1. Strategisches Marketing

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1 1. Strategisches Marketing Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 1

2 1. Strategisches Marketing 1.1 Unternehmenskultur und -identität (CI) 1.2 Ziele und Geschäftseinheiten (SGE) 1.3 Informationsgrundlagen für Strategien Strategische Situationsanalyse Portfolioanalyse 1.4 Strategische Optionen Marktstimulierung Marktfeldbestimmung Marktsegmentierung Produktinnovation Internationalisierung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 2

3 Gründe für und Gegenstände der Strategischen Marketing-Planung Ausgangslage stagnierende Käufermärkte kürzere Produktlebenszyklen technologischer Wandel Umweltbelastung Wertewandel Folgen: Die Umwelt ist schwieriger zu prognostizieren -die Unsicherheit wächst -Methoden zur Reduktion der Unsicherheit sind notwendig Zu stellende Fragen Was ist unsere Aufgabe? Wer ist unser Zielkunde? Was ist für unsere Kunden von Wert? Was wird künftig unsere Aufgabe sein? Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 3

4 Phasen der Strategischen Marketingplanung A Leitlinien Ziele Geschäftsfelder Strategische Situationsanalyse Ist-Portfolios Geschäftsfeldstrategien Ziel-Portfolios Geschäftsfelder-Marktanalysen im Detail Produkt-, Werbe-, Preis-, Vertriebs-Strategie je Zielgruppe (Marktsegment) Operative Marketingplanung und Budgetierung Marketing-Kontrolle Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 4

5 1.1 Unternehmenskultur und identität (CI) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 5

6 Unternehmenskultur hat Geschichte und bedingt Erfolg Unternehmensgeschichte Unternehmenskultur Gemeinsames Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung: Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. Unternehmenserfolg Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 6

7 Merkmale einer Unternehmenskultur Symbole Legenden Normen Kleidung Unternehmenskultur Rollen Sprache Riten Mythen Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 7

8 Erfolgswirkung und merkmale einer guten Unternehmenskultur Erfolgswirkungen der Unternehmenskultur positive h Orientierungswirkung h Koordinationswirkung h Motivationswirkung negative h Verdrängungsverhalten h Beharrungstendenzen Werten wie Offenheit und Veränderungsbereitschaft muss eine zentrale Stellung in der Kultur eingeräumt werden. Erfolgsmerkmale der Unternehmenskultur nach Peters & Waterman 1985 Sendungsbewusstsein, Enthusiasmus, Stolz Liebe zum Produkt, Qualität Kundennähe, Innovation Freiraum für Unternehmertum Offenheit, zwanglose Kommunikation Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 8

9 Unternehmensidentität - Corporate Identity - CI "Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen." (Birkigt & Stadler 1985) Corporate Behavior Corporate Design Integration! Corporate Communication Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 9

10 Corporate Identity Corporate Behavior widerspruchsfreies Verhalten Nach innen - innerhalb der Organisation und nach außen - gegenüber Externen interne Zielgruppe Mitarbeiter Ziel externe Zielgruppen Kunden Lieferanten usw. höhere Motivation besseres Image Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 10

11 Corporate Identity Corporate Design visuelle Darstellung nach innen und außen konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien optische Profilierung Corporate Communication organisations- und umweltbezogen integrierte, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion) Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 11

12 1.2 Ziele und Geschäftseinheiten (SGE) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 12

13 Das strategische Dreieck ist der Bezugsrahmen für die Marketingziele A Kunden (Kundenproblem) (Bedarf und Nachfrage) Umfeld Unternehmen (Stärken und Schwächen) Wettbewerber (Stärken und Schwächen) Ziele Strategien Markt- Forschung Instrumente Produkt Kommunikation Preis Distribution Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 13

14 Marketingziele müssen operationalisiert werden A Ziel angestrebter zukünftiger Zustand der Realität Basis der Zielermittlung Ergebnisse der Situationsanalyse (SWOT) Operationalisierung nach: Zielinhalt Zielausmaß Zielsegment Zielperiode Beispiel Markteinführung eines Elektroautos im November 2006 in Deutschland; 2006 Absatz , Marktanteil 15% Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 14

15 Marketingziele stehen in Beziehung zueinander A Ökonomisch Psychologisch Gewinnmaximierung Umsatz Absatzmenge Absatzpreis Marktanteile / Kosten.. Image Bekanntheitsgrad Kundenzufriedenheit Marken- oder Einkaufsstättentreue... Zielbeziehungen komplementär, neutral, konfliktär, Ziel A erhöht Ziel B erhöht Ziel A erhöht keine Wirkung auf Ziel B Ziel A erhöht Ziel B gesenkt Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 15

16 Unternehmens- und Marketingziele sind hierarchisch aufgebaut Beispiel einer Zielhierarchie Unternehmensziel Return on Investment % Marketingziel Steigerung des Marktanteils auf 16% Produktziele Distributionsziele Preisziele Kommunikationsziele Qualitätsverbesserung Absatz nur über Fachhandel Nachlass maximal 4% Bekanntheitsgrad auf 30% erhöhen Änderung des Design Ausschaltung des Großhandels Preiserhöhung um 8% Image des Produkts verbessern Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 16

17 Strategische Geschäftseinheiten repräsentieren die Tätigkeitsfelder des Unternehmens (interne Sicht) A SGEs sind voneinander abgegrenzte Tätigkeitsfelder eines Unternehmens mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben. SGEs sollten in sich homogen, untereinander heterogen sein eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen einen eigenen Wettbewerbsvorteil haben eigenständig steuerbar und liquidierbar sein SGE kann sein: ein Unternehmensbereich eine Produktgruppe ein einzelnes Produkt Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 17

18 Strategische Geschäftseinheiten sind nach vier Prinzipien zu bilden Marktprinzip Führungsprinzip externe Kunden u. Wettbewerber unternehmerisch eigenständig SGE Clusterprinzip Synergieprinzip intern homogen, extern heterogen nicht negative, aber positive Beziehung Quelle: Becker, 1990 Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 18

19 1.3 Informationsgrundlagen für Strategien Strategische Situationsanalyse Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 19

20 Strategische Situation Faktor Wert günstig ungünstig extern Chance Risiko intern Stärke Schwäche nutzen ausbauen meiden abbauen Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 20

21 Aufbau der strategischen Situationsanalyse A Festlegung der relevanten Einflußgrößen von Markt und Unternehmen Potentialanalyse (eigen. Untern.) Konkurrenzanalyse (Wettbewerber) Marktanalyse (Kunden, Lieferanten, Mittler) Umweltanalyse (Umfeld) unternehmensbezogen marktbezogen Stärken-/ Schwächen- Analyse Chancen-/ Risiken- Analyse Verbindung (in Anlehnung an NDH,2000, S.861) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 21

22 Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht eigene Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber Potenzialanalyse Konkurrenzanalyse Ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichts-punkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Vergleich Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sein können. Verbindung Verbindung mit Chancen/Risiken Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken Schwächen Aussagen über das eigene Unternehmen Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 22

23 Globaler Vergleich mit einem Wettbewerber wir sind teurer Kostensenkung + Qualitätsprogramm Image ausbauen Preise beobacht. wir sind schlechter wir sind besser Mengenstrategie + Qualitätsprogramm Preis erhöhen? wir sind billiger Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 23

24 Benchmarking Definition Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber) Arten des Benchmarking strategisch - operativ interner konkurrierender branchenfremder Vergleichspartner partnerschaftlich offener verdeckt indirekter Vergleich Merkmale des Benchmarking Kosten Qualität Flexibilität Kundenzufriedenheit Zeit Prozesse Produkte Technologien Verhalten quantitativ qualitativ Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 24

25 Wettbewerberanalyse ist komplex, sie muss viele Fragen beantworten Fragen Typische Indikatoren Wer ist Wettbewerber? In welchen Geschäftsfeldern tätig? Wie groß? Wie erfolgreich? Welche KKVs / CIAs sind besetzt? Welches Portfolio? Welche Strategie? Welche Marktbearbeitung? Innovationsrelevante Besonderheiten? Rechtsform, Eigentümer, Standorte,... Funktionen, Segmente, Technologien Umsatz, Beschäftigte,... Gewinn, Cash Flow, Wachstum,... Patente, Image, Vertrieb,... Ausgewogenheit, Schwerpunkte,... Akquisitionen, Internationalisierung,... Aggressiv, expansiv, kooperativ,... Märkte, Standorte, Technologien,... Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 25

26 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber A Stärken-/Schwächenanalyse Nach Unternehmensressourcen Kriterium schlechter besser Eigenes Unternehmen Marktposition Wettbewerber 1 Herstellerimage Wettbewerber 2 Finanzpotenzial F&E-Potenzial Produktionspotenzial Faktorenwahl ist projektspezifisch Personalpotenzial Logistik Verbindungslinien nur zur besseren Visualisierung Gesamt Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 26

27 Der Fokus der Analyse kann auch das Produkt sein Stärken-/Schwächenanalyse Produktbezogene Faktoren Kriterium schlechter besser Eigenes Produkt Preis Wettbewerbsprodukt 1 Kundenberatung Wettbewerbsprodukt 2 Modulares Sortiment Design Funktionsumfang Faktorenwahl ist produktspezifisch Ausfallsicherheit Produktimage Verbindungslinien nur zur besseren Visualisierung Gesamt Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 27

28 Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und darüber hinaus im Umfeld Marktanalyse Ist die systematische Erfassung aller interessierenden Sachverhalte, die die gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld) Umfeldanalyse Ist die Untersuchung der ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld) Chancen + Risiken Chancen + Risiken Verbindung mit Stärken/Schwächen Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 28

29 Die Chancen-Risiken-Analyse analysiert die externen Marktbedingungen und Marktentwicklungen Mikro-Umwelt Makro-Umwelt Kunden Absatzmittler, Handel Lieferanten und sonstige Marktpartner Text Außendienstmitarbeiter, Befragung der Zielgruppen, Beobachtungen, Sekundärstatistiken, Externe Marktforschungsinstitute,... ökonomische, sozio-kulturelle, ökologische, technische, politisch-rechtliche Faktoren Informationsquellen Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 29

30 Die Beschreibung der Kundenstruktur, des Kaufverhaltens sowie unerfüllter Bedürfnisse sind Teile der Kundenanalyse Beschreibung der Kundenstruktur Wer sind die einzelnen potentiellen Kunden bzw. Nutzer? Welche Kundengruppen (Segmente) gibt es und Wodurch unterscheiden sich diese? Wie entwickeln sich einzelne Kundengruppen? Kundenmotivation und Kaufverhalten Welches sind die Hauptanforderungen an das Produkt? Welche Kaufhemmnisse existieren? Welche Ziele verfolgen die Kunden? Welches sind die Hauptkonkurrenzprodukte aus Sicht der Kunden? unerfüllte Bedürfnisse Zufriedenheit mit den aktuellen Produkten? Gibt es unerfüllte Bedürfnisse? Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 30

31 Die Umfeldanalyse ist Teil der Chancen-Risikenanalyse Bestimmungsfaktoren und Indikatoren der Umfeldanalyse Ökonomische Konjunktur, Kaufkraft, Inflation,... Politisch-rechtliche Gesetze, Richtlinien, Gewerkschaften, Bürokratie Technologische Produkte, Substitute, Verfahren Sozio-kulturelle Wertewandel, Demographie, Freizeitverhalten... Ökologische Rohstoffe, Abfälle, Entsorgung, Sekundärleistungen Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 31

32 1.3 Informationsgrundlagen für Strategien Portfolioanalyse Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 32

33 Das Portfolio der Boston-Consulting-Group beruht auf nur zwei Infos je Geschäftsfeld und bietet vier Strategieoptionen A hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Wachstumsphase: Finanzmittel aus Umsatz erwirtschaftet Einführungsphase: Hoher Finanzmittelbedarf Wachstumsstrategie Offensivstrategie oder Verkauf Marktwachstum niedrig Reifephase: Finanzmittelüberschuss Cash Cows Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel - überschuss Poor Dogs Abschöpfungsstrategie Desinvestitionsstrategie Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 33

34 Ein Portfolio soll ausgeglichen sein und muss laufend gepflegt werden gutes Portfolio schlechtes Portfolio Produkt /SGE hoch hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch niedrig hoch niedrig relativer Marktanteil relativer Marktanteil Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 34

35 Das McKinsey-Portfolio ist etwas differenzierter und viel informativer A Marktattraktivität (marktbezogen) niedrig mittel hoch SGEs Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 niedrig mittel hoch Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 35

36 Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen Marktattraktivität Marktvolumen Marktgröße, -wachstum Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential Preis-Spielraum Investitionsintensität Wettbewerbshärte Eintrittsbarrieren Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Inflation Staatseingriff Wertewandel Technologiewandel Umweltschutz Beschreibung, Bewertung und Gewichtung Wettbewerbsstärke Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Führungssystem Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 36

37 Normstrategien im McKinsey-Portfolio A Wettbewerbsstärke Marktattraktivität niedrig mittel hoch hoch selektiv: spezialisieren Nischen suchen ggf. akquirieren investieren: segmentiert führen? Schwächen abbauen Stärken aufbauen investieren: wachsen Führerschaft erlangen maximal investieren mittel desinvestieren: spezialisieren Nischen suchen Austritt erwägen selektiv: Wachstumssegmente? Spezialisierung selektiv investieren investieren: Wachstumssegmente? stark investieren Position halten niedrig desinvestieren: dem Führer folgen Austritt vorbereiten desinvestieren: Geschäft mitnehmen minimal investieren Austritt erwägen selektiv: Gesamtposition halten cash flow mitnehmen Erhaltungsinvestitionen Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 37

38 Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse A Portfolioanalyse anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll gute Übersichtlichkeit einfach zu handhaben Verdichtung strategischer Daten legt Erfolgspotenziale und Probleme offen Erhebung der Daten teilweise aufwändig subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt es ist "nur" ein Hilfsmittel Scheingenauigkeit Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 38

39 1.4 Strategische Optionen Marktstimulierung Marktfeldbestimmung Marktsegmentierung Produktinnovation Internationalisierung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 39

40 Ergebnis der Porter-Analysen A Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen: kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab) große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den gesamten Markt ab) ROI stuck in the middle relativer Marktanteil für Unternehmen mit mittlerem Text Marktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rentabilität zu erreichen Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 40

41 Strategieempfehlungen nach Porter A Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondere Orientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Leistungsvorteile Teilmarktabdeckung Qualitätsführerschaft Kostenvorteile Kostenführerschaft Gesamtmarktabdeckung selektive Qualitätsführerschaft (Nischenstrategie) selektive Kostenführerschaft (Preis-Nische) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 41 (Porter, 1980)

42 Porters Strategiealternative, definiert nach Art des Leistungsvorteils für den Kunden Präferenzstrategie Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von Zusatzbedürfnissen Preis-Mengen-Strategie Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung (Mindestmaß an Qualität und Service) Imageprofilierung bei höheren Preisen Markenkäufer aggressiver Preiswettbewerb Preis-Käufer Marketing-Mix überdurchschnittliche Produktqualität attraktive Verpackung imageorientierte Markenprofilierung persönlicher Verkauf / Service hoher Preis Marketing-Mix durchschnittliche Produktqualität rationelle Verpackung keine Marke wenig Kommunikation niedriger Preis Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 42

43 Merkmale der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie im Vergleich Merkmal Präferenz Preis-Menge Marketingbudget Zeithorizont Markierung Image Markenführung Wettbewerbsvorteil Preisbedeutung Marktforschung Kommunikation z.b.: LE-Handel z.b.: Bier z.b.: PC hoch lang stark Profilierung bedeutend nutzenbezogen gering intelligent Image Reichelt König IBM gering kurz gering / nicht flach unbedeutend Billigpreis hoch Routine Preis Aldi Paderborner Schneider Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 43

44 Vorteile der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie im Vergleich Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Bindung der Kunden an die Marke geringe Preisempfindlichkeit der Kunden Markteintrittsbarrieren aufgrund von Kundenloyalität Einfacher Umgang mit Lieferanten geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung) später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden) Schutz vor nachfragemächtigen Kunden Schutz vor mächtigen Lieferanten Markteintrittsbarrieren aufgrund von Kostenvorteilen Handlungsspielraum beim Auftreten von Ersatzprodukten Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 44

45 Nachteile der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie im Vergleich Präferenzstrategie hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau Preis-Mengen-Strategie Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern erlernt werden erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke) überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber Vernachlässigung der Anpassung an Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 45

46 1.4 Strategische Optionen Marktstimulierung Marktfeldbestimmung Marktsegmentierung Produktinnovation Internationalisierung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 46

47 Die Neuartigkeit der Produkt-Markt-Kombination definiert die Marktfeldbestimmung nach Ansoff A Produkt Markt alt neu alt Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Quelle: Ansoff, 1966 Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 47

48 Drei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Marktdurchdringung Stoßrichtung Ausschöpfen von vorhandenem Marktpotential Erhöhung der Produktverwendung bei alten Kunden Konsumsteigerung Vergrößerung der Verkaufseinheit Erhöhung der Distribution Verstärkung der Kommunikation Abwerben von Kunden der Wettbewerber Gewinnung von Nicht-Verwendern Verteilung von Proben neue Absatzkanäle Abbau von Preisschwellen Verbesserung des Produktes neue Verkaufsargumente bessere Information Preisanpassung auf Niveau der Wettbewerber Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 48

49 Zwei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Marktentwicklung Stoßrichtung "Melken" des vorhandenen Produkts durch Betreten neuer Märkte neue Verwendungszwecke Erweiterung der Produkteignung Schaffung neuer Anwendungsbereiche Positionierung des Produktes zur Lösung anderer Probleme neue Verwender Gebietserweiterung regional national international Erschließung neuer Teilmärkte (Marktsegmentierung) abnehmerspezifische Produkte abnehmerspezifische Absatzwege abnehmerspezifische Kommunikation Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 49

50 Zwei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Produktentwicklung Stoßrichtung Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch neue Produkte Produktvariation Produktinnovation Technische Produktinnovationen Anwendung neuer Technologien Systeme statt Komponenten diverse innovationsstrategische Entscheidungen Zusatznutzen durch Serviceerweiterung Produkt um einzelne Funktionen erweitern Anpassung des Produktes an veränderte Bedürfnisse bestehender Kunden Design Verpackung Kompatibilität Psychische Produktinnovationen Umpositionierung Neupositionierung (Relaunch) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 50

51 Zwei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Diversifikation Stoßrichtung Ausbrechen aus den angestammten Tätigkeitsfeldern Aufnahme von Produkten und Leistungen aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsebenen horizontale Diversifikation (z.b.: Autohersteller - Motorrad) vertikale Diversifikation (z.b.: Autohersteller - Reifen) Aufnahme von Produkten und Leistungen die in keinem Zusammenhang mit der bisherigen Unternehmenstätigkeit stehen laterale Diversifikation (z.b.: Nilssin Nudeln und Bremsen) Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 51

52 1.4 Strategische Optionen Marktstimulierung Marktfeldbestimmung Marktsegmentierung Produktinnovation Internationalisierung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 52

53 Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden A z.b. Merkmal Technikkompetenz 5 Segmente Tx 29 Zielkunden Zielkunde x Kx z.b. Merkmal Kaufkraft Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 53

54 Vor- / Nachteile der Segmentierung A Massenmarktstrategie Segmentierungsstrategie Kostenvorteile Potentialausschöpfung geringer Management-Aufwand geringeres Marketing-Budget hohe Bedarfsentsprechung Preisspielraum-Erweiterung gute Lenkungsmöglichkeit Qualitätswettbewerb nur teilweise Bedarfsentsprechung begrenzter Preisspielraum eingeschränkte Erfolgssteuerung Gefahr des Preiswettbewerbs komplizierter Marketing-Mix Marketing-Kostennachteile hoher Informationsbedarf fragliche Segmentstabilität Quelle: Becker, 1990 Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 54

55 Eine Systematik der Marktsegmentierungsstrategien totale Marktabdeckung partielle Marktabdeckung undifferenzierte Marktbearbeitung Massenmarktstrategie konzentrierte Marktstrategie differenzierte Marktbearbeitung differenzierte Marktstrategie selektierte Marktstrategie Segmentierungsstrategien Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 55

56 Segmentierungsstrategien nach Zielgruppen und Produkten Kinder Erwachsene Senioren Kinder Erwachsene Senioren Kinder Erwachsene Senioren Frühstück Frühstück Frühstück Süßigkeiten Süßigkeiten Süßigkeiten Getränke Getränke Getränke Gesamtmarktabdeckung Marktspezialisierung Selektive Spezialisierung Kinder Erwachsene Senioren Kinder Erwachsene Senioren Beispiele: Süßigkeiten Frühstück Getränke Nischenstrategie Süßigkeiten Frühstück Getränke Produktspezialisierung Gesamtmarktabdeckung: Nestlé Marktspezialisierung: Milupa Selektive Spezialisierung: Ferrero Nischenstrategie: Triumph Produktspezialisierung: Kellog s Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 56

57 Marktlücken und Marktnischen sind spezifische Marktsegmente Art des Segmentes Definition Spezifische Chancen Marktlücke Bisher nicht bedientes Marktsegment Bedienung dieses Marktsegments Marktnische Bisher nur unbefriedigend bedientes, kleines Segment Alleinstellung durch Produktpolitik, monopolistische Position latent: manifest: Zielkunden kaufen bisher etwas anderes, nicht voll Befriedigendes Zielkunden kaufen bisher nicht (identisch mit Marktlücke) Abwerben von der Konkurrenz Echte Ausweitung des Marktes Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 57

58 1.4 Strategische Optionen Marktstimulierung Marktfeldbestimmung Marktsegmentierung Produktinnovation Internationalisierung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 58

59 Merkmale von Innovationen Merkmale von Innovationen neu für das Unternehmen (subjektive Innovation) oder neu für die Welt Innovationsgrad (marginal bis radikal) Produkt oder Prozess Technisch oder sozialtechnisch Risiko komplexes Problem, schlecht strukturiert Phasen des Innovationsprozesses Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 59

60 Produktinnovation im engeren und weiteren Sinne Produktinnovation im weiteren Sinne Produktinnovation im engeren Sinne Variation (leichte Modifikation) Innovation Produktlinie erweitern, neues Produkt in bestehende Linie einbinden Revolutionäre Änderung (radikal) Grad der Neuartigkeit und Wirkung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 60

61 Produktinnovationsstrategieoptionen Market Pull oder Technology-push Timing Die meisten erfolgreichen Innovationen sind vom Typ Pull (Nachfragesog) grundlegende (riskantere) Innovationen sind meist vom Typ Push (Technologieschub) Innovationsführer Innovationsfolger Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 61

62 Alternativen zur eigenen F&E Übernahme Ausgliederung Kooperation mit... Einkauf innovativer Produkte Innovatoren einstellen Lizenznahme und Imitation Akquisition innovativer Firmen Auftragsforschung Venture Management Wettbewerbern Kunden Lieferanten Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 62

63 Vor- und Nachteile der Pionierstrategie (First to Market) A Vorteile Nachteile zu Beginn keine aktuellen Konkurrenten preispolitischer Spielraum Imagevorteile Aufbau von Kundenkontakten und Langfristigen Kundenbeziehungen bei vorhandenen Abnehmerbedürfnissen Und für Innovation aufgeschlossenen Kunden eventuell schnelle Diffusion Möglichkeit zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren längste Verweildauer im Markt (Zeitfalle!) Kostenvorteil durch Vorsprung auf Erfahrungskurve Möglichkeit der Etablierung eines Dominanten Standards Ungewissheit über weitere Marktentwicklung hohe Markterschließungskosten Überzeugungsaufwand bei Kunden ohne detaillierte Bedürfnisse u.u. Schwierigkeiten Pilotkunden zu finden u.u. Schwierigkeiten, Kooperationspartner zu finden Lieferengpässe bei neuen Werkstoffen, Komponenten Gefahr von Technologiesprüngen Quelle: Voigt, 1998; Brockhoff, Picot, Urban, 1988 Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 63

64 Führer- und Folgerstrategien können beide erfolgreich sein Produkt Innovationsführer Innovationsfolger Kommentar Videorecorder Phillips (1972) JVC JVC setzt VHS als Standard Phillips hat keine Chance (Video 2000) 32 Bit Mikroprozessor Motorola Intel Intel mit Wettbewerbsvorteilen Aufbau der Marke Dynamische Speicherchips IBM, Toshiba Siemens Siemens kommt erst nach Einsetzen des Preisverfalls auf den Markt Personal Computer Apple IBM beide erfolgreich Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 64

65 1.4.5 Internationalisierung Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 65

66 Marktarealstrategien Bestimmung des Absatzraumes regional national übernational Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 66

67 Internationalisierung ist nicht gleich Globalisierung Internationalisierung Globalisierung Internationalisierung ist die systematische und planmäßige Bearbeitung ausländischer Märkte. Globalisierung ist die Vereinheitlichung der Marketing- Prozesse und Marketing- Instrumente in allen ausländischen Märkten. Dabei werden trotz internationaler Tätigkeit die Märkte differenziert bearbeitet. Dabei werden die Märkte weltweit standardisiert bearbeitet. Optimierung der einzelnen Länderengagements Erhöhung der Effizienz der Unternehmenstätigkeit Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 67

68 Internationalisierungsstufen lassen sich abhängig der Kapital- und Managementleistungen im Gast- und Stammland unterscheiden 100 % Export Lizenzvergabe Kapital- und Managementleistung im Gastland 0 % Franchising Joint Venture Auslandsniederlassung 0 % Kapital- und Managementleistung im Stammland Betrieb/ Tochter 100 % Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 68