Executive Forum 17. Januar 2013

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1 Executive Forum 17. Januar 2013 Beitrag von HR zur Umsetzung der Unternehmensstrategie PIONEERS OF TALENT MANAGEMENT

2 Die Umsetzung der Unternehmensstrategie ist aus unserer Sicht Kernaufgabe des HR-Managements. Das Executive Forum bildet deshalb den Auftakt zu einer Serie von Veranstaltungen, die Promerit 2013 zum Thema Unternehmensstrategie und HR geplant hat. In diesem Zusammenhang führt Promerit gemeinsam mit dem Personalmagazin und der Universität St. Gallen begleitend eine Studie durch: HR aus Sicht der Geschäftsführung, die Ergebnisse werden im April veröffentlicht. Kai Anderson, Partner Promerit AG Um mit Bill Clinton zu sprechen: It s the strategy, stupid! Randolf Jessl, Chefredakteur Personalmagazin

3 ERGO entstand aus sechs großen Versicherungsgesellschaften auch als neue Marke. Die alten Marken wurden dabei zum großen Teil aufgegeben, Herr Kaiser wurde zu Grabe getragen. Für die Mitarbeiter dieser Traditionsmarken war das ein herber Schlag, da die Identifikation mit dem Arbeitgeber in der Versicherungsbranche weniger über die Produkte als vielmehr über Marken funktioniert. Marke war deshalb auch ein wichtiger Hebel für die Begleitung des Transformationsprozesses durch HR. Im Kern der neuen Marke stand die Kundenorientierung. Unser Ansatz für HR war es, die eigenen Mitarbeiter für die neue Marke zu begeistern, etwa durch Change-Workshops und Leuchtturmprojekte für Kunden. Wir haben zudem eine aus der Unternehmensmarke abgeleitete Employer Value Proposition und eine daran angelehnte Employer Branding-Kampagne entwickelt. Das Employer Branding haben wir nicht nur nach außen, sondern auch nach innen wirken lassen, durch ein neues Führungsleitbild und die Neuentwicklung eines neuen Kompetenzmodells, bei dem neben Führungskräften auch Kunden einbezogen wurden. Anton Schilcher, bis Direktor und Leiter Personalmanagement, ERGO Versicherungsgruppe, seit Partner der Promerit Management Consulting AG Unser Ansatz für HR war es, die eigenen Mitarbeiter für die neue Marke zu begeistern,...

4 Zur Jahrtausendwende gliederte General Motors Delphi als eigenständiges Unternehmen aus. Das war ein grundlegender Wandel: Wie wird man aus einem Ein-Kunden- Unternehmen ein normales Unternehmen mit vielen Kunden? Wie kommt man dabei von einer Struktur mit hohen Kosten herunter? Wir haben zur Transformation zum einen auf der Ebene der Systeme und Tools beigetragen - und die notwendigen Restrukturierungen tatsächlich personalwirtschaftlich umgesetzt. Wichtig war zudem die menschliche, die Kulturebene: Was muss sich tun, damit die Mitarbeiter im Wandel mitziehen und tatsächlich bei der Stange bleiben? Der Kern an Mitarbeitern muss so stark motiviert werden, dass er alles trägt und treibt waren die mit den oben beschriebenen Herausforderungen verbundenen Prozesse weitgehend abgeschlossen. Aber nach dem Wandel ist für HR vor dem Wandel: Jetzt gilt es, den Umbau von einem Unternehmen, das sich restrukturiert hat, hin zu einem dynamischen Wachstumsunternehmen zu bewerkstelligen. Bernhard Just, Vice President Human Resources Delphi Europe, Middle East & Africa Der Kern an Mitarbeitern muss so stark motiviert werden, dass er alles trägt und treibt.

5 Eine der wichtigsten Bedingungen für die Umsetzung der Geschäftsstrategie von Luther ist der kontinuierliche Zugang zu Know-how und Manpower in Deutschland. Luther bewegt sich hier auf einem Kandidatenmarkt: Absolventen der Rechtswissenschaften mit zwei Prädikatsexamen können sich quasi ihre Einstiegsposition aussuchen. Der Markt ist extrem transparent im Hinblick auf die Einstiegskonditionen. Viele Kanzleien versuchen den Wettbewerb für sich zu entscheiden, indem sie immer weiter an der Spirale für die Einstiegsgehälter drehen. Bewerber haben diese Einbahnstraße jedoch längst durchschaut und wollen andere Werte. Im Employer Branding herrscht ein sehr homogenes Marktumfeld mit sehr wenigen echten Differenzierungsmerkmalen. Das ist eine der HR-Herausforderungen für Luther, die wir durch die Entwicklung eines Employer Brands angegangen sind. Eine weitere Aufgabe ist die Entwicklung von Leadership-Kompetenzen. Juristen möchten sich mit Rechtsberatung beschäftigen, aber als Partner müssen sie Vertrieb, Networking, Marketing, Personalführung etc. mitmachen. Wenn wir bei uns über das Thema Führungskräfteentwicklung nachdenken, geht es darum, langfristig Haltungen zu verändern. Hier muss HR Veränderungsprozesse laufend in Gang halten. Torsten Schneider, Director Human Resources bei Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Wenn wir bei uns über das Thema Führungskräfteentwicklung nachdenken, geht es darum, langfristig Haltungen zu verändern.

6 Beim Thema Beitrag von HR in Transformationsprozessen geht es aus meiner Sicht immer um Corporate Entrepreneurship: Wie kann der Unternehmergeist in den Organisationen neu ausgerichtet werden? Das umfasst die Dimensionen der Strategie, der Prozesse und Strukturen sowie der Personen. Wichtig dabei sind langfristig ausgerichtete Strategien, die Zeiträume von zum Beispiel zehn Jahren umfassen. Da kann man viel von Familienunternehmen lernen. Kernaufgabe von HR ist, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die den Unternehmergeist bei den Mitarbeitern fördern. Ich sehe zudem eine ganz aktuelle Herausforderung für Unternehmen in diesem Zusammenhang: Viele Talente mit Unternehmergeist gehen gar nicht mehr in die Konzernstrukturen hinein sondern werden gleich Unternehmer. Wie halten wir Unternehmen für die neue Unternehmergeneration attraktiv genug? Prof. Dr. Christoph Müller, Henri B. Meier Unternehmerschule, Executive School of Management, Technology and Law, Universität St. Gallen Kernaufgabe von HR ist, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die den Unternehmergeist bei den Mitarbeitern fördern.

7 Promerit AG Speicherstraße Torhaus Westhafen Frankfurt am Main T F Tengstraße 45 Hohenzollernplatz München T F

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