Weltmeister auch jenseits des Exports? Internationalisierung der Wertschöpfung im deutschen Maschinen- und Anlagenbau

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1 Weltmeister auch jenseits des Exports? Internationalisierung der Wertschöpfung im deutschen Maschinen- und Anlagenbau Mit unserer Kurzstudie informieren wir Sie über die aktuelle und künftige Bedeutung einer international aufgestellten Wertschöpfungskette für den deutschen Maschinenund Anlagenbau, Fokus Produktion. Oktober 2014

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3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...4 A B Vorgehen und Fazit der Kurzstudie...5 Studienergebnisse im Detail...7 Ihre Ansprechpartner...17 Weltmeister auch jenseits des Exports? 3

4 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Anteil der Leistungserstellung nach Wertschöpfungsstufen in Deutschland und international...7 Internationaler Anteil der Wertschöpfung nach Umsatzklassen heute...8 Internationale Leistungserstellung Eigen- vs. Fremderstellung...9 Entwicklung des internationalen Anteils der Wertschöpfung bis Entwicklung des internationalen Anteils der Wertschöpfung nach Umsatzklassen bis Anteile der Produktion nach Regionen und Umsatzklassen...12 Zentrale Faktoren für die Internationalisierung der Wertschöpfungsstufe Produktion nach Umsatzklassen...13 Anteile der einzelnen Internationalisierungsformen in der Produktion (2014 und 2018) nach Umsatzklassen Zukünftige Herausforderungen beim Aufbau/bei der Verlagerung der Produktion ins Ausland, nach Umsatzklassen Weltmeister auch jenseits des Exports?

5 Vorgehen und Fazit der Kurzstudie A Vorgehen und Fazit der Kurzstudie Viele deutsche Maschinen- und Anlagenbauer sind heute Weltmarktführer. Wird die Wertschöpfung den Märkten folgen? Internationalisierung der Wertschöpfungskette im Maschinen- und Anlagenbau Eine wesentliche Erfolgsbasis des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus ist seine Exportstärke. Doch das bisherige Erfolgsmodell Export kommt durch Gewichtsverschiebungen zwischen den Weltwirtschaftsregionen unter Druck. Durch die zunehmende Bedeutung der Schwellenländer ist die Internationalisierung der Unternehmen mit einer verstärkten Präsenz vor Ort ein wesentlicher Faktor für den zukünftigen Erfolg des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus. In der mittelständisch geprägten Branche stellt dies die Unternehmen je nach Größe vor unterschiedliche Herausforderungen. Der Fokus dieser Studie liegt insofern zunächst auf der Beantwortung der folgenden Fragen: Was ist der aktuelle Status quo der Internationalisierung in der Leistungs erstellung führender deutscher Maschinen- und Anlagenbauer? Welche Wertschöpfungsstufen stehen bisher und zukünftig im Fokus der Internationalisierung? Und: Gibt es Unterschiede zwischen Unternehmen unterschiedlicher Umsatzgrößenklassen? In einem weiteren Schritt werden die Internationalisierung der Wertschöpfungsstufe Produktion betrachtet und wesentliche branchenrelevante Faktoren, Fokusregionen sowie Herausforderungen für die Unternehmen nach unterschiedlichen Umsatzklassen analysiert. Umfang und Methodik der Kurzstudie PwC hat im Januar 2014 Geschäftsleitungen von rund 50 deutschen Weltmarktführern 1 des Maschinen- und Anlagenbaus befragt. Verteilung der befragten Unternehmen Verteilung der befragten Unternehmen 32 % 36 % 32 % 29 % 45 % 26 % Umsatz 100 Mio. Umsatz Mio. Umsatz > 400 Mio. 500 Mitarbeiter Mitarbeiter > 2000 Mitarbeiter 1 Als Weltmarktführer werden diejenigen Unternehmen gewertet, die nach Umsatz zu den Topunternehmen ihres Marktsegments gehören. Weltmeister auch jenseits des Exports? 5

6 Vorgehen und Fazit der Kurzstudie Fazit: Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau schläft nicht. Er internationalisiert seine Wertschöpfungskette aber bedächtig. Zusammenfassung Bei der Internationalisierung seiner Wertschöpfungskette zeigt der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ein eher bedächtiges Vorgehen. Zwar wird die Internationalisierung über alle Wertschöpfungsstufen bis 2018 und darüber hinaus zunehmen, allerdings nur moderat. Das traditionelle Exportmodell wird auch in absehbarer Zukunft bestehen bleiben. Gründe dafür sind das nachvollziehbare Bestreben der Unternehmen, eine möglichst hohe Kontrolle über ihre Kernkompetenzen zu behalten und die Sicherstellung der Qualität in den Zielländern. Dies braucht verständlicherweise Zeit und erfordert aufwendige Internationalisierungsprozesse. Auch die räumliche Konzentration von Betrieben und kurze Wege in Deutschland, die im Ausland nicht unbedingt vorzufinden sind, tragen zu diesem Beharrungseffekt bei. Entsprechend unterscheidet sich auch der Internationalisierungsgrad der einzelnen Wertschöpfungsstufen: Insbesondere kompetenz- und wissensrelevante Aktivitäten wie Forschung/Entwicklung sowie Engineering/Planung werden aktuell fast ausschließlich in Deutschland erbracht. Einen höheren internationalen Wertschöpfungsanteil haben Funktionen, die eine größere Kundennähe im Ausland erfordern, wie z. B. Service/Wartung und Vertrieb/ Marketing. Dennoch wird die Präsenz der Unternehmen im Ausland in den nächsten Jahren deutlich zunehmen. Insbesondere die Wertschöpfungsstufe Produktion wird eine verstärkte Internationalisierung erfahren. Die wichtigsten Aspekte für die Unternehmen sind hier Kostenvorteile, Druck durch die Internationalisierung wichtiger Kunden sowie das Ziel, neue Märkte zu erschließen. Diesen Faktoren kann sich unabhängig von der Größe kaum ein Unternehmen entziehen. Insbesondere für kleinere Unternehmen bis 100 Millionen Euro Umsatz sind die Heraus forderungen überdurchschnittlich hoch. Aber auch sie werden zunehmend durch die steigenden Auslandsaktivitäten ihrer wichtigsten Kunden zur Internationalisierung gedrängt. Bei den Internationalisierungsformen steht die enge Anbindung an das bestehende Unternehmen im Vordergrund, was sich auch in den nächsten Jahren kaum ändern wird. Gerade kleinere Unternehmen mit einem Umsatz bis circa 100 Millionen Euro werden verstärkt in kleinen Schritten ihren internationalen Wertschöpfungsanteil erhöhen, z. B. über Vertragsfertigungen. Unter regionalen Gesichtspunkten steht China im Fokus der zunehmenden Internationalisierung der Produktion. Außerhalb Deutschlands und langfristig sogar Europas könnte China zur zweiten Heimat des deutschen Maschinenund Anlagenbaus werden. Aber auch Nordamerika könnte eine Renaissance als Produktionsstandort erfahren. 6 Weltmeister auch jenseits des Exports?

7 Studienergebnisse im Detail B Studienergebnisse im Detail Status quo: Aktuell dominiert das Exportmodell. Der Internationalisierungsgrad entlang der Wertschöpfungskette ist noch gering. Geringer Internationalisierungsgrad mit Unterschieden zwischen den Wertschöpfungsstufen Insgesamt werden nur knapp 30 % Wertschöpfung des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus international erbracht. Somit stellt das Exportmodell aktuell immer noch den dominanten modus operandi der Branche dar. Dabei gibt es entlang der Wertschöpfungskette deutliche Unterschiede im Internationalisierungs grad der Leistungserstellung. Den größten Anteil internationaler Wertschöpfung hat mit 44 % die Stufe Service/Wartung. Dies ist nahe liegend, müssen die entsprechenden Leistungen doch meist vor Ort erbracht werden. Entsprechend ist auch der internationale Anteil im Bereich Vertrieb/Marketing relativ hoch. Die Stufen Produktion und Logistik liegen mit circa 30 % internationalem Wertschöpfungsanteil im Mittelfeld. Rund 90 % bzw. 80 % der Wertschöpfung in den Bereichen Forschung/ Entwicklung sowie Engineering/Planung werden in Deutschland erbracht. Daraus lässt sich ableiten, dass die deutschen Unternehmen die kompetenz- und wissensrelevanten Stufen der Wertschöpfungskette vorzugsweise im Heimatland erarbeiten und eher Tätigkeiten, die weniger Know-how erfordern, im Ausland durchgeführt werden. Abb. 1 Anteil der Leistungserstellung nach Wertschöpfungsstufen in Deutschland und international 28 % 10 % 17 % 30 % 30 % 38 % 44 % 72 % 90 % 83 % 70 % 70 % 62 % 56 % gesamt Forschung/ Entwicklung Engineering/ Planung Produktion Logistik Vertrieb/ Marketing Service/ Wartung Deutschland International Weltmeister auch jenseits des Exports? 7

8 Studienergebnisse im Detail Status quo: Der Anteil von internationaler Eigen- und Fremderstellung richtet sich weniger nach der Unternehmensgröße als nach der Wertschöpfungsstufe. Der internationale Wertschöpfungsanteil steigt mit der Unternehmensgröße Im Vergleich der Umsatzklassen zeigt sich, dass der Anteil der internationalen Wertschöpfung über alle Stufen hinweg mit steigender Unternehmensgröße zunimmt. Dies ist nicht verwunderlich. Die Aufschlüsselung nach der Umsatzgröße zeigt aber auch, dass die Stufen Forschung/Entwicklung und Engineering/Planung als Kern kompetenzen der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer über alle Unternehmens größen hinweg einen geringen Grad der Internationalisierung erfahren und bevorzugt im Heimatland erbracht werden. Die deutlichsten Unterschiede bestehen in den Bereichen Service/Wartung und Vertrieb/ Marketing. Hier sind größere Unternehmen um vieles internationaler aufgestellt als kleinere Unternehmen. Abb. 2 Internationaler Anteil der Wertschöpfung nach Umsatzklassen heute Service/Wartung Vertrieb/ Marketing Logistik Produktion Engineering und Planung Forschung und Entwicklung gesamt 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Umsatz 100 Mio. Umsatz Mio. Umsatz > 400 Mio. 8 Weltmeister auch jenseits des Exports?

9 Studienergebnisse im Detail Abb. 3 Internationale Leistungserstellung Eigen- vs. Fremderstellung Service/ Wartung Vertrieb/ Marketing Logistik Produktion Engineering und Planung Forschung und Entwicklung gesamt 64 % 73 % 75 % Fremderstellung 42 % 55 % 46 % 55 % 37 % 40 % 29 % 44 % 11 % 27 % 13 % 25 % 20 % 12 % 24 % 14 % 11 % 13 % Eigenerstellung 36 % 27 % 25 % 63 % 58 % 45 % 54 % 45 % 60 % 71 % 56 % 89 % 73 % 87 % 75 % 80 % 88 % 76 % 86 % 89 % 88 % Umsatz 100 Mio. Umsatz Mio. Umsatz > 400 Mio. Kaum Unterschiede nach Unternehmensgröße bei der Wahl zwischen internationaler Eigen- und Fremderstellung Zwar sind große Unternehmen internationaler aufgestellt, die Betrachtung von internationaler Eigen- und Fremderstellung zeigt jedoch, dass diese Aufteilung über die Größenklassen hinweg ähnlich ist. Die Bereiche Forschung/Entwicklung und Engineering/Planung werden international von den Unternehmen bevorzugt selbst erbracht. Ebenso wird der Vertrieb lieber selbst übernommen, während die internationale Wertschöpfung auf der Stufe Produktion nahezu zu gleichen Teilen durch Eigen- und Fremderstellung erfolgt. Insgesamt mag der hohe Anteil Eigenerstellung an der internationalen Wertschöpfung den Unternehmen eine starke Qualitätskontrolle ermöglichen, er kann aber auch die Internationalisierung verlangsamen. Weltmeister auch jenseits des Exports? 9

10 Studienergebnisse im Detail Ausblick: Es gibt keine zügige Internationalisierung der Wertschöpfung, sondern eher ein bedächtiges Vorgehen. Trend zur Steigerung der internationalen Wertschöpfung nur moderat Über alle Wertschöpfungsstufen wird der internationale Anteil der Leistungserstellung zunehmen. Die Zunahme fällt aus Sicht der Befragten allerdings eher moderat aus. Das stärkste Wachstum des internationalen Anteils der Leistungserstellung wird auf der Stufe Produktion erwartet, gefolgt von Engineering/Planung. Auch für die Stufen Service/Wartung und Vertrieb/Marketing gehen die Befragten von einer Zunahme der internationalen Leistungserstellung aus. Ob die Ursachen für dieses langsame Vorgehen hohe Herausforderungen oder ein bewusst bedächtiges Vorgehen sind, ist zunächst kaum relevant. Entscheidend ist, dass der deutsche Maschinen- und Anlagenbau hier seine Zukunft nicht verschläft. Abb. 4 Entwicklung des internationalen Anteils der Wertschöpfung bis 2018 Service/Wartung Vertrieb/ Marketing Logistik Produktion Engineering und Planung Forschung und Entwicklung gesamt Abnahme internationaler Wertschöpfungsanteil Zunahme Wachstum des internationalen Anteils 10 Weltmeister auch jenseits des Exports?

11 Studienergebnisse im Detail Abb. 5 Entwicklung des internationalen Anteils der Wertschöpfung nach Umsatzklassen bis 2018 Service/Wartung Vertrieb/ Marketing Logistik Produktion Engineering und Planung Forschung und Entwicklung gesamt Abnahme internationaler Wertschöpfungsanteil Zunahme Umsatz 100 Mio. Umsatz Mio. Umsatz > 400 Mio. Im Folgenden steht mit der Produktion diejenige Stufe im Fokus, für die ein im Vergleich etwas höheres Wachstum der Internationalisierung erwartet wird. Ausblick: Die Bedeutung Deutschlands als Produktionsstandort wird abnehmen. Wachstumsregionen wie China bekommen mehr Gewicht. Hohe Bedeutung Deutschlands und Europas als Produktionsstandort, aber Wachstumsregionen wie China werden wichtiger Deutschland ist mit circa 70 % Produktionsanteil der wichtigste Produktionsstandort der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer, gefolgt vom übrigen Europa, China und Nordamerika. Für 2018 gaben die befragten deutschen Maschinen- und Anlagenbauer an, dass dann nur noch rund 60 % ihrer Produktion in Deutschland erfolgen werden. Während der europäische Produktionsanteil (ohne Deutschland) weiter leicht steigen soll, wird vor allem in den Wachstumsregionen ein starkes Wachstum erwartet. So soll z. B. der Anteil der in China erfolgten Produktion von 7 % auf 12 % wachsen und damit eine ähnliche Bedeutung erlangen wie das übrige Europa (ohne Deutschland). In der kleinsten Umsatzklasse wird China Nordamerika als größten internationalen Produktionsstandort ablösen, ebenso in der mittleren Umsatzklasse. Weltmeister auch jenseits des Exports? 11

12 Studienergebnisse im Detail Leicht steigen wird auch der Produktionsanteil in Nordamerika auf dann 9 % sowie Asien insgesamt (ohne China). Nordamerika könnte damit als Produktionsstandort für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau eine Renaissance erleben. Regionen wie Afrika und Australien stehen nicht im Fokus. Abb. 6 Anteile der Produktion nach Regionen und Umsatzklassen 6 % 9 % 7 % 11 % 12 % 13 % 11 % 6 % 7 % 14 % 10 % 9 % 11 % 11 % 14 % 12 % 6 % 5 % 8 % 11 % 5 % 9 % 7 % 14 % 12 % 70 % 59 % 78 % 66 % 67 % 57 % 67 % 53 % gesamt Umsatz 100 Mio. Umsatz Mio. Umsatz > 401 Mio. Deutschland Europa (ohne Deutschland) China Asien (ohne China) Nordamerika Sonstige 1 1 Die Kategorie Sonstige umfasst Afrika, Australien und Südamerika. Ausblick: Das Erzielen von Kostenvorteilen, die Internationalisierung wichtiger Kunden sowie die Markterschließung sind die wichtigsten Motive für die weitere Internationalisierung der Produktion. Für die Steigerung der Auslandsaktivitäten auf der Wertschöpfungsstufe Produktion sind drei Faktoren ausschlaggebend Die Erzielung von Kostenvorteilen, die Internationalisierung wichtiger Kunden und die Erschließung von Märkten sind die wichtigsten Gründe für deutsche Maschinen- und Anlagenbauer zur Internationalisierung der Wertschöpfungsstufe Produktion. Insgesamt gibt es nur leichte Unterschiede zwischen den Umsatzklassen: Während für die umsatzstarken Unternehmen das Erzielen von Kostenvorteilen als wichtigster Internationalisierungsfaktor wahrgenommen wird, ist es für kleinere Unternehmen der Druck durch die Internationalisierung ihrer Kunden. Das Hauptmotiv der Unternehmen der mittleren Umsatzklasse wiederum ist die Erschließung neuer Märkte. Daneben wird auch Protektionismus in den Zielländern als ein wichtiger Grund für ein Fortschreiten der Internationalisierung wahrgenommen, da dieser die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer zum Aufbau von lokalen Produktionsstätten drängt. Weniger bedeutend für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau sind verbesserte Infrastrukturen oder eine vorteilhafte Regulierung in den Zielländern. Der Zugang zu Ressourcen sowie die Abhängigkeit von den Zulieferern sind ebenfalls weniger relevante Motive für die Internationalisierung der Produktion. 12 Weltmeister auch jenseits des Exports?

13 Studienergebnisse im Detail Abb. 7 Zentrale Faktoren für die Internationalisierung der Wertschöpfungsstufe Produktion nach Umsatzklassen Erzielung von Kostenvorteilen Internationalisierung wichtiger Kunden Markterschließung Protektionismus der Zielländer (Druck zur lokalen Produktion) Zunehmend ausreichende Infra struktur in den Ziel ländern Vorteilhaftere Regulierung in den Zielländern Ressourcenzugang (Material, Energie, Kompetenzen etc.) Abhängigkeit von Zulieferern in Zielländern unwichtig sehr wichtig Umsatz > 400 Mio. Umsatz Mio. Umsatz 100 Mio. durchschnittliche Bewertung Ausblick: Unter dem Aspekt weitere Internationalisierung der Produktion zeigen kleine Unternehmen die größere Vielfalt der Internationalisierungsformen. Tochtergesellschaft und eigenes Werk/eigene Niederlassung als bevorzugte Internationalisierungsform Die häufigste Internationalisierungsform ist die Tochtergesellschaft mit 66 % der Nennungen. An dieser Situation wird sich auch bis 2018 kaum etwas ändern. Das Führen eines eigenen Werkes/einer eigenen Niederlassung ist mit 24 % im Jahr 2014 und bleibt mit 21 % 2018 die zweit bedeutendste ausländische Vertretung der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer. Mit über 80 % stehen damit die Internationalisierungs formen mit der engsten Anbindung an das bestehende Unternehmen im Vordergrund, was sich in Zukunft nur leicht zugunsten weiterer Formen verändern wird. Weltmeister auch jenseits des Exports? 13

14 Studienergebnisse im Detail Unternehmen der kleineren Umsatzklasse mit größter Vielfalt bei Industrialisierungsformen Kleine Unternehmen mit relativ geringerer Finanzkraft müssen verständlicherweise oft andere Wege gehen als größere. Im Vergleich der Umsatzklassen machen bei den kleineren Unternehmen die Formen mit geringerem erforderlichen Investitionsaufwand einen höheren Anteil aus. In Zukunft wird die Bedeutung dieser Formen wie Vertragsfertigung oder in geringem Maße Kauf bzw. Kapital beteiligungen an lokalen Produzenten sowie die Lizenzvergabe weiter steigen. Die anderen beiden Umsatzklassen stehen lediglich von marginalen Veränderungen in Bezug auf die Internationalisierungsformen. Abb. 8 Anteile der einzelnen Internationalisierungsformen in der Produktion (2014 und 2018) nach Umsatzklassen 8 % 24 % 9 % 21 % 13 % 30 % 18 % 24 % 5 % 17 % 6 % 15 % 24 % 24 % 66 % 63 % 53 % 51 % 76 % 72 % 70 % 67 % gesamt Umsatz 100 Mio. Umsatz Mio. Umsatz > 401 Mio. eigene Tochtergesellschaft eigenes Werk/Niederlassung Vertragsfertigung (kein eigener Produktionsstandort) Sonstige 1 1 Die Kategorie Sonstige umfasst Lizenzvergabe (lokaler Lizenznehmer für Fertigung und Vertrieb), Kauf/Kapitalbeteiligung an lokalem Produzent, Joint Venture. Ausblick: Die Sicherstellung der Qualität sowie der Schutz von Know-how in den Zielländern sind die wichtigsten Herausforderungen beim Aufbau der Auslandsproduktion. Sicherstellung der Qualität und Know-how-Schutz sind die größten Herausforderungen Durch die Produktion im Ausland können zwar häufig Kostenvorteile generiert werden, die größte Herausforderung sehen die befragten Unternehmen jedoch in der Sicherstellung der dort produzierten Qualität. Auch geht bei den Unternehmen mit der Produktion im Ausland die Sorge einher, Know-how an andere zu verlieren. Der Schutz des eigenen Know-hows ist die zweite große Herausforderung bei der Internationalisierung der Produktion. 14 Weltmeister auch jenseits des Exports?

15 Studienergebnisse im Detail Mit etwas geringerer Bedeutung für die Unternehmen folgen dann die operativen Herausforderungen. Hierzu zählen die internationale Managementkompetenz und die Beanspruchung eigener Kapazitäten, wie z. B. die Bereitstellung von Expats oder die Organisation insgesamt, die diesen Kraftakt stemmen muss. Weitere Herausforderungen sind die Personalverfügbarkeit und das Finden geeigneten Personals in den Zielländern sowie die Auseinandersetzung mit der lokalen Regulierung und Bürokratie. Die Finanzierung der Aufbau-/Verlagerungsprojekte scheint keine bedeutende Herausforderung zu sein. Abb. 9 Zukünftige Herausforderungen beim Aufbau/bei der Verlagerung der Produktion ins Ausland, nach Umsatzklassen Sicherstellung der Qualität in den Zielländern Know-How-Schutz in den Zielländern internationale Managementkompetenz eigene Kapazitäten Personalverfügbarkeit in Zielländern Regulierung-/Bürokratiehindernisse in den Zielländern Keine Unterbrechung der Produktionskette Kundenakzeptanz der Auslandsproduktion Finanzierung der Produktion in den Ziel ländern transatlantisches FH-Abkommen (TTIP) unwichtig sehr wichtig Umsatz > 400 Mio. Umsatz Mio. Umsatz 100 Mio. durchschnittliche Bewertung Weltmeister auch jenseits des Exports? 15

16 Studienergebnisse im Detail Kleinere Unternehmen stehen insgesamt vor höheren Herausforderungen bei der Internationalisierung der Produktion. Überdurchschnittlich große Herausforderung für kleine Unternehmen Während die Reihenfolge der Herausforderungen über alle Umsatzklassen hinweg ähnlich ist, werden die meisten Herausforderungen inhaltlich von kleinen Unternehmen als überdurchschnittlich hoch bewertet. Besonders mittelgroße und kleine Unternehmen sehen große Probleme bei der Sicherstellung der Qualität im Ausland. Eine noch größere Herausforderung stellt für kleine Unternehmen der Schutz von Know-how dar. Eine besonders große Differenz zwischen den Umsatzklassen zeigt sich in der Bewertung der Finanzierung. So scheint für kleinere Unternehmen die Finanzierung des Aufbaus oder der Verlagerung der Produktion ins Ausland eine deutlich größere Herausforderung zu sein als für große Unternehmen. Auch die Sicherstellung einer kontinuierlichen Produktionskette und die Akzeptanz der Kunden sind für kleine Unternehmen, im Vergleich zu den Durchschnittswerten, mit großen Herausforderungen verbunden. 16 Weltmeister auch jenseits des Exports?

17 Ihre Ansprechpartner Ihre Ansprechpartner Dr. Ralph Niederdrenk Partner Tel.: Dr. Ralph Niederdrenk leitet die deutsche Strategy Group und verantwortet das Thema Commercial Due Diligence bei PwC in Deutschland. In dieser Funktion berät er und sein Team Private-Equity-Investoren und Industrie unternehmen aus den Branchen Industriegüter, Automobil und industrienahe Dienstleistungen bei der Formulierung ihrer M&A- und Wachstums strategien. Einen besonderen Schwerpunkt bildet dabei die Commercial Due Diligence. Die deutsche PwC Strategy Group ist Teil der PwC Management Consulting. Das weltweite PwC Strategy-Group-Netzwerk umfasst über spezialisierte Berater für die Themen Strategie und Deals. Matthias Müller Senior Manager Tel.: Matthias Müller ist Principal im Bereich Strategy von PwC Management Consulting. In dieser Funktion berät er Private- Equity-Investoren und Industrieunternehmen aus den Branchen Industriegüter und industrienahe Dienstleistungen bei Formulierung ihrer M&A- und Wachstumsstrategien. Er ist Autor des Buches Commercial Due Diligence Die strategische Logik erfolgreicher Transaktionen. Dr. Ralph Seemann Manager Tel.: Dr. Ralph Seemann ist Manager in der deutschen Strategy Group bei PwC in München. Er verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Beratung von Private-Equity-Investoren und Industrieunternehmen in den Themen Commercial Due Diligence und Wachstumsstrategien. Sein Branchen-Fokus liegt im Bereich Industrial Products. Weltmeister auch jenseits des Exports? 17

18 Ihre Ansprechpartner Über uns Unsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen. PwC engagierte Menschen an 28 Standorten. 1,55 Mrd. Euro Gesamtleistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland. Oktober 2014 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

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