Zielvereinbarung als Führungsaufgabe

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2 1. Der Sinn von Zielvereinbarungen Mit der Vereinbarung von Zielen werden in der Führungsarbeit folgende Ziele verfolgt: Weitergabe des Wettbewerbsdrucks auf möglichst viele Köpfe und damit Sicherung der Arbeitsplätze: Im Konkurrenzkampf mit Mitbewerbern im Markt ist Stillstand Rückschritt. Wer nicht Umsatz, Marktanteile, Qualität steigert oder Kosten reduziert, lässt der Konkurrenz den Vortritt und gefährdet damit die Arbeitsplätze in der eigenen Firma. Die Vereinbarung von Zielen bedeutet daher, diesen permanenten Zwang zur Verbesserung dosiert auf möglichst viele Köpfe zu verteilen. Mit gut formulierten Zielen geben Führungskräfte diesen Druck zeitlich früher weiter als Markt oder Konkurrenz dies fordern. Denn wenn der Markt Verbesserungen erfordert, ist es meist schon zu spät und das Management müsste mit Krisenbewältigung reagieren. Insofern ist permanente Vereinbarung von Zielen eine Krisenvermeidungsstrategie. Dort wo keine Konkurrenz vorliegt (Monopol, öffentliche Verwaltung) geht es um den effektiven und schonenden Umgang mit (fremden bzw. geliehenen) Ressourcen, Budgets, Steuergeldern und der Verantwortung gegenüber dem Mittelgeber (vorgesetzte Behörde, Steuerzahler). Auch hier treten zunehmend Mittelkürzungen und Krisen auf. Diese gilt es über Zielvereinbarungen zu vermeiden, und so Motivation und Arbeitsplätze zu sichern. Die Arbeit von MA mit den Unternehmenszielen verknüpfen: Durch die Vereinbarung von Zielen verstehen MA welchen Beitrag ihre Arbeit für die Verfolgung der Unternehmensziele leistet und wie sie diese Unternehmensziele beeinflussen können. MA erhalten durch die Vereinbarung von Zielen Informationen über übergeordnete Zielsetzungen und erfahren so, wie die Leistungserbringung im Betrieb ineinandergreift. Förderung von Kreativität und Innovation: Hochleistungsteams und sehr ehrgeizige Menschen arbeiten so: Sie stellen sich ein sehr anspruchsvolles Ziel, von dem Sie bei der Zielsetzung noch nicht wissen, wie sie es erreichen. Anspruchsvolle Ziele aber auch Ziele, die aus betrieblichen Problemstellungen oder Defiziten heraus vereinbart werden, haben oft diesen Charakter. Sie sollen Motivation und Energie für neuartige, durchbruchartige Lösungen freilegen. Vereinbarte Ziele erlauben weitreichende Delegation von Handlungsspielräumen. Auch gewöhnliche Zielsetzungen für Standardaufgaben geben dem MA Freiräume, eigene und neue Ideen zu verwirklichen. Erleichterung der Führungsaufgabe: Durch die Konzentration auf Ziele erfolgt zwischen Vorgesetztem und MA eine Priorisierung von Arbeit. Es wird geklärt, was in welchem Zeitraum wichtig ist. Die Führungsarbeit kann sich auf diese Punkte konzentrieren und wird von unwichtigen Dingen entlastet. Beurteilung und Beförderung kann sich an Leistungsfaktoren orientieren und wird so gerechter. Ausrichtung der Leistungsenergie von MA: Es ist sehr frustrierend, wenn MA sich für die falschen Dinge anstrengen. Zielvereinbarung verhindert, dass MA Leistungsenergie falsch investieren. Sie erfahren frühzeitig, welche Arbeitsthemen im betrieblichen Interesse liegen und dem Vorgesetzten wichtig sind. Oder sie können Themen einbringen, die ihnen wichtig sind und dafür Ziele vereinbaren, bevor sie sich engagieren. 1

3 Entwicklung der MA: Ziele fordern MA, ihre Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Bei anspruchsvollen Zielen muss Neues gewagt werden, dadurch werden andere Fähigkeiten gefordert und neue Erfahrungen gemacht. Durch Konzentration auf die Zielerreichung wird die persönliche Effektivität und Effizienz gefördert sowie die Selbstverantwortung gestärkt. Mit der Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele erfährt der MA gezielte Unterstützung durch den Vorgesetzten bei seiner Weiterentwicklung. Ziele werden vereinbart: Das bedeutet, es geht ein Dialog voran, an dessen Ende eine Einigung steht. Damit eine Einigung möglich ist, müssen Ziele gemeinsam entwickelt werden und eine Verhandlung muss möglich sein. Nur so erhalten Sie die freiwillige Bereitschaft (also die Motivation) der Mitarbeiter, sich für das Erreichen der Ziele einzusetzen. MA müssen die Chance erhalten, sich ihre Ziele zu eigen zu machen. Dies erreichen Sie nicht mit einer Zielsetzung. Ziele sind individuell und MA-orientiert: Ziele gelten für Menschen und nicht für Stellen. Sie müssen den Entwicklungsstand des MA berücksichtigen und die individuellen Umstände des jeweiligen Stelleninhabers, sonst werden sie nicht als gerecht und eigen empfunden. Kennziffern für Zielvereinbarungen können für mehrere Stellen gelten, aber die Verbesserungsrate wird mit dem einzelnen MA vereinbart. Mit Zielvereinbarungen wird die auf Dauer angelegte statische Arbeitsteilung (Stellen, Abteilungen) in eine bestimmte Richtung und für einen definierten Zeitraum dynamisiert. Tipp: Entwickeln Sie anhand dieser Argumente Ihre eigene Haltung zur Zielvereinbarung, die zu Ihrem Führungsstil passt. Diskutieren Sie Ihre Haltung mit Ihren MA, bevor Sie den Zielvereinbarungsprozess beginnen. Wenn MA Zielvereinbarung als eine einseitige betriebliche Sache zur Leistungssteigerung betrachten und für sich darin keinen Sinn sehen, haben Sie schon verloren, bevor Sie anfangen. 2. Zielfindung Auch wenn die Zielvereinbarung ein gemeinsamer Prozess ist, ist es nicht beliebig, welche Ziele vereinbart werden. Wenn Zielvereinbarung Ihre Führungsaufgabe erleichtern und für den MA Sinn machen soll, sollten Sie gemeinsam Ziele finden aus folgenden Bereichen: Stellenziele: Ihre erste Führungsaufgabe ist, die Funktion der Stelle sicherzustellen bzw. zu verbessern. Es macht Sinn hiermit zu beginnen. Sprechen Sie mit Ihrem MA über die Hauptaufgaben der Stelle laut gültiger Stellenbeschreibung. Fragen Sie sich gemeinsam, welches sind die wichtigsten Ergebnisse, die diese Stelle sicherzustellen hat (falls dies nicht schon in der Stellenbeschreibung formuliert ist). Fragen Sie Ihren MA, woran er erkennt, ob er diese Aufgaben gut erledigt bzw. diese Ergebnisse erreicht. Einigen Sie sich über Kriterien der Überprüfung. Fragen Sie Ihren MA, wie gut er diese Kriterien z.z. erfüllt und ob er damit zufrieden ist. Diskutieren Sie mit Ihrem MA wo er und wo Sie Chancen der Verbesserung sehen und vereinbaren Sie hierfür Ziele. Unternehmensziele: Anhand übergeordneter Unternehmensziele bzw. Zielen des Vorgesetzten wird die 2

4 Arbeit von MA unternehmerisch ausgerichtet. Die Leitfrage ist hier: Welchen Beitrag leistet der Stelleninhaber zur aktuellen Ausrichtung des Unternehmens? Informieren Sie Ihren MA über die auf übergeordneter Ebene vereinbarten Ziele bzw. die Ziele, die mit Ihnen vereinbart wurden. Prüfen Sie mit ihm gemeinsam, welche Ziele für seine Arbeit relevant sind und welchen Beitrag er zur Erreichung dieser Ziele leisten sollte. Pauschalieren Sie aus falschem Gerechtigkeitssinn diese Ziele nicht (Gießkannenprinzip), sondern berücksichtigen Sie den jeweiligen Entwicklungs- und Leistungsstand Ihrer MA. Wir können in Betrieben nicht sozial gerecht sein, sondern müssen individuelle Gerechtigkeit walten lassen. Problem- oder Projektziele: Sie entstehen aus einem Problem d.h. einer Soll-Ist-Abweichung oder aus der Notwendigkeit organisatorischer Verbesserung/ Veränderung. Besprechen Sie mit Ihrem MA, wo Defizite, Probleme oder Schwachstellen im betrieblichen Ablauf vorliegen. Oft wissen MA selbst sehr genau, wo etwas nicht in Ordnung ist und eine generelle Änderung geschehen muss. Bei kleineren Problemen, die allein im Verantwortungsbereich des MA liegen, formulieren Sie ein Problemlösungsziel, das den angestrebten Endzustand beschreibt. Bei Lösungen, die die Zusammenarbeit mehrerer Stellen bzw. Abteilungen betreffen, formulieren Sie Ziele für ein Veränderungsprojekt. Besprechen Sie mit dem MA, welche Fähigkeiten, Kompetenzen und welche Unterstützung er von Ihnen braucht, diese Ziele zu erreichen. Persönliche Entwicklungsziele: Entwicklungsziele entstehen meist aus der Beurteilung des Mitarbeiters bzw. aus der Beurteilung der Zielerreichung der vorangehenden Periode. Sie erfüllen damit Ihre Führungsaufgabe, Ihre MA zu entwickeln und zu fördern. Sprechen Sie mit Ihrem MA über seinen Leistungsstand, seine Fähigkeiten und seine Karriereambitionen. Geben Sie Feedback und fragen Sie sich gemeinsam, in welchen Bereichen der MA sich verbessern kann. Formulieren Sie auch hier Ziele d.h. Tätigkeiten, Aufgaben oder Verantwortungen, die der MA am Ende des definierten Zeitraumes wahrnehmen kann. Besprechen Sie erst dann die Maßnahmen, die zu diesem Ziel führen. Tipp: Vereinbaren Sie mit Ihrem MA 3-7 Ziele möglichst aus allen Bereichen. So erreichen Sie eine ausgewogene und kooperative Mischung zwischen unterschiedlichen Zielen. Formulieren Sie möglichst immer positive Ergebnisse (Endzustände). 3. Der Zielvereinbarungsprozess Zielvereinbarung ist nur der erste Schritt in einem Führungskreislauf. Sie müssen auch die anderen Elemente dieses Kreislaufs verstehen und anwenden. Erst dann kann die Vereinbarung von Zielen erfolgreich sein. Stellenbeschreibung: Eine Stelle ist die kleinste Einheit der Organisation und damit etwas Dauerhaftes. In Stellenbeschreibungen definieren Sie, was ein Stelleninhaber tun soll, welche Verantwortung er hat usw.. Sie definieren damit den Input, d.h. die Arbeit, die jemand auf dieser Stelle leisten soll. Die Beschreibung 3

5 gilt in der Regel nicht für eine spezielle Person, sondern für jede Person, die diese Stelle besetzt. Mit Zielvereinbarungen ergänzen Sie diese Stellenbeschreibungen durch etwas Individuelles, Dynamisches und Outputorientiertes. Sie definieren, welche Ergebnisse der augenblickliche Stelleninhaber in der jetzigen Situation des Unternehmens und unter Berücksichtigung seiner Fähigkeiten und seinem Ehrgeiz bis zu einem bestimmten Zeitpunkt leisten will oder soll. Delegation: Zielvereinbarung bleibt ohne Delegation von Verantwortung ein Torso. Wenn Sie mit dem Mitarbeiter Ziele vereinbart haben, müssen Sie anschließend klären, welche Mittel, Verantwortung, Fähigkeiten und Unterstützung er von Ihnen braucht, um diese Ziele zu erreichen. Hier erfährt der MA, wie wichtig Ihnen die Zielerreichung ist. Es ist unfair, mit MA Ziele zu vereinbaren und dann die Mittel nicht zur Verfügung zu stellen, diese Ziele zu erreichen. Sie müssen ferner klären, inwieweit der MA über diese Mittel selbst verfügen kann oder dabei von Ihnen oder anderen abhängig ist. Tipp: Delegieren Sie nach der Vereinbarung von Zielen großzügig Verantwortung. Es kann nur in Ihrem Interesse sein, wenn der MA bei der Verfolgung der Zielerreichung selbständig agiert. Je mehr Verantwortung Sie delegieren, desto mehr wird sich der MA für die Zielerreichung einsetzen. Freiräume und Verantwortung sind immer noch die stärksten Motivationsfaktoren. Kontrolle: Legen Sie die Kontrolle der Zielerreichung möglichst weitgehend in die Hände des MA. Am besten vereinbaren Sie von Anfang an Kennziffern, zu denen der MA Zugang hat. Sprechen Sie mit dem MA in regelmäßigen Abständen über die Zielverfolgung, die erzielten Fortschritte wie auch über die Schwierigkeiten. Berücksichtigen Sie auch Zielkorrekturen, wenn sich z.b. die Ausgangsbedingungen verändern. Besprechen Sie zeitnah zu den vereinbarten Terminen die Zielerreichung. Geben Sie ausführliches und ehrliches Feedback, erkennen Sie die erzielten Ergebnisse ausdrücklich an. Machen Sie deutlich, dass Sie Ihre MA anhand der Erreichung gemeinsam vereinbarter Ziele beurteilen, fördern und befördern. 4

6 Ziele kontrollieren in Abständen und am Ende Mitarbeiterbeurteilung Fair bleiben Vorwiegend Mitarbeiter Vorwiegend Vorgesetzter Ziele planen Unternehmensziele Problemziele Entwicklungsziele Ziele umsetzen Verantwortung delegieren Unterstützung geben Vorwiegend Vorgesetzter & Mitarbeiter Ziele vereinbaren regelmäßig im Zielvereinbarungsgespräch Einverständnis erzielen 3-7 gut gemischte Ziele Ziele formulieren messbar erreichbar herausfordernd terminiert motivierend 5

7 4. Umsetzung Tipps, wie Sie Ziele für MA attraktiv machen: Formulieren Sie das Ziel positiv und so, als ob es schon erreicht wäre. So spürt der MA den Nutzen. Machen Sie dem MA deutlich, dass er das Ziel aus eigener Kraft erreichen kann. Helfen Sie dem MA bei der Umsetzung durch Hinweis auf die 72-Stunden-Regel: Der 1. Schritt auf dem Weg zum Ziel muss in den nächsten 72 Stunden erfolgen auch wenn er noch so klein ist. Anfangen ist wichtig. Erste kleine Erfolge motivieren stark. Zeigen Sie dem MA, dass seine Ziele auch für Sie wichtig sind. Geben Sie ihm laufend gezielte Rückmeldungen. Aber nicht, um ihn zu kontrollieren, sondern um ihm zu zeigen, daß Sie Interesse an seiner Arbeit und seinem Erfolg haben. Vermeiden Sie jede Art von Unterforderung. MA wollen in Spitzenteams arbeiten. Hängen Sie die Messlatte entsprechend hoch. Wenn Sie erkennen, dass MA leicht erreichbare Ziele vereinbaren wollen (z.b. um leicht eine max. Leistungsprämie zu bekommen), sprechen sie es an. Packen Sie MA bei ihrem sportlichen Ehrgeiz, ihrer Ehre, ihrem Gemeinschaftssinn (die Firma, das Team weiterbringen). Motivieren Sie über Herausforderungen und nicht über Geld. Feiern Sie die Erfolge Ihrer MA. Wenn ein Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat, ist das ein Grund, sich zu freuen. Arbeiten Sie mit Ihrem Mitarbeiter genau heraus, woran es gelegen hat, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde. Ermutigen Sie ihn, es noch einmal zu versuchen. Sieger-Typen lernen aus Misserfolgen und versuchen es so lange, bis sie am Ziel sind. Tipp: Machen Sie die Vereinbarung von Zielen mit den weiteren Elementen des Führungskreislaufes zu einem normalen Vorgang Ihres Führungshandelns. Spezialisieren Sie sich darauf: die Erfolge Ihrer MA mit ihnen gemeinsam zu planen, sie bei der Zielerreichung zu unterstützen, Fehler und Wege zum Misserfolg frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren und Erfolge mit ihnen zu feiern. So schaffen Sie ein mitreißendes Leistungsklima in Ihrer Abteilung. 6

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