Dr. Martin Resch. Im Projekt arbeiten noch mit: Frau Dr. Hefer (ÄKNo) Pamela Ostendorf und Monika Keller (BGW) Susanne Roscher (Uni Hamburg)

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1 0REELQJLQ.UDQNHQKlXVHUQ±.RQIOLNWPDQDJHPHQWXQG 3UlYHQWLRQ Dr. Martin Resch Im Projekt arbeiten noch mit: Frau Dr. Hefer (ÄKNo) Pamela Ostendorf und Monika Keller (BGW) Susanne Roscher (Uni Hamburg)

2 Mobbing im Gesundheitswesen 'XUFKVFKQLWWDOOHU%UDQFKHQ *HVXQGKHLWVZHVHQ Quelle: Meschkutat et al., 2002

3 Mobbing im Gesundheitswesen 0REELQJ5DWH YRQin einem Krankenhaus in Österreich Niedl (1995) Mobbingopfer aus Berufen des Gesundheitsund Sozialwesens sind in Beratungsstellen VLHEHQIDFK EHUUHSUlVHQWLHUW Zapf (1999)

4 Mobbing im Gesundheitswesen In den Ärztekammern sollen Ansprechpartner für Mobbing-Fälle benannt werden. Diese verstehen sich zunächst als Schlichter, vertreten in ernsten Fällen den beantragenden Arzt im Sinne der Berufsordnung. Entschließung des 101. Deutschen Ärztetag 1998

5 Mobbing im Gesundheitswesen Der Deutsche Ärztetag unterstützt die Forderungen, hierarchische Strukturen in den Klinikleitungen abzuflachen. Dabei stellt der Deutsche Ärztetag fest, dass hierarchisches Denken auch und vor allem in der Ärzteschaft selbst stark verwurzelt ist. Mobbing im Krankenhaus, unter Ärzten, kann Ausdruck extremen hierarchischen, machterhaltenden Denkens sein. Abteilungsleiter und Klinikdirektoren werden aufgefordert, selbst zum Abbau derartiger Strukturen, die häufig nur dem eigenen Machterhalt dienen, beizutragen. Entschließung des 105. Deutschen Ärztetag 2002

6 Das Pilotprojekt, 1 Projektträger: Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege und Ärztekammer Nordrhein Beteiligung von drei Pilotkliniken unterschiedlicher Größe Krankenhaus A mit 300 MA Krankenhaus B mit 1000 MA Krankenhaus C mit 4000 MA (Durchführung nur in drei Kliniken mit ca. 500 MA)

7 Das Pilotprojekt, 2 Bildung von Projektgruppen in den Häusern Planung und Durchführung hausspezifischer Präventionsmaßnahmen Evaluation des Vorhabens durch das Psychologisches Institut der Uni Hamburg, Dipl.Psych. Susanne Roscher

8 Projektziele Präventive Beeinflussung von Faktoren, die Mobbing begünstigen können Verringerung des Auftretens von Mobbing Ableitung von Handlungsempfehlungen für weitere BGW-Mitgliedsbetriebe

9 Ablauf des Projektes 7 11 / 2003 Initialworkshop Erfahrungsaustausch Interne Projektgruppe Interne Projektgruppe 1. Teil der Evaluation 1. Teil der Evaluation Informationsveranstaltung Präventionsmaßnahmen Umsetzungsphase 2. Teil der Evaluation 2. Teil der Evaluation Abschlussveranstaltung Ende 2005

10 Mobbing als Spitze des Eisbergs Mobbing Ausweitung Verhärtung Taten statt Worte Erste Verstimmungen Konflikte werden nicht gelöst

11 Häufigkeit mobbing-ähnlicher Situationen in den Pilothäusern $ % &,FKZHUGHYRQGHQ$UEHLWVNROOHJHQLQQHQ ZLH /XIWEHKDQGHOW 2,0% 4,6% 6,1% +LQWHUPHLQHP5 FNHQZLUGVFKOHFKW EHU PLFKJHVSURFKHQ 8,9% 14,1% 17,1% 0HLQH$UEHLWVNROOHJHQLQQHQ VSLHOHQPLU EHOPLW 3,0% 4,6% 8,5% :LHLFKDQPHLQHP$UEHLWVSODW]EHKDQGHOW ZHUGHJUHQ]WPDQFKPDODQ3V\FKRWHUURU 4,0% 6,3% 12,3% 0HLQ9RUJHVHW]WHUVSLHOWPLU EHOPLW 5,0% 5,0% 14,2% Mit folgender Häufigkeit stimmen die Mitarbeiter aller befragten Krankenhäuser den nachstehenden Aussagen zu: (die Antwort-Kategorien stimme eher zu und stimme voll und ganz zu wurden hier zusammengefasst)

12 Mobbing hängt zusammen mit +LHUDUFKLH Partizipation -.33 Handlungsspielraum -.35 %HODVWXQJ Unklare Anweisungen -.29 Arbeitsorg. Probleme REELQJ %HWULHEVNOLPD Soziale Stressoren.69 Soziale Unterstützung -.56

13 Mobbing führt zu 0REELQJ %HDQVSUXFKXQJ%XUQRXW Hilflosigkeit.49 Arbeitsüberdruss.45 Emotionale Erschöpfung.40

14 eine fatale Spirale KRKH $UEHLWV EHODVWXQJ +RKH %HDQ VSUXFKXQJ VFKOHFKWHV %HWULHEV NOLPD

15 Ein Modell zur Entstehung von Mobbing 0RWLYLHUHQGH3UR]HVVH Interner Wettbewerb.DQQMHPDQG GDYRQSURILWLHUHQ" Belohnungssysteme und erwartete Vorteile Bürokratische Strukturen und Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu entlassen %HVFKOHXQLJHQGH3UR]HVVH Umstrukturierungen und Krisen andere organisationale Veränderungen :DVWUHLEW Wechsel im Management MHPDQGHQDQ" oder in der Zusammensetzung der Arbeitsgruppe )LOWHU (UP JOLFKHQGH)DNWRUHQ Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht :LHVRNDQQ Geringe wahrgenommene Kosten Unzufriedenheit MHPDQGGDVWXQ" und Frustration Mobbing ist möglich und wahrscheinlich Quelle: Salin, 2003

16 Ein Modell zur Entstehung von Mobbing PRWLYLHUHQGH3UR]HVVH Interner Wettbewerb Belohnungssysteme und erwartete Vorteile Bürokratische Strukturen und Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu entlassen EHVFKOHXQLJHQGH3UR]HVVH Umstrukturierungen und Krisen andere organisationale Veränderungen Wechsel im Management oder in der Zusammensetzung der Arbeitsgruppe (UP JOLFKHQGH)DNWRUHQ Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht Geringe wahrgenommene Kosten Unzufriedenheit und Frustration Mobbing ist möglich und wahrscheinlich Quelle: Salin, 2003

17 Unser Präventionsansatz (UP JOLFKHQGH)DNWRUHQ ;Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht ;Geringe wahrgenommene Kosten Unzufriedenheit und Frustration

18 Unser Präventionsansatz Ermöglichende Faktoren hemmen ;Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht Verfahrensgerechtigkeit erhöhen durch ; Betriebsvereinbarung ;Konfliktberatungsstelle oder Konfliktlotsen ;Geringe wahrgenommene Kosten Kosten erhöhen durch ; Öffentlichkeitsarbeit ; Führungskräfteschulung

19 Interventionsmaßnahmen, 1 Bildung und Unterstützung der Projektgruppe Öffentlichkeitsarbeit Beratung beim Abschluss einer Betriebsvereinbarung Qualifizierung aller Führungskräfte zu den Themen Kommunikation, Umgang mit Konflikten und Mobbing

20 Interventionsmaßnahmen, 2 Aufbau einer hausinternen Beratungsstelle für Arbeitsplatzkonflikte (Krankenhaus A und B) Qualifizierung von Mitarbeitern zu Konfliktlotsen (Krankenhaus C) Mediation für hocheskalierte Arbeitsplatzkonflikte

21 Ausbildung der Konfliktberater Als Konfliktberater wurden in Krankenhaus A und B je sechs Personen gemeinsam ausgebildet. Es sollte möglichst jede Berufsgruppe im Krankenhaus durch einen Vertreter repräsentiert sein und die sechste Stelle mit einem externen Mitarbeiter besetzt werden. Über die Ausbildung von acht Tagen hinaus wurden zusätzlich noch drei Supervisionstage durchgeführt. Die Supervision wird derzeit auf eigene Kosten der Häuser weitergeführt.

22 Ausbildung der Konfliktlotsen Im Krankenhaus C wurden 13 Konfliktlotsen aus verschiedenen Berufsgruppen ausgebildet. Die Auswahl der Konfliktlotsen erfolgte nach freiwilliger Meldung (von Kollegen oder den Lotsen selbst). Die Ausbildung umfasste drei bis sieben Tage. Die Konfliktlotsen wurden nach der Ausbildung vom Vorstand beauftragt. Sie können ihre Tätigkeit während der Arbeitszeit ausüben.

23 Arbeit der Konfliktberatungsstellen Im Krankenhaus wurden bis April Fälle bearbeitet. Im Krankenhaus B wurden bis April Fälle bearbeitet (die Arbeit wurde erst später aufgenommen). Die Konfliktlotsen in Krankenhaus C werden nur selten in Anspruch genommen (vermutliche Ursache ist die mangelnde Unterstützung von oben und fehlende institutionelle Regelungen).

24 Führungskräfteschulungen Zielgruppenanalyse: Gesamt Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C Prozentanteil der geschulten FK 57,92% 52,44% 42,31% Gesamt Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C Ärzte Pflege Verwaltung Sonstige Tätigkeit Vor allem die Gruppe der Ärzte war in den Führungskräfteschulungen unterrepräsentiert.

25 Unterschiede Krankenhäuser 8QVLFKHUKHLW 3,2 3 2,8 2,6 2,4 Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C 2,2 2 Vorher Nachher Im Krankenhaus A hat sich die Wahrnehmung organisatorischer Unsicherheit verringert. Dazugehörige Fragen sind u.a.: Wie oft erhalten Sie XQNODUH$QZHLVXQJHQ? Wie oft erhalten Sie von YHUVFKLHGHQHQ9RUJHVHW]WHQZLGHUVSU FKOLFKH$QZHLVXQJHQ? Wie oft kommt es vor, dass Sie bei Ihrer Arbeit (QWVFKHLGXQJHQIlOOHQ müssen, RKQH dass DXVUHLFKHQGH,QIRUPDWLRQ zur Verfügung steht? Manchmal kann man nicht weiterarbeiten, weil ZRDQGHUV ein Problem entsteht. Wie oft tritt das bei Ihnen ein?

26 Unterschiede Krankenhäuser HPRWLRQDOH(UVFK SIXQJ 'LVWDQ]LHUWKHLW 4 3,5 3 2,5 Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C 2 2,1 2 Vorher Nachher Vorher Nachher Im Krankenhaus A hat sich die Beanspruchung verringert.

27 Unterschiede Berufsgruppen VR]LDOH6WUHVVRUHQ 1,9 1,8 1,7 1,6 Ärzte Pflege Verwaltung sonstige Tätigkeit 1,5 Vorher Nachher In der Pflege hat sich während des Projekts das Ausmaß der Sozialen Stressoren verringert.

28 Wunsch und Wirklichkeit Krankenhaus A Krankenhaus C Wie bewerten Sie die Wichtigkeit der Durchführung eines solchen Projektes? Wichtig/ Sehr wichtig 50,3 % 65,9 % Hat sich Ihrer Meinung nach durch das Projekt etwas in Bezug auf den Umgang mit Konflikten und Mobbing verändert? Ja (zum Teil, viel, sehr viel) 37,1 % 17,0 %

29 Resümee, 1 Konfliktmanagement und Prävention von Mobbing werden immer wichtiger (gerade in Zeiten hohen Kostendrucks und hoher Arbeitsbelastung). Öffentlichkeitsarbeit, Schulung von Führungskräften und der Aufbau von Konfliktlösestrukturen kann die Konfliktkultur verändern. Ohne eine glaubhafte Unterstützung von oben ist ein Präventionsprojekt nicht sinnvoll. Gerade die Führungskräfte müssen ins Boot geholt werden.

30 Resümee, 2 Konfliktbewältigung ist ein wesentlicher Teil des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Der Aufbau einer Konfliktkultur muss zum Unternehmensziel werden. Ohne Konfliktlöseregelungen und einer gelebten Verfahrensgerechtigkeit ist auch ein Qualitätsmanagement und eine kontinuierliche Verbesserung der Betriebsergebnisse nicht erreichbar.

31 9LHOHQ'DQNI U,KUH$XIPHUNVDPNHLW 0HKU,QIRUPDWLRQHQ ZZZGUPDUWLQUHVFKGH

32 Vorstellung der Workshops

33 :RUNVKRSWelche Elemente sollte eine Betriebsvereinbarung enthalten? Was ist in Ihrem Betrieb zur Konfliktlösung bereits geregelt? Welche Erfahrungen gibt es damit? Was geschieht zur Zeit mit (scheinbar) unlösbaren Konflikten? Welche Regelungen wünschen wir uns in einer Betriebsvereinbarung?

34 :RUNVKRSWelche Konfliktlösemechanismen im Betrieb sind sinnvoll? Welche Ansprechpartner für Konflikte gibt es derzeit in Ihrem Betrieb? Wie gehen diese Ansprechpartner mit Konflikten um: zwischen Kollegen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zwischen Führungskräften Was müsste im Konfliktmanagement verbessert werden? Zugang zur Beratung Mut und Zivilcourage der Beschäftigten rechtzeitige Lösung schwerer Konflikte Akzeptanz auf allen Führungsebenen

35 :RUNVKRS Wie kann man FK und MA für das Thema sensibilisieren? Wie wird das Klima zur Zeit in Ihrem Betrieben gesehen? Ist es zur Zeit karriereförderlich oder karriereschädlich, wenn ein Vorgesetzter zu unfairen Methoden greift? Was kann im Moment einem Mitarbeiter / Vorgesetzten schlimmstenfalls geschehen, wenn er zu unfairen Methoden oder Mobbing greift? Welche Möglichkeiten gibt es für Ihren Betrieb, das Thema Konfliktmanagement und Prävention von Mobbing anzusprechen?