NPOs am Start Strategische Positionierung und operative Marketingplanung für Vereine

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1 Strategische Positionierung und operative Marketingplanung für Vereine am Beispiel eines neu gegründeten Kunst- und Kulturvereines in OÖ DIPLOMARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Business (M.A.) Fachhochschulstudiengang: Services of General Interest, Linz Verfasserin: Ing. Karin Fischbacher, B.A. MPA (08/1/0563/003) Erstgutachterin: Mag. Dunja Köslich Zweitgutachter: Prof. (FH) Dr. Anton Konrad Riedl Linz, Mai 2010

2 Eidesstattliche Erklärung Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht verwendet und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommen Stellen deutlich als solche kenntlich gemacht habe. Ing. Karin Fischbacher, B.A. MPA Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird in allen Teilen der Diplomarbeit auf eine geschlechterspezifische Differenzierung wie z.b. Künstler/Innen verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne einer gendergerechten Sprache grundsätzlich für beide Geschlechter. Karin Fischbacher

3 Kurzfassung Kurzfassung Gesellschaftspolitische Entwicklungen erhöhen die Wertschätzung für Nonprofit-Organisationen. Diese haben eine immer größere Anzahl an Funktionen und Aufgaben zu übernehmen, die von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen nicht (mehr) erfüllt werden können. Gleichzeitig führt die kontinuierliche Zunahme an NPOs wie auch die wirtschaftliche Lage zu einem steigenden Konkurrenzdruck innerhalb des dritten Sektors. Vor diesem Hintergrund ist strategisches Management für gemeinnützige Organisationen ohne Gewinnorientierung von besonderer Bedeutung. Erfolgspotenziale sind aufzuspüren und mittels geeigneter operativer Marketingmaßnahmen umzusetzen. Der im Herbst 2009 neu gegründete Verein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde stellt sich dieser Herausforderung. Die klare strategische Ausrichtung und die Festlegung der entsprechenden operativen Marketingmaßnahmen sind dabei für den Kunst- und Kulturverein im Salzkammergut von entscheidender Bedeutung. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der thematischen Auseinandersetzung von Nonprofit-Organisationen im Marketing-Managementprozess. Dabei erfolgt im ersten Teil die theoretische Aufarbeitung der strategischen Positionierung und der operativen Marketingplanung. Der zweite Teil erstellt eine Marketingkonzeption für den Verein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde und gibt Empfehlungen für eine zeitliche Umsetzungsplanung. Karin Fischbacher I

4 Abstract Abstract Socio-political developments have raised the profile of nonprofit organizations, which now have to assume a snowballing number of functions and tasks that profit organisations can not manage (any longer). At the same time, the continuous increase in the number of NPOs as well as the difficult economic situation are causing growing competitive pressure in the third sector. Against this background, strategic management for nonprofit organizations is of particular importance. Success potentials have to be identified and implemented by using the appropriate measures of operational marketing. The association/club "Aurachtaler Friends of Art and Culture" -- founded in the autumn of 2009 has taken up this challenge. A clear strategic focus and the establishment of its operational marketing activities are of vital importance to the association, located in the Salzkammergut region of Austria. This master s thesis examines nonprofit organizations in the marketing management process. The first part compiles a reappraisal of the theories of strategic positioning and operational marketing planning. The second part creates a marketing concept for the "Aurachtaler Friends of Art and Culture Association" and makes recommendations for a timetable to implement it. Karin Fischbacher II

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis Einleitung Problemstellung und Relevanz des Themas Forschungsfrage Zielsetzung und Nutzen der Arbeit Methodische Vorgehensweise Aufbau der Arbeit Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Begriffsabgrenzung NPO Sektorale Einordnung von NPOs Charakteristika von NPOs Einordnung der Arten von NPOs in Österreich Zukunftsperspektiven für NPOs Gemeinnützige Vereine als NPOs Rechtliche Rahmenbedingungen für gemeinnützige Vereine in Österreich Förderwesen für Kunst- und Kulturvereine in Österreich (Exkurs) EU-Ebene Bundesebene Landesebene Gemeindeebene Von der Vereinsgründung zur strategischen Positionierung und operativen Marketingplanung Gegenüberstellung Marketing-Managementprozess und Strategieentwicklungsprozess Strategisches Dreieck Analyse- und Prognosephase Workshopplanung Umweltanalyse Globale Umweltanalyse (Chancen-/Risiken-Analyse) Markt-Analyse Branchen-Analyse Konkurrenz-Analyse Unternehmensanalyse Karin Fischbacher III

6 Inhaltsverzeichnis Stärken-Schwächen-Analyse Produkt-Leistungs-Analyse Zielgruppen-Analyse (Stakeholder-Analyse) Strategie und Positionierung Strategieoptionen Marktsegmentierung Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Marketingstrategie Operative Detailplanung Die 4 Ps des Marketing-Mix (product-price-promotion-place) Product (Produkt-/Dienstleistungspolitik) Price (Preis-/Finanzierungspolitik) Promotion (Kommunikationspolitik) Place (Vertriebs-/Dienstleistungsumfeldpolitik) Die 2 weiteren Ps des Marketing (people-politics) People (Personalpolitik) Politics (Beeinflussungen) Anpassungen der 6 Ps für NPOs Realisation und Controlling NPOs im Marketing-Managementprozess Besonderheiten für NPOs im Marketing-Managementprozess Erfolgsfaktoren für NPO im Marketing-Managementprozess Controlling für NPOs Marketingkonzeption für den Verein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde Initiierungsphase Allgemeine Informationen zum Verein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde Organisationsstruktur des Vereins Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde Gründungshintergrund des Vereins Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde Zielsetzungen des Vereins Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde Abgrenzung des Aurachtales Analyse- und Prognosephase Umweltanalyse Globale Umweltanalyse (Chancen-/Risiken-Analyse) Branchen-/Konkurrenz-Analyse Markt-Analyse Unternehmensanalyse Stärken-Schwächen-Analyse Produkt-Leistungs-Analyse Zielgruppen-Analyse Karin Fischbacher IV

7 Inhaltsverzeichnis 4.3. Strategie und Positionierung Vision/Mission und Gesamtstrategie des Vereines Strategische Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten Zielgruppenfestlegung Marketingstrategie Operative Detailplanung (Marketing-Mix) für die strategischen Geschäftseinheiten Marketing-Mix für das Organisations-/Mitgliederkonzept Marketing-Mix für Künstler- und Talenteplattform Marketing-Mix für Kunst- und Kulturveranstaltungen Zeitliche Umsetzungsplanung des operativen Marketing-Mix Resümee Nonprofit-Organisationen im Marketing-Managementprozess Marketingkonzeption für den Verein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde Literaturverzeichnis Anhang... 1 Karin Fischbacher V

8 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis (inklusive Abbildungen des Anhanges ab Abbildung 14) Abbildung 1: sektorale Einordnung von Nonprofit-Organisationen... 5 Abbildung 2: Marketing-Managementprozess Abbildung 3: Strategieentwicklungsprozess Abbildung 4: Strategisches Dreieck Abbildung 5: Strategieebenen Abbildung 6: Der klassische Marketing-Mix Abbildung 7: Marketing-Mix im NPO-Bereich Abbildung 8: Jahresplankontrolle als Kontroll- und Steuerungsprozess Abbildung 9: Abgrenzung des Aurachtales Abbildung 10: Zielgruppen des Vereines Abbildung 11: Übersicht der SGE und ihre Zielgruppen Abbildung 12: Von der Vision zum Marketing-Mix des Vereines Abbildung 13: Umsetzungsplanung der operativen Maßnahmen Abbildung 14: Gründungsmotive des Vereines... Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 15: Visionen des Vereines... 4 Abbildung 16: angestrebte Stärken des Vereines... 4 Abbildung 17: angestrebte Stärken des Vereines - geclustert... 4 Abbildung 18: Kunstbereiche im Aurachtal... 4 Abbildung 19: mögliche Schwächen des Vereines... 4 Abbildung 20: Zielgruppen des Vereines... 4 Abbildung 21: Branchen/Konkurrenz des Vereines - Teil Abbildung 22: Branchen/Konkurrenz des Vereines - Teil Karin Fischbacher VI

9 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Einordnung von NPOs... 7 Tabelle 2: Typen von Profit-Organisationen... 8 Tabelle 3: Workshopplanung Tabelle 4: Globale Umweltanalyse Tabelle 5: Globale Umweltanalyse Beispiel Gesellschaft Tabelle 6: Anspruchsgruppen Tabelle 7: Segmentierungsformen Tabelle 8: Marktbearbeitungsstrategien Tabelle 9: Gründungsmotive Tabelle 10: Visionen Tabelle 11: Wohnbevölkerung Altmünster aufgeteilt nach Altersgruppen Tabelle 12: Wohnbevölkerung Pinsdorf aufgeteilt nach Altersgruppen Tabelle 13: Wohnbevölkerung Traunkirchen aufgeteilt nach Altersgruppen 55 Tabelle 14: Wohnbevölkerung der Stadt Gmunden nach Altersgruppen Tabelle 15: Chancen/Risiken Gesellschaft / Bevölkerung / Konsument Tabelle 16: Chancen/Risiken Wirtschaft / Arbeitsmarkt / Infrastruktur Tabelle 17: Chancen/Risiken Technologie / Innovationen Tabelle 18: Chancen/Risiken Politik und Recht Tabelle 19: Konkurrenz / Anbieter Tabelle 20: angestrebte innere Stärken des Vereines Tabelle 21: angestrebte außenwirksame Stärken des Vereines Tabelle 22: Kunstbereiche Tabelle 23: Schwächen des Vereines Tabelle 24: Stärken-/Schwächenanalyse des Vereines Tabelle 25: Bevölkerung im Aurachtal Tabelle 26: Gaststätten und Beherbergungsbetriebe im Aurachtal Tabelle 27: Verwaltungseinrichtungen im Aurachtal Tabelle 28: Künstler im Aurachtal (inkl. Gmunden) Tabelle 29: Junge Talente mit Kunstambitionen Tabelle 30 (im Anhang): Unternehmen relevanter Branchen im Aurachtal... 3 Karin Fischbacher VII

10 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis akad. DL etc. e.v. EW GmbH OÖ PR SGE SGF NPO(s) u.a. akademische(r) Dienstleistung et cetera eingetragener Verein Einwohner Gesellschaft mit beschränkter Haftung Oberösterreich Public Relations strategische Geschäftseinheit strategisches Geschäftsfeld Nonprofit-Organisation(en) und andere u. a. unter anderem v.a. VerG VfGh vor allem Vereinsgesetz Verfassungsgerichtshof Karin Fischbacher 1

11 Einleitung 1 Einleitung 1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas Nonprofit-Organisationen haben eine große gesellschaftliche Bedeutung. Sie übernehmen einen wichtigen sozialen und wirtschaftlichen Auftrag, der von erwerbswirtschaftlichen Betrieben oft nicht oder nicht mehr erfüllt werden kann. Dabei wird die Entwicklung des politischen Umfeldes (Finanzierung durch öffentliche Hand, Unterstützung durch Politk, etc.) von Führungskräften durchwegs negativ eingestuft. Diese befürchten, dass die schlechte wirtschaftliche Situation dazu führen wird, dass öffentliche Mittel zur Stabilisierung der Wirtschaftslage (zu Lasten der Unterstützungsmittel für NPOs) verwendet werden. Die zukünftige Finanzierungssituation des dritten Sektors (Einnahmen durch Dienstleistungen, Spenden, Subventionen, Mitgliedsbeiträge, etc.) wird lt. einer Studie der NPO-Akademie im Vergleich zur Vergangenheit signifikant negativ beurteilt. Vor diesem Hintergrund erlangt das bei den Leistungsempfängern wahrgenommene Image der Organisation besonderen Einfluss. Dies tritt gerade dann in den Vordergrund, wenn durch Corporate Social Responsibility-Konzepte verstärkt Kooperationen zwischen erwerbswirtschaftlich agierenden Unternehmen und NPOs eingegangen werden. Im Zusammenhang mit dem derzeit problematischen Umfeld steigt die Bedeutung des strategischen Managements für NPOs. Erschwerend wirkt die Tatsache, dass der überwiegende Anteil an Vereinen von ehrenamtlich tätigen Mitgliedern gegründet und geleitet wird und ideologische Ideen und Ziele hierbei oft im Vordergrund stehen. Umso wichtiger ist es für gemeinnützige Organisationen, Erfolgspotentiale aufzuspüren und entsprechende operative Marketingmaßnahmen zu setzen, um einen entscheidendern Wettbewerbsvorteil zu schaffen und somit eine längerfristige Überlebenschance zu haben. 1 1 Vgl. NPO-Akademie/Hütter (2010), NPO-Stimmungsbarometer_2009_1.0.pdf, 1ff Karin Fischbacher 2

12 Einleitung 1.2. Forschungsfrage Dieser Diplomarbeit liegt eine Kooperation mit dem neu gegründeten Kunstund Kulturverein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde zugrunde. Hierbei soll folgende Forschungsfrage aufgearbeitet werden: Was hat der Aurachtaler Kunst- und Kulturverein bei der strategischen Positionierung zu beachten bzw. zu erfüllen? Welche operativen Marketingmaßnahmen sind zur Erreichung der gewünschten strategischen Positionierung zu setzen? Folgende Zielsetzung und Nutzen der Arbeit werden dabei verfolgt: 1.3. Zielsetzung und Nutzen der Arbeit Ziel der Arbeit ist die Konzeption der strategischen Positionierung eines neu gegründeten Kunst- und Kulturvereines im Salzkammergut/Aurachtal. Darauf aufbauend erfolgt die operative Umsetzung auf Basis eines dafür entwickelten Marketingkonzeptes. Die theoretische Einführung in das Thema in Verbindung mit der Anwendung für den Aurachtaler Kunst und Kulturverein ergibt damit gleichzeitig einen Orientierungsansatz für weitere gemeinnützige Vereine für die Entwicklung ihrer eigenen strategischen Positionierung und Festsetzung eines entsprechenden Marketing-Mix Methodische Vorgehensweise Bei der Erstellung der Arbeit wurden im Wesentlichen zwei Bereiche unterschieden: 1) Die theoretische Aufarbeitung des Themas erfolgte mit Hilfe von Literaturrecherche relevanter Basisliteratur und weiterführender Spezialliteratur sowie Internetrecherche für ergänzende Informationen. Karin Fischbacher 3

13 Einleitung 2) Die praktische Umsetzung (Erstellung der strategischen Positionierung und Festlegung der operativen Marketingmaßnahmen) für den Aurachtaler Kunst- und Kulturverein erfolgte aufgrund von Gesprächen mit dem Obmann des Vereines sowie nach Durchführung eines Workshops mit Vorstandsmitgliedern und weiteren Mitgliedern des Vereines. Dieser Workshop lieferte relevante Informationen zur Erstellung des Marketingkonzeptes. Somit gliedert sich die Arbeit in folgende Teile: 1.5. Aufbau der Arbeit In der Einleitung wird die Relevanz des Themas, Forschungsfrage, Zielsetzung, Nutzen und Aufbau der Arbeit beschrieben. Der zweite Abschnitt dient zur Abgrenzung des Nonprofit-Begriffes sowie der allgemeinen Beschreibung von NPOs in Österreich. Hierbei wird besonders auf die Form des Vereines als mögliche Ausprägung von NPOs eingegangen. In Hinblick auf die praktische Anwendung dieses Themas erfolgt ein Exkurs zum Thema Förderungen für Kunst- und Kulturvereine in Österreich. Im dritten Teil wird der Strategie- bzw. Marketing-Managementprozess beschrieben. Dieser Teil stellt gleichzeitig einen Orientierungsansatz für weitere gemeinnützige Vereine dar, die ihrer eigene strategische Positionierung und einen entsprechend geeigneten Marketing-Mix bestimmen wollen. Kapitel vier wendet die theoretischen Grundlagen an und erstellt für den gemeinnützigen Verein Aurachtaler Kunst- und Kulturfreunde ein Positionierungskonzept. Aufbauend auf diesem werden entsprechende operative Marketingmaßnahmen auf Basis der 6 Ps definiert. Ein abschließendes Resümee fasst die Ergebnisse der Marketingkonzeption zusammen und gibt Empfehlungen für die weitere Vorgangsweise. Karin Fischbacher 4

14 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen 2 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen 2.1. Begriffsabgrenzung NPO Die Begriffsabgrenzung Nonprofit-Organisationen (NPOs) erfolgt in der wissenschaftlichen Literatur auf unterschiedliche Weise. 2 In diesem Kapitel wird der Versuch unternommen, eine klare Trennung zu den Konkurrenzsektoren Markt und Staat vorzunehmen Sektorale Einordnung von NPOs Nonprofit-Organisationen befinden sich im Dreieck zwischen den beiden klassischen Wirtschaftssektoren (privater und öffentlicher Sektor) und dem sogenannten informellen Sektor (Familie, Freunde, etc.). 3 Staat erwerbswirtschaftliche Ziele öffentliche Organisationen bedarfswirtschaftliche Ziele Nonprofit-Organisationen privatwirtschaftliche Unternehmen Selbstversorgung Markt Primärgruppen Abbildung 1: sektorale Einordnung von Nonprofit-Organisationen 4 2 Vgl. Klausegger (2005), Vgl. Hassemer (1994), Abb. verändert entnommen aus: Hassemer (1994), 11. Karin Fischbacher 5

15 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen In diesem Spannungsverhältnis hat sich der Begriff des Dritten Sektors etabliert. Dabei ist diese Bezeichnung nicht als Terminus technicus zu verstehen, sondern beschreibt genau jenen Bereich, der sich einerseits von den Konkurrenzsektoren Markt und Staat abgrenzt und andererseits sich durch formale Organisationsformen von gemeinschaftlichen Gebilden wie Familie, Nachbarschaft, etc. unterscheidet Charakteristika von NPOs Die Bezeichnung Nonprofit impliziert bereits die Abgrenzung von betriebswirtschaftlich agierenden Unternehmen mit Gewinnorientierung. 6 Dabei ist eine Gewinnorientierung auch in NPOs nicht ausgeschlossen. Im Zuge des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project der University of Baltimore wurden Charakteristika zur Erfassung des Nonprofit-Sektors bestimmt, die weltweit Anwendung finden. 7 Diese Kriterien sind: 8 NPOs haben ein Mindestmaß an formaler Organisation aufzuweisen. Sie sind private, von staatlichen Einrichtungen getrennte Organisationen. Es besteht das Verbot der Gewinnausschüttung an Eigentümer oder Mitglieder. 9 Erwirtschafteter Gewinn verbleibt in der Organisation bzw. dient zur Aufrechterhaltung des Betriebes. Der Grad an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie führt dazu, dass wichtige Entscheidungen innerhalb der Organisation getroffen werden können. Freiwilligkeit (freiwillige Mitgliedschaft, Freiwilligenarbeit bis hin zu Geld- und Sachspenden) sind ein wesentliches Kriterium für NPOs. 5 Vgl. Zimmer/Priller (2007), Vgl. Meyer/Leitner (2006), 2. 7 Vgl. Salamon/Anheier zit. nach: Zimmer/Priller (2007), Vgl. Meyer/Leitner (2006), 4f. 9 Vgl. Krejci (2006), 254. Karin Fischbacher 6

16 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Einordnung der Arten von NPOs in Österreich Um eine Einordnung von Organisationen vornehmen zu können, ist eine Aufteilung nach staatlichen, halbstaatlichen und privaten NPOs sinnvoll. Trägerschaft Zweck, Aufgabe Arten, Typen Staatliche NPO gemeinwirtschaftliche NPO Erfüllung demokratisch festgelegter öffentlicher Aufgaben, Erbringung konkreter Leistungen für öffentliche Verwaltung öffentliche Betriebe (Verkehr, Energie, Spital, Schule, Theater, etc.) Bürgerinnen und Bürger Halbstaatliche NPO öffentlichrechtliche Selbstverwaltungs- Erfüllung auf gesetzlicher Grundlage basierender Aufgaben (u. a. mit Kammern Sozialversicherungen körperschaften Pflichtmitgliedschaft) Private NPO wirtschaftliche NPO Förderung und Vertretung der wirtschaftlichen Wirtschaftsverbände Konsumenten - organisationen Interessen der Mitglieder Berufsverbände, etc. soziokulturelle NPO Aktivitäten kulturellen, gesellschaftlichen Sport-/Freizeit-/ Kulturvereine Interesses, Bedürfnisse Kirchen der Mitglieder Privatclubs, etc. politische NPO Aktivitäten zur Bearbeitung/Durchsetzung politischer politische Parteien Natur-/ Umweltschutzorganisationen (ideeller) Interessen und Wertvorstellungen organisierte Bürgerinitiativen, etc. soziale NPO Erbringung karitativer/ unentgeltlicher Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungs- Hilfsorganisationen und Dienstleistungsbetriebe für Kranke, Betagte, etc. Wohlfahrtsinstitutionen kreise im Sozial- und Gesundheitsbereich Selbsthilfegruppen mit sozialen Zwecken, etc. Tabelle 1: Einordnung von NPOs Tabelle verändert entnommen aus Schwarz u.a. (2009), 21. Karin Fischbacher 7

17 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Trägerschaft Zweck, Aufgabe Arten, Typen Private erwerbs- Verkauf von Gütern und Industrie PO wirtschaftliche PO Dienstleistungen auf Märkten zwecks Ertrag auf Kapital (Gewinn, Rendite) Gewerbe Handel Dienstleistungen Landwirtschaft Tabelle 2: Typen von Profit-Organisationen 11 Vergleicht man die Auflistung der Arten und Typen der NPOs mit jenen der Profit-Organisationen, wird die Heterogenität des Nonprofit-Bereiches deutlich. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in erster Linie mit dem Marketing-Managementprozess für soziokulturelle NPOs anhand eines reellen Beispiels - eines neu gegründeten Kunst- und Kulturvereines im Aurachtal Zukunftsperspektiven für NPOs Die dynamischen Entwicklungen im Bereich der Gesellschaft, Wirtschaft und Technik lassen immer weniger vorhersagen, welche Dienstleistungen im sozialen, kulturellen oder umweltpolitischen Bereich nachgefragt werden. Dies hat aber auch zu einer Intensivierung des Wettbewerbs im Nonprofit- Bereich geführt. 12 Vor diesem Hintergrund haben sich NPOs eine geeignete strategische Erfolgsposition zu sichern, um langfristig überleben zu können. NPOs fehlen Kontrollinstanzen, wie sie für erwerbswirtschaftliche und staatliche Organisationen typisch sind. Grund dafür ist der strukturelle Aufbau hinsichtlich Personal bzw. Entscheidungsebenen. Ressourcen wie z.b. Spenden, öffentliche oder sonstige Zuschüsse und ehrenamtliche Leistungen stellen einen wesentlichen Bestandteil der Finanzierung dar und sicherten das Überleben der NPOs. Doch gerade die Zuschüsse sind aufgrund der Sparmaßnahmen deutlich zurückgegangen bzw. werden an 11 Tabelle verändert entnommen aus Schwarz u.a. (2009), Vgl. Sander/Bauer (2006), 11. Karin Fischbacher 8

18 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Auflagen geknüpft. Vor diesem Hintergrund sind gewinnbringende Aufgaben für NPOs interessanter denn je. 13 Zudem prägen oftmals spontane und intuitive Entscheidungen hinsichtlich der nächsten zu setzenden Schritte den Tagesablauf von NPOs. 14 Potenzielle Investoren interessieren sich an einer NPO jedoch vorwiegend an der Mission, die verfolgt wird. Daher hat sich die finanzielle Perspektive stark an den Erwartungen jener Stakeholder zu orientieren, die als Geldgeber auftreten. Gezielte Public Relation (PR) und sachbezogenes Marketing zur Anerkennung der Mission in der Öffentlichkeit ist hierbei ein wesentlicher Schritt, bevor eine weiterführende Strategie erarbeitet wird. 15 Es werden daher nur jene Organisationen überleben können, die sich mit den für sie relevanten Herausforderungen der Zukunft aktiv beschäftigen und rechtzeitig darauf reagieren Gemeinnützige Vereine als NPOs Da das primäre Ziel einer NPO nicht die Gewinnorientierung ist, verfolgt sie vielmehr ideelle Ziele. Betrachtet man die zuvor beschriebene finanzielle Perspektive, die erwerbswirtschaftliches Handeln als Notwendigkeit für NPOs beschreibt, erweist sich ein Verein als ideal gewählte Rechtsform Rechtliche Rahmenbedingungen für gemeinnützige Vereine in Österreich Entscheidungen des VfGH nach ist es Vereinen erlaubt, Gewinne zu erwirtschaften. Diese Gewinne müssen jedoch für einen anderen Zweck als für die Gewinnausschüttung an die Mitglieder verwendet werden Vgl. Tiebel (2006), Ebenda, Ebenda, Vgl. Sieper (2008), Vgl. Krejci (2006), 254. Karin Fischbacher 9

19 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Darüber hinaus wird ein Teil der Finanzierung von Vereinen über Mitgliedsbeiträge, Spenden, Subventionen, etc. erfolgen. Das Rekrutieren dieser Mittel bedarf einer professionellen Organisation. 18 Eine Trennung zwischen Unternehmen im Sinne des UGB und gemeinnützigen Vereinen sieht der Gesetzgeber jedoch dort,..wo eine professionelle, auf Dauer angelegte Organisation ihre wirtschaftlich werthaften Leistungen regelmäßig auf dem Markt gegen Entgelt anbietet. 19 Demnach ist ein Verein also dazu bestimmt, seine Leistungen vor allem über Mitgliedsbeiträge, Spenden, Subventionen, Sponsorengelder bzw. sonstige Quellen zu finanzieren nicht aber durch den Erlös für die erbrachte Leistung. Hinsichtlich der Marktorientierung hat ein Verein darauf zu achten, dass er Leistungen für bestimmte Personengruppen nur dann anbietet, wenn der Markt versagt. Das bedeutet, dass er keine Leistungen auf dem freien Markt anbietet, wenn diese von den angesprochenen Personengruppen dort nicht bezahlt werden können. 20 Wenn es also um das Anbieten einer Leistung und damit zusammenhängend auch um das Vermarkten dieser Leistung geht, sind im Zweifelsfalle steuerrechtliche Experten zu Rate zu ziehen. Dennoch hat die Rechtsform eines Vereines viele weitere Vorteile. Einer davon ist die weitgehende Freiheit der organisatorischen Struktur bei Gründung. Neben einem Leitungs- und Willenbildungsorgan sind zwei Rechnungsprüfer vorgeschrieben. Das Leitungsorgan muss aus mindestens zwei Personen bestehen. Üblicherweise wird hier der Vorstand bzw. das Präsidium dazu eingesetzt. Das Willenbildungsorgan ist üblicherweise die Mitgliederversammlung Vgl. Krejci (2006), 255f. 19 Krejci (2006), Vgl. Krejci (2006), 256f. 21 Ebenda, 265. Karin Fischbacher 10

20 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Förderwesen für Kunst- und Kulturvereine in Österreich (Exkurs) Grundsätzlich gliedert sich der Bereich der Kunst- und Kulturförderungen in vier Teilbereiche: Kunst-/Kulturförderungen auf EU-Ebene Kunst-/Kulturförderungen auf Bundesebene Kunst-/Kulturförderungen auf Landesebene Kunst-/Kulturförderungen auf Gemeindeebene Diese Informationen beziehen sich auf monetäre Förderungen wie auch auf Sachleistungen (z.b. Unterstützung bei Fragen des Vereinsrechts) für Vereine EU-Ebene Das EU-Programm KULTUR ( ) fördert z.b. Theater, Festivals, Kulturinstitute, Kulturvereine, etc. für die Durchführung interdisziplinärer Projekte. Für die Periode steht ein Förderbudget von ca. 400 Mio. Euro zur Verfügung. Gefördert wird die Vernetzung kultureller Veranstalter. Ob dies für einen gemeinnützigen Verein im Detail zutrifft, ist im Anlassfall zu prüfen. Informationen und Kontaktdaten sind über die Seite des Bundesministeriums für Unterricht, Kunst und Kultur 22 oder über die Seite der Europäischen Kommission 23 abzurufen. Viele weitere nützliche Informationen hinsichtlich Förderungen auf EU- Ebene, Links zu Internetportalen von Stiftungsstellen, etc. sind über die Website der Kulturpolitischen Gesellschaft e.v. zu erfahren Vgl. Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur (2010), 23 Vgl. Europäische Kommission - Kultur (2010), 24 Vgl. Kulturpolitische Gesellschaft e.v. (2010), Karin Fischbacher 11

21 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen Bundesebene A) Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur: Auf Bundesebene erfolgen Förderungen im Kunst-/Kulturbereich auf Basis des Kunstförderungsgesetzes 1988 BGBl. 146/1988 in der derzeit geltenden Fassung nach Maßgabe der verfügbaren Geldmittel. Anträge können Einzelpersonen sowie Gruppen von Kunstschaffenden und auch Kunstinstitutionen stellen. Gefördert werden sowohl Jahresprogramme wie auch Einzelaktionen in unterschiedlichen Abteilungen. Für den Kunst- und Kulturbereich treffen je nach Art der zu fördernden Aktion verschiedene Bereiche zu: 25 bildende Kunst, Architektur, Design, Mode, Fotografie, Video- und Medienkunst Musik und darstellende Kunst Film Literatur und Verlagswesen bilateraler Künstleraustausch regionale Kulturinitiativen Ein entsprechender Antrag, der beim Bundesministerium einzureichen ist, ist als pdf-download verfügbar oder kann bei dieser Behörde als gedruckte Version angefordert werden. 26 Ein jährlicher Kunstbericht an den Österreichischen Nationalrat legt offen, welche Fördermaßnahmen durchgeführt wurden Vgl. Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur (2010), 26 Vgl. Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur (2010), 27 Vgl. Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur (2010), Karin Fischbacher 12

22 Allgemeine theoretische Grundlagen zu NPOs / Vereinen B) IG Kultur Österreich Die IG Kultur Österreich ist Kontaktstelle für Rechtsfragen und Probleme mit Vereinsstatuten, Subventions- und Förderbelange, Fragen des Kultursponsorings, etc. Des Weiteren unterstützt sie Vereine auch durch Seminare u. a. zum Thema Marketing und Werbung im Nonprofit-Bereich. 28 Sie versteht sich auch als Lobbyist zur Sicherung und Erhöhung des Finanzierungsvolumens der Kulturförderung Landesebene Auf Landesebene sind für z.b. Oberösterreich Kulturförderungen im Bereich der Direktion Kultur angesiedelt. 30 In vielen Bundesländern existiert ein Kulturausschuss. Hier ist meistens einsehbar, welche Projekte und Initiativen gefördert wurden. Für beispielsweise das Land Oberösterreich ist dies im Förderbericht der vergangenen Jahre nachlesbar Gemeindeebene Jede Gemeinde hat üblicherweise ein Kulturbudget, das sie für unterschiedliche Projekte zur Verfügung stellen kann. Der politisch Zuständige hat (manchmal nur durch Zustimmung des Gemeinderates) die Möglichkeit, auf Antrag für Einzelaktionen Mittel zur Verfügung zu stellen. Wesentlich hierbei sind immer die persönliche Kontaktaufnahme und das Vorstellen eines gut aufbereiteten Konzeptes des Projektes, für das man Fördermittel beantragen möchte. 28 Vgl. IG Kultur Österreich (2010), 29 Vgl. IG Kultur Österreich (2010), 30 Vgl. Land Oberösterreich (2010), BEE38ACC-3D110127/ooe/hs.xsl/60514_DEU_HTML.htm. 31 Vgl. Land Oberösterreich (2010), InternetFoerderberichtZfi_f_int2SuchenListe.jsp?jahre=2008&gruppe=3. Karin Fischbacher 13

23 Von der Vereinsgründung zur strategischen Positionierung und operativen Marketingplanung 3 Von der Vereinsgründung zur strategischen Positionierung und operativen Marketingplanung Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit den wesentlichen Aspekten auf dem Weg zur strategischen Positionierung und die daran anschließenden Maßnahmen der operativen Marketingplanung Gegenüberstellung Marketing-Managementprozess und Strategieentwicklungsprozess Betrachtet man die Phasen des Marketing-Managementprozesses und stellt diese den Phasen der Strategiefindung gegenüber, so sind hier deutlich Parallelen erkennbar. strategisches Dreieck Die im grauen Feld dargestellten Stufen stellen die Teilbereiche eines Marketingkonzeptes dar. Abbildung 2: Marketing-Managementprozess Abb. verändert entnommen aus: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 20. Karin Fischbacher 14

24 Von der Vereinsgründung zur strategischen Positionierung und operativen Marketingplanung Der Marketing-Managementprozess beschreibt im Wesentlichen fünf Phasen: 1) Analyse-/Prognosephase 2) strategische Marketingplanung 3) operative Marketingplanung 4) Implementierung der Ergebnisse aus der operativen Marketingplanung 5) Controlling der gesetzten Maßnahmen Teilweise beschreibt die Literatur auch nur drei Phasen des Marketing- Managementprozesses: die Analyse, die Planung und die Verwirklichung. Dieser Prozess basiert auf dem Konzept der Beziehungen zwischen Unternehmen und den Austauschpartnern zum Vorteil beider. 33 Das strategische Management durchleuchtet auf systematische Weise die Möglichkeiten der Zukunftssicherung einer Organisation. Dabei werden Anspruchsgruppen, Leistungsangebot, Wertschöpfungsfokus, Kernkompetenzen und Kooperationsfelder in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. 34 Speziell in NPOs wird der Zielvereinbarungsprozess oft ausgelassen, da es an Möglichkeiten zur Messung der Zielerreichung mangelt. Ziele sind jedoch die Grundlage für die Strategieableitung, durch welche Erfolgspotentiale geschaffen werden sollen. 35 Dieser Prozess wird wie auch der Marketing-Managementprozess in einzelnen Phasen durchgeführt: 33 Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), Vgl. Sander/Bauer (2006), 18f. 35 Vgl. Horak/Matul/Scheuch (2007), 199f Karin Fischbacher 15

25 Von der Vereinsgründung zur strategischen Positionierung und operativen Marketingplanung Initiierungsphase Phasen der Strategieentwicklung Umsetzungsphase Evaluierungsphase Analysephase Konzeptionsphase Abbildung 3: Strategieentwicklungsprozess 36 In Betrachtung beider Prozesse (Marketing-Managementprozess und Strategieentwicklungsprozess) lassen sich zwei wesentliche Aussagen treffen: Hat das Management festgelegt, wieviel es erreichen will, so bestimmt die Strategie, was zur Zielerreichung getan werden muss, während der operative Teil definiert, wie es getan werden muss. 37 Philip Kotler definiert die strategische Planung als einen integrierten Bestandteil des Marketingprozesses von der Unternehmensebene bis hin zur Ebene der strategischen Geschäftseinheiten. 38 Die strategische Planung gibt also vor, mit welchen Aktivitäten sich eine Organisation in der Zukunft beschäftigen soll, während die Marketingplanung Marketingstrategien festlegt, die (mit konkreten Maßnahmen) zur Zielerreichung führen sollen Eigene Abbildung. 37 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Ebenda, Vgl. Kotler u.a. (2007), 86f. Karin Fischbacher 16

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