Die Bedeutung von Widerständen für den Change- Prozess und der positive Umgang mit diesen

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Jörg Solberg
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1 Die Bedeutung von Widerständen für den Change- Prozess und der positive Umgang mit diesen Eine Arbeitsgruppe im Strategienetzwerk Jutta Lothar Uwe Arbeitstand 28. August 2009 in Potsdam Einstieg

2 Wechselwirkungen Sense of urgency Rationaler Prozess Emotionaler Prozess

3 Ebenen des Change-Prozesses Zahlen, Daten, Fakten, Logik Einigkeit über Ziele Allgemeine Zustimmung Rationaler Change-Prozess (un)bewusste Ängste/ Kompetenzgrenzen Anpassung (keine Artikulation mangelnder Zustimmung) Begleitung des emotionalen Change-Prozesses

4 Ausgangshypothese: die drei Grundfragen Rationale Übereinstimmung wird leicht erreicht Was soll geändert werden? In welche Richtung sollen diese Änderungen gehen? Rationale Übereinstimmung wird leicht erreicht Wie sollen die Veränderungen realisiert werden? Rationale Übereinstimmung wird schwerer erreicht Widerstände Schicht 1-6

5 Schichten der Widerstände 1 Ist das mein Problem? Fehlende Übereinstimmung zum Problem Lösungsansatz: Suche nach Kernursache mit Gegenwartsbaum Wenn A, dann B, weil X

Schicht 1: Gegenwartsbaum Projektmanager versuchen, jedes neue Projekt so früh wie möglich zu starten Eine gängige Annahme ist: je früher ein Projekt beginnt, umso früher ist es fertig Es kommt zu

6 Schicht 1: Gegenwartsbaum Projektmanager versuchen, jedes neue Projekt so früh wie möglich zu starten Eine gängige Annahme ist: je früher ein Projekt beginnt, umso früher ist es fertig Es kommt zu (mehr und mehr) Verspätungen gegenüber den versprochenen Terminen Projektmanager wollen zuverlässig sein Für jedes Projekt ist ein Liefertermin versprochen Durchlaufzeit der Projekte werden länger (und länger) Projektmanagement ist von Unsicherheit und Murphy geprägt Ressourcen wechseln zwischen verschiedenen Vorgängen hin und her Multitasking und dünne Ressourcenverteilung verlängern Tasks und Projekte Ressourcen werden dünn auf die Projekte verteilt Eine gängige Methode, dem Ressourcenkampf auszuweichen, ist Multitasking zu betreiben Projekte kämpfen um Ressourcen Eine gängige Methode, dem Ressourcenkampf auszuweichen, ist die Ressourcen dünn zu verteilen WIP ist hoch (und steigt) Ressourcen sind begrenzt Es gibt immer Möglichkeiten für neue Projekte

7 Schichten der Widerstände 2 Und das soll unser Problem lösen? Fehlende Übereinstimmung zur Lösungsrichtung Lösungsansatz: Darstellung des chronischen Konflikts mittels Konflikt-Diagramm Um A zu erreichen, muss B sichergestellt werden, weil es X gibt

8 Schichten der Widerstände 3 Das bringt doch nichts Fehlende Übereinstimmung über Wirksamkeit der Lösung Lösungsansatz: Simulation mittels Gegenwartsbaum Entwicklung des Zukunftsbaums Injektion, um UE s (unerwünschte Ereignisse) in EE s (erwünschte Effekte)zu verwandeln

9 Schichten der Widerstände 4 Ja, aber Furcht vor negativen Nebeneffekten der Lösung Lösungsansatz: Umgang mit Einwänden Dilemma-Wolke bearbeiten möglicherweise mit neuen Injektionen

10 Schichten der Widerstände 5 Das schaffen wir nie! Befürchtung, dass Stolpersteine bei Umsetzung nicht überwindbar sind Lösungsansatz: Umwandlung der Stolpersteine in Maßnahmenpläne Was muss getan werden, um die Meilensteintermine zu erreichen?

11 Schichten der Widerstände 6 Trotz allem passiert nichts Fehlende Mitwirkung trotz ausdrücklicher Zustimmung Lösungsansätze: individuelle Begleitung, Feedbacks, Qualifizierungsmaßnahmen, Coachings Verdeckte Widerstände und deren Bearbeitung

12 Begleitung der Widerstände Rationale Ebene Emotionale Ebene Sense of urgency Design des Change- Prozesses Konstituierende Sitzung Selbstverpflichtung zum Prozess

13 Begleitung der Widerstände Rationale Ebene Emotionale Ebene Change-Prozess Auftreten S1-S6 Beobachtungsbogen Feedbackgespräche Coaching, Qualifizierung o.a. Problemlösungen im Change Prozess Identifikation und Kompetenzsteigerung Erreichen der vereinbarten Ziele

14 Fazit: Qualitätssteigerung durch Einsatz aller Ressourcen Durch die flankierende Begleitung des emotionalen Prozesses können die Widerstände 1-6 aufgefangen, bearbeitet und als Potenziale in den rationalen Prozess zurück gespeist werden.

15 Spirale der Qualitätssteigerung Ergebnisse der Kompetenzsteigerung Rationaler Prozess Maßnahmen und Kompetenzsteigerung Emotionaler Prozess Feedback

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