken sowie über Trade-Page-Services (Pinnboards, schwarze Bretter mit Angeboten und Suchwünschen nach Produkten, z. B. ausfindig gemacht werden. Informationsquellen im Internet Informationsquellen im Internet Web-Adresse Erläuterungen ABC der deutschen Wirtschaft Branchenverzeichnis Deutsche Firmendatenbank (Hoppenstedt) Schweizerische Firmendatenbank Trade-Page Wer liefert was? Gelbe Seiten Seite des Ausstellungs und Messe-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft e. V. (AUMA) Weltweite Messedatenbank GENIOS Wirtschaftsdatenbank Beispiel: Jürgen Merkle recherchiert im Internet nach passenden Lieferanten. Bei Wer-Liefert-Was ( wird er fündig. Gleich drei Lieferanten in der Umgebung kommen infrage: Bike Groha GmbH in Bruchsal, Interbike Paris in Hamburg und die Bernd Cotta GmbH in Wendelstein. Bike Groha und Interbike Paris gehören bereits zu den Stammlieferanten der TRIAL GmbH.

21 Beschaffungsplanung Blindflug vermeiden 235 Um auf ausländische Bezugsquellen zugreifen zu können, sind oft aufwendige Recherchen im Ausland notwendig. Einen ersten Überblick bieten folgende Informationsquellen: Informationsquellen über ausländische Lieferanten IHK Auslandsabteilungen der Industrie- und Handelskammern verfügen über ausländische Geschäftsadressen. In den IHK-Mitteilungsblättern inserieren auch ausländische Anbieter. Bundesagentur für Außenwirtschaft Deutsche Auslandshandelskammern Fachverbände, Informationszentren Trade-Center Servicestelle des Bundeswirtschaftsministeriums in Köln. Die bfai veröffentlicht aktuelle Informationen über den Außenhandel (z. B. Länderberichte, Geschäftswünsche). Kostenpflichtige Informationsdienste: schriftliche und telefonische Direktauskunft monatlicher CD-ROM-Service Datenbank-Recherche über das Internet Homepage: viele Links zu weiteren Informationsquellen aus dem Außenhandel Sitz in allen wichtigen Außenhandelsländern der Bundesrepublik Deutschland. Sie verfügen über Geschäftsadressen und haben besondere Vor-Ort-Kenntnisse des jeweiligen Auslandsmarktes (kostenpflichtige Serviceleistungen). Internet-Kontakt z. B. über die IHK-Homepage: Link AHK Z. B. Außenhandelsverbände, international über Dachverbände organisiert (z. B. Confederation of International Trading Houses Associations C. I. T. H. A.). Sie helfen ihren Mitgliedsunternehmen bei der Anbahnung internationaler Geschäftskontakte. Z. B. japanische Außenhandelszentrale, Düsseldorf; Korea Trade Center, Frankfurt a. M. Sie vermitteln Geschäftskontakte in das vertretene Land. Elektronischer Marktplatz auf der Beschaffungsseite Immer mehr Großunternehmen drehen den Spieß um. Ihre Einkaufsabteilungen richten eigene elektronische Marktplätze für die Materialbeschaffung ein, auf denen sich interessierte Lieferanten über die Einkaufsbedingungen und neue Absatzmöglichkeiten informieren und Kontakt aufnehmen können. Lieferantenaudits 1 Weitere Informationen über den Beschaffungsmarkt lassen sich dadurch gewinnen, dass Selbstauskunftsfragebögen an eine Vielzahl von Lieferanten verschickt werden. Aufgrund der niedrigen Rücklaufquote der Selbstauskunftsfragebögen (40 % wären schon optimal) und oft mangelnder Vollständigkeit und Genauigkeit der Antworten wird die Zahl der möglichen Lieferanten bereits stark eingegrenzt. Die rechtlich unverbindlichen Anfragen beantworten die Lieferanten oft mit rechtlich verbindlichen Angeboten, deren Inhalt dann verglichen werden kann. Durch ein Lieferanten-Audit kann anhand einer Checkliste, in der alle Kriterien und Vorgaben enthalten sind, die Eignung eines Lieferanten überprüft und beurteilt werden. Aufgrund der Ergebnisse der Audits (Umwelt-, Qualitäts-Audits) werden Lieferanten in die innerbetriebliche Liste zugelassener Lieferanten aufgenommen oder bei mehrmaligem schlechten Abschneiden gestrichen. Die Durchführung eines Audits erfordert die aktive Mitarbeit des Lieferanten. Gegebenenfalls wird die Befragung durch Teilbegehungen der Informationsquellen über ausländische Lieferanten Elektronischer Marktplatz siehe LF3, Kap. Elektronische Beschaffung Lieferantenaudits 1 Audit = Anhörung, Beurteilung, Bewertung

22 236 Lernfeld 3: Beschaffung planen, steuern und kontrollieren Betriebsstätten ergänzt. Der Zeitraum zwischen den Audits ist abhängig vom Ergebnis des vorangegangenen Audits, von der Bedeutung des Lieferanten und vom Auftragsvolumen. 3.2 Beschaffungsdurchführung und -kontrolle Anfrage Anfrage unverbindliche Kontaktaufnahme Beispiel: Lukas Reichert beauftragt seinen Mitarbeiter Jürgen Merkle, von den infrage kommenden drei Lieferanten Bike Groha GmbH in Bruchsal, Interbike Paris in Hamburg und Bernd Cotta GmbH in Wendelstein Angebote einzuholen. siehe hierzu LF 2 Geschäftsprozess Verkauf Jürgen Merkle schickt an alle drei Lieferanten inhaltsgleiche Anfragen. Weil es schnell gehen soll, übermittelt er diese per . Auszug aus der vom 4. Januar: Betreff: Anfrage nach hochwertigen Mountainbikes... Wir beabsichtigen, unser Angebot um Premiumprodukte zu erweitern. Ihre Mountainbikes würden unser Sortiment ideal ergänzen.... Teilen Sie uns bitte mit, ob Sie bereit sind, Ihre Premiumprodukte auch unter unserer Handelsmarke Trial Extrem Plus zu vertreiben.... Bitte übersenden Sie nähere Informationen mit Angabe Ihrer Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Unsere Jahresabnahme wird etwa 30 Stück betragen.... Am 7. Januar gehen die Angebote der drei Lieferanten mit den Preisen, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen ein. Angebotsvergleich Quantitativer Angebotsvergleich Bezugskalkulation Angebotsvergleich Lieferantenauswahl Quantitativer Angebotsvergleich Bezugskalkulation Zunächst muss Jürgen Merkle die unterschiedlichen Angebotsbedingungen vergleichbar machen. Als gemeinsamer Nenner eignet sich der Einstandspreis, auch Bezugspreis genannt, der mithilfe der Bezugskalkulation ermittelt wird. Da hier nur in Zahlen ausdrückbare Kriterien berücksichtigt werden, spricht man von einem rechnerischen bzw. quantitativen Angebotsvergleich. Zuerst ordnet Jürgen Merkle die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen 1 der drei Lieferanten in einer übersichtlichen Vergleichstabelle. 1 Siehe hierzu LF 2 Geschäftsprozess Verkauf