Genossenschaften als Option bei Unternehmensübergaben an die Mitarbeiter. Dr. Johannes Blome-Drees

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1 Genossenschaften als Option bei Unternehmensübergaben an die Mitarbeiter Dr.

2 Inhalt Genossenschaftlicher Neugründungsboom Unternehmensnachfolgen im Mittelstand in Deutschland Nachfolgealternativen Genossenschaften als Option bei Unternehmensübergaben an die Mitarbeiter Empirischer Befund Gründungshemmnisse Fazit 2

3 Genossenschaftlicher Neugründungsboom Die Genossenschaftsidee verfügt über ein erhebliches Lösungspotential für grundsätzliche und aktuelle Probleme. Seit 2001 ist die Zahl genossenschaftlicher Neugründungen kontinuierlich und zuletzt sogar so kräftig angestiegen, dass man von einem Neugründungsboom spricht und es im Jahr 2009 erstmals wieder zu einer Zunahme der Genossenschaften gekommen ist. 3

4 Genossenschaftlicher Neugründungsboom Aktuelles Problemlösungspotential wird in folgenden Kernbereichen gesehen: Regionalentwicklung und lokale Daseinsvorsorge Wohnen Gesundheit und Soziales Energie Mittelständische Kooperationen, Handwerk und Unternehmensnachfolgen 4

5 Genossenschaftsneugründungen und prozentuale Veränderungen zum Vorjahr GenG Novelle 60% % 60% % 4% 3% % 1% % % 35% % 23% -6% 0% % 50% 40% 30% 20% 10% % -10% -20% % Anzahl der Neugründungen Prozentuale Veränderung zum Neujahr Quelle: Potenziale und Hemmnisse von unternehmerischen Aktivitäten in der Rechtsform der Genossenschaft, Kienbaum Management Consultant GmbH, Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln, 2014, S

6 Neugründungen von Genossenschaften nach Bereichen GenG Novelle ländliche Genossenschaften Gewerbliche Genossenschaften Wohnungsgenossenschaften Quelle: Potenziale und Hemmnisse von unternehmerischen Aktivitäten in der Rechtsform der Genossenschaft, Kienbaum Management Consultant GmbH, Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln, 2014, S

7 Neugründungen von gewerblichen Genossenschaften GenG Novelle Gewerbliche Genossenschaften Quelle: Potenziale und Hemmnisse von unternehmerischen Aktivitäten in der Rechtsform der Genossenschaft, Kienbaum Management Consultant GmbH, Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln, 2014, S

8 Neugründungen gewerblicher Genossenschaften nach Branchen Energie Handel / Dorfläden Handwerk Soziales Gesundheitswesen Verkehr / Nachrichten Dienstleistungen und übrige kommunale Dienste GenG Novelle Energie Soziales Quelle: Potenziale und Hemmnisse von unternehmerischen Aktivitäten in der Rechtsform der Genossenschaft, Kienbaum Management Consultant GmbH, Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln, 2014, S. 71.

9 Große Bandbreite an Gründern Verbände Landkreise Kommunen Freiberufler kleine und mittlere Unternehmen Arbeitslose Studenten Gründer Landwirte Kaufleute Arbeitnehmer Handwerker 9

10 Vielfältige Anwendungsmöglichkeiten Wärmenetze Bioenergiedörfer Fotovoltaikgen. Ärztegen. IT-Gen. Wassergen. Dorfläden Fair-Trade-Gen. Kaminkehrergen. Anwendungsmöglichkeiten Einkaufsverbände Verbrauchergemeinschaften Produktivgenossenschaften Schulen Handwerkergen. Mikrofinanzfonds 10

11 Potentiale für Produktivgenossenschaften Potential für die Gründung von Produktivgenossenschaften wird im Rahmen von Unternehmensnachfolgen und Belegschaftsinitiativen gesehen. Hergeleitet wird dieses Potential aus der prognostizierten Entwicklung der Unternehmensnachfolgen in den nächsten Jahren. 11

12 Anzahl der zur Übergabe anstehenden Unternehmen in Deutschland im Zeitraum Unternehmensbestand darunter Familienunternehmen darunter übernahmewürdige Unternehmen darunter übergabereife Unternehmen Quelle: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018, Rosemarie Kay und Olga Suprinovic, IfM Bonn, Daten und Fakten Nr. 11, S. 8..

13 Nachfolgealternativen Nachfolgealternativen familieninterne Lösung familienexterne Lösung unternehmensexterne Lösung unternehmensinterne Lösung Verkauf an anderes Unternehmen MBI MBO EBO 13

14 Gewählte Nachfolgelösungen der übergabereifen Unternehmen familienintern 29 % U: B: unternehmensextern 54 % U: B: % U: B: unternehmensintern Quelle: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018, Rosemarie Kay und Olga Suprinovic, IfM Bonn, Daten und Fakten Nr. 11, S

15 Zwischenfazit Das Thema Unternehmensnachfolge ist für viele Unternehmer und Mitarbeiter virulent. Nach neueren Berechnungen des IfM Bonn sind jedes Jahr sind Unternehmen übergabereif. Jedes Jahr hängt die Existenz von Arbeitsplätzen von der reibungslosen Übergabe von Unternehmen ab. Circa Unternehmen mit knapp Beschäftigten werden jährlich an Mitarbeiter übergeben. 15 Fachgespräch 3-29.Juni FES Berlin

16 Nachfolge: Immer weniger Kandidaten für immer mehr Unternehmen IHK-Beratungen von Senior-Unternehmen potenziellen Nachfolgern Quelle: Immer weniger Nachfolger für immer mehr Unternehmen, DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013, S. 6.

17 Hemmnisse auf Übergeberseite Soviel Prozent der Senior-Unternehmer sind nicht rechtzeitig vorbereitet 47% können emotional nicht "loslassen" finden keinen passenden Nachfolger fordern einen überhöhten Kaufpreis 39% 38% 41% befürchten hohe Erbschaftssteuerbelastung 23% warten mit dem Verkauf, um Altersvorsorge aufzustocken 27% andere 8% 17 Quelle: Immer weniger Nachfolger für immer mehr Unternehmen, DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013, S. 10.

18 Ungenügende Planung Soviel Prozent der Senior-Unternehmer suchen die IHK-Beratung vor der geplanten Übergabe auf weniger als 3 Monate 7% zwischen 3 und 6 Monaten 16% zwischen 6 und 12 Monaten 31% zwischen 1 und 2 Jahren 27% zwischen 2 und 5 Jahren 15% mehr als 5 Jahre 4% 18 Quelle: Immer weniger Nachfolger für immer mehr Unternehmen, DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013, S. 11.

19 Hemmnisse auf Übernehmerseite ( ) Soviel Prozent der potenziellen Übernehmer haben Finanzierungsschwierigkeiten unterschätzen Anforderungen finden kein passendes Unternehmen haben unzureichende Qualifikationen befürchten hohe Erbschaftssteuerbelastung andere % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: Immer weniger Nachfolger für immer mehr Unternehmen, DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013, S. 13.

20 Zwischenfazit Das Potential für die Gründung von Belegschaftsunternehmen im Rahmen von Unternehmensnachfolgen ist grundsätzlich hoch! Das Potential für die Gründung von Produktivgenossenschaften im Rahmen von Unternehmensnachfolgen ist grundsätzlich hoch! 20

21 Produktivgenossenschaften Identität von Teilhabern und Beschäftigten Dominierendes Förderziel: Erhalt bzw. Schaffung eigener Arbeitsplätze Plakativ formuliert sind alle Teilhaber beschäftigt und alle Beschäftigten teilhabend. 21

22 Genossenschaften als Option bei Unternehmensnachfolgen Geringe Insolvenzquote Stabilität Kein Mindestkapital Nachhaltigkeit Sachzielbezogene Förderung Vorteile Individuelle Satzungsgestaltung Geringe Mindestgründerzahl Transparente Corporate Governance 22 Haftungsbeschränkung Freier Einund Austritt Demokratische Willensbildung

23 Genossenschaften als Option bei Unternehmensnachfolgen Gründungsberatung Problemlose Umwandlung Gründungsprüfung Kein Strukturbruch Vorteile Investierende Mitglieder Diskretion Fließender Leitungsübergang Flexibilität Fließender Eigentumsübergang 23

24 Genossenschaftliche Nachfolgeoptionen GmbH Formwechsel eg Beteiligung der Mitarbeiter an der neuen Rechtsform Mitarbeiter Quelle: Fiedler

25 Genossenschaftliche Nachfolgeoptionen Einzelkaufmann Unternehmenskauf eg Gründung einer neuen Genossenschaft durch die Mitarbeiter Mitarbeiter Quelle: Fiedler

26 Empirischer Befund Keine empirischen Daten über Rechtsformwahlentscheidungen bei Unternehmensübergaben an Mitarbeiter Eingetragene Genossenschaft spielt nur eine geringe Rolle Genossenschaftsstatistiken weisen kaum Neugründungen aus 26

27 Allgemeine Gründungshemmnisse Ungenügende Planung der Unternehmensnachfolge durch Übergeber Übernehmer Bei unternehmensinternen Nachfolgeregelungen wird häufig nur ein MBO in Betracht gezogen. Ungewisse Erfolgsaussichten Doppeltes Verlustrisiko der Arbeitnehmer 27 Fachgespräch 3-29.Juni FES Berlin

28 Allgemeine Gründungshemmnisse Fehlendes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten Fehlender Unternehmergeist Fehlende Verantwortungsbereitschaft Fehlende Risikobereitschaft 28 Fachgespräch 3-29.Juni FES Berlin

29 Allgemeine Gründungshemmnisse Kapitalmangel Fehlendes kaufmännisches Wissen Geringe staatliche Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung Keine Berücksichtigung von Sondersituationen wie Unternehmenskrisen und Unternehmensnachfolgen im MiKapBG 29 Fachgespräch 3-29.Juni FES Berlin

30 Spezifische Gründungshemmnisse Genossenschaften Kenntnis- und Imageproblem Komplexer und zeitaufwändiger Gründungsprozess Gründer Geringe Kenntnisse Geringe Kooperativneigung Rechtsformwahlberater 30 Geringe Kenntnisse Kein wirtschaftliches Interesse Fachgespräch 3-29.Juni FES Berlin

31 Empirischer Befund DGRV stellt in seiner Mittelstandsbroschüre die Planergemeinschaft Kohlbrenner eg vor. Sorgfältige Analyse von Rechtsformwahlalternativen eg wurde wegen ihres demokratischen Charakters und des unbürokratischen Ein- und Austritts gewählt. 31

32 Empirischer Befund Größtes Problem waren sehr unterschiedliche Vorstellungen über den Kaufpreis, die um den Faktor 10 differierten. Verkaufsverhandlungen zogen sich über mehrere Jahre hin. Einschaltung externer Gutachter und eines Mediators Finanzierung erfolgte über Eigenmittel 32

33 Empirischer Befund Häufig ist ein Kauf nicht ohne Fremdmittel darstellbar. Unterstützung durch den regionalen Prüfungsverband wurde als hilfreich angesehen. Das genossenschaftliche Prüfungsgregime wurde nicht als problematisch angesehen. 33

34 Empirischer Befund Entscheidender Faktor für die kollektive Unternehmensübernahme war das Vorhandensein einer Partizipationskultur und die daraus resultierende Bereitschaft der Verantwortungsübernahme. 34

35 Fazit Das Leistungspotential der Genossenschaftsidee für eine nachhaltigere und sozial gerechtere Wirtschaftsweise ist hoch. Die Genossenschaftsidee ist ein krisenerprobtes Handlungsmuster, dass sich auch bei Unternehmensnachfolgen und Belegschaftsinitiativen bewähren kann. Das Leistungspotential der Genossenschaftsidee wird hier jedoch nur unzureichend oder gar nicht 35 ausgeschöpft.

36 Fazit Um das Leistungspotential der Genossenschaftsidee besser auszuschöpfen, müssen Image und Kenntnisprobleme bei den relevanten Rechtsformwahlberatern und potentiellen Gründern ausgeräumt werden. muss die staatliche Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung substantiell erhöht werden. müssen neue Wege der staatlichen Förderung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung im Rahmen von Unternehmensnachfolgen und Unternehmenskrisen diskutiert werden. 36

37 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! 37