Schritte in die Welt von morgen

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1 geschäftsbericht 2012

2 Schritte in die Welt von morgen Als Teil unseres 2012 abgeschlossenen Projekts Vision 2020 haben wir Interviews mit zahlreichen Experten aus der Zahnmedizin geführt. Ziel dieser Gespräche war es, ein realistisches Szenario für die Entwicklung unserer Branche, unseres Geschäfts und unseres Unternehmens in dieser Dekade zu erhalten. Ein zentraler Punkt war dabei, vorherzusagen, wie sich die Dentalpraxis infolge des technischen Fortschritts und demografischer Entwicklungen verändern wird. In unserer Geschichte, die sich wie ein roter Faden durch diesen Geschäftsbericht zieht, stellen wir einige dieser Szenarien vor. IM WARTEZIMMER 20 DIE UNTERSUCHUNG 50 DIE OPERATION 72 IM DENTALLABOR 80 PRODUKTION 114 RESTAURATION 132 STRAUMANN Straumann ist ein weltweit führendes Unternehmen für implantatbasierte, restaurative sowie regenerative Zahnmedizin. Einen Überblick über unser Unternehmen, unsere Vision und Mission finden Sie auf den Seiten 12 ff.

3 Geschäftsbericht 2012 Inhalt lagebericht Zahlen und Fakten 2 Highlights 4 Brief an die Aktionäre 5 Straumann ein Portrait 12 Märkte und Regionen 22 Produkte, Dienstleistungen und Lösungen 36 Innovation 45 Nachhaltigkeit 52 CEO Statement 53 Unsere Verantwortung 53 Kunden 55 Partnerschaft 57 Mitarbeitende 59 Gemeinwesen 62 Produktion & Logistik 65 Umwelt 67 Unabhängige Expertenmeinungen 74 Corporate Governance 82 Risiko-Management 107 Vergütungsbericht 116 FINANZkennzahlen und Informationen für Anleger 134 Anhang 152 Seitenverweise in diesem Bericht mit vorangestelltem F beziehen sich auf den detaillierten, separat veröffentlichten Finanzbericht von Straumann.

4 2 lagebericht zahlen und fakten 2012 kennzahlen Mehr auf S.135 ff betriebs- und reingewinn Mehr auf S.135 ff (in CHF Mio.) (in CHF Mio.) Veränderung in % Nettoumsatz (1) Bruttogewinn Betriebsgewinn (EBIT) (17) Reingewinn (23) Geldfluss aus (18) Betriebstätigkeit Investitionen Free Cashflow (21) Wertschöpfung (Economic Profit) (13) Ausgenommen Sondereffekte Betriebsgewinn Reingewinn Sondereffekte ausgenommen nettoumsatz Mehr auf S.135 ff renditen Mehr auf S.135 ff (in CHF Mio.) Gesamtkapitalrendite, Eigenkapitalrendite und eingesetztes Kapital in % Jahre CAGR 1% (+4% in I.c.) Gesamtkapitalrendite (ROA) Eingesetztes Kapital (ROCE) Eigenkapitalrendite (ROE) Umsatz nach regionen Mehr auf S.28 ff 55% 25% 15% 5% Europa Nordamerika Asien/Pazifik Rest der Welt

5 zahlen und fakten 3 geldfluss und investitionen Mehr auf S.135 ff aktienkursentwicklung Mehr auf S.148 f (in CHF Mio.) (in %) Straumann SMIM Index MSCI World Healthcare Equipment & Services Index CHF Cashflow aus Betriebstätigkeit Investitionen Übernahmen und Beteiligungen MITARBEITENDE Mehr auf S.59 ff aktienkennzahlen Mehr auf S.148 f (in CHF) Gewinn (EPS) Ordentliche Dividende pro Aktie Ausschüttungsquote 2 77% 59% Jahresendkurs Auszahlbar 2013 gemäss Aktionärsfreigabe 2 Ausgenommen Sondereffekte Am 31. Dezember Veränderung (in %) Personalbestand

6 4 lagebericht highlights 2012 UMSATZ chf 686 MIO Rückgang um 1% in CHF und 2% in LW infolge rückläufiger Marktentwicklung MARKTSTELLUNG Nr.1 Globale Führungsposition untermauert WACHSTUMSTREIBER 12% Wachstum in CHF in Nordamerika; dynamische Schwellenmärkte ZUKUNFT Vision definiert Neue Organisation eingeführt; strategische Optionen mit Neodent erweitert; nächste Stufe der Digital- Strategie eingeleitet; neue Führungsstruktur F&E innovations- PIPELINE Investitionen erreichen 7% des Umsatzes; anhaltendes Engagement für Innovationen; Investitionen in die Entwicklung digitaler Lösungen BRUTTOMARGE 78% Verbesserung dank Effizienzgewinnen in der Produktion dividende chf 3.75 Vorschlag, die Dividende das sechste Jahr in Folge konstant zu halten

7 brief an die aktionäre 5 BRIEF AN DIE AKTIONÄRE Anpassung an das aktuelle Umfeld und Vorbereitungen für die Schritte in die Welt von morgen Gilbert Achermann, Präsident des Verwaltungsrats und amtierender CEO SEHR GEEHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE, Aktuelles Umfeld Das Jahr 2012 war von schnellen Veränderungen, verfehlten Zielen und erneuten Enttäuschungen geprägt. Es begann zwar mit vielversprechendem Wachstum und optimistischen Prognosen für neuen Schwung, endete dann aber mit den tiefsten Umsatz- und Gewinnzahlen sowie Aktienkursen seit fünf Jahren. Wir brauchen deshalb ein rigoroses Kostenmanagement auf allen Ebenen und einen neuen, entschlossenen Führungsstil, um die nötigen Veränderungen rasch anzustossen und konsequent umzusetzen. Unsere grösste Herausforderung 2012 lag in Europa (S. 28 f), wo wir mehr als die Hälfte unseres Umsatzes erwirtschaften. Die schwierige Wirtschaftslage, Sparpakete und hohe Arbeitslosigkeit liessen die Haushaltseinkommen schrumpfen und dämpften die Konsumentenstimmung ein Schlüsselindikator für unser Geschäft, das davon lebt, dass Patienten nicht rückerstattete Behandlungen selber bezahlen können. So haben zahlreiche Patienten komplexe, nicht zwingende Eingriffe verschoben oder sich für günstigere bzw. suboptimale Alternativen zu unseren Premium-Lösungen entschieden, um Geld zu sparen. In Japan (S. 32 f) war die Dentalimplantologie Zielscheibe einer grossangelegten Medienkampagne mit einseitiger, negativer Berichterstattung. Zwar wurde Straumann nicht direkt angegriffen, doch die Berichte und die dadurch schlechte Konsumentenstimmung drückten auf das Geschäft und damit unsere Umsätze. Die Unruhen im Nahen Osten taten ein Übriges, um unsere Verkaufszahlen zu beeinträchtigen. Im Gegensatz dazu haben wir in wichtigen Wachstumsmärkten wie Nordamerika (S. 30 f), China und

8 6 lagebericht Brasilien (S. 34 f) weiter zugelegt. Leider konnten die guten Ergebnisse dort die Einbussen in anderen Regionen nicht wettmachen. Unser Nettoumsatz ging um fast 2% in Lokalwährungen auf CHF 686 Millionen zurück; damit verfehlten wir unsere Wachstumsziele für das Geschäftsjahr. Erfreulich war dagegen der erste positive Währungseffekt seit 2007, der unsere Umsatzeinbussen in Schweizer Franken auf nur 1% begrenzte. Die meisten unserer grösseren Mitbewerber verzeichneten ähnliche Rückgänge. Damit bleiben wir der weltweit führende Anbieter für Zahnimplantate auch wenn dies angesichts der schleppenden Marktentwicklung nur ein schwacher Trost ist. Auf Portfolioebene konnten die Implantate unser wichtigster Geschäftszweig die Umsätze halten; die regenerativen Produkte verzeichneten ein solides Wachstum. Das Prothetik- resp. CADCAM-Geschäft vermochte dagegen die guten Ergebnisse von 2011 nicht zu wiederholen. Aufgrund der geringeren Umsätze und unserer auf Wachstum ausgerichteten Kostenbasis gingen unsere Margen zurück. In der Produktion und Logistik konnten wir die Effizienz zwar weiter steigern (S. 65 f); gleichzeitig aber erhöhten wir die Investitionen in Marketing und Vertrieb, um das Wachstumspotenzial noch nicht durchdrungener Märkte auszuschöpfen, sowie in Forschung und Entwicklung, um unsere Innovationstätigkeit voranzutreiben. Eine Goodwill- Wertminderung im Zusammenhang mit der organisatorischen Heraufstufung des Geschäftsbereichs,Regeneratives (S. 135 ff, F37) sowie die Ausgaben im Zusammenhang mit den Initiativen zur Verbesserung unserer Kostenstruktur schmälerten den Gewinn ebenfalls. Ohne diese beiden Sondereffekte war unsere EBIT-Marge bei 15%, bei einer entsprechenden Reingewinnmarge von 11%. Jetzt handeln, um die Rentabilität von morgen zu verbessern In vielen Branchen wären solche Margen durchaus akzeptabel. In der Medizintechnik jedoch erwarten die Anleger von einem Unternehmen wie Straumann mehr. Ich kann Ihnen deshalb versichern, dass wir entsprechende Korrekturen initiiert haben und uns voll dafür einsetzen, unsere Betriebsmarge mittelfristig deutlich zu steigern selbst bei einer weiterhin schleppenden Marktentwicklung. Dieser Vorsatz basiert auf den soliden Fundamentaldaten unseres Geschäfts (S. 22 ff) und auf den 2012 ergriffenen Massnahmen, die nachfolgend erläutert werden. Eine schwächere Marktentwicklung und sinkende Umsätze zwingen uns zum Handeln. Den Blick stets auf die Zukunft gerichtet, mussten wir anpassen, Prioritäten setzen, verkleinern und unsere Kostenstruktur optimieren. Wir haben Massnahmen zur Kostensenkung eingeleitet, unter anderem mit Fokus auf unser Entwicklungsportfolio, auf die Anpassung unserer Vertriebsorganisation in den schwer von der Krise gezeichneten Märkten und auf die Optimierung unserer Servicefunktionen. Primäres Ziel dieser Initiativen sind Einsparungen, welche die Nutzung des vorhandenen Marktpotenzials und die Generierung von Wachstum nicht einschränken sollen. Im vierten Quartal 2012 haben wir den Abbau von 150 Stellen weltweit angekündigt unter anderem über Transfers, natürliche Fluktuation und Frühpensionierungen. Dabei liessen sich Entlassungen leider nicht vermeiden. Wir haben jedoch unsere soziale Verantwortung als Arbeitgeber angemessen wahrgenommen. Ein Teil des Stellenabbaus wurde 2012 vorgenommen, der Rest wird im Jahr 2013 erfolgen. Solider Cashflow, starke Bilanz Wir generieren weiterhin solide Cashflows und verfügen über eine starke Bilanz, obwohl wir 2012 strategische Investitionen in Höhe von CHF 266 Mio. tätigten. Da wir hiermit unsere überschüssigen Barmittel reduziert haben, besteht kein Bedarf, das 2011 begonnene Aktienkaufprogramm auszuweiten. Angesichts liquider Mittel im Umfang von CHF 141 Mio. zum Jahresende sind wir finanziell nach wie vor flexibel und in der Lage, sich bietende Chancen zu packen und gute Gelegenheiten zu nutzen. Blick in die Welt von morgen Ein wichtiger Meilenstein im letzten Jahr war der Abschluss unseres Projekts Vision Aufgrund von Interviews, Marktforschung und demografischen Daten haben wir versucht zu prognostizieren, wo uns aktuelle Trends, Ideen und technische Entwicklungen

9 brief an die aktionäre 7 hinführen werden. Einige wesentliche Erkenntnisse sind auf Seite 14 f zusammengefasst und auch in den Comics in diesem Bericht dargestellt. Vision 2020 ist jedoch mehr als nur eine Prognose: Wir haben uns damit einen Plan und einen Rahmen erarbeitet, die uns zeigen, worauf wir unsere Ressourcen und Investitionen fokussieren müssen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Investition in die wichtigsten künftigen Wachstumsregionen Die beiden am Verkaufsvolumen gemessen grössten Märkte für Dentalimplantate sind die USA und Brasilien. Bezüglich Marktdurchdringung, Demographie, verfügbarem Einkommen sowie der Einstellung der Bevölkerung zu Zahnpflege und -ästhetik bieten beide Märkte ein grösseres Wachstumspotenzial als traditionelle Hochburgen wie Europa und Japan. Auch der chinesische Markt wächst in dieser Hinsicht stark und verfügt über ein erhebliches Potenzial hielten wir an unserer Wachstumsstrategie in diesen Märkten fest. In den USA stellten wir Personal im Marketing und Vertrieb ein (S. 31), und wir investierten in Brasilien und China. Ende Juni erwarben wir für CHF 261 Mio. 49% an Neodent (S. 35), dem führenden Anbieter von Dentalimplantaten in Brasilien. Dies ist unsere bis anhin grösste Akquisition. Dabei sicherten wir uns die Option auf den Kauf der restlichen 51% in den kommenden Jahren. Mit Neodent sind wir in der Lage, in einem der weltweit grössten und wachstumsstärksten Märkte das riesige Segment ausserhalb des Premium-Bereichs zu erschliessen. Zudem ermöglicht uns die Akquisition von Neodent, in andere lateinamerikanische Märkte vorzustossen. Auch im schnell wachsenden chinesischen Markt haben wir uns eine führende Stellung erarbeitet. Wir sind dort mit unserer eigenen Verkaufsniederlassung präsent und arbeiten zudem mit einem Vertriebspartner zusammen, mit dem wir schon seit langem verbunden sind. Straumann ist gut aufgestellt, um das Potenzial dieser attraktiven Wachstumsregionen zu nutzen. Wir glauben, die Herausforderungen der reiferen und gesättigten Märkte so kompensieren können. Anpassung der Organisationsstruktur an aktuelle und zukünftige Aufgaben Ein grösseres Vorhaben im Jahr 2012 war die globale Reorganisation unseres Verkaufspersonals in dedizierte Teams, um auf die wachsende Komplexität unseres Portfolios und die zunehmende Vielfalt unserer Kundenbasis zu reagieren. Gleichzeitig gliederten wir unsere Division Produkte in Geschäftseinheiten mit grösserer Autonomie und stärkerer Kundenorientierung. Aufgrund dieser Änderungen waren auch Anpassungen in unseren Service- und Support- Funktionen erforderlich. Mit der neuen Organisationsstruktur wollen wir die Nähe zum Kunden und unsere Verfügbarkeit gegenüber den Kunden verbessern, somit einen besseren Service bieten und das unternehmerische Handeln fördern. Innovative Lösungen für die Welt von morgen Innovation ist der Schlüssel zu unserem Erfolg von der Entwicklung wegweisender Materialien und Technologien bis hin zur Erforschung neuer Möglichkeiten, die für Kunden und Patienten einen Mehrwert schaffen, der über Produkte und technologische Lösungen hinausgeht. Deshalb haben wir unser zu Beginn des Jahres abgegebenes Versprechen gehalten, weiter in Forschung und Entwicklung (F&E) zu investieren. Unsere Investitionen sind auf 7% des Umsatzes angestiegen. Wir verfügen daher einerseits über eine gut gefüllte Pipeline (S. 47) und noch umfassendere klinische Belege (S. 45 f), zugleich konnten wir eine Reihe von Verbesserungen und Innovationen hervorbringen, die Kunden und Patienten Mehrwert bieten (S. 38). Ein Beispiel ist die volle Markteinführung unseres NNC-Implantats, das die Vorzüge des hochfesten Materials Roxolid mit der hydrophilen SLActive-Oberfläche und dem neuen Transferteil Loxim (S. 38 f) alles Innovationen von Straumann kombiniert. Das Ergebnis: ein Implantat mit kleinem Durchmesser, das den Einheilungsprozess verkürzt und noch einfacher und bequemer zu handhaben ist. In der regenerativen Zahnmedizin führten wir ein neues Verpackungskonzept ein, das Emdogain für eine grössere Anzahl von Patienten erschwinglich macht, für die das Produkt aus Kostengründen sonst vermutlich nicht zur Anwendung gelangt wäre (S. 40). In der Prothetik lancierten wir mit CARES Scan & Shape

10 8 lagebericht einen neuen Service für die zahlreichen Dentallabore, die individualisierte Original-Sekundärteile von Straumann beziehen möchten, aber nicht die hierzu erforderlichen Scanner haben. Auch bei unserer digitalen Strategie erzielten wir weitere Fortschritte, indem wir die erste Phase der Integration unseres CARES CADCAM-Systems in die offene Standardsoftware-Plattform von Dental Wings (DWOS) abgeschlossen haben. Die Integration wird 2013 beendet sein, wenn unsere CARES-Plattform Daten verschiedener Anwendungen für geführte Chirurgie und intraorales Scannen verarbeiten kann. Deshalb und um nicht auf eine Hardware festgelegt zu sein haben wir den Vertrieb von itero Intraoral- Scannern eingestellt. Wir sind aber fest davon überzeugt, dass diese Technologie in der täglichen zahnärztlichen Praxis eine wesentliche Rolle spielen wird (S. 42 und 79). Ausbildung die Zukunft bestimmen Die Dentalmärkte von morgen sind weitgehend von heutigen Ausbildungsanstrengungen abhängig. Ausund Weiterbildung sind deshalb grundlegende Bausteine unseres Geschäftsmodells und unserer Strategie (S. 14 und 16). Mehr als Teilnehmende weltweit haben von Straumann angebotene Weiterbildungsveranstaltungen 2012 besucht. Auch unser akademischer Partner, das ITI (S. 57 f) hat seinen Beitrag zu einer qualitativ hoch stehenden Ausbildung in der Dentalimplantologie und verwandten Bereichen ausgebaut. Die schnelle Ausbreitung der Study Clubs eine wichtige Plattform für Wissensaustausch und Networking hat wesentlich dazu beigetragen, dass die Mitgliederzahl von auf über gestiegen ist. Die wachsende weltweite Präsenz und Mitgliederzahl des ITI ist auch für Straumann in vielerlei Hinsicht von Nutzen. Erkenntnisse aus der Vision 2020 deuten darauf hin, dass Implantatchirurgie und prothetische Planung künftig zu einer einzigen Software-Lösung zusammenwachsen werden. Um diese Entwicklung voranzutreiben, haben wir gemeinsam mit Dental Wings entschieden, unsere Ressourcen stärker zu bündeln. Unser Entwicklungsteam für Prothetiksoftware in Berlin und unser Geschäft im Bereich der geführten Chirurgie (einschliesslich der Entwicklungs- und operativen Einheiten) in Chemnitz, Deutschland, werden deshalb 2013 an Dental Wings übertragen. Dies wird die Position von Dental Wings als Software-Kompetenzzentrum im Bereich der digitalen Zahnmedizin deutlich stärken und die kritische Masse zur Entwicklung von Lösungen für die Behandlungsplanung erhöhen. Während Dental Wings die Basistechnologie bereitstellen wird, konzentriert sich Straumann auf digitale Arbeitsabläufe und auf Gesamtlösungen, die den Kunden einen Mehrwert bieten. Unsere beiden Unternehmen werden auch in Zukunft mit 3M ESPE zusammenarbeiten, um DWOS als bevorzugte Standardsoftware in der Zahnmedizin zu etablieren. Um unser Bekenntnis zu diesem Vorhaben und zur digitalen Zahnmedizin zu unterstreichen, haben wir unsere Beteiligung an Dental Wings auf 44% erhöht. Hilfe für Entwicklungsländer Ausbildungsaktivitäten sind auch zentraler Bestandteil diverser Sponsoringprogramme von Straumann. Während karitative Projekte in wirtschaftlich unsicheren Zeiten oft vernachlässigt werden, haben wir unser langjähriges Engagement aufrechterhalten und getreu unserem Leitprinzip simply doing more unsere Unterstützung für zahnärztliche Hilfsprogramme rund um den Globus weitergeführt (S. 62 ff). Diese Projekte helfen nicht nur den Empfängern, sondern werten zugleich den Ruf und die Marke von Straumann auf. Schritte in die Welt von morgen Ausblick 2012 hat gezeigt, wie schnell die Welt sich verändert. Nichts wird mehr so sein wie vor der Wirtschaftskrise. Wichtige Märkte in Europa und Asien dürften sich noch für einige Zeit schwach entwickeln, und der Konkurrenzdruck wird zweifellos zunehmen. Wir gehen davon aus, dass unsere Ergebnisse auf diesen Märkten von der Wirtschaftslage und der Konsumentenstimmung beeinträchtigt werden. Nordamerika und Schwellenmärkte wie Brasilien und China dagegen bieten vielversprechende Perspektiven. Straumann ist gut aufgestellt, um dieses Potenzial zu nutzen und wird weiterhin gezielt in Wachstumsmärkte investieren. Ausgehend von den Fundamentaldaten, dem Strategieplan und dem Kostenoptimierungsprogramm der

11 brief an die aktionäre 9 Gruppe sind wir zuversichtlich, dass wir 2013 auch in einem schwachen Marktumfeld wieder bessere Gewinnzahlen verzeichnen werden. Wir sind entschlossen, mittelfristig wieder eine signifikant höhere Betriebsmarge und ein solides Wachstum zu erzielen. Führungsstärke zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen Das Bewältigen von Veränderungen, besonders unter schwierigen Bedingungen, erfordert Führungsstärke, Unternehmergeist und die Einhaltung strenger Prinzipien. Deshalb haben wir neue Führungsprinzipien eingeführt und weiter auf unser Ziel einer stärkeren internen Mitarbeiterentwicklung hingearbeitet (S. 59 ff). Bei der Anpassung an aktuelle Marktbedingungen und der Ausrichtung auf die Zukunft haben wir Fortschritte erzielt. Und doch vollzieht sich der Wandel in unserem Umfeld immer schneller: Es braucht neue Impulse und spezifische Führungskompetenzen, um Straumann voranzutreiben. Der Verwaltungsrat setzt dabei auf Marco Gadola (S. 102), der am 1. März 2013 als neuer CEO von Straumann ins Unternehmen zurückkehren wird. Er verfügt nicht nur über hervorragende Kenntnisse unseres Geschäfts und des Unternehmens; er hat auch seine Fähigkeiten als entschlossene, überzeugende und unternehmerisch denkende Führungspersönlichkeit bewiesen. Gleichbleibende Dividende An der Generalversammlung am 5. April 2013 wird der Verwaltungsrat den Aktionären eine unveränderte ordentliche Dividende von CHF 3.75 pro Aktie vorschlagen. Ich möchte unseren Aktionärinnen und Aktionären für ihr fortlaufendes Vertrauen in unser Unternehmen und trotz der enttäuschenden Aktienkursentwicklung im Jahr 2012 für ihre Unterstützung danken. Wie dieser Geschäftsbericht zeigt, sind wir zuversichtlich, dass sowohl der Dentalsektor als auch Straumann langfristig Wertschöpfungspotenzial aufweisen. Die Welt von morgen birgt grosse Chancen. Wir würden uns glücklich schätzen, wenn Sie uns auf unserem Weg begleiteten. Herzlichst Gilbert Achermann Präsident des Verwaltungsrats und amtierender CEO Im Namen des gesamten Unternehmens wünsche ich ihm in seiner neuen Rolle viel Erfolg. Gleichzeitig danken wir dem bisherigen CEO, Beat Spalinger, für seinen grossen Einsatz in den letzten vier Jahren und wünschen ihm alles Gute für seine Zukunft. Unsere Mitarbeitenden sind die Basis unseres Erfolgs Unser Unternehmen wäre nichts ohne hart arbeitende, engagierte Mitarbeitende, die trotz des schwierigen Umfelds stets getreu unserem Leitprinzip simply doing more täglich einen Schritt weiter gehen. In Ihrem Namen und im Namen des Verwaltungsrats danke ich unseren Mitarbeitenden herzlich für ihren grossen Einsatz, ihre Treue und dafür, der Zukunft positiv entgegenzutreten.

12 Schritte in die Welt von morgen Willkommen in der Zukunft und zu der Vision eines Zahnarztbesuchs im Jahr Viele Einzelpraxen werden sich in den nächsten Jahren zu Gemeinschaftspraxen zusammenschliessen, in denen Allgemeinzahnärzte und verschiedene Spezialisten unter einem Dach Hand in Hand arbeiten. Die Mehrheit dieser Kliniken wird wahrscheinlich über integrierte Dentallabore verfügen. Diagnose und Behandlungsplanung werden unglaubliche Fortschritte erzielt haben. Digitale 3D- Bildgebung und Designtechnologien werden die Zahnbehandlung revolutionieren und sie schneller und besser vorhersagbar machen. Es werden mehrheitlich Frauen sein, die ein Zahnarztstudium abschliessen, und vermutlich werden sie sich für den Eintritt in eine Gemeinschaftspraxis entscheiden, anstatt eine eigene Praxis zu eröffnen. Fortsetzung folgt auf Seite 20...

13 Hauptpersonen GUY DUPONT, PATIENT Guy ist Kanadier, er promoviert gerade in Physik und sucht meistens nach schwarzen Löchern. Die Feier zu seinem 29. Geburtstag wurde jäh unterbrochen, als er in der Tapas-Bar zu fest auf einen Olivenkern biss und einen Backenzahn spaltete. SARAH MIKKROUN, ZAHNÄRZTIN Nach ihrem Zahnmedizinstudium in Göteborg heiratete die 28-jährige Schwedin und zog nach Brüssel. Als Mutter schätzt sie ihr Teilzeitpensum in einer zahnärztlichen Gemeinschaftspraxis. Dies erlaubt ihr, ihren Beruf weiterhin auszuüben und auch Zeit für die Familie zu haben. ANNA STETIC, ZAHNCHIRURGIN Die 38-jährige Anna absolvierte ihr Zahnmedizinstudium und spezialisierte sich im Anschluss daran auf Implantologie. Anna lebt ebenfalls in Brüssel und arbeitet in derselben Gemeinschaftspraxis wie Sarah. FINN VAN NEER, ZAHNTECHNIKER Finn ist technologisch auf dem allerneuesten Stand. Wie viele seiner Freunde steht der 24-jährige Genter auf moderne Unterhaltungselektronik.

14 12 lagebericht STRAUMANN EIN PORTRAIT Ein globaler Partner für implantatbasierte, restaurative sowie regenerative Zahnmedizin mit der Mission simply doing more für Zahnmediziner und Patienten WER WIR SIND UND WAS WIR TUN Die Straumann-Gruppe (SIX: STMN) mit Hauptsitz in Basel, Schweiz, ist ein weltweit führendes Unter- nehmen für implantatbasierte, restaurative sowie regenerative Zahnmedizin. Zusammen mit führenden Kliniken, Forschungsinstituten und Hochschulen erforscht, entwickelt und produziert Straumann Dentalimplantate, Instrumente, CADCAM-Prothetik sowie Geweberegenerationsprodukte für Zahnersatz- und Zahnerhaltungslösungen sowie zur Verhinderung von Zahnverlust. Die Komponenten des Straumann Implantatsystems sowie die Instrumente werden in der Schweiz und in den USA gefertigt. Die Herstellung der Straumann CADCAM-Prothetik erfolgt sowohl in den USA als auch in Deutschland, wo auch die CADCAM-Scannertechnologie produziert wird. Produkte für die orale Geweberegeneration werden hauptsächlich in Schweden produziert. Zusammen mit unserem akademischen Partner, dem Internationalen Team für Implantologie (ITI), bieten wir zudem umfassende Dienstleistungen für Fachleute auf der ganzen Welt an, einschliesslich Schulungen und Fortbildungen. Weltweit beschäftigt das Unternehmen derzeit Mitarbeitende. Produkte, Lösungen und Dienstleistungen von Straumann werden in mehr als 70 Ländern über ein breites Netz von Tochtergesellschaften und Vertriebspartnern vertrieben. Mehr als 90% des Geschäfts werden direkt über die hundertprozentigen Tochtergesellschaften von Straumann abgewickelt. Das Geschäftsmodell (S. 14) stellt die Vernetzung und Verbindung der Geschäftsbereiche und Aktivitäten von Straumann dar. Weitere Details zu unserer Unternehmensstruktur, Organisation und unserem Management finden Sie im Kapitel Corporate Governance (S. 82 ff). WOHER WIR KOMMEN Straumann wurde 1954 ursprünglich als ein auf Metalllegierungen spezialisiertes Forschungsinstitut gegründet. In den 1970er-Jahren erweiterte das Unternehmen das Geschäft mit Osteosynthese-Implantaten und konzentrierte sich ab 1990 ausschliesslich auf die Dentalimplantologie. Seit dem Börsengang 1998 werden die Aktien an der SIX Swiss Exchange gehandelt. Seit 2002 ist Straumann auf dem Gebiet der oralen Geweberegeneration und seit 2007 im Bereich CADCAM-gestützter Zahnprothetik aktiv. Mittlerweile hat sich das Unternehmen in der digitalen Zahnmedizin gut etabliert. Straumann nimmt damit eine besondere Stellung im Dentalsektor ein: Das Unternehmen bietet aus einer Hand chirurgische, restaurative, regenerative und digitale Lösungen für die Zahnmedizin an vom Knochenaufbau über Implantate bis hin zu individualisierter CADCAM-Prothetik. WAS WIR ERREICHEN WOLLEN 2012 nahmen wir das Projekt Vision 2020 zum Anlass, unsere bestehende Vision, unsere Mission und unsere Grundüberzeugungen zu überprüfen. Damit wollten wir sicherstellen, dass sie als Richtlinien für unser Unternehmen und zur Gestaltung einer erfolgreichen Unternehmenskultur angemessen waren.

15 Straumann Ein portrait 13 DIE GESCHÄFTSFELDER VON STRAUMANN Orale Geweberegeneration CADCAM- Prothetik Zahnimplantate und Sekundärteile usw. Regenerative Zahnmedizin Restaurative Zahnmedizin Dentalimplantologie OFFENER DIGITALER WORKFLOW VON STRAUMANN CADCAM Intra-orales Scannen Geführte Chirurgie Unsere Vision erwies sich dabei als weiterhin gültig; jedoch haben wir unsere Mission etwas präziser formuliert. Unsere Grundüberzeugungen haben wir verfeinert, um die Bedeutung unserer Mitarbeitenden zu betonen. Unsere Grundüberzeugungen zuverlässigkeit ist unser Markenzeichen. Wir sorgen für Sicherheit. Unsere Kunden und Patienten vertrauen uns, weil wir konsistente Qualität und herausragende Dienstleistungen anbieten. UNSERE vision Wir wollen in der dentalen Implantologie, der restaurativen Zahnmedizin und der oralen Geweberegeneration der bevorzugte Partner sein. einfachheit IST UNSERE STÄRKE. In einer zunehmend komplexen Welt entwickeln wir Lösungen, die das Leben unserer Kunden und ihrer Patienten einfacher machen. UNSERE mission Simply doing more ist unser Motto für Zahnärzte und Patienten einfach mehr zu tun. KUNDEN SIND UNSERE INSPIRATION. Wir sind dem Erfolg unserer Kunden verpflichtet. Deshalb versetzen wir uns in die Lage des Kunden und liefern, was wir versprechen.

16 14 lagebericht DAS GESCHÄFTSMODELL VON STRAUMANN digitale zahnmedizin synergien zahnersatz synergien orale geweberegeneration zahnrestauration innovation ITI klinische dokumentation produktion marketing & vertrieb (direktvertrieb/distributoren) Service fortbildung spezialisten allgemeinzahnärzte dentallabore netzwerk patienten Straumann ist ein weltweit führender Anbieter im Bereich der implantatbasierten sowie restaurativen Zahnmedizin und der oralen Geweberegeneration. Das Unternehmen erforscht, entwickelt und produziert Dentalimplantate, Prothetik sowie Produkte zur Unterstützung der Geweberegeneration (S. 36 ff). Straumann ist auf dem Weg, ein führender Anbieter von digitalen Arbeitsabläufen zu werden und Eingriffe zur Zahnrestauration und zum Zahnersatz zu erleichtern und zu unterstützen (S. 41 ff). Das Unternehmen stellt fast alle seine Produkte selbst her (S. 65 f). Es vermarktet resp. verkauft sie zusammen mit Lösungen und Dienstleistungen entweder direkt oder in bestimmten Ländern über Distributionspartner (S. 154 f) an Dentalspezialisten. Fortbildung, klinische Studien und Kundennetzwerke sind wichtige Aspekte des Geschäftsmodells; Straumann arbeitet auf diesen Gebieten mit führenden Kliniken,Forschungsinstituten, Universitäten und dem Internationalen Team für Implantologie (ITI) zusammen (S. 57 f). Unsere Mitarbeitenden sind die Basis unseres Erfolgs. Unser Erfolg beruht auf einem kompetenten, umsichtigen, vertrauenswürdigen und vielfältigen Team, das die Leidenschaft für innovative Lösungen und herausragende Dienstleistungen teilt. MEHR ERREICHEN IST UNSERE ZUKUNFT. Wir streben nach immer besseren Lösungen, um Mehrwerte für unsere Anspruchsgruppen zu schaffen. Wir müssen stets an unsere Fähigkeit glauben, mehr zu erreichen. VISION 2020 Unser Projekt Vision 2020 bot uns wertvolle Einblicke in die Zukunft der Zahnmedizin und unserer Märkte. Anhand bestehender Daten, neuer Analysen und zahl- reicher Interviews mit Experten haben wir versucht, die Bedürfnisse von Zahnärzten und Patienten in unseren Märkten vorwegzunehmen, um auch in Zukunft ihr bevorzugter Partner zu sein. TRENDS Der Beruf des Zahnarztes wird sich bis 2020 wesentlich verändern. Steigende Kosten für Ausrüstung und Praxisbetrieb werden dazu führen, dass sich Einzelpraxen vermehrt zu Gemeinschaftspraxen oder Ketten zusammenschliessen. Der Beruf des Zahnarztes wird in Zukunft vermehrt von Frauen ausgeübt werden, denn mehr Frauen als Männer absolvieren eine zahnärztliche Ausbildung. Viele Zahnärztinnen könnten es zudem aus familiären Gründen vorziehen, Teilzeit zu arbeiten was

17 Straumann Ein portrait 15 den Trend hin zu Gemeinschaftspraxen ebenfalls verstärken wird. Diese Entwicklungen und die Tatsache, dass die Anzahl neu ausgebildeter Dentalchirurgen eventuell nicht ausreicht, um die wachsende Nachfrage am Markt zu befriedigen, verdeutlichen den Bedarf an vereinfachten, standardisierten Verfahren sowie an Fortbildung und Massnahmen zur Effizienz- und Kapazitätssteigerung. Auch der Kostendruck durch Mitbewerber und Patienten zwingt Zahnarztpraxen, ihre Produktivität zu steigern und Behandlungszeiten zu verkürzen. So eröffnet sich Produkten, Systemen und Dienstleistungen, welche die Effizienz steigern und Arbeitsabläufe optimieren, beträchtliches Potenzial. Die Konsolidierung bei den Dentallaboren wird sogar noch schneller verlaufen, da neue Technologien und grössere Mitbewerber kleinere Labore verdrängen. TECHNOLOGIE Die Digitalisierung wird die Zukunft der Zahnmedizin prägen. Arbeitsabläufe und Wertschöpfungsketten für Zahnärzte und Dentallabore werden sich verändern. Immer häufiger werden modernste Scannertechnologien eingesetzt. Diese werden mit chirurgischer und prothetischer Software kombiniert, denn Zahnersatz wird vermehrt aufgrund prothetischer Überlegungen geplant. Innovation wird sich weiterhin als wichtiger Wachstumstreiber der Branche erweisen; sie erfasst nicht mehr nur Produkte, sondern auch Verfahren, Dienstleistungen und Lösungen. Neue Materialien und minimal-invasive Techniken dienen vermehrt als Türöffner für Patienten, die sich bisher einer Implantatbehandlung nicht unterziehen konnten oder wollten. Die höhere Präzision aufgrund computerunterstützter Techniken wird ebenfalls zu diesem Trend beitragen. Bis 2015 dürften rund 50 Millionen Dentalimplantate seit mehr als fünf Jahren gesetzt worden sein. Auch wenn Zahnimplantate generell hohe Erfolgsraten aufweisen: Der Bedarf an Lösungen für ihren Unterhalt wird zunehmen besonders für die restaurativen Komponenten. MÄRKTE Aktuellen Prognosen zufolge werden in Europa in den nächsten Jahren das Wirtschaftswachstum, die verfügbaren Einkommen und die Konsumentenstimmung weiterhin gedämpft bleiben. Dies wird sich negativ auf den Dentalmarkt auswirken. Für die BRIC- Länder, die ein hohes Wachstumspotenzial aufweisen, sind die Prognosen besser. Asien, Lateinamerika und die Region Rest der Welt werden daher wahrscheinlich einen grösseren Anteil am weltweiten Implantatmarkt einnehmen. Auch Nordamerika, der weltweit grösste Markt, bietet aufgrund der Durchdringungsraten, des Zugangs zu Zahnbehandlungen, der demografischen Situation und der verfügbaren Einkommen der Haushalte bedeutende Wachstumschancen. WACHSTUMSTREIBER INTAKT Mehr als 250 Millionen Menschen in den Industrieländern fehlt mindestens ein Zahn. Da die Implantologie noch relativ jung ist, erhält nur eine Minderheit der Patienten, die sich wegen eines Zahnverlusts behandeln lassen, eine Implantatlösung trotz klarer Vorteile. In den Schwellenländern, wo die Implantologie und CADCAM-Technologien noch nicht etabliert sind, findet sich ebenfalls eine enorme Zahl potenzieller Patienten. Abgesehen von demografischen Entwicklungen zeigt die Marktforschung, dass sich fundamentale Wachstumsfaktoren im Markt für Zahnimplantate wie Akzeptanz, Behandlungszugang und Erschwinglichkeit laufend verbessern. Wir sind daher überzeugt, dass der weltweite Markt für Zahnimplantate sowie restaurative und regenerative Lösungen attraktive langfristige Wachstumschancen bietet. WO STRAUMANN 2020 STEHEN KÖNNTE Auf der Grundlage der Vision 2020 gehen wir davon aus, dass wir die Grösse von Straumann sowohl im Hinblick auf den Umsatz als auch auf die Mitarbeitenden bis 2020 verdoppeln können und attraktive Gewinnmargen erzielen werden. DIE ZUKUNFT IST HEUTE Die Vision 2020 mag wie ein weit entferntes Ziel wirken, doch wie dieser Bericht zeigt, arbeiten wir bereits heute an zahlreichen Initiativen, um die Zukunft des

18 16 lagebericht Unternehmens zu gestalten. Bei Straumann findet die Zukunft bereits heute statt. UNSERE STRATEGIE Überragende Leistungen und Marktführerschaft Im Rahmen ihrer Strategie will Straumann Wachstumschancen in Segmenten des Dentalmarkts und in Regionen wahrnehmen, die ein hohes Mass an nicht erfüllten Kundenbedürfnissen sowie ein starkes Wachstumspotenzial aufweisen und Raum für innovative Lösungen bieten. Unsere Geschäftsbereiche Implantologie, restaurative und regenerative Zahnmedizin erfüllen diese Kriterien. In unseren Marktsegmenten wollen wir zu den ersten drei Anbietern zählen und uns von Mitbewerbern deutlich abheben (siehe S. 22 für Marktanteile). Unseres Erachtens wird die Substitution wie der Ersatz konventioneller Brücken durch Dentalimplantate oder die Ablösung manueller Prozesse durch digitale Lösungen über viele Jahre hinweg neue Wertschöpfungsketten eröffnen und unseren Märkten Auftrieb verleihen. Da die Entwicklung unserer Märkte an wirtschaftlichen Wohlstand und die Konsumentenstimmung gekoppelt ist, müssen in Zeiten finanzpolitischer Ungewissheit oder des Konjunkturabschwungs Anpassungen vorgenommen werden. Dazu zählen ein umsichtiges Kostenmanagement und eine klare Positionierung. Im Jahr 2012 beruhte unser strategischer Plan zunächst auf der Erwartung, dass der Markt für Dentalimplantate mittelfristig erneut ein hohes einstelliges Wachstum aufweisen und Straumann weiterhin den Markt übertreffen würde. Aufgrund der Entwicklungen im Laufe des Jahres, insbesondere in Europa, wird die erwartete Erholung jedoch noch auf sich warten lassen. Wir haben uns entsprechend darauf eingestellt: Gestützt auf die Erkenntnisse aus der Vision 2020 haben wir mit der Redimensionierung in Bereichen mit geringen Wachstumsaussichten begonnen. Wir gestalteten unsere Wachstumsstrategie selektiver und konzentrieren uns nun auf Märkte mit hohem Wachstumspotenzial wie die USA, China und Lateinamerika. STRATEGISCHE BAUSTEINE Die Strategie unserer drei Geschäftsbereiche besteht aus den vier nachfolgend beschriebenen Blöcken (siehe nächste Seite). DIFFERENZIERUNG DURCH INNOVATION UND AUSGEZEICHNETE KLINISCHE ERGEBNISSE Unser Ziel ist es, innovative, klinisch bewährte Produkte und Lösungen bereitzustellen, die für Dentalspezialisten und Patienten einen Mehrwert schaffen, indem sie zum Beispiel Behandlungszeiten verkürzen, Prozesse straffen, die Anwendung erleichtern, die klinischen sowie ästhetischen Ergebnisse verbessern und die Indikationen für die Anwendung erweitern. Wir wenden in der Forschung und Entwicklung eigenes Know-how an und bauen dieses weiter aus. Zudem arbeiten wir im Rahmen von Lizenzvereinbarungen, strategischen Kooperationen und Akquisitionen mit verschiedenen Partnern zusammen. Das Wirtschaftsumfeld hat den Druck auf die Behandlungskosten erhöht, der Wettbewerb nimmt zu, und hohe Standards sind durch eine Gut genug - Mentalität bedroht. Unsere Strategie sieht unter anderem vor, die Marke Straumann durch wertschöpfende Innovationen, kompromisslose Qualität und überzeugende klinische Daten von der Konkurrenz abzuheben. Es gibt zahlreiche Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung dieses strategischen Bausteins: In der Implantologie umfassen sie die Entwicklung von kleineren Implantaten aus hochleistungsfähigen Materialien und mit Oberflächen, welche die Osseointegration verbessern. Ein Beispiel für die Differenzierung durch ausgezeichnete klinische Ergebnisse ist die Veröffentlichung hervorragender klinischer Zehnjahresdaten im Jahr Damit und mit mehr als 110 klinischen Studien ist unser SLA Soft Tissue Level-Implantat derzeit das am besten dokumentierte Implantat seiner Art auf dem Markt. In der restaurativen Zahnmedizin sind wir nun in der Lage, vereinfachte integrierte Arbeitsabläufe anzubieten. Wir sind dabei, unsere CARES-Plattform zu öffnen, um Benutzern anderer Systeme Zugang zu unseren CADCAM-Prothetikdienstlei-

19 Straumann Ein portrait 17 die strategischen bausteine von straumann dentalimplantologie restaurative zahnmedizin orale geweberegeneration differenzierung durch innovation und ausgezeichnete klinische ergebnisse kundenfokus geografische ausrichtung operationelle stärke Die Strategie von Straumann für ihre drei Geschäftsfelder beruht auf den dargestellten Blöcken. stungen zu verschaffen. Dies haben wir durch strategische Kooperationen mit Dental Wings und 3M ESPE erreicht. Emdogain ist in der regenerativen Zahnmedizin das einzige Produkt seiner Art. Das Extrakt von Schmelzmatrix-Proteinen wird zur Regeneration von durch parodontale Erkrankungen geschädigtem Gewebe verwendet, um gefährdete Zähne zu retten. KUNDENFOKUS Wir bemühen uns um direkten Zugang zu den Kunden, um ihre Bedürfnisse zu verstehen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für Innovationen und Produktentwicklungen. Weil wir an Kundennähe und am Aufbau langfristiger Beziehungen mit unseren Kunden interessiert sind: haben wir unser eigenes Vertriebsteam, beraten wir die Kunden hinsichtlich Möglichkeiten und Grenzen bei der Anwendung unserer Produkte, helfen wir ihnen, ihr Geschäft aufzubauen, und bieten wir Zahnärzten und indirekt ihren Patienten Schulungen an, z.b. über die Vorteile von Implantaten gegenüber konventionellen Behandlungen. Für die Ausbildung unserer Mitarbeitenden im Kundenkontakt setzen wir deshalb hohe Standards. Unser akademischer Partner, das Internationale Team für Implantologie ITI (S. 57 f), spielt dank seines hochwertigen Ausbildungsangebots eine wichtige Rolle in unserer Marktbearbeitungsstrategie. Sein breites professionelles Netzwerk, das 2012 über Mitglieder umfasste, bietet spezifisches Wissen über die Bedürfnisse unserer Kunden. Mit unserer neuen Organisationsstruktur und spezialisierten Vertriebsteams sind wir näher an den Kunden und können sie besser betreuen. Ausserdem haben wir eine neue Schnittstelle zwischen dem Vertrieb und der Entwicklung geschaffen, um die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen und unsere Produkte schneller auf dem Markt einführen zu können. Diese Bemühungen zahlen sich aus: Positive Ergebnisse von Marktstudien bescheinigen Straumann erneut eine hohe Kundenzufriedenheit (S. 56). GEOGRAFISCHE AUSRICHTUNG Über 23 Verkaufstochtergesellschaften und ein breites Netzwerk von Distributoren erreichen wir Kunden in mehr als 70 Ländern haben wir 94% unseres Umsatzes im Direktvertrieb erzielt und 47% unserer Belegschaft im Vertrieb und Marketing eingesetzt. Da sich die Regionen bezüglich Marktdynamik und Kundenbedürfnisse stark unterscheiden, wenden wir fokussierte lokale Strategien an. Es bestehen Unterschiede hinsichtlich Kaufkraft, Akzeptanz für Implantate, Durchdringungsraten, Marktstrukturen sowie regulatorischer und ausbildungsbezogener Anforderungen. In Nordamerika konzentrieren wir uns auf den Ausbau des Implantatgeschäfts durch Ausbildung, Überweisernetzwerke und die Verstärkung unserer lokalen Organisation. In Europa wollen wir unsere starke Marktposition im Implantatgeschäft nutzen, um das Wachstum unseres gesamten Portfolios voranzutreiben. Wir ergänzen unser Produktangebot durch erstklassige Dienstleistungen etwa beim Praxisaufbau und für die Fortbildung um unsere Spitzenposition zu festigen. In Asien konzentrieren wir uns auf das Wachstum des Implantatgeschäfts in ausgewählten Ländern. In Lateinamerika bieten sich grosse Chancen, doch als Premium-Anbieter können wir nur ein sehr kleines Marktsegment bearbeiten. Unsere Beteiligung an Neodent (S. 35) eröffnet uns allerdings mehr strategische

20 18 lagebericht Möglichkeiten, in Südamerika den grossen Markt ausserhalb des Premium-Segments zu erschliessen. Dabei gehen wir mittels einer klaren Zwei-Marken-Strategie selektiv vor. MITARBEITENDE UND OPERATIONELLE STÄRKE Es ist unser Ziel: eine auf Spitzenleistungen ausgerichtete Kultur zu schaffen, unser Produkte- und Lösungsangebot weiter zu vergrössern, unseren zielgerichteten Kundenansatz zu verfeinern und unsere starke finanzielle Position zu erhalten. Unser Team hochqualifizierter Fachkräfte ist der Schlüssel zu unserem Erfolg. Daher geniessen die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Talenten Priorität. Im Mittelpunkt stehen daher Führungsqualitäten, Talentförderung sowie faire und attraktive Vergütungen (S. 59 ff). Marktrezession und Projektkosten im Jahr 2012 zwangen uns, Massnahmen zur Kostensenkung umsetzen und unter anderem auch gezielt Stellen abzubauen. Die Vision 2020 bietet eine Richtlinie für gezielte Einsparungen, die erforderlich sind, um neben der Steigerung der Effizienz trotz einer bescheidenen Umsatzentwicklung in einem schwierigen Umfeld wieder ansprechende Margen zu erzielen. Wir sind überzeugt, dass wir dank klarer strategischer Fokussierung und Ausrichtung, hoher Anpassungsfähigkeit, operationeller Stärke und eines Teams, das sich unserem Motto simply doing more verschrieben hat, unsere führende Position festigen und unseren Erfolg auch in der Welt von morgen sicherstellen können. UNSERE MARKE In einem immer stärker umkämpften Markt ist unsere globale Marke eines unserer überzeugendsten und wertvollsten Güter. Daher schützen und fördern wir sie leidenschaftlich und effektiv haben wir in verschiedene Aktivitäten für den wirksamen Einsatz unserer Marke investiert. WIRKSAMER EINSATZ DER MARKE Die Marke Straumann basiert auf der über viele Jahre aufgebauten Reputation des Unternehmens bezüglich Verlässlichkeit, Innovationskraft, hervorragender klinischer Ergebnisse und Service. Unsere Dachmarke setzen wir ein, um unsere Produkt- und Dienstleistungsmarken zu stärken. Beispiele sind u.a. Straumann Allograft, Straumann Dental Implant System oder Straumann CARES, die Marke für unsere digitalen Prothetiklösungen, die sich in den letzten sechs Jahren etabliert hat. Unsere Marke ist ein Zeichen unseres Engagements für Kunden und Patienten sowie unseres kompromisslosen Qualitätsdenkens und unseres Bestrebens, die Zahnmedizin durch Innovation voranzubringen. Daher wird CARES auch als Markenname und zur Unterstützung des 2012 lancierten CARES Scan & Shape Services verwendet (S. 42 f). VERFEINERUNG DES MARKETINGANSATZES Seit der Festlegung unserer derzeitigen Markenstruktur im Jahr 2005 haben sich sowohl der Markt als auch Straumann stark verändert. Im Zuge der Innovation und des Portfolioausbaus sind neue Produkt- und Servicemarken entstanden. Dadurch hat die Komplexität zugenommen, und es ist schwieriger geworden, die Konsistenz zu wahren. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, haben wir ein wichtiges Projekt zur Verbesserung unseres Marketingansatzes in Angriff genommen, durch das klare konsistente Botschaften an die entsprechenden Kundensegmente gerichtet werden sollen. Teil dieses Projekts ist ein neues Visual Design- Konzept, das 2013 eingeführt wird. EINE NEUE ZWEI-MARKEN-STRATEGIE Unsere Übernahme im Jahr 2012 zeigt, wie wertvoll Marken sein können. Neodent (S. 35) ist eine führende Marke in Brasilien, die uns Zugang zu einem enormen Marktsegment verschafft, das die Marke Straumann alleine nicht zu erschliessen vermag. Um das Marktpotenzial voll ausschöpfen zu können, beabsichtigen Straumann und Neodent, ihre Geschäfte als zwei

21 Straumann Ein portrait 19 getrennte Marken weiterzuführen und unterschiedliche Kundensegmente anzusprechen. Diese Zwei- Marken-Strategie ermöglicht es uns, auf unserer jeweiligen Marktposition aufzubauen: Straumann als führender globaler Premium-Anbieter für innovative Lösungen und Dienstleistungen, und Neodent als regionaler Marktführer für auf lokale Kundenbedürfnisse zugeschnittene Lösungen. ERFOLGREICHER SCHUTZ UNSERES WERTVOLLSTEN GUTS Reputation und Vertrauen müssen über Jahre hinweg aufgebaut werden, können jedoch in kürzester Zeit verloren gehen. Unsere Grundüberzeugungen, unsere Mission und der Verhaltenskodex sind wichtige Instrumente zum Schutz unserer Reputation. Deren Bedeutung unterstreichen wir deshalb unserer Belegschaft gegenüber laufend; dies beginnt bereits mit dem Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende. Wir ergreifen zudem rechtliche Schritte zum Schutz unserer Reputation und Marke haben wir zwei wichtige gerichtliche Auseinandersetzungen mit einem Billignachahmer gewonnen. Dieser hatte fälschlicherweise behauptet, seine Produkte seien mit den Originalen von Straumann kompatibel und gleichwertig. irreführender Weise auf Dentalimplantate übertragen worden seien. Gerichtsurteile wie diese sind wichtige Botschaften für Billigimitatoren. Straumann wehrt sich im Interesse der Patienten und zum Schutz unseres Unternehmens entschieden gegen solche Nachahmer. EINE MARKE FÜR UNSER VERHALTEN Markennamen, visuelle Elemente und Markenversprechen sind nur ein Teil unserer Branding-Aktivitäten. Unser Grundprinzip simply doing more ist die Verhaltensmarke von Straumann, die alle Interessengruppen wahrnehmen sollen. Dies ist nicht nur ein Motto, sondern die Essenz unserer Unternehmenskultur, die in jeder Interaktion mit unseren Kunden zum Ausdruck kommen sollte. Somit ist die Markenpflege bei Straumann Sache aller Mitarbeitenden. ReferenZeN/FUSSNOTEN 1 Buser D., Janner S., Wittneben J., Brägger U., Ramseier A., Salvi G.: 10-Year Survival and Success Rates of 511 Titanium Implants with a Sandblasted and Acid-Etched Surface: A Retrospective Study in 303 Partially Edentulous Patients. Clin Implant Dent Relat Res 2012; 14: Das Gericht verbot dem Nachahmer, sein Produkt als hochwertige Kopie zu bewerben. Dabei merkte es an, die unrechtmässige Behauptung nutze den guten Ruf und die wertvolle Marke von Straumann auf unlautere Weise aus. Die Gerichtsentscheide verhindern die Vermarktung und den Einsatz des Implantatsystems des Nachahmers in Kombination mit Komponenten anderer Hersteller. Weiter entschied ein anderes Gericht gegen einen anderen Hersteller, der fälschlicherweise behauptete, seine Dentalimplantate wiesen hydrophile Eigenschaften auf, die den Heilungsprozess beschleunigten. Imitate und Nachahmungen werden weder nach unseren Standards gefertigt noch den umfassenden klinischen Prüfungen unterzogen, die unsere Produkte durchlaufen. Ein Schweizer Gericht befand, dass die für Arzneimittel verwendeten Begriffe Generikum und bioäquivalent fälschlich und in

22 IM WARTEZIMMER In der Zahnarztpraxis der Zukunft wird der Empfang mehr als nur ein Wartezimmer sein. An geschützten biometrischen Terminals können die Patienten Einsicht in ihre Behandlungspläne nehmen. Nach der Identifikation mittels Fingerabdruck erhalten sie auch Zugriff auf zentralisierte und integrierte Datenbanken und können dort ihre vollständigen medizinischen und zahnärztlichen Daten einsehen.

23 als guy dupont das wartezimmer der zahnärztlichen praxisgemeinschaft in brüssel betritt, staunt er nicht schlecht, wie modern hier alles ist. Oh, die wissen ja sogar von meiner Erdnussallergie! Dabei war ich doch schon ewig nicht mehr beim Zahnarzt Guy scrollt durch seine Zahnarztakte... und geht danach auf seiner Smart-Watch kurz durch seine s. Toll! hier gibt s gratis Hypernet-Zugang! Bonjour, Monsieur Dupont! Guy wird von der Zahnärztin Sarah zu einer der Behandlungsinseln geführt, in der sie die Untersuchung für den Eingriff zur Wiederherstellung seines verlorenen Zahns vornehmen wird. Fortsetzung folgt auf S. 50

24 22 lagebericht MÄRKTE UND REGIONEN Substitution konventioneller Versorgungen bei Zahnverlust, eine alternde Bevölkerung und zunehmender Wohlstand sind die Wachstumstreiber in unseren Märkten mit Jahresumsätzen von mehr als CHF 5 Mrd. GLOBALER MARKT FÜR DENTALE IMPLANTOLOGIE* NACH REGIONEN 1 GLOBALER MARKT FÜR DENTALE IMPLANTOLOGIE* nach MARKTANTEILEn 1 Rest der Welt 5 10% Übrige 39% Asien/Pazifik 20 25% Nordamerika 25 30% Europa 40 45% Zimmer Dental 6% Biomet 3i 7% Dentsply/Astra 13% Straumann 18% Nobel Biocare 17% * Nach Wert * Nach Wert Straumann ist im Dentalsektor des Markts für Medizintechnik tätig. Unsere Produkte werden als,medizinische Geräte eingestuft eine Kategorie, die auch künstliche Gelenke, kardiovaskuläre Stents, Herzschrittmacher, Hörgeräte, Insulinpumpen und Produkte zur Wundheilung umfasst. Das Wachstum der Medizintechnikbranche wird hauptsächlich von einer alternden Bevölkerung und steigenden Lebensstandards in den Industrie- und Schwellenländern angetrieben. Man schätzt den globalen Markt auf mehr als CHF 300 Mrd. 2, wovon 5 10% (mehr als CHF 20 Mrd.) auf dentale Geräte und Verbrauchsmaterial entfallen. DER MARKT FÜR DENTALE IMPLANTOLOGIE Dentalimplantate und Sekundärteile 4 machen den Grossteil des Markts aus, während Werkzeuge und Instrumente zur Unterstützung des Einsetzens nur einen kleinen Anteil haben. Nach einer positiven Entwicklung im Jahr 2011 verzeichnete der Markt 2012 einen Rückgang im niedrigen einstelligen Prozentbereich. 3 Die Umsätze auf dem globalen Markt für Dentalimplantate werden auf rund CHF 3 Mrd. geschätzt. Der Rückgang gegenüber 2011 ist hauptsächlich auf eine geringere Zahl von Behandlungen und Währungseffekte zurückzuführen. Die Jahresumsätze im Markt für Dentalimplantate sowie restaurative und regenerative Zahnheilkunde, in dem Straumann tätig ist, werden auf über CHF fünf Mrd. 3 geschätzt. Europa ist für fast die Hälfte der globalen Umsätze verantwortlich. Nordamerika ist mit einem Viertel der zweitgrösste Markt, gefolgt von Asien/Pazifik und dem Rest der Welt. Während die Märkte in Europa und Asien/Pazifik 2012 schrumpften, war das Marktwachstum in Nordamerika und im Rest der Welt positiv.

25 märkte und regionen 23 MARKTSTRUKTUR Der Dentalimplantatmarkt gliedert sich in die Segmente Premium, Value und Discount. Straumann ist ein führendes Unternehmen im Premium-Segment und bietet eine breite Palette von Implantaten in verschiedenen Preissegmenten an. Das Premium-Segment zeichnet sich insbesondere durch vorhandene klinische Dokumentation, innovative Produkte und Lösungen, ein breites Produktangebot, Schulungen, Fortbildungen und einen erstklassigen Kundendienst aus. Die fünf führenden multinationalen Anbieter decken rund zwei Drittel des weltweiten Implantatmarkts ab und verfolgen Premium-Strategien. Der übrige Markt ist stark fragmentiert und umfasst mehrere hundert Mitbewerber, die mehrheitlich auf ihr Land oder ihre Region ausgerichtet sind. Trotz der schwierigen Wirtschaftslage und der Währungseffekte gelang es Straumann, die führende Position gegenüber den wichtigsten Mitbewerbern auszubauen. Aktuellen Schätzungen zufolge beläuft sich unser Anteil am globalen Markt für Zahnimplantate auf rund 18%. 3 Die Differenz gegenüber 2011 beruht hauptsächlich auf Währungseffekten durchgeführte weltweite Marktforschungsstudien 5 bestätigten erneut, dass Zahnärzte Implantate aufgrund der Produktqualität, einfacher Anwendung, Vertrautheit mit dem Produkt sowie langfristiger wissenschaftlicher Belege auswählen Bereiche, in denen Straumann regelmässig Bestnoten erhält. Der Preis gehört bei der Auswahl der Marke zwar nicht zu den wichtigsten Entscheidungsfaktoren. Aufgrund der wirtschaftlichen Situation hat er in den letzten Jahren aber an Bedeutung gewonnen, besonders in einigen grossen europäischen Ländern. Aus den folgenden zwei Gründen überrascht es daher nicht, dass Verlagerungen ins Value- und Tiefpreissegment festzustellen waren: In wachstumsstarken Schwellenländern repräsentieren lokale Unternehmen, die eine Value- oder Tiefpreisstrategie verfolgen, oft den Grossteil des Markts. Die zunehmende Bedeutung dieser Länder wirkt sich auf die globale Marktsegmentierung und den geografischen Mix aus. MARKT FÜR DENTALIMPLANTATE NACH SEGMENTEN Gesamtmarkt: ca. CHF 3 Mrd. PREMIUM VALUE DISCOUNT Erstklassiges Angebot im oberen Preissegment, basierend auf innovativen, klinisch bewährten Produkten und umfassenden Dienstleistungen Standardprodukte, oft nur regionale Präsenz, preiswert Nachahmerprodukte; F&E sowie Schulung und Service sehr eingeschränkt Im Markt für Dentalimplantate deckt Straumann das Premium- Segment ab. Vom Marktrückgang in einigen europäischen Ländern waren Premium-Hersteller überdurchschnittlich betroffen. In unserer Vision 2020 haben wir diesen Trend vorweggenommen. Mit unserer Beteiligung an Neodent (S. 35) haben wir einen wichtigen Schritt vollzogen, um unsere strategischen Optionen in Ländern zu verbessern, in denen das Premium-Segment einen kleineren Teil des Gesamtmarkts ausmacht. DER MARKT FÜR RESTAURATIVE ZAHNMEDIZIN Traditionell wurden Komponenten für konventionelle Zahnrestaurationen (z.b. Kronen und Brücken) manuell gefertigt. Heute wird der Prozess zunehmend automatisiert, insbesondere aus folgenden Gründen: Dank Digitalisierung kann Prothetik am Computer entworfen und in einem computergesteuerten Prozess hergestellt werden (CADCAM = Computer-Aided Design; Computer-Aided Manufacturing), was Zeit spart und die Passgenauigkeit erhöht. Materialverbesserungen (z.b. Hochleistungs-Keramiken, transluzente Kunstharz-Nanokeramik, usw.) reduzieren die Verarbeitungszeit und erhöhen den Massstab für Ästhetik und Funktion.

26 24 lagebericht Der Markt für CADCAM-Zahntechnik, in dem Straumann ebenfalls tätig ist, umfasst Prothetikelemente (Kronen, Inlays, Onlays, Brücken) und Ausrüstung (z.b. Scanner und Fräsmaschinen). Insgesamt belief sich 2012 der weltweite Umsatz in diesem Marktsegment auf rund CHF 2 Mrd. 6 CADCAM-PROTHETIKELEMENTE 2012 wurden über 20% aller Prothetikelemente (zahn- und implantatgetragen) mit CADCAM gefertigt. 6 Die meisten Prothetikelemente werden noch immer manuell hergestellt, doch die Zahl der Zahnärzte, die CADCAM-Prothetik nutzen, wächst stetig. CADCAM-Prothetikelemente werden entweder in der Zahnarztpraxis, in einem Dentallabor von einem Dentaltechniker oder in einem industriellen Fräszentrum eines CADCAM-Herstellers angefertigt. CADCAM- Prothetik von Straumann wird mit Hilfe unserer Software CARES Visual entworfen (entweder in Labors oder von unserem jüngst lancierten CARES Scan & Shape Service) und in einer zentralen Anlage gefräst. Die Herstellung in zentralen Fräswerken ist die derzeit zweithäufigste Fertigungsmethode für CADCAM- Kronen und -Brücken. CADCAM-AUSRÜSTUNG Der Markt für CADCAM-Ausrüstung gliedert sich in folgende Segmente: Systeme für Zahnarztpraxen: scannen, entwerfen und fräsen in der Zahnarztpraxis Reines Laborsystem: scannen, entwerfen und fräsen im Labor Laborscanner mit Verbindung zu externem Fräszentrum Intraoral-Scanner Wir schätzen, dass es sich bei über zwei Drittel aller CADCAM-Systeme, die 2012 verkauft wurden, um reine Laborsysteme oder Laborscanner mit Verbindung zu einem externen Fräszentrum handelt. Im Bereich Laborscanner (einschliesslich Software) sind wir seit 2007 tätig haben wir den Vertrieb von itero Intraoral-Scannern in Europa und später in den USA gestartet. Ende 2012 stellten wir den Vertrieb von Intraoral-Scannern ein, seither konzentrierten wir uns auf Lösungen für digitale Arbeitsabläufe (siehe Kapitel zur Strategie auf S. 16 ff). Dentallabore stehen unter starkem Konkurrenzdruck, eine optimale Produktionseffizienz und Produktqualität zu erzielen. Die Kombination von Labor-Scannern mit zentralem Fräswerk stellt eine attraktive Lösung dar, weil sich Dentallabore damit Zugang zu modernster Technologie verschaffen können, ohne in teure und unterhaltsintensive Fräsausrüstungen investieren zu müssen. Die Labore profitieren darüber hinaus von passgenauen, qualitativ hervorragenden Restaurationen und können sehr flexibel auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Mangels verlässlicher Marktdaten sind genaue Angaben zu den Marktanteilen in der restaurativen Zahnmedizin schwierig. Für 2012 schätzen wir unseren Marktanteil bei CADCAM-Elementen, die in zentralen Fräswerken angefertigt werden, auf unter 5% respektive auf unter 20% für CADCAM-Ausrüstung. 6 DER MARKT FÜR KRONEN UND BRÜCKEN* 7 Manuelle Fertigung CADCAM- Fertigung * Nach Wert 75 85% 5 10% 5 10% ~5% Fräsen im Labor Zentrales Fräsen Fräsen in der Zahnarztpraxis DER MARKT FÜR REGENERATIVE PRODUKTE Der Markt für Produkte zur oralen Geweberegeneration (,regenerative Produkte ) ist 2012 wenn überhaupt kaum gewachsen. Das Marktvolumen betrug schätzungsweise rund CHF 400 Mio. 9 Dieser Markt ist eng mit demjenigen für Zahnimplantate verbunden, weil regenerative Produkte oft unterstützend zu Implantatbehandlungen eingesetzt werden. Der Rückgang des Markts für Zahnimplantate widerspiegelt sich folglich im Markt für regenerative Produkte. Zudem gründet der Rückgang auf Währungseffekten und einigen Neubewertungen des Markts auf Basis jüngster Marktdaten.

27 märkte und regionen 25 DER MARKT FÜR ORALE GEWEBEREGENERATION* 9 Membranen 35 40% Geweberegeneration ~5% Anteil Straumann >60% * Nach Wert Anteil Straumann <5% Der Markt für regenerative Produkte umfasst folgende Segmente: Materialien für den Knochenaufbau Membranen Produkte für die Weichgewebe-Regeneration Straumann ist in allen drei Segmenten vertreten. Knochenersatzmaterialien 55 60% MATERIALIEN FÜR DEN KNOCHENAUFBAU Bei schätzungsweise mehr als jeder vierten Implantatbehandlung ist entweder vor oder während der Implantation ein Knochenaufbau oder eine Knochentransplantation erforderlich. 10 Synthetisches Knochenmaterial (z.b. Straumann BoneCeramic) macht mehr als ein Viertel des gesamten Markts für Knochenersatzmaterialien aus. Allotransplantate (Knochen eines anderen Menschen) werden in Nordamerika öfter verwendet und haben dort einen Marktanteil von rund 50%. Straumann ist im Markt für Allotransplantate seit 2009 in Nordamerika präsent. um von parodontalen Erkrankungen geschädigtes Gewebe des Zahnhalteapparats zu regenerieren. Straumann ist hier führend und hat einen weltweiten Marktanteil von mehr als zwei Dritteln. AUSBLICK: FUNDAMENTALE MARKTTREIBER Angesichts fehlender Kostenerstattung werden unsere Märkte durch die schwache Konjunktur beeinträchtigt. Während sich die Dentalimplantologie langsam vom Wirtschaftsabschwung 2008/2009 erholte, bremsten 2011 die Staatsschuldenkrise und Sparmassnahmen auf beiden Seiten des Atlantiks ihre Entwicklung und führten 2012 sogar zu einem Schrumpfen des Markts. Wir rechnen für die nächsten zwei Jahre mit einer Verbesserung und sind zuversichtlich, dass der Markt auf mittlere bis lange Sicht wieder im mittleren bis hohen einstelligen Prozentbereich wachsen wird. Dieser positive Ausblick wird durch unveränderte mittel- bis langfristige Wachstumstreiber untermauert: Substitution konventioneller Versorgungen bei Zahnverlust, eine alternde Bevölkerung und zunehmender Wohlstand. SUBSTITUTION KONVENTIONELLER KRONEN- UND BRÜCKENVERSORGUNGEN Wichtigster Wachstumsmotor der Dentalimplantat- Branche ist die Substitution konventioneller Versorgungen bei Zahnverlust, also zahngetragener Brücken. Marktdurchdringung Dentalimplantate 1 Pro Einwohner jährlich eingesetzte Implantate (2012) MEMBRANEN Membranen kommen bei den meisten dentalen Knochenaugmentationen zum Einsatz. Die Membran wirkt als Barriere, die das Einwachsen von Weichgewebe in den für die Knochenbildung benötigten Raum verhindert. Membranen besetzen ungefähr 40% des Regenerationsmarkts. Straumann ist in diesem Segment seit 2010 vertreten und hat einen kleinen Marktanteil. WEICHGEWEBE-REGENERATION 5 20% der Bevölkerung in Industrieländern leiden an schwerer Parodontitis, 11 der häufigsten Ursache von Zahnverlust. Straumann Emdogain wird angewendet, Italien Spanien Schweiz Deutschland Österreich Europa Asien/Pazifik Schweden Portugal Frankreich Niederlande Grossbritannien Nordamerika Kanada USA BRIC-Länder Korea Japan Australien Brasilien Russland Indien China

28 26 lagebericht BEHANDLUNGSABLAUF BEI ZAHNVERLUST (USA) ERWACHSENE BEVÖLKERUNG VON ZAHNVERLUST BETROFFEN (45 55%) BEHANDLUNG SUCHENDE PATIENTEN PRO JAHR (5 10%) BEHANDELTE PATIENTEN (45 55%) IMPLANTATBEHANDLUNGEN (15 20%) KONVENTIONELLE BEHANDLUNGEN (80 85%) Da die Bevölkerung in den USA altert, gibt es immer mehr Patienten mit Zahnverlust. Behandelte Patienten benötigen für ihren Zahnersatz aller Voraussicht nach erhaltende Nachbehandlungen (wahrscheinlich noch eher bei konventioneller Versorgung). Die meisten Menschen verlieren im Laufe ihres Lebens mehr als einen Zahn und kommen somit erneut zur Behandlung. Das Substitutionspotenzial ergibt sich aus der Anzahl nicht behandelter Personen mit Zahnverlust gehörten hierzu Patienten, die: 2012 Zähne verloren haben vor 2012 Zähne verloren und die Behandlung aufgeschoben haben Komponenten aus früheren Zahnbehandlungen ersetzen müssen, etwa zahngetragene Brücken. Wir gehen davon aus, dass die Anzahl potenzieller Kandidaten für Implantate weiter zunehmen wird 12, denn: Rund 50 60% der Erwachsenen in Industrieländern haben im Laufe ihres Lebens mindestens einen Zahn verloren. Ihnen fehlen im Durchschnitt 3 4 Zähne. Die Marktdurchdringung bei Dentalimplantaten in der westlichen Welt ist nach wie vor gering: Nur 15 20% der Erwachsenen, die sich 2012 wegen Zahnverlust behandeln liessen, haben ein Dentalimplantat erhalten. Behandlungsstatistiken untermauern unseren optimistischen Ausblick: Die Zahl der Personen, die jährlich von Zahnverlust betroffen sind, verharrt auf hohem Niveau wurden weniger Menschen wegen Zahnverlust behandelt als wurden infolge des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds weniger Implantatbehandlungen durchgeführt entschieden sich mehr Menschen als in früheren Jahren, durch Zahnverlust bedingte Behandlungen aufzuschieben. Die jährliche Patientenzahl dürfte steigen, weil viele Menschen, die eine Behandlung aufgeschoben haben, diese schliesslich beginnen oder fortsetzen werden. DEMOGRAFISCHE TRENDS: ALTERUNG UND WOHLSTAND Zwei demografische Trends die Alterung der Bevölkerung und der zunehmende Wohlstand in den Schwellenländern werden das Wachstum ebenfalls vorantreiben: Die Bevölkerung altert generell, und die Lebenserwartung steigt: mehr als 18% der US-Bevölkerung sind mindestens 60 Jahre alt. Dieser Anteil wird bis 2020 auf 22% steigen erreichte die Lebenserwartung bei Geburt in den USA 78,3 Jahre ein Wert, der bis ins Jahr 2020 auf 79,5 Jahre steigen dürfte. 14

29 märkte und regionen 27 Zahnverlust ist eine Alterserscheinung. In den Industrieländern haben 68% der Menschen ab 55 Jahren sowie 84% der Menschen ab 75 mindestens einen Zahn verloren. Bei den 45- bis 54-Jährigen beträgt dieser Anteil 59%, bei den unter 35-Jährigen 33%. 12 Es gibt Anzeichen für eine anhaltend gute Kaufkraft der älteren Bevölkerung in den Industrieländern. 14 Wir sehen erhebliches Wachstumspotenzial in Märkten wie China, wo die Einkommen steigen und die Durchdringung bei Dentalimplantaten niedrig ist. WEITERE FAKTOREN Zunehmende Kompetenz im Hinblick auf das Setzen von Implantaten und den Abschluss von Restaurationen; insbesondere bei Allgemeinzahnärzten, die ihren Patienten bereitwillig Implantatbehandlungen empfehlen. Die Aktivitäten von Straumann in der Aus- und Weiterbildung stärken das Verbrauchervertrauen. Marktstudien zeigen, dass die Hälfte der von Zahnverlust betroffenen Menschen in den USA sich der Existenz von Zahnimplantaten bewusst ist. 12 Dank verstärkter Sensibilisierung nimmt das Vertrauen der Patienten in Implantate zu. AUSBLICK FÜR CADCAM-ZAHNTECHNIK UNVERÄNDERT Mehr als drei Viertel der Dentallabore sind kleine oder mittelgrosse Einrichtungen. 15 Die meisten grossen Labore besitzen zumindest einen Scanner und eine Fräseinheit, wogegen kleinere und mittlere Labore normalerweise nicht über eine CADCAM-Ausrüstung verfügen. Unter den Dentallaboren findet eine Konsolidierung statt; bei Zusammenschlüssen erhält die Auslagerung oft den Vorzug gegenüber Ausgaben für neue Investitionsgüter. Die Labore sind zudem bestrebt, manuelle Abläufe durch automatisierte Verfahren zu ersetzen. Wir sehen daher grosses Potenzial bei ausgelagerten Fräsdienstleistungen für kleine und mittlere Labore. CADCAM-Ausrüstungen weisen in grossen Laboren bereits eine hohe Durchdringung auf, so dass in diesem Segment das Wachstum hauptsächlich von CADCAM-Elementen herrühren wird. Um unseren Anteil am Markt für CADCAM-Zahntechnik auszubauen, bieten wir unsere Dienstleistung CARES Scan & Shape an. Damit können Kunden ohne Scanning- Ausrüstung erstklassige Straumann-CARES-Präzisionsprothetik beziehen, ohne in CADCAM-Ausrüstung investieren zu müssen. AUSBLICK FÜR REGENERATIVE PRODUKTE: ABHÄNGIG VOM WACHSTUM BEI DENTALIMPLANTATEN Der Ausblick für die Produkte zur oralen Geweberegeneration entspricht weitgehend jenem für die Dentalimplantate, weil regenerative Produkte meist zur Unterstützung von Implantatbehandlungen bei Knochendefekten eingesetzt werden. REFERENzEn/Fussnoten 1 Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von Millennium Research Group (MRG) und idata, mit den folgenden Ländern: Australien, Belgien, Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Indien, Israel, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, Niederlande, Polen, Rumänien, Russland, Schweden, Schweiz, Spanien, Südkorea, Tschechische Republik, Ungarn und USA. 2 Ernst & Young Pulse of the industry, Global MedTech Report, 2012, Seite Gemäss Wechselkursen von Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von MRG, idata und Branchenquellen. 4 Siehe Glossar. 5 MRG Mit den Ländern Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan und USA. Gemäss Wechselkursen von Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von MRG, idata und Branchenquellen. CADCAM-Elemente beinhalten nur Kronen und Brücken. 7 Mit den Ländern Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan und USA. Gemäss Wechselkursen von Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von MRG, idata und eigener Studie von Straumann, durchgeführt von KeyStone Research. 8 Mit den Ländern Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan und USA. Gemäss Wechselkursen von Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von MRG und idata. 9 Mit den Ländern Australien, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan, Schweden, Schweiz, Spanien, Südkorea und USA. Gemäss Wechselkursen von Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von MRG und idata. 10 Schätzungen von Straumann, basierend auf Berichten von MRG und idata. 11 Burt B. Research, Science and Therapy Committee of the American Academy of Periodontology. Positionspapier: Epidemiology of periodontal diseases, J Periodontal 2005; 76: Eigene Studie von Straumann, basierend auf Antworten von Teilnehmern, durchgeführt von AFG Research, US Census Bureau, National Population Projections, US Census Bureau, Population Division, The Key Group und Schätzungen von Straumann, basierend auf US-Forschungsdaten.

30 28 lagebericht Europa KENNZAHLEN 2012 chf 378 Mio. JAHRESUMSATZ (5.1%) VERÄNDERUNG (in lw) UMSATZ (in CHF Mio.) 55% des Nettoumsatzes der Gruppe Q1 Q2 Q3 Q UMSATZ (in CHF Mio.) Q1 Q2 Q3 Q4 Gesamtjahr Europa Veränderung in % (6.5) (9.2) (2.5) (7.0) (6.5) Veränderung in Lokalwährungen in % (2.1) (7.0) (5.3) (6.3) (5.1)

31 märkte und regionen 29 EUROPa Die moderne Dentalimplantologie stammt aus Europa und hat sich dort am weitesten entwickelt. Europa ist unser grösster regionaler Markt und der Einzige, in dem die Kosten für Dentalimplantate wenn auch sehr beschränkt und nur in Deutschland, den Niederlanden und Schweden zurückerstattet werden. Interview Frank Hemm Executive Vice President Sales EMEA, LATAM & Distributoren Das Jahr 2012 drückte auf das Verbrauchervertrauen; die Zahl der Zahnarztbesuche ging zurück, und Patienten schoben Behandlungen auf oder wählten günstigere/minderwertige Optionen. Gründe waren die schlechte Wirtschaftslage, Sparmassnahmen und die in den südlichen Ländern hohe Arbeitslosigkeit. In der Folge schrumpfte der Markt weiter, was unseren Umsatz um 5% (LW) auf CHF 378 Mio. schmälerte. Unsere Marktführung vermochten wir aber zu behaupten. Die Kluft zwischen wirtschaftlich angeschlagenen und wohlhabenderen Volkswirtschaften hat sich vergrössert. Grosse, fragmentierte Märkte wie Spanien und Italien, wo wir mit Billiganbietern konkurrieren, verloren am stärksten an Boden. Dem grössten Markt Deutschland machten Änderungen im Zuschuss- System für Zahnersatz zu schaffen, weshalb das Vorjahresergebnis verfehlt wurde. Frankreich und Grossbritannien zeigten erneut ein solides Wachstum. Auch andere Entwicklungen stimmten zuversichtlich: Die Einführung von Emdogain 015 wirkte sich positiv auf unser regeneratives Geschäft aus. Ausserdem lancierten wir in Deutschland unsere neue Prothetikdienstleistung CARES Scan & Shape (S. 42 f). Der schwache Euro hatte einen negativen Wechselkurseffekt von beinahe eineinhalb Prozentpunkten zur Folge. Dank der Massnahmen der Schweizerischen Nationalbank zur Stützung des Euros auf CHF 1.20/Euro fiel der Wechselkurseffekt moderater aus als in vorangegangenen Jahren. AUSBLICK Der fiskalpolitische Kurs in der Eurozone wird die Wirtschaft 2013 weiter belasten. Kurzfristig ist nicht mit einer Verbesserung zu rechnen, und zurzeit bietet sich keine Möglichkeit für eine erweiterte Kostenerstattung. Neue Produkte wie CARES Scan & Shape, unsere Einsetzhilfe Loxim und unsere Roxolid-Palette werden unsere regionalen Umsätze stützen helfen. Hat sich das Wachstum in Deutschland verlangsamt, weil das Land gegen die Eurokrise weniger immun ist, als man dachte? Wir sind in Deutschland marktführend. Der deutschen Wirtschaft geht es zwar besser als der anderer Euro-Länder, doch das Verbrauchervertrauen und die Bereitschaft, Geld für Implantate auszugeben, haben gelitten. Zudem ist in Deutschland die Marktdurchdringung viel höher als in den meisten anderen Ländern Europas, was das Wachstumspotenzial begrenzt. Was treibt den Erfolg in Frankreich und Grossbritannien an? Die Marktdurchdringung ist vergleichsweise gering, beides sind von Premium-Marken geprägte Überweisermärkte. So sind die Kunden generell weniger preisempfindlich, und die Konkurrenz unter den Zahnärzten ist weniger ausgeprägt als in Ländern, wo mehr Zahnärzte implantieren und günstige, einheimische Anbieter stärker verbreitet sind. Beide Länder wurden von der Krise weniger hart getroffen als Südeuropa, was das Verbrauchervertrauen gefördert hat. Wo stehen Spanien, Italien und periphere Länder? Wir haben unsere Strukturen und Aktivitäten in den von der Krise am stärksten betroffenen Ländern wiederholt hinterfragt. Bei Kostensenkungen achteten wir darauf, die geografische Abdeckung und die hohe Servicequalität zu erhalten. Unser Aussendienst verkauft Premium-Lösungen sehr effizient, ist aber nicht billig. Der starke Abschwung in diesen Ländern erschwert es zunehmend, so profitabel wie früher zu sein. Weitere Schritte sind darum unvermeidlich. Hat der Dentaltourismus in Europa zugenommen? Wir haben keine Belege dafür. Der Patientenverkehr hat generell abgenommen. Viele haben ihre Behandlungen aufgeschoben oder sich für konventionelle Versorgungen entschieden.

32 30 lagebericht NorDameriKa KENNZAHLEN 2012 chf 174 Mio. JAHRESUMSATZ 6.4% WACHSTUM (in lw) UMSATZ (in CHF Mio.) 25% des Nettoumsatzes der Gruppe Q1 Q2 Q3 Q UMSATZ (in CHF Mio.) Q1 Q2 Q3 Q4 Gesamtjahr Nordamerika Veränderung in % Veränderung in Lokalwährungen in %

33 märkte und regionen 31 NORdAMERIkA Der Markt in Nordamerika weist einen hohen Anteil an Spezialisten auf, an die Allgemeinzahnärzte Patienten für komplexe Behandlungen überweisen. Die grosse Bevölkerung, eine im Vergleich geringe Implantatdurchdringung (S. 25), die demografische Entwicklung, hochstehende Versorgung und relativer Wohlstand machen Nordamerika für Straumann zu einem der attraktivsten regionalen Märkte. In den USA, dem grössten nationalen Markt für Zahnersatz, haben wir unsere Expansion in ausgewählten Bereichen verstärkt, indem wir weiter in Vertrieb, Marketing und Fortbildung investiert haben. Insgesamt haben wir 50 zusätzliche Stellen in Vertriebs-, Marketing- und Unterstützungsfunktionen geschaffen. Diese Strategie hat sich in einem soliden Wachstum niedergeschlagen und den Ergebnisbeitrag der Region von 22% auf 25% des Konzernumsatzes erhöht. Damit sind wir unserem Ziel näher gekommen, die Führungsposition in der Region zu übernehmen. Im ersten Quartal zeigte Nordamerika die stärkste Umsatzentwicklung (14% in LW) der letzten sechs Jahre. Basiseffekte und eine Abschwächung des Marktes führten dazu, dass die folgenden Quartale weniger spektakulär ausfielen. Dennoch war das Wachstum solide und lag deutlich über dem anderer Regionen. Implantate, CADCAM-Prothetik, Emdogain und Straumann Allograft haben unsere Ergebnisse angetrieben. Im Rahmen unserer Digital-Strategie haben wir den Vertrieb von Intraoral-Scannern eingestellt und werden die Einführung von CARES Scan & Shape vorantreiben. Der US-Dollar erholte sich nach jahrelanger Talfahrt gegenüber dem Schweizer Franken von seinem Allzeittief; ein positiver Währungseffekt von 5% hob den Jahresumsatz auf CHF 174 Mio. AUSBLICK Die kurz- und längerfristigen Wachstumsaussichten sind gut; die Region scheint auf die Massnahmen zur Konjunkturstimulation anzusprechen. Indikatoren wie die Arbeitslosenzahlen müssen sich aber noch verbessern. Nach den US-Wahlen dürfte sich nun der Markt weiter stabilisieren. Unsere strategische Ausrichtung bleibt unverändert, und wir wollen unseren Vertrieb weiter ausbauen, um das grosse Potenzial dieses Markts verstärkt freizusetzen. Interview Andy Molnar Executive Vice President Sales Nordamerika Wie stark haben die US-Wahlen und der Hurrikan Sandy das Geschäft beeinträchtigt? Meines Erachtens haben die Wahlen und die Fiskalklippe die Entwicklung im zweiten Halbjahr gebremst; die Menschen befürchteten Steuererhöhungen und Kürzungen bei den Staatsausgaben. Sandy kostete uns im vierten Quartal vermutlich bis zu vier Umsatzprozente, da in New York und Umgebung zwei Wochen lang alles zum Erliegen kam. Zahnarztpraxen blieben geschlossen, und die Treibstoffknappheit behinderte den Verkehr, was auch unsere Mitarbeitenden vor Ort zu spüren bekamen. Wie wird sich die neue Umsatzsteuer auf medizinische Geräte auswirken? Die Medical Device Excise Tax (MDET) ist eine Umsatzsteuer von 2,3% für Hersteller und Importeure medizinischer Geräte, die seit dem 1. Januar 2013 in Kraft ist. Wir berücksichtigen diese Steuer in der Preisgestaltung zusammen mit anderen Faktoren, wie Inflation, Rohstoffkosten usw. Unsere bescheidenen Preiserhöhungen 2013 entsprechen denjenigen anderer Implantathersteller. Sie sollten sich für die Patienten nicht stark auswirken, da Implantate und Prothetik einen sehr kleinen Anteil der gesamten Behandlungskosten ausmachen. Drückt die Konkurrenz die Preise nach unten? Selbstverständlich ist die Konkurrenz immer aktiv. Als führender Premium-Marktteilnehmer müssen wir den Mehrwert für die Kunden hervorheben von der Überlegenheit der Produkte bis hin zu den innovativen Dienstleistungen und dem Support. Mit unseren hochqualifizierten Mitarbeitenden, die unseres Erachtens zur Branchenspitze gehören, bieten wir eine hervorragende Kundenbetreuung an. Ihr verdanken wir es, dass wir die durchschnittlichen Verkaufspreise 2012 erhöhen und eine starke Kundenloyalität bewahren konnten.

34 32 lagebericht AsiEN/PAZIFIK KENNZAHLEN 2012 chf 104 Mio. JAHRESUMSATZ (0.3%) VERÄNDERUNG (in lw) UMSATZ (in CHF Mio.) 15% des Nettoumsatzes der Gruppe Q1 Q2 Q3 Q UMSATZ (in CHF Mio.) Q1 Q2 Q3 Q4 Gesamtjahr Asien/Pazifik Veränderung in % (1.9) (2.1) 3.2 Veränderung in Lokalwährungen in % (2.4) 4.2 (2.4) (1.0) (0.3)

35 märkte und regionen 33 ASIEN/PAZIFIK Diese Region umfasst den weltweit drittgrössten Markt (Japan), einen der wachstumsstärksten Schwellenmärkte (China) und den am stärksten penetrierten Markt (Korea). Mit Australien und lokalen Distributoren generierte die Region mit CHF 104 Mio. 15% unseres gesamten Umsatzes ein Anstieg um 3% in Schweizer Franken, wobei der Umsatz in Lokalwährungen leicht zurückging. Die Ergebnisse fielen heterogen aus: China verzeichnete ein dynamisches Wachstum; auch Australien erzielte trotz wirtschaftlicher Probleme einen Zuwachs, Japan und Korea litten dagegen unter einer schleppenden Nachfrage. In Japan profitierte der Umsatz zu Beginn des Jahres von der Einführung unseres Bone Level-Portfolios; dann aber schwächten ein Konjunkturabschwung und negative Medienberichte über die Dentalimplantologie den Markt. Es wird dauern, bis das Vertrauen wiederhergestellt ist. Wir gehen jedoch davon aus, unsere Wettbewerbsposition dennoch stärken zu können. Die Angelegenheit zeigt: Implantate sind keine Massenware, auch wenn Billiganbieter das Gegenteil behaupten. Zudem unterstreicht dies unseren Ansatz, der auf Qualität in Verbindung mit klinischen Nachweisen, Schulungen und Fortbildungen setzt. Korea erlaubt Produktewerbung direkt bei den Patienten. Zahnärzteverbände, Zahnkliniken und Praxisketten wurden in Preiskriege verwickelt, die sich in den Medien niederschlugen. Öffentliches Vertrauen und Verkaufszahlen haben gelitten, und Straumann konkurriert als Premium-Anbieter in einem von Billigproduzenten dominierten Markt. Interview Dr. alexander ochsner Executive Vice President Sales Asien/Pazifik Wie nachhaltig sind Wachstum und Marktführerschaft von Straumann in China? Straumann war einer der ersten Premium-Implantathersteller in China. Dank starker Markenerkennung und guter Beziehungen zu unserem Distributor können wir im Rahmen eines hybriden Marktmodells unsere Marktführerschaft stärken und in neue, entwicklungsstarke Segmente vordringen. China ist der wichtigste Wachstumstreiber in der Region, und wir sind gut positioniert, um einen beachtlichen Teil dieses attraktiven Marktes für uns zu gewinnen. Wie steht es um das Premium-Segment in Korea? Es gibt auf der Welt vier Märkte mit jährlich mehr als einer Million gesetzter Implantate. Korea gehört dazu. Der Markt dort wird von lokalen Value- und Discount- Anbietern dominiert; ein starker Preiskampf herrscht. Trotzdem werden auch viele Premium-Implantate verkauft, was eine Direktorganisation rechtfertigt. Straumann ist im Premium-Segment führend und hat mit dem auf die Bedürfnisse koreanischer Zahnärzte zugeschnitten Direktvertrieb Anteile erobert. Wir werden unser Marktmodell nicht ändern, es sei denn, die Situation würde sich drastisch verändern. In China, wo die verfügbaren Einkommen und das Bewusstsein für Zahnbehandlungen und Ästhetik zunehmen, ist Straumann führend. Trotz starken Wachstums ist der dortige Markt aber nicht so gross, um Rückgänge andernorts ausgleichen zu können. AUSBLICK China bietet ein riesiges Potenzial, doch die übrige Region dürfte sich kurzfristig noch nicht erholen. Unser Ziel ist, den Gesamtmarkt zu übertreffen. Wir werden unsere digitalen Angebote stärken und alles daran setzen, SLActive einzuführen. Daneben treiben wir unsere Vorbereitungen für einen möglichen Markteintritt in Indien voran. Was unternimmt die Branche bezüglich der Situation in Japan, und wann wird der Markt wieder wachsen? Man geht davon aus, dass der Markt vor allem aufgrund der negativen Medienkampagne Einbussen im zweistelligen Prozentbereich erlitten hat. Alle führenden Branchenteilnehmer und die wichtigsten Zahnarztverbände haben gemeinsam beschlossen, 2013 zusammen mit den Medien in verschiedenen Städten öffentliche Veranstaltungen durchzuführen. Damit soll der negativen Einstellung der Verbraucher entgegengewirkt und das Vertrauen der Patienten wiederhergestellt werden. Positive Auswirkungen dürfen wir aber frühestens im zweiten Halbjahr 2013 sehen.

36 34 lagebericht rest DER WELT KENNZAHLEN 2012 chf 31 Mio. JAHRESUMSATZ (3.0%) VERÄNDERUNG (in lw) UMSATZ (in CHF Mio.) 4.4% des Nettoumsatzes der Gruppe Q1 Q2 Q3 Q UMSATZ (in CHF Mio.) Q1 Q2 Q3 Q4 Gesamtjahr Rest der Welt Veränderung in % 0.2 (11.9) (2.6) (14.9) (7.3) Veränderung in Lokalwährungen in % 4.3 (7.4) 1.4 (10.4) (3.0)

37 märkte und regionen 35 Rest of THE World Der Beitrag der als Rest der Welt bezeichneten Region von rund 4% am Konzernumsatz wurde vor allem in Brasilien, Mexiko und im Nahen Osten erwirtschaftet. Brasilien ist (volumenmässig) der weltweit zweitgrösste Markt für Zahnersatz und damit einer der attraktivsten. Im Berichtsjahr verringerte sich der Umsatz im Rest der Welt um 3% in Lokalwährungen auf CHF 31 Mio. Lateinamerika In Brasilien werden schätzungsweise zwei Millionen Zahnimplantate gesetzt, und der Markt wächst aufgrund der hohen ästhetischen Ansprüche, des steigenden Durchschnittsalters und Wohlstands der Brasilianer weiter. Straumann ist im Premium-Segment solide gewachsen, kann aber das viel grössere Non-Premium-Segment nicht für sich erschliessen. Aus diesem Grund haben wir im Mai 2012 eine Minderheitsbeteiligung an Neodent erworben, dem führenden Anbieter von Dentalimplantaten in Brasilien. Neodent Lateinamerika unterscheidet sich von unseren traditionellen Märkten: Das Premium-Segment ist attraktiv, aber gleichzeitig relativ klein. In Brasilien teilen sich internationale Premium-Anbieter weniger als 20% des Marktes, in Märkten wie Europa und Nordamerika sind es über 70%. Straumann wird mit Neodent in der Lage sein, sich in Brasilien eine führende Position zu sichern und den Zugang zu weiteren Märkten Lateinamerikas zu verbessern. Neodent wurde 1993 gegründet. Das privat gehaltene Unternehmen ist auf die Entwicklung und Fertigung von Zahnimplantaten und prothetischen Komponenten spezialisiert. Seinen Erfolg verdankt Neodent der Philosophie, bewährte Implantatlösungen zu zahlbaren Preisen breiteren Bevölkerungsschichten zugänglich zu machen. Das Unternehmen misst auch der Schulung und Fortbildung hohe Bedeutung bei, um Therapiestandards einzuhalten und optimale Patientenbetreuung sicherzustellen. Auch in Mexiko einem weiteren Land mit vielversprechenden Wachstumsaussichten erzielten wir gute Ergebnisse. Zudem generierten wir in Kolumbien, wo unsere Produkte über einen Distributor vertrieben werden, erste Umsätze. Naher Osten Das Wachstum in Lateinamerika wurde durch Rückgänge im Nahen Osten grösstenteils neutralisiert. Dies ist vor allem auf die gesellschaftspolitischen Unruhen und den allgemeinen Rückgang der privaten sowie der Verschiebung staatlicher Ausschreibungen zurückzuführen. AUSBLICK Der lateinamerikanische Markt, in dem Straumann und Neodent gut positioniert sind, bietet den beiden Unternehmen hervorragende Wachstumschancen. Für den Nahen Osten gehen wir für 2013 hingegen von einer anhaltend schleppenden Nachfrageentwicklung aus, da es noch kaum Anzeichen einer politischen Stabilisierung gibt. Deshalb wird es in der Region weiterhin eine Herausforderung sein, Vertriebschancen und Inkassomassnahmen gleichzeitig zu verfolgen. Das Unternehmen erzielt seinen Umsatz fast ausschliesslich in seinem Heimmarkt, wo es nach mehrjährigem, starkem Wachstum einen Marktanteil von rund 30% erreicht hat erwirtschaftete Neodent einen Umsatz von BRL 196 Mio. (ca. CHF 94 Mio.) und eine EBITDA-Marge von über 40%. Für den 49%-Anteil am Unternehmen, der sich 2013 nach IFRS ertragssteigernd auswirken dürfte, bezahlte Straumann CHF 261 Mio. in bar. Wir verfügen über Optionen, unseren Anteil in den kommenden sechs Jahren auf 100% zu erhöhen. Der Preis der ersten Tranche entspricht einem bereinigten EBITDA-Multiplikator von rund 13. Hauptsitz und Produktion von Neodent befinden sich in Curitiba. Das Unternehmen beschäftigt über 700 Mitarbeitende und unterhält in Brasilien mehr als zehn Niederlassungen. Um das jeweils eigene Marktpotenzial voll ausschöpfen zu können, werden Straumann und Neodent ihre Geschäftstätigkeit weiterhin unabhängig als zwei getrennte Unternehmen sowie Marken fortführen und unterschiedliche Kundensegmente adressieren (siehe Zwei-Marken-Strategie auf S. 18 f).

38 36 lagebericht Produkte, Dienstleistungen, Lösungen Umfassende zahnärztliche Lösungen von der Regeneration oraler Gewebe zur Rettung von Zähnen über Restaurationen bis hin zum Ersatz des kompletten Zahns straumann-lösungen CADCAM- Prothetik MembraGel Soft Tissue und Bone Level Implantate (Titan/Roxolid) Emdogain BoneCeramic, Allograft Standardprothetik- System SLA-/SLActive- Oberfläche Übersicht über die Produktpalette von Straumann.

39 produkte, dienstleistungen, lösungen 37 PRODUKTE UND LÖSUNGEN Straumann bietet zahnärztliche Lösungen zur Rettung von Zähnen an, die von der Geweberegeneration über Restaurationen bis hin zum Ersatz des kompletten Zahns reichen. Im Rahmen unseres anhaltenden Engagements für erweiterte Behandlungsoptionen, höhere Präzision, eine längere Produktlebensdauer, Zeitersparnisse, mehr Anwendungskomfort für die Kunden und eine angenehmere Behandlung für die Patienten haben wir unser Portfolio 2012 um mehrere wichtige Ergänzungen erweitert. Straumann-Implantate und Sekundärteile (Beispiele) Standard Ti zementierbar Individualisierte Keramik Standard Ti verschraubt und abgewinkelt Anatomisch vorgeformte Keramik ZAHNERSATZ Zahnersatzlösungen sind unser Kerngeschäft, und das Straumann Dental Implant System wird weltweit für seine führende Innovativität, Einfachheit, Flexibilität und für seine dokumentierten klinischen Spitzenergebnisse anerkannt. Wir bieten Soft Tissue- und Bone Level-Implantate sowie eine breite Palette von standardisierten und individualisierten Prothetikkomponenten für alle Indikationen an, ergänzt durch Präzisionsinstrumente und Werkzeuge für die computerunterstützte Implantatchirurgie. Unsere Implantate stehen in einer Vielzahl von Grössen zur Verfügung und werden entweder aus reinem Titan oder aus Roxolid gefertigt. Sie werden zudem mit unseren SLA- und SLActive-Oberflächen für verbessertes Einheilen angeboten. Soft Tissue Level-Implantate der kommerzielle und klinische Massstab Implantate auf Weichgewebeniveau, bei denen Straumann Pionierarbeit leistete, verdanken ihre Beliebtheit der Tatsache, dass sie die Weichgewebekonditionierung und die prothetische Restauration vereinfachen und so den Patienten Zeit, Schmerzen und Kosten sparen. Ihr grösster Vorteil ist jedoch ihre langfristige Zuverlässigkeit: 2012 wurden Zehnjahresdaten aus einer gross angelegten retrospektiven klinischen Studie 1 publiziert, in der 511 Implantate bei 303 Patienten untersucht wurden. Dabei wurden eine Implantatüberlebensrate von 99% und eine Erfolgsrate von 97% nachgewiesen, keinerlei Implantatfrakturen und mit <2% eine äusserst geringe Prävalenz von Periimplantitis. Unser SLA Tissue Level- Implantat ist das erste nach wie vor erhältliche Implantat, das durch solche beeindruckenden klinischen Zehnjahresdaten gestützt wird. Standard Standard Plus Tapered Effect Soft Tissue Level Bone Level Von Standardanwendungen bis hin zu topästhetischen, individualisierten CADCAM-Lösungen: Das Straumann Dental Implant System ist äusserst vielseitig. Bone Level-Implantate eine zunehmend beliebte Option Um alle Präferenzen abdecken zu können, haben wir 2007 unsere Bone Level-Implantate lanciert. Seither haben wir deren Einführung global vorangetrieben und zuletzt 2011 Japan als grossen Markt erschlossen. Diese erfolgreiche Markteinführung stärkte 2012 unsere Wettbewerbsposition in Japan. Zudem wurden 2012 mehrere neue Studien über diesen Implantattyp veröffentlicht, wodurch die wissenschaftlichen Nachweise zu dieser Kategorie weiter zunehmen. Roxolid Festigkeit und Vertrauen Roxolid, die innovative Hochleistungslegierung von Straumann, kombiniert höchste Festigkeit mit hervorragender Osseointegration. Damit lässt sich der grosse Bedarf nach schmalen Implantaten abdecken, beispielsweise bei beschränktem Platzangebot zwischen Zähnen, bei dünnem Kieferknochen und/oder wenn Knochenerhalt und Gefässversorgung wichtig sind. Roxolid kann somit die Notwendigkeit eines Knochenaufbaus verringern und dazu beitragen, die Behandlungskosten zu senken, unangenehme Eingriffe zu vermindern und die Behandlung für eine grössere Patientengruppe verfügbar zu machen. Seit seiner Lancierung 2009 ist Roxolid in den meisten wichtigen Märkten ausser Asien eingeführt worden

40 38 lagebericht Einführungen von Produkten/Lösungen im Jahr 2012 Produkt/Lösung Beschreibung Mehrwert/Vorteil für Kunden CARES Scan & Shape CARES Visual 7.0 Emdogain 015 Service, der Kunden ohne CADCAM- Scansystem CARES Sekundärteile von Straumann anbietet Umfassende Konstruktionssoftware auf Basis der DWOS-Plattform Geringere, kosteneffiziente Packungsgrösse (0,15 ml) für kleinere Eingriffe Verbesserte Rentabilität und Produktivität Mehr Behandlungsoptionen Grössere Flexibilität und Materialauswahl Originalkomponenten mit Straumann-Garantie Keine Investitionen in Scanausrüstung oder Software notwendig Verbesserte Anbindung Reduzierte Kosten ohne Migration zwischen Systemen Volle Flexibilität im prothetischen digitalen Arbeitsablauf Validierter Straumann- oder externer Workflow Keine Abhängigkeit von einem einzelnen Hersteller Fördert Einsatz bei kleineren Eingriffen, bei denen Emdogain den Patienten klare Vorteile bringt, aber aus Kostengründen nicht eingesetzt wird Zusätzliche Verwendung in Verbindung mit verschiedenen Knochenersatzmaterialien Loxim Neues Implantat-Transferteil Einfachere, schnellere und anwenderfreundlichere Handhabung TiBrush Stress-Free Implant Anchor Einfaches Instrument für die Erhaltung von Implantaten bei Periimplantitis Neuer Implantatanker zur Befestigung von Deckprothesen auf Implantaten Wirksames mechanisches Säubern von Implantatoberflächen Verlängerte Lebensdauer von beeinträchtigten Implantaten Grösserer Angulationsspielraum Mehr prothetische Optionen als mit Locator und hat weitere Marktanteile hinzugewonnen wurde die Legierung in Korea lanciert, und 2013 soll nach Erhalt der behördlichen Zulassung China folgen veröffentliche präklinische Daten 2 zeigten eine schnellere Osseointegration und einen deutlich umfangreicheren Knochen-Implantat-Kontakt an der Oberfläche von Roxolid-Implantaten als bei einem Konkurrenzprodukt aus einer Titan-Aluminium- Vanadium-Legierung. Unser umfangreiches klinisches Programm hat hohe Überlebens- und Erfolgsraten bei minimalem Knochenverlust ergeben. Es wurde 2012 mit Daten aus einer dreijährigen randomisierten kontrollierten Multicenter-Studie sowie Zweijahresdaten einer nicht interventionellen Studie mit rund 350 Patienten und 600 Implantaten bei verschiedenen Indikationen aus der täglichen zahnärztlichen Praxis fortgeführt. Künftig werden klinische Untersuchungen darauf ausgerichtet sein, die Behandlungsoptionen zu erweitern und die Patientenakzeptanz zu erhöhen, insbesondere bei jenen, die invasiven Eingriffen beispielsweise in Verbindung mit Knochentransplantaten abgeneigt sind. Loxim perfekte Handhabung In den letzten Jahren haben wir uns stark für die Perfektionierung des Implantathandlings eingesetzt und dabei Anwenderfreundlichkeit, verbunden mit kompromissloser Präzision und Verlässlichkeit in den Vordergrund gestellt haben wir das neue Transferteil Loxim eingeführt, das sich nach der Insertion schneller und einfacher vom Implantat ablösen lässt und dadurch dem Chirurgen die Arbeit erleichtert. Loxim wurde zusammen mit einem internationalen Team von renommierten Kieferchirurgen aus verschiedenen Praxen und Universitäten entwickelt. Das Transferteil wird als Premium-Lösung zusammen mit unseren Roxolid-Implantaten eingeführt.

41 produkte, dienstleistungen, lösungen 39 Verbesserte Handhabung: Das neue Transferteil Loxim von Straumann lässt sich nach der Insertion schneller und einfacher vom Implantat ablösen. Die TiBrush ist eine bedeutende Innovation für das Säubern von Implantatoberflächen bei einer Periimplantitis. Narrow Neck Crossfit: ein Implantat mit kleinem Durchmesser für verschiedene Einsatzgebiete Roxolid ist der Schlüssel zu unserem neuen Narrow Neck CrossFit (NNC)-Implantat, das wir 2012 in ersten Märkten eingeführt haben. Dank dieses hochfesten Materials konnten wir ein Implantat mit kleinem Durchmesser und einer internen Verbindung konstruieren. Es kombiniert unsere Fachkompetenz bei Implantaten auf Weichgewebeniveau, die Vorteile von SLActive, die Festigkeit von Roxolid und unsere neueste CrossFit-Verbindung. Ergänzt wird das Produkt durch ein Portfolio chirurgischer und prothetischer Komponenten, darunter das Transferteil Loxim. Gegenüber seinem Vorgänger aus Titan kann das NNC bei erweiterten Indikationen eingesetzt werden. SLActive unser Platinstandard Mit zunehmender Verbreitung der Implantattherapie wird auch die Zahl schwieriger Fälle steigen. Zudem wünschen Patienten immer schnellere Behandlungen mit kürzeren Einheilzeiten bis zum fertigen Zahn. SLActive ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg, diese Anforderungen zu erfüllen. Seit der Einführung 2005 ist SLActive zu einer der am besten untersuchten Implantatoberflächen geworden. Präklinische Studien haben seine bemerkenswerten Eigenschaften bestätigt, einschliesslich kürzerer Einheilzeiten und verbesserter Bedingungen für die Knochenbildung, was das Risiko eines Implantatverlustes reduziert wurden Einjahresdaten einer klinischen Multicenter-Studie zur Vorbereitung der Markteinführung in Japan veröffentlicht. Die Gesamtzahl der seit der Markteinführung verkauften SLActive-Implantate dürfte 2013 die 3-Millionen-Marke überschreiten. Pflege von Implantaten Bis 2015 dürften rund 50 Millionen Dentalimplantate seit mehr als fünf Jahren gesetzt sein. Obschon Zehnjahresdaten 1 für unsere Produkte eine sehr geringe Prävalenz von Periimplantitis zeigen, gehen wir davon aus, dass der Bedarf an implantaterhaltenden Massnahmen generell zunehmen wird. Daher haben wir mit der TiBrush eine kleine, aber bedeutende Innovation für das Débridement von Implantatoberflächen bei einer Periimplantitis eingeführt. REGENERATIVE LÖSUNGEN Die regenerativen Produkte von Straumann helfen bei der Wiederherstellung von Zahnfleisch, oralem Knochen und des Zahnhalteapparats. Erweiterung der Optionen für die Weichgeweberegeneration Parodontale Erkrankungen sind die häufigste Ursache von Zahnverlust und stellen weiterhin ein wesentliches Gesundheitsproblem dar. 4 Ihre Behandlung besteht in der Kontrolle der Entzündung und der verursachenden Bakterien sowie der Wiederherstellung des Zahnhalteapparats. Straumann Emdogain fördert die Regeneration dieses Gewebes und hilft so, den gefährdeten Zahn zu retten. Emdogain ist eines der am besten untersuchten Produkte der Zahnmedizin und war 2012 Thema von über 60 Publikationen. Daten aus der Marktforschung haben ergeben, dass die Kunden Emdogain als hoch innovativ ansehen und

42 40 lagebericht straumann emdogain Die Lösung von Straumann für die Knochenregeneration Straumann Emdogain ein führendes Produkt für die parodontale Regeneration. Straumann MembraGel wurde für die geführte Knochenregeneration z. B. mit Straumann BoneCeramic oder Straumann Allograft entwickelt. seine zahlreichen Vorteile schätzen. Der Einsatz des Produkts bei kleineren Eingriffen war bislang jedoch weniger ökonomisch. Aus diesem Grund haben wir Emdogain 015 entwickelt eine im Juni an der Europerio 7 lancierte neue Packungsgrösse für den kosteneffizienten Einsatz bei kleineren Eingriffen. Dadurch konnten das Einsatzgebiet des Produkts erweitert und die Verkäufe gesteigert werden, was unsere Pläne für seine weitere Einführung 2013 ausserhalb Europas stützt. Knochenregeneration Daten aus der Marktforschung deuten darauf hin, dass bei mindestens einem von vier Implantatverfahren ein Knochenaufbau erforderlich ist, entweder vor oder während der Implantatinsertion. 5 Dafür wird häufig patienteneigener (autologer) Knochen verwendet, der jedoch nur in begrenzter Menge zur Verfügung steht. Dieses Verfahren kann schmerzhaft sein und zu Komplikationen an der Entnahmestelle führen. Alternativ werden Materialien aus tierischen (Xenotransplantat) bzw. menschlichen Quellen (Allotransplantat) oder vollsynthetische Produkte eingesetzt. Straumann BoneCeramic Straumann BoneCeramic ist eine vollsynthetische Alternative zu konventionellen Knochenersatzmaterialien und wird durch eine Vielzahl präklinischer und klinischer Nachweise unterstützt. Derzeit sind Forschungsarbeiten im Gang, um ein synthetisches Knochenersatzmaterial der zweiten Generation für eine verbesserte Umwandlung zu permanentem Knochen zu evaluieren. Mehrere präklinische Studien wurden bereits initiiert, wobei gesammelte vorläufige Daten von 2012 vielversprechend ausfielen wird das neue Material im Rahmen klinischer Tests von einer ausgewählten Gruppe erfahrener Kliniker untersucht. Straumann Allograft In Nordamerika werden Allotransplantate bevorzugt. Um dieser lokalen Präferenz Rechnung zu tragen, bietet Straumann ein breites Sortiment alloplastischer Knochentransplantate an, die im Rahmen einer Vereinbarung mit LifeNet Health beschafft werden, einer der bekanntesten Gewebebanken in den USA. Straumann MembraGel Bei Knochenaugmentationen wird oft eine Barrieremembran eingesetzt, um das Knochentransplantat zu stabilisieren und unerwünschtes Einwachsen von Weichgewebe in den Defekt zu verhindern. Die praktische MembraGel Membran von Straumann wird in flüssiger Form appliziert, passt sich an den Defekt an und verfestigt sich anschliessend. Da sich MembraGel im Laufe der Zeit unschädlich auflöst, muss es nicht chirurgisch entfernt werden wurden mehrere neue Artikel 6,7,8 zu MembraGel publiziert, unter anderem mit klinischen Dreijahresdaten 6, die auf eine vergleichbare Erfolgsrate gegenüber einer um ein Dentalimplantat eingesetzten konventionellen Kollagenmembran hindeuten. Ein umfangreiches klinisches

43 produkte, dienstleistungen, lösungen 41 Programm mit über 300 Patienten in Europa und Nordamerika ist derzeit noch im Gange wurden mehrere nationale und internationale Expertenforen durchgeführt, um eine Plattform für erstklassigen Erfahrungsaustausch zu schaffen. Zudem wurden mögliche neue Indikationen identifiziert, die genauer untersucht werden sollen. Da es sich bei MembraGel noch um eine neue Technologie handelt, konzentrieren wir unsere Vertriebsaktivitäten auf die Unterstützung erfahrener Anwender. RESTAURATIVE LÖSUNGEN (PROTHETIK) Obwohl es in der Dentalimplantologie immer wieder Innovationen gibt, waren viele bedeutende Fortschritte der letzten Zeit in der Prothetik und der digitalen Zahnmedizin zu verzeichnen. Die Digitalisierung des zahnärztlichen Arbeitsablaufs ist dabei ein wesentlicher Treiber von der Straffung arbeitsintensiver manueller Fertigungsprozesse über die Optimierung von Schnittstellen und die Erhöhung der Zuverlässigkeit bis hin zur Vereinfachung und Verkürzung von Behandlungen. Dies führt zu Vorteilen wie erhöhter Präzision und Effizienz für die Zahnärzte, Zeit- und Kostenersparnissen, einem verbesserten Behandlungskomfort und einer anhaltenden Zufriedenheit der Patienten. Interview Dr. RenÉ willi Executive Vice President Business Unit Surgical Was zeichnet die Pipeline von Straumann aus? Wir können einzigartige Technologien nutzen und Lösungen entwickeln, die uns von der Konkurrenz abheben, etwa indem wir Hochleistungsmaterialien wie Roxolid mit unserer SLActive-Oberfläche kombinieren und so schlankere und kürzere Implantate entwickeln. Diese tragen dazu bei, die Invasivität der Behandlung und die Notwendigkeit eines Knochenaufbaus zu minimieren. Kombiniert mit der Präzision der geführten Chirurgie von Dental Wings eröffnen solche Lösungen Behandlungsmöglichkeiten für Patienten, die bisher nicht von Implantaten profitieren konnten. Wir werden in der Technologie und bei Arbeitsabläufen weitere Innovationen erleben, um bislang nicht erschlossene Patientengruppen zu behandeln, die Effizienz zu erhöhen und dabei sogar noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Das starke Engagement von Straumann für Fortschritte in der digitalen Zahnmedizin zeigt sich an unseren Bemühungen, zusammen mit Dental Wings und 3M ESPE eine globale Standardsoftware einzuführen, bei der Entwicklung digitaler Arbeitsabläufe im Rahmen unserer CARES-Plattform und unseres Produktangebots sowie bei der Öffnung unseres CAD- CAM-Systems, um einer viel breiteren Anwenderschicht Zugang zu verschaffen. Computerunterstützte restaurative Lösungen Computerunterstützte Design- und Fertigungsverfahren (CADCAM), die effizienter als konventionelle Methoden sind, kommen bei der Konstruktion und Herstellung prothetischer Kronen, Brücken, Onlays und Inlays zum Einsatz. Der gesamte Ablauf gestaltet sich so für Dentallabore schneller und profitabler. Er ermöglicht den Kunden und ihren Patienten präzise, zuverlässige, ästhetische und individuelle Lösungen. Hauptelemente des Straumann CADCAM-Systems Bedeutet die Auslagerung der geführten Chirurgie eine Abkehr von der digitalen Zahnmedizin? Nein, die geführte Chirurgie bleibt wichtiges Element unserer Lösungen. Durch das Schaffen eines Software-Kompetenzzentrums unter dem Dach von Dental Wings werden wir die Innovation vorantreiben und die vollständige Integration chirurgischer und prothetischer Arbeitsabläufe sicherstellen. Welches sind die Hauptthemen in der Entwicklung? Der Schutz unseres geistigen Eigentums wird immer wichtiger. Als Branchenführer gehören wir zu den Unternehmen, die am stärksten von Kopien betroffen sind. Manchmal ist der Unterschied nicht sichtbar, und die Kunden sind sich der Probleme, die auf sie zukommen werden, nicht unmittelbar bewusst. Der Schutz unseres geistigen Eigentums und die Aufklärung der Kunden über die Unterschiede ist eine zentrale Herausforderung nicht nur für Straumann, sondern für die ganze Branche. Dies ist für Zahnärzte und auch Patienten von grosser Bedeutung.

44 42 lagebericht Interview Dr. Sandro Matter Executive Vice President Business Unit Prosthetics Wird bald die Prothetik die Behandlung bestimmen? Implantatsysteme und -behandlungen werden sich weiter verbessern. Überweiser und Zahntechniker werden Implantate künftig auch nach prothetischen statt nach chirurgischen Bedürfnissen auswählen. Welche Rolle spielt das Dentallabor bei Straumann? Produktions- und Behandlungskonzepte werden zunehmend industrialisiert. Wir sind aber immer noch auf die Unterstützung lokaler Labore angewiesen, die auch beratende Aufgaben übernehmen werden. Es geht darum, die besten Dienstleistungen und die beste Herstellung auszuwählen und nicht, wer welche Geräte besitzt. Auch bei einer zentralisierten Produktion bleiben lokale Dienstleistungen wichtig. sind der Laserscanner, den wir produzieren und an Labors verkaufen, die CARES Visual-Software für Konstruktion und Bestellung prothetischer Elemente sowie unsere Fräszentren, die diese Elemente fertigen. CARES mehr Flexibilität und nahtlose Anbindung Im Februar 2012 haben wir unsere CARES Visual 7.0 Software eingeführt und so den ersten Schritt hin zur Integration der DWOS-Plattform gemacht. Gleichzeitig haben wir unser CADCAM-System geöffnet, um CARES-Kunden die Möglichkeit zu geben, ihre Konstruktionsdaten entweder an ein Fräszentrum von Straumann oder zu einem Drittanbieter zu übermitteln. Wird der gesamte Ablauf mit Straumann durchgeführt, bieten wir eine validierte Prozesskette, hoch präzise Prothetik mit Straumann-Garantie und kompetenten Online-Support. Im weiteren Jahresverlauf arbeiteten wir an CARES Visual 8.0, womit wir die DWOS-Integration abschliessen und uns auf Effizienzgewinne konzentrieren. Bei der Einführung im ersten Quartal 2013 wird die neue Software zusätzliche Funktionen für die Prothetikkonstruktion bieten und Daten verschiedener Anwendungen für geführte Chirurgie und intraorales Scannen verarbeiten können. Hat Scan & Shape Einfluss auf Ihr Scanner-Geschäft? Die Nachfrage nach CADCAM-Abutments wächst schnell, aber vielen Laboren und Zahnärzten fehlt der Zugang. CARES Scan & Shape ist die Lösung. Damit bieten wir den Zugang zu unseren Prozessen und Produkten. Wir werden unser Angebot bald um eine Reihe von Plug-ins erweitern. CARES Scan & Shape eignet sich sehr gut für gelegentliche Arbeiten; für Vielnutzer ist ein eigener Scanner billiger. Sind bei den Materialien noch Innovationen möglich? Ja. Heute haben wir ein sehr ästhetisches, aber mechanisch selbst für kleine Brücken ungeeignetes Material, und ein wesentlich stärkeres, jedoch weniger ästhetisches Material. Eine Kombination wäre ideal. Sind 3D-Drucker für die Prothetikfertigung geeignet? Die Technologie steht für einfache Prothetik kurz vor der Marktreife. Bei Brücken wird es dagegen länger dauern, bis die erforderliche Festigkeit erreicht wird. Digitale Verfahren werden sich in jedem Fall durchsetzen; Zahnärzte werden stark individualisierte analoge Produkte aber weiterhin manuell platzieren. Vor diesem Hintergrund ist der strategische Entscheid einzuordnen, den Vertrieb des itero Intraoral-Scanners einzustellen und unsere Ressourcen auf die Stärkung unseres CARES-Geschäfts zu konzentrieren. Wir sind überzeugt, dass intraorales Scannen dank überlegener Präzision und Anwenderfreundlichkeit sowie des höheren Patientenkomforts im Vergleich zu konventionellen Abformungen in der täglichen zahnärztlichen Praxis eine bedeutende Rolle spielen wird. Wichtig ist, dass unsere CARES-Plattform von Anwendern verschiedenster Scansysteme genutzt werden kann und nicht auf eine einzelne Hardware-Marke beschränkt ist. CARES Scan & Shape eine neue Lösung für massgefertigte Sekundärteile CARES Scan & Shape ist eine neue Dienstleistung für die vielen Labore, die individualisierte Original CA- RES Sekundärteile von Straumann beziehen möchten, aber nicht über die erforderlichen Scan-Möglichkeiten verfügen. Mit CARES Scan & Shape können sie jetzt einfach Modelle oder Wachsmodellationen an Straumann schicken. Wir scannen diese und kon-

45 produkte, dienstleistungen, lösungen 43 struieren sowie fertigen dann das Sekundärteil gemäss ihren Spezifikationen. Für unsere Kunden bedeutet das nicht nur Qualität, Präzision und Komfort, sondern sie profitieren neben Original-Straumann- Teilen auch von unserer Garantie und das, ohne in Scannerausrüstung oder -software investieren zu müssen. CARES Scan & Shape wurde Ende 2012 erfolgreich in den USA und Deutschland lanciert. Für 2013 sind Angebotserweiterungen, Zusatzfunktionen und die Markteinführungen in weiteren Ländern geplant. SIMPLY DOING MORE Während die Digitalisierung und die Materialtechnik für Innovationsschlagzeilen sorgen, arbeiten wir kontinuierlich daran, unsere bewährten Lösungen im Interesse von Kunden und Patienten zu perfektionieren. Ein gutes Beispiel dafür ist der SFI-Anchor zur Befestigung von Deckprothesen auf Implantaten, an dessen Einführung wir gerade arbeiten. Er ist nicht nur einfacher und z. B. bezüglich Reinigung komfortabler in der Benutzung; er ermöglicht auch eine grössere Angulation und mehr Prothetikoptionen als das verbreitete Locator Produkt. AUSBLICK (PRODUKTE) Kontinuierliche Innovation, um den Standard der Patientenversorgung zu erhöhen, ist eine unserer Kernphilosophien. In den letzten Jahren hat das Unternehmen bedeutende Produkte und Technologien entwickelt sowie eine stattliche Anzahl kleinerer, aber wichtiger Verbesserungen und Neuerungen hervorgebracht. Straumann versucht, alle zwei Jahre bedeutende und nützliche Innovationen einzuführen und diese weltweit verfügbar zu machen. Wichtig ist es auch, die Fachwelt über die Vorzüge der Produkte zu informieren und Zahnärzten eine breite Palette von Behandlungsoptionen für ihre Patienten zu bieten egal, ob für restaurative, Zahnersatz- oder regenerative Behandlungen. Jede dieser Neuerungen muss Mehrwert schaffen, und Straumann hat es sich zum Ziel gesetzt, in solche Technologien, Plattformen, Materialien und Anwendungen zu investieren. Auch andere Entwicklungsprojekte, wie etwa strategische Akquisitionen oder mögliche Lizenzübernahmen sind für Straumann weiterhin interessant. Dienstleistungen Straumann setzt sich mit herausragenden Dienstleistungen von der Konkurrenz ab und diese Qualität ist es, die unseren Premium-Status bekräftigt. Unsere Bemühungen in dieser Hinsicht wurden in unserer jährlichen Umfrage zum Net Promoter Score erneut als exzellent beurteilt. Im Wettbewerb Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister erhielt Straumann 2012 drei Auszeichnungen und belegte unter insgesamt 102 Unternehmen, darunter internationale Grosskonzerne aus dem Dienstleistungssektor, den vierten Platz in der Gesamtwertung. Damit wird Straumann in diesem Wettbewerb zum sechsten Mal in Folge gewürdigt. MEHR ALS IMPLANTATE Unsere Kunden betreuen und unterstützen wir direkt durch einen hervorragend geschulten Vertrieb. Zu unserem Service gehören Initiativen für Zahnärzte zur Förderung ihrer praktischen Fähigkeiten sowie zum Praxismanagement und zur Geschäftsentwicklung haben wir unseren globalen Vertrieb in drei Teams unterteilt, die jeweils für Zahnärzte, Labore beziehungsweise Kunden im Bereich regenerative Produkte verantwortlich sind. Damit kommen wir unseren Kunden näher und können ihnen einen personalisierten und kompetenten Service bieten. Unser CARES Scan & Shape-Service entwirft CADCAM- Sekundärteile exakt gemäss Kundenspezifikationen. Ein breites Spektrum von Dienstleistungen ergänzt unsere Produkte sowie Lösungen und implementiert diese effektiv. Jede Vertriebsniederlassung von Straumann betreibt ein Call-Center für Kunden, die Hilfe benötigen. Anrufer werden mit einem geschulten Spezialisten verbunden, der ihnen produktbezogene Unterstützung bietet. Im Bereich CADCAM leisten

46 44 lagebericht unsere Kundendiensttechniker der Kunden unmittelbaren Support über eine direkte Verbindung zum Scanner. Neben dem Produktsupport helfen wir beim Networking und vermitteln bei Bedarf erfahrene Mentoren. Für einen Service dieser Art sind Mitarbeitende mit einem extrem hohen Standard an Fachkenntnissen erforderlich, um die nötigen Informationen und Anleitungen zu neuen Produkten liefern zu können. Daher legen wir grossen Wert auf umfassende Schulung. lange Garantie, die jedoch verfällt, wenn Straumann- Teile mit Konkurrenzprodukten kombiniert werden. AUSBLICK (DIENSTLEISTUNGEN) Fortbildung ist von zentraler Bedeutung, um die Implantologie in etablierten und in neuen Märkten voranzubringen. Sie ist auch der Schlüssel für das Festhalten an hohen Therapiestandards und Erfolgsraten. Straumann wird darum auch in Zukunft die Fortbildung an vorderster Front weltweit fördern in Zusammenarbeit mit dem ITI und zahnärztlichen Einrichtungen, wo wir neue Modelle und Möglichkeiten erkunden. NEUE KONZEPTE FÜR GRÜNDLICHERE UND BREITERE AUS- UND FORTBILDUNGEN Langfristiger Erfolg und dauerhaft zufriedene Patienten sind eine Frage der Kompetenz und der Erfahrung der behandelnden Fachleute. Straumann bietet daher eine breite Auswahl von Kursen für Zahnmediziner an. Das Kursangebot umfasst neben der Dentalimplantologie und der Geweberegeneration auch moderne Digitallösungen; es deckt dabei alle Kompetenzstufen und relevanten Fachgebiete ab. Das Programm basiert auf den klinischen Richtlinien des ITI; der Grossteil der Lerninhalte wird in Zusammenarbeit mit führenden Universitäten von ITI-Spezialisten und angesehenen Referenten vermittelt. Kurse werden auf der ganzen Welt angeboten, mit der höchsten Konzentration in Nordamerika und dem stärksten Nachfragewachstum in China besuchten mehr als Teilnehmende unsere Fortbildungsveranstaltungen. Aufgrund der wachsenden Nachfrage haben wir ein Online-Event-Management- System lanciert und prüfen zurzeit Möglichkeiten, webbasiertes e-learning anzubieten. Wir unterstützen eine Reihe von Fortbildungsinitiativen Dritter und fördern weiterhin das neue Undergraduate-Programm am Academic Center for Dentistry in Amsterdam, wo alle grundlegenden Aspekte der oralen Implantologie vermittelt werden. REFERENzEn/Fussnoten 1 Buser D, Janner SF, Wittneben JG, Brägger U, Ramseier CA, Salvi GE. 10-year survival and success rates of 511 titanium implants with a sandblasted and acid-etched surface: a retrospective study in 303 partially edentulous patients. Clin Implant Dent Relat Res 2012;14(6): Saulacic N, Bosshardt DD, Bornstein MM, Berner S, Buser D. Bone apposition to a titanium-zirconium alloy implant as compared to two other titanium-containing implants. Eur Cell Mater 2012;23: Schwarz F, Wieland M, Schwartz Z, Zhao G, Rupp F, Geis-Gerstorfer J, Schedle A, Broggini N, Bonstein MM, Buser D, Ferguson SJ, Becker J, Boyan BD, Cochran DL. Potential of chemically modified hydrophilic surface characteristics to support tissue integration of titanium dental implants. J Biomed Mater Res B Appl Biomater 2009;88(2): Petersen PE, Ogawa H. Strengthening the prevention of periodontal disease: the WHO approach. J Periodontol 2005;76(12): idata. US market for dental bone graft substitutes and other biomaterials Ramel CF, Wismeijer DA, Hämmerle CH, Jung RE. A randomized, controlled clinical evaluation of a synthetic gel membrane for guided bone regeneration around dental implants: clinical and radiologic 1- and 3-year results. Int J Oral Maxillofac Implants 2012;27(2): Schwarz F, Mihatovic I, Golubovic V, Hegewald A, Becker J. Influence of two barrier membranes on staged guided bone regeneration and osseointegration of titanium implants in dogs: part 1. Augmentation using bone graft substitutes and autogenous bone. Clin Oral Implants Res 2012; 23(1): Mihatovic I, Becker J, Golubovic V, Hegewald A, Schwarz F. Influence of two barrier membranes on staged guided bone regeneration and osseointegration of titanium implants in dogs. Part 2: augmentation using bone graft substitutes. Clin Oral Implants Res 2012;23(3): GARANTIERTE SICHERHEIT 2012 haben wir die Straumann-Garantie auf Ergänzungen unseres Portfolios ausgedehnt, darunter Sekundärteile sowie zahngetragene und Implantatrestaurationen. Für unsere Implantate gilt eine lebens-

47 innovation 45 innovation Strenge wissenschaftliche Tests, um Kunden und Patienten Zuverlässigkeit, Qualität sowie Sicherheit zu bieten Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg von Straumann von der Entwicklung wegweisender Materialien und Technologien bis hin zur Erforschung neuer und besserer Möglichkeiten um für Kunden und Patienten Mehrwert zu schaffen, der über Produkte und technologische Lösungen hinausgeht. Differenzierung durch Innovation und klinische Spitzenleistungen war auch 2012 eine strategische Priorität von Straumann. Unser zu Beginn des Jahres abgegebenes Versprechen, weiter in Forschung und Entwicklung (F&E) und klinische Spitzenleistungen zu investieren, haben wir gehalten trotz des schwierigeren Konjunkturumfelds und des Drucks auf die Gewinne. Unsere F&E-Investitionen sind so auf 7% des Umsatzes angestiegen. Das Spektrum unserer Aktivitäten reicht von der Grundlagenforschung im Labor bis hin zu gross angelegten, komplexen klinischen Studien und der Überwachung nach der Markteinführung: Unsere Spezialisten führen diese Studien sowohl intern als auch in Zusammenarbeit mit Experten in angesehenen Forschungseinrichtungen in der ganzen Welt durch. Damit wird sichergestellt, dass die Forschung stets wissenschaftlich fundiert und von extrem hoher Qualität ist. Eine solche Zusammenarbeit ist sowohl für Straumann als auch für die beteiligten Forscher und Zahnärzte vorteilhaft. Präklinische Forschung: die wissenschaftliche Basis Alle Produkte, die für Patienten verwendet werden, müssen unbedingt angemessen getestet sein. Bei- Das Zahnprothetiklabor von Straumann in Basel. spielsweise muss sichergestellt werden, dass die Materialien biokompatibel sind, die festgelegten Standards für Stabilität und Festigkeit übertreffen oder die im Labor festgestellten physiochemikalischen Eigenschaften auch in der kommerziellen Produktion erhalten bleiben. Technologien und Materialien mit den geforderten Eigenschaften werden dann in vivo untersucht, was häufig auch die Beurteilung des Produktdesigns oder der chirurgischen Technik umfasst. Die Untersuchungen werden von qualifizierten Fachkräften in mit modernsten Einrichtungen ausgestatteten, angesehenen akademischen Institutionen durchgeführt. Straumann greift dabei nicht nur auf bestehende Verfahren zurück, sondern ist auch massgeblich an der Entwicklung neuer Forschungstechniken und -konzepte beteiligt. Ende 2012 waren insgesamt 15 präklinische Studien im Gang; 16 wurden im Jahresverlauf erfolgreich abgeschlossen. Zehn weitere Studien, die 2013 beginnen

48 46 lagebericht sollen, sind in Vorbereitung; drei davon werden vom ITI gefördert. Klinische Forschung: der Aufbau von Belegen Sind Sicherheit, Wirksamkeit und klinischer Nutzen von kommerziellen Produkte und Technologien nachgewiesen, werden diese in klinischen Studien untersucht. Eine Studie beginnt üblicherweise mit wenigen Patienten und kann zu grösseren, multizentrischen randomisierten kontrollierten Studien (RCTs) ausgeweitet werden. Klinische Untersuchungen können auch eine gross angelegte Überwachung nach der Markteinführung oder Anwendungsbeobachtungen umfassen. Gegenüber formellen RCTs haben diese Studien keine streng definierten Aufnahme- und Ausschlusskriterien, sondern beziehen ein breites Spektrum an Patienten und Indikationen ein, die unter Bedingungen wie im Praxisalltag nach der jeweils bevorzugten Behandlungsmethode der einzelnen Zahnärzte behandelt werden. Von insgesamt 16 RCTs im Jahr 2012 wurden sieben im Jahresverlauf abgeschlossen. Für vier für 2013 angesetzte Studien laufen derzeit die Vorbereitungen und die Patientenaufnahme. Daneben ist eine neue Studie im Bereich Regeneration geplant, und es wird mit Langzeit-Nachuntersuchungen zu drei zuvor abgeschlossenen RCTs begonnen. VERÖFFENTLICHUNGEN Da die Kommunikation der wissenschaftlichen Forschung ebenso wichtig ist wie die Forschung selbst, wurden viele der genannten Studien in Peer Review- Zeitschriften veröffentlicht oder auf internationalen Kongressen präsentiert. Einige der Highlights im Jahr 2012: Dreijahresdaten aus einer RCT für Roxolid-Implantate und erste Ergebnisse von einer grossen Anwendungsbeobachtung (NIS; Veröffentlichung in Vorbereitung) Zehnjahresdaten zu SLA Tissue Level-Implantaten aus zwei Quellen: ein Fachartikel wird derzeit vorbereitet, ein anderer wurde bereits veröffentlicht 1. Die Bedeutung des veröffentlichten Artikels liegt im Studienumfang (511 Implantate), den beeindruckenden Langzeitresultaten (Erfolgsrate von 97%, keine Implantatfrakturen) und der Tatsache, dass es sich dabei um eine der ersten grossen zehnjährigen Laufende Studien und Publikationen Präklinische Studien Klinische Studien Peer-Review-Publikationen Anzahl laufender klinischer und präklinischer Studien (von Straumann finanziert) sowie von Peer-Review-Publikationen. Studien handelt, die ein noch auf dem Markt befindliches Implantat dokumentieren. Fünfjahresdaten zu SLActive-Implantaten (Veröffentlichung in Vorbereitung) Einjahresdaten einer gross angelegten NIS mit 900 Bone Level-Implantaten (zur Veröffentlichung angenommen); die ersten Fünfjahresergebnisse zu unserem Bone Level-Implantat werden 2013 vorliegen. Weitere bedeutende Veröffentlichungen im Jahr 2012 waren unter anderem Dreijahresergebnisse aus einer RCT mit MembraGel 2, Zweijahresergebnisse aus Studien mit Roxolid-Implantaten bei horizontalen Kieferkammdefekten 3 sowie Zweijahresergebnisse von Studien mit sehr kurzen Implantaten 4. Neben formalen RCTs unterstützen wir auch bestimmte Studien, die von Studienärzten und Forschern initiiert werden, die mit Produkten und Technologien von Straumann forschen möchten. Vorschläge für Studien dieser Art werden von einem internen Fachausschuss sorgfältig geprüft und können auf verschiedene Art und Weise unterstützt werden. Derzeit laufen 85 solcher Studien. Weitere 31 sind für 2013 geplant; acht wurden 2012 abgeschlossen.

49 innovation 47 EINE GUT GEFÜLLTE INNOVATIONSPIPELINE Projekt Wichtigstes Entwicklungsziel Präklinische Studien Klinische Studien Einführung/ Auslieferung Potenzielle Märkte/ Segmente Roxolid SLActive (Japan) Weniger invasives Implantat Keramikimplantat Implantat-Unterhalt Oberflächenreinigung Weichgewebekontrolle Implantatanker für Deckprothesen CARES 8.0 CARES Scan & Shape Verbesserte provisorische Restaurationen Neue CADCAM- Sekundärteile Neue Materialien für Restaurationen Höhere Festigkeit; bessere biologische Reaktion Schnelleres Einheilen; höhere Sicherheit Behandlung bei stark n/a reduziertem Knochen Zahnfarbe für höchste Ästhetik TiBrush zur Rettung von Implantaten Gewebekontrolle um Implantat Grössere Angulation und Flexibilität 2 abgeschlossen; 1 in Vorbereitung 1 in Vorbereitung Zusätzliche Grössen 2013 >10% des Implantatmarkts n/a 1 abgeschlossen 2015 ~50% des japanischen Markts 1 laufend; Fünfjahresdaten verfügbar 1 laufend 1 laufend Kontrollierte Einführung abgeschlossen; 2 laufend 1 laufend 1 abgeschlossen; 1 laufend; 2 in Vorbereitung 2014 ~5% des Implantatmarkts ~10 20% des Implantatmarkts 1 laufend Auslieferung 2013 ~5% des Implantatmarkts Resultate ausstehend Resultate ausstehend ~20% der Straumann-Implantate n/a n/a 2013 ~20% des Markts für Lösungen bei unbezahnten Patienten Standardisierung digitaler Arbeitsabläufe; CARES- Workflow für externe Optionen n/a Marktakzeptanz 2013 ~20% des Prothetikmarkts Besserer Zugang zu digitalen Arbeitsabläufen Leichtere Vorbereitung in der Praxis Mehr Optionen für Implantatrestaurationen Verbesserte Handhabung Umfangreiche Tests, Validierung Kontrollierte Einführung Auslieferung 2013 ~10% des Prothetikmarkts n/a n/a 2013 ~20% des Prothetikmarkts Umfangreiche Tests, Validierung Umfangreiche Tests Marktakzeptanz % des Prothetikmarkts Marktakzeptanz & kontrollierte Einführung Ersteinführung 2014 ~20% des Prothetikmarkts Emdogain Neue Indikationen n/a 1 laufend 2015 ~25% des Markts für Parodontaloperationen PEG-Technologie Verbessertes Knochenersatzmaterial Zusätzliche Anwendungen Verbesserte Knochenregeneration 1 abgeschlossen; 2 laufend 2 abgeschlossen; 2 laufend; 1 in Vorbereitung 1 in Vorbereitung 2015 Markt für geführte Knochenregeneration 1 in Vorbereitung 2013 (Marktakzeptanz) >50% des Knochenersatzmarkts Schwerpunkte des Entwicklungsportfolios von Straumann mit den Veränderungen Zeitangaben für Vorstellung/Markteinführung sind abhängig von positiven klinischen Resultaten und behördlichen Zulassungen sowie vorbehaltlich unvorhergesehener Umstände. n/a = nicht anwendbar.

50 48 lagebericht Ausblick Innovation steht im Zentrum unserer Tätigkeit. Daher bilden die Nutzung und der weitere Ausbau unserer Innovationspipeline eine strategische Priorität. Eine entsprechende Übersicht gibt die Tabelle auf der vorigen Seite. Für die kommenden Jahre sind mehrere Produkteinführungen geplant, die das zukünftige Wachstum voranbringen und Behandlungsoptionen sowie Vorteile für unsere Kunden erweitern werden. In einer Zeit, in der sich Implantatkopien immer stärker verbreiten, wird die klinische Evidenz noch wichtiger. Nur strenge wissenschaftliche Tests können Kunden und Patienten Zuverlässigkeit, Qualität sowie Sicherheit bieten. Straumann blickt auf einen langjährigen Erfolgsnachweis in der klinischen Forschung zurück. Unser Ziel bleibt es, weiterhin erstklassige klinische Daten bereitzustellen. Wir beabsichtigen daher, unsere F&E-Investitionen bei etwa 6% des Umsatzes zu halten. REFERENZEN/FUSSNOTEN 1 Buser D, Janner SF, Wittneben JG, Brägger U, Ramseier CA, Salvi GE. 10-year survival and success rates of 511 titanium implants with a sandblasted and acid-etched surface: a retrospective study in 303 partially edentulous patients. Clin Implant Dent Relat Res 2012;14: Ramel CF, Wismeijer DA, Hämmerle CH, Jung RE. A randomized, controlled clinical evaluation of a synthetic gel membrane for guided bone regeneration around dental implants: clinical and radiologic 1- and 3-year results. Int J Oral Maxillofac Implants 2012; 27: Chiapasco M, Casentini P, Zaniboni M, Corsi E, Anello T. Titanium-zirconium alloy narrow-diameter implants (Straumann Roxolid ) for the rehabilitation of horizontally deficient edentulous ridges: prospective study on 18 consecutive patients. Clin Oral Implants Res 2012; 23: Slotte C, Grønningsaeter A, Halmøy AM, Öhrnell LO, Stroh G, Isaksson S, Johansson LÅ, Mordenfeld A, Eklund J, Embring J. Four-millimeter implants supporting fixed partial dental prostheses in the severely resorbed posterior mandible: two-year results. Clin Implant Dent Relat Res 2012;14 Suppl 1: e46 e58.

51 innovation 49

52 Die untersuchung In der Zukunft werden selbst bei Routineuntersuchungen digitale Scans durchgeführt. Die dreidimensionalen Bilder von Mund, Knochen und Weichgewebe werden zentral gespeichert. Im Computer können dann sämtliche Kieferbewegungen beim Kieferschluss der Okklusion simuliert werden. Diese Informationen werden für die Herstellung von Restaurationen wie Kronen, Brücken, Onlays und Inlays benötigt. Der Patient muss hierfür nicht anwesend sein.

53 Sarah erklärt Guy den Behandlungsprozess Die Geräte sind ja unglaublich! Beim Tapas-Essen ist Ihnen das passiert? Autsch! Aber keine Sorge das kriegen wir schon wieder hin! und scannt kurz seine Zähne. Guys stark beschädigter Backenzahn hat bereits eine grosse Füllung. Sarah bleibt nicht anderes übrig, als ihn zu ziehen. Das intelligente Computersystem schlägt eine Implantatlösung von Straumann vor und erstellt gleichzeitig einen Kostenvoranschlag. Fortsetzung folgt auf Seite 72

54 52 lagebericht Nachhaltigkeit Inhalt CEO Statement 53 Unsere Verantwortung 53 Kunden 55 Partnerschaft 57 Mitarbeitende 59 Gemeinwesen 62 Produktion & Logistik 65 Umwelt 67 Die FTSE Group bestätigt, dass die Straumann Holding AG nach den FTSE4Good-Kriterien unabhängig bewertet wurde und die Anforderungen für die Aufnahme in die FTSE4Good- Index-Serie erfüllt. Die vom globalen Indizierungsunternehmen FTSE Group erstellte FTSE4Good- Index-Serie ist eine Aktienindexserie, die dazu dient, Investitionen in Unternehmen zu erleichtern, die weltweit anerkannte Richtlinien hinsichtlich der Corporate Responsibility (Unternehmensverantwortung) einhalten. Unternehmen aus der FTSE 4Good-Index-Serie erfüllen strenge soziale, ethische und umweltrelevante Kriterien und sind so aufgestellt, dass sie die Vorteilen einer verantwortungsvollen Geschäftspraxis nutzen.

55 nachhaltigkeit 53 CEO STATEMENT Unternehmerische Verantwortung bei Straumann heisst simply doing more. Wir schaffen nachhaltig Mehrwert für Kunden und Patienten, für unsere Mitarbeitenden und die Gemeinwesen, in denen wir tätig sind, und wir schonen die Umwelt. Um unsere Kunden optimal zu bedienen, haben wir unseren weltweiten Vertrieb in die Segmente Zahnärzte, Zahnlabors und orale Geweberegeneration aufgegliedert. Neue computerbasierte Tools unterstützen uns bei der Pflege unserer Kundenbeziehungen und bei der Erklärung der Vorteile einer Implantatbehandlung für Patienten, wobei wir unseren Fokus auf die Sicherheit und Wirksamkeit unserer Lösungen unterstreichen. Unsere Neuorganisation erhöht die Selbständigkeit unserer Mitarbeitenden und stärkt die Verantwortlichkeit der Geschäftsbereiche und Verkaufsregionen. Ein schwächerer Markt und rückläufige Umsätze zwangen uns, Arbeitsstellen abzubauen. Den betroffenen Mitarbeitenden haben wir Abfindungen und Hilfe bei der Stellensuche angeboten. Jährlich profitiert rund eine Million Patienten von unseren Dentallösungen. Wir helfen aber auch denjenigen, die nur unzureichend Zugang zu zahnärztlicher Versorgung haben ergänzten wir unsere karitativen Aktivitäten mit einem 5-Jahres-Engagement für die Dentalversorgung bedürftiger Kinder auf Bali. Wir wollen unseren ökologischen Fussabdruck auch in der Fertigung reduzieren. Bei der Fokussierung auf Energieeffizienz verringerten wir die Produktion von Abfällen und den Wasserverbrauch. In Villeret und Andover initiierten wir ein Energiesparprogramm, das auch 2013 überwacht und erweitert wird. Ich danke allen unseren Partnern, Kunden, ITI-Mitgliedern, Mitarbeitenden und Zulieferern für die Unterstützung und ihren Beitrag an unserem anhaltenden Erfolg. Gilbert Achermann Präsident des Verwaltungsrats & amtierender CEO Unsere Verantwortung Die Verbesserung der Lebensqualität der Patienten mit innovativen und dauerhaften Zahnlösungen ist unser wichtigster Beitrag zur Nachhaltigkeit. Um sicherzustellen, dass unsere Lösungen nachhaltig sind und die Kunden zufriedenstellen, legen wir grosses Gewicht auf Forschung und Entwicklung (S. 45 ff), kompromisslose Qualität sowie ausgedehnte Aus- und Fortbildungsmassnahmen (S. 44). Gleichzeitig setzen wir uns für ein nachhaltiges Geschäftsgebaren ein. Dies setzt eine Unternehmenskultur voraus, die auf starken Grundsätzen, attraktiven Arbeitsbedingungen und Chancengleichheit beruht (S. 60 f). Dazu gehört auch, dass wir die von uns verursachten, vergleichsweise geringen Umweltbelastungen sorgfältig überwachen und minimieren (S. 67 ff). Wichtige externe Faktoren, die unser Geschäft beeinflussen, sind das wirtschaftliche Umfeld und die langfristige Entwicklung unserer Märkte. Obschon der aktuelle Abschwung eine grosse Herausforderung darstellt, deuten langfristige demografische Trends auf eine positive Entwicklung der Dentalmärkte hin. Laut Statistiken der UNO und des Population Reference Bureau waren % der Gesamtbevölkerung in entwickelten Ländern über 60 Jahre alt. Dieser Wert dürfte bis 2050 auf 32% ansteigen. 1 Viele unserer Produkte werden vor allem von älteren Patienten gebraucht. Der wachsende Anteil von Personen über 60 Jahren dürfte daher erhebliche Auswirkungen auf die langfristige Entwicklung unserer Märkte haben. Als verantwortungsbewusstes Unternehmen sehen wir auch, dass viele Menschen keinen Zugang zu zahnärztlicher Grundversorgung besitzen. Deshalb unterstützen wir karitative Programme, die Benachteiligten in aller Welt, vor allem auch Kindern, kostenlose Zahnbehandlungen ermöglichen (S. 62 ff). PATIENTENSICHERHEIT UND QUALITÄT Qualität, Leistung und Zuverlässigkeit sind die Eckpfeiler unseres Erfolgs als verantwortungsbewusstes Unternehmen. Um unsere Standards aufrechtzuerhalten und weiter zu verbessern, bieten wir umfassende Ausbildung und Schulung in Zusammenarbeit mit dem ITI und zahnmedizinischen Ausbildungs-

56 54 lagebericht stätten auf der ganzen Welt. Wir erfüllen alle gesetzlichen Vorschriften, um Compliance, Sicherheit und Wirksamkeit in der Entwicklung und Herstellung unserer Produkte zu gewährleisten. Straumann hat Abkürzungen zum Markt, um Umsätze kurzfristig zu erhöhen, nie akzeptiert und wird dies auch künftig so halten. Entsprechend dem Vorsorglichkeitsprinzip unseres Risikomanagements nehmen wir freiwillig Korrekturmassnahmen nach bestehenden Gesetzen und Vorschriften vor, falls Zweifel bezüglich der Produktsicherheit bestehen haben wir hier zwei Mal eingegriffen. Die Qualitätspolitik von Straumann betont, dass Qualität alle Mitarbeitenden weltweit etwas angeht und alle unsere Aktivitäten umfasst haben wir diese Prinzipien durch definierte Qualitätsziele und Massnahmen weltweit weitergeführt. Wichtig war uns dabei der Fokus auf einer nachhaltigen und effizienten Befolgung der regulatorischen Vorschriften beinhaltete dies eine umfassende Prüfung der Kaskade unserer Regeln, Verfahren und lokalen Unterlagen. Ein gruppenweites Corporate Quality Audit -Programm trug dazu bei, geltendes Recht, die Vorgaben von Behörden und die internen Richtlinien einzuhalten, was den betroffenen Werken wiederum half, die Inspektionen und Audits durch Aufsichtsbehörden und Benannte Stellen erfolgreich zu bestehen (S. 111 f). Für 2012 sind uns keine Verstösse gegen Vorschriften oder freiwillige Regelungen bezüglich Gesundheit und Produktsicherheit bekannt. Wir behielten den Zertifizierungsstatus unserer Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme erfolgreich bei; in keinem unserer Standorte gibt es wichtige offene Fragen mit den Behörden bezüglich des Status des Qualitätssystems. Wir vereinfachten unser Aufzeichnungsverfahren mittels einer elektronischen Plattform für den Ausbildungsnachweis und setzten 2012 unsere Cost of quality -Initiative fort, mit der wir weitere erhebliche Einsparungen erzielten. Um Doppelspurigkeiten zu vermeiden, soll die so genannte Doing it right the first time -Initiative wirksame Prozesskontrollen ermöglichen, und um das Qualitätsbewusstsein 2013 weiter zu fördern, führt Straumann ein Programm zur Verbreitung unserer Qualitätsrichtlinie in den örtlichen Sprachen unserer Tochtergesellschaften ein. DIALOG MIT UNSEREN INTERESSENGRUPPEN Der offene, kontinuierliche Dialog mit unseren Anspruchsgruppen ist ein weiteres wichtiges Element verantwortungsbewussten Handelns bei Straumann. Wir legen in diesem Bericht die Prozesse und Ergebnisse unseres Dialogs mit verschiedenen Interessenvertretern offen, die unsere Leistung beeinflussen und auf die wir spürbare Auswirkungen haben. Dazu gehören unsere Kunden (S. 55 f) und Mitarbeitenden (S. 59 ff), die Gemeinwesen (S. 62 ff) sowie Anleger (S. 87 f) und die an Umweltfragen interessierten Aktionäre, die wir über unsere Leistungen mittels des Carbon Disclosure-Projekts (S. 67 ff) informieren. Zu den Möglichkeiten, mit diesen Gruppierungen direkt in Kontakt zu treten, gehören auch Werksbesichtigungen haben über hundert Gruppen mit fast Teilnehmenden unsere Schweizer Standorte besichtigt darunter Kunden, Ausbilder, Wissenschaftler, Investoren, Analysten, Politiker, Medienvertreter und wirtschaftliche sowie kulturelle Delegationen aus verschiedenen Ländern. Nachhaltigkeit ist ein fester Bestandteil unserer Unternehmenskommunikation mit Investoren, Kunden und anderen Interessengruppen. Dies wird unter anderem dadurch illustriert, dass der vorliegende Bericht nach den Richtlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative (GRI) erstellt wurde (siehe auch den auf unserer Website veröffentlichten Straumann GRI Report 2012, der diesen Geschäftsbericht ergänzt). Referenzen/Fussnoten 1 WorldPopAgeingDev_Chart/2012PopAgeingandDev_Wall- Chart.pdf

57 nachhaltigkeit 55 Kunden Engagierte Teams für exzellenten Dienst am Kunden STRAUMANN-KUNDEN NACH SEGMENT STRAUMANN-KUNDEN NACH REGION Zahntechniker und Zahnlabore 19% Asien/Pazifik und übrige Welt 14% Spezialisten 15% Allgemeine Zahnärzte 66% Nordamerika 35% Europa 51% Der weltweite Kundenstamm von Straumann umfasst Allgemeinzahnärzte, Spezialisten und Zahntechniker resp. Zahnlabore (siehe obige Grafik). Über Marketing- und Verkaufsfachleute weltweit bedienen diese Kunden direkt, die meisten davon sind hoch qualifizierte Kundenberater und Kundendienstmitarbeitende. Obwohl Patienten nicht unsere direkten Kunden sind, liegen uns deren Gesundheit, Zufriedenheit und Wohlergehen sehr am Herzen. FOKUSSIERUNG UND REORGANISATION UNSERER KUNDENANSPRACHE 2012 reorganisierten wir unseren weltweiten Vertrieb in verschiedene Teams, die sich entweder auf Zahnärzte, Zahnlabore oder orale Geweberegenration konzentrieren. So gewinnen wir Kundennähe und erleichtern den Verkaufsprozess. Gleichzeitig haben wir unser globales Produktmanagement in Geschäftseinheiten aufgeteilt, um besser auf die Kunden eingehen und Markteinführungen beschleunigen zu können. NEUE, VERFEINERTE KOMMUNIKATIONS- INSTRUMENTE ZUR ERHÖHUNG DES SHARE OF VOICE Ein vielfältiger Kundenstamm erfordert umfassende Kommunikationsmethoden und -instrumente erweiterten wir unsere Kontakt- und Kommunikationsinstrumente wie folgt: Eine neue Unternehmens-Website, gefolgt von neuen lokalen Websites mit dem Ziel, Kundenbeziehungen und die Kundenbindung zu stärken zum Beispiel durch Online-Aktivitäten, interaktive Kommunikation, integrierte Online-Lösungen und vermehrtes E-Learning. Eine Umfrage nach der Lancierung zeigte ein durchwegs positives Echo. Ein Pilotversuch mit einem Tablet-basierten Tool zur Verwaltung von Kundenbeziehungen und zur Erhöhung der Wirksamkeit unserer Vertreterbesuche mit interaktiven Präsentationen unserer Produkte Eine App zur Patientenaufklärung für Tablet-Computer und eine web-basierte Applikation sollen es

58 56 lagebericht SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR KUNDENTREUE (13 LÄNDER) Preis Portfolio & Innovation Schulung Zahnärzten erleichtern, ihre Patienten über die Vorteile des implantatgestützten Zahnersatzes zu informieren. Das in den USA und Deutschland lancierte Web-Tool soll auch in anderen Ländern eingeführt werden. Produkt & Produktqualität Service & Praxisunterstützung Quelle: Interne Perception Pulse Group -Studien von Straumann gemeinsam mit der Millennium Research Group, Berichte aus China, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan, Kanada, den Niederlanden, Schweden, der Schweiz, Spanien, Südkorea und den USA. Unser fünfsprachiges Kundenmagazin Starget mit einer weltweiten Auflage von über Exemplaren ist jetzt auch für mobile Geräte erhältlich. Wir haben auch unser Kundenbindungsprogramm More than Implants weiterentwickelt und mit zusätzlichen, verfeinerten Dienstleistungen versehen. Das Programm wird in verschiedenen Märkten eingeführt, soll den Kunden die bestmögliche Unterstützung bieten und unser Angebot weiter differenzieren. EINHALTUNG DER VORSCHRIFTEN IM INTERESSE DER PATIENTEN Teil unserer Reorganisation war die Anpassung unseres Global Sales Compliance-Programm an unsere neue Verkaufsstruktur. Das Programm wurde 2009 entwickelt und ist eines von mehreren Instrumenten, welche die Einhaltung der Vorschriften betreffend den Verkauf unserer Produkte und Dienstleistungen sicherstellen sollen gab es keine Berichte über nicht eingehaltene Vorschriften oder Gesetze bezüglich des Marketings oder den Vertrieb unserer Produkte und Dienstleistungen. Viele wissenschaftliche Informationen, mit denen wir unsere Produkte bewerben, werden von Experten begutachtet. Eingespielte Prozesse und klare Richtlinien gewährleisten, dass unsere Marketingmaterialien korrekt sind und hohen ethischen Massstäben entsprechen. Zur Vereinfachung für die Kunden entwickeln wir derzeit elektronische Versionen der mit unseren Produkten ausgelieferten Gebrauchsanweisungen. Dies erlaubt es uns, Neuerungen rascher zur Verfügung zu stellen und so zu gewährleisten, dass Informationen über die richtige Anwendung stets korrekt sind. Ein weiterer Vorteil ist der geringere Bedarf an Verpackungsmaterial und Etiketten. DIALOG MIT UNSEREN KUNDEN Eine wichtige Möglichkeit, Informationen zu erhalten, um die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen, bildet unsere Teilnahme an Konferenzen und Meetings, wo sich Meinungsführer treffen, um Ideen und Verfahren auszutauschen. Straumann hat 2012 an mehr als 180 solchen Veranstaltungen in der ganzen Welt teilgenommen, wo wir unsere Lösungen vor mehr als Besuchern präsentiert haben, darunter viele derzeitige und potenzielle Kunden. Wir bitten Kunden regelmässig um Rückmeldungen zu ihren Erfahrungen und Eindrücken mit unseren Produkten und Dienstleistungen befragten wir Kunden in 13 Ländern China, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan, Kanada, Niederlande, Schweden, Schweiz, Spanien, Südkorea und in den USA. Straumann erhielt von aktuellen und ehemaligen Anwendern die besten Noten. Bei einer Umfrage zur Kundenzufriedenheit äusserten sich Befragte in sieben Ländern sehr positiv, was auf ein hohes Mass an Zufriedenheit mit der Geschäftsbeziehung zu Straumann und ihrem umfassenden Angebot schliessen lässt wird diese Umfrage in zwölf Ländern durchgeführt werden. Ausblick 2013 werden wir die Entwicklung neuer Instrumente zur Verbesserung der Kommunikation mit Kunden und Patienten angehen. Ein neues Kundendienstportal etwa soll Dienstleistungen mit der Kundenbetreuung vereinen und einen neu eingerichteten E-Shop umfassen. Wir werden zudem Social Media-Anwendungen evaluieren, um Kontakte zu Kunden und Patienten zu knüpfen. Zusammen mit laufenden Investitionen in Kundenumfragen und Fokusgruppen wird uns dies erlauben, die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen weiter zu verbessern.

59 nachhaltigkeit 57 PARTNERSCHAFT Straumann und das ITI eine einzigartige Zusammenarbeit in der evidenzbasierten Zahnmedizin Straumann pflegt eine einzigartige Zusammenarbeit mit dem Internationalen Team für Implantologie (ITI). Als grösste internationale, unabhängige akademische Organisationen in der dentalen Implantologie nimmt das ITI eine wichtige Aufgabe im Verbreiten von Wissen. Das ITI ist heute primär in der Aus- und Weiterbildung tätig. Es stellt auch Forschungsmittel zur Verfügung und hat hierfür seit 1988 mehr als CHF 36 Mio. investiert, davon CHF 2.5 Millionen im Jahr Die Beziehungen zwischen dem ITI und Straumann gehen auf das Jahr 1980 zurück, als Fritz Straumann und André Schroeder mit der Gründung des ITI ihre Vision für die Entwicklung der zukünftigen Implantologie formulierten. Mehr als 30 Jahre später ist die Vision des ITI seiner Philosophie treu geblieben, evidenzbasierte Behandlungsmethoden und Richtlinien zu fördern und so einen Beitrag zur Qualitätssicherung in der dentalen Implantologie zu leisten. Teilnehmenden, sich in kleinen informellen Gruppen zu treffen, um Informationen auszutauschen und von den Erfahrungen eines lokalen Netzwerks von Kollegen zu profitieren. Um das hohe Qualitätsniveau sicherzustellen, ist die Zahl der Study Clubs derzeit auf weltweit 650 beschränkt. Über seine 27 Sektionen erreicht das ITI mit seinem Angebot an nationalen Kongressen, die in der Landessprache abgehalten werden, sowohl Mitglieder als auch Nichtmitglieder wurden zehn nationale Kongresse in Brasilien, Kanada, Deutschland, Griechenland, Finnland, auf der iberischen Halbinsel, in Japan, im Nahen Osten, in der Schweiz und in Taiwan mit insgesamt mehr als Teilnehmern durchgeführt. Alle drei Jahre veranstaltet das ITI sein World Symposium, zu dem führende internationale Referenten und ein Publikum von mehr als Teilnehmern anreisen. Das ITI verfolgt das Ziel, sich als führender akademischer Anbieter evidenzbasierter Aus- und Weiterbildung in der Dentalimplantologie zu etablieren und ideales Modell für eine Partnerschaft zwischen einer akademischen Vereinigung und der Industrie zu sein. Eine gosse Mehrheit der ITI-Mitglieder sind auch Benutzer von Straumann Produkten, wenn auch diesbezüglich keinerlei Verpflichtung besteht. Mit einem Anstieg der Mitgliederzahl von fast auf über erfreute sich das ITI 2012 eines sehr starken Zulaufs. Einen wesentlichen Beitrag leisteten die ITI Study Clubs, die sich seit ihrer Einführung 2010 sehr schnell verbreitet haben. Sie ermöglichen den ITI MITGLIEDER UND FELLOWS ITI Mitglieder Fellows

60 58 lagebericht Das nächste World Symposium findet 2014 in Genf statt. Neben Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen unterstützt das ITI auch die Informationsverbreitung über sein Onlineportal: das ITInet eingeführt, wird es von vielen Mitgliedern aktiv genutzt, besonders auch an abgelegeneren Orten. Das Angebot des ITInet umfasst Diskussionsforen auf globaler, Sektions- und Study-Club-Ebene, eine Dokumentbibliothek, die alle ITI-Publikationen enthält, einschliesslich der kompletten Buchreihe «Treatment Guide», sowie das elektronische SAC Assessment Tool. Das ITInet registriert jeden Monat über Besuche von Mitgliedern und Fellows. Straumann unterstützte das ITI im Rahmen der Zusammenarbeitsvereinbarung im vergangenen Jahr mit CHF 15 Millionen, rund CHF 1 Million mehr als im Vorjahr. Ausblick 2012 endete die Amtszeit des gegenwärtigen Präsidenten. Im April 2013 übergibt Daniel Buser (Bern/ Schweiz) sein Amt an David Cochran (San Antonio, Texas/USA), der das ITI während der nächsten vier Jahre leiten wird. Um sein Aus- und Weiterbildungsangebot zu erweitern, wird sich eines der wichtigsten nächsten Projekte des ITI auf E-Learning und die Erarbeitung eines Programms konzentrieren, das dem hohen Standard der Organisation entspricht. Straumann wird das ITI auch in Zukunft als Industriepartner unterstützen und diese einzigartige Partnerschaft weiter pflegen, bringt sie doch erheblichen Nutzen für zahlreiche Interessengruppen wie Kunden, Patienten und Investoren.

61 nachhaltigkeit 59 Das Straumann Leadership-Modell ist ebenso wie das 360 -Assessment, das Rückmeldungen aus dem ganzen Unternehmen sammelt, von zentraler Bemitarbeitende Erfolgreiche Veränderungen bedingen Führungsstärke, Fachkompetenz und Ausrichtung auf die Unternehmensziele Im ersten Quartal 2012 begannen wir mit der Umsetzung unserer Reorganisation, um den Bedürfnissen unserer Kunden und der Vielfalt unseres Angebots gerecht zu werden. Die Reorganisation erhöhte die Selbständigkeit unserer Mitarbeitenden und stärkte die Verantwortlichkeit der Geschäftsbereiche und Verkaufsregionen. Sie brachte auch erhebliche Veränderungen mit sich, die ein hohes Mass an Flexibilität und Professionalität erfordern. MITARBEITEnde NACH REGIONEN Asien/Pazifik 8% (8%) Nordamerika 20% (19%) Rest der Welt 3% (3%) Schweiz 34% (34%) Die Abschwächung des Marktes und Ertragseinbussen im zweiten Quartal machten Anpassungen und Redimensionierungen erforderlich. Im vierten Quartal kündigten wir einen weltweiten Abbau von 150 Stellen an zum Teil über Transfers, natürliche Abgänge und Frühpensionierungen. Bedauerlicherweise konnten in 90 Fällen Entlassungen nicht vermieden werden. Wir haben dabei unsere soziale Verantwortung sehr ernst genommen und den Betroffenen Abfindungen sowie Hilfe bei der Stellensuche angeboten. Erste Reduktionen wurden 2012 vorgenommen, die Übrigen werden 2013 folgen. Fast ein Drittel der abgebauten Stellen waren Kaderpositionen. Ende Jahr zählte unsere Belegschaft weltweit 2517 Beschäftigte. MITARBEITEnde (WELTWEIT) Eingeklammerte Zahlen betreffen Übriges Europa 35% (36%) Erfolgreiche Veränderungen besonders in einem schwierigen Umfeld setzen Führungsstärke, Fachkompetenz und die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Unternehmensziele voraus. So haben wir auch 2012 die Entwicklung und Ausbildung unserer Mitarbeitenden stark gefördert. STÄRKUNG DER FÜHRUNG, FÖRDERUNG VON TALENTEN Unser Strategic Management-Team mit 60 erfahrenen Führungskräften startete zu einem über ein Jahr verteiltes Leadership-Programm mit Fokus auf persönlicher Verantwortung, Team-Führung zum Erfolg und Gestalten der Zukunft des Unternehmens

62 60 lagebericht ÜBERBLICK DER PERSONALKENNZAHLEN Parameter Leistungsindikator Einheit Personalbestand Total Personalbestand Mitarbeitende Neu geschaffene Arbeitsplätze Anzahl Beschäftigung Teilzeitbeschäftigte % des Personalbestands 7 7 Geschlechtervielfalt Frauen in der Gesamtbelegschaft (exkl. Management) Women in Frauen in Führungspositionen (exkl. SMD 1 ) % % Frauen im SMD-Pool % Schulung und Fortbildung Investition in Personalausbildung 2 CHF Millionen Durchschnitt Personalausbildung/Jahr Tage/Mitarbeitende 4 3 Fluktuation und Absenzen Personalfluktuation 3 % Krankheitsbedingte Absenzen 4 % 3 3 Unfallbedingte Absenzen 4 % 0 0 Arbeitsbedingte Todesfälle Anzahl 0 0 Mitarbeiterschutz Gemeldete Fälle von Diskriminierung Anzahl 0 0 PERSONALSTRUKTUR NACH KATEGORIE UND ALTERSGRUPPE (%) Alter < >50 Einheit Belegschaft (ohne Management) % des Personalbestands Management (excl. SMD) % SMD % 7 7 Total Strategic Management Development Group 2 Berücksichtigt nur direkte Kosten für interne und externe Ausbildung. Gehälter für in Ausbildung befindliche Mitarbeitende sind nicht eingerechnet. 3 Fluktuation nach Geschlecht: männlich 11%, weiblich 14%; Fluktuation nach Region: Schweiz 10%; übriges Europa 11%; Nordamerika 14%; APAC 19%; Rest der Welt 24%. Berechnet im Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand. 4 Daten zurzeit nur für die Schweiz verfügbar. Absenzen im Verhältnis zur Sollarbeitszeit. deutung für das Programm. Es ergänzt unseren Strategic Management Development (SMD)-Prozess, der Leistung, Verhalten und Karrierepotenzial als Basis für die Planung der Entwicklung, des Einsatzes und der Nachfolgeplanung bewertet. Das Modell wurde auch in das International Talent-Programm (ITP) integriert, das die berufliche Entwicklung interner Talente unterstützt. Dieses Programm wurde erweitert, indem es auch persönliche Lernprojekte einschliesst. In den letzten fünf Jahren haben 80 Mitarbeitende am ITP teilgenommen; rund 60 Prozent davon wurden seither mit verantwortungsvolleren Aufgaben betraut. Trotz des schwierigen Umfelds haben wir vier Hochschulabsolventen in unser Graduate-Programm für junge Talente und ausserdem weitere Lehrlinge aufgenommen. ANREIZE UND FAIRE VERGÜTUNG Im Berichtsjahr überprüften wir unser Vergütungssystem und den Vergütungsmix. Wir beabsichtigen, die Vergütungsstrukturen weltweit anzupassen und mehr Gewicht auf die Belohnung der individuellen Leistung zu legen. Ab 2013 soll mit einer variablen Vergütung aller Mitarbeitenden Verhalten belohnt werden, das zur Umsetzung unserer strategischen

63 nachhaltigkeit 61 MITARBEITEnde NACH FUNKTIONEN Forschung & Entwicklung 10% (9%) Administration & Finanzen 19% (20%) Produktion & Logistik 23% (24%) Eingeklammerte Zahlen betreffen Marketing & Vertrieb 47% (46%) Ziele beiträgt. Da diese Bonusentschädigung sowohl von der individuellen Leistung als auch vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens abhängig ist, werden die zweimal jährlich stattfindenden Mitarbeitendengespräche, welche die Erreichung der Leistungs- und Ausbildungsziele sowie das fachliche Können bewerten, noch wichtiger werden. Vergütungen werden durch die Rolle sowie von der Qualifikation der Mitarbeitenden bestimmt, nicht durch Geschlecht oder andere nicht leistungsbezogene Kriterien führten wir eine systematische geschlechterspezifische Analyse bezüglich der Lohngleichheit durch, wobei der Lohngleichheitsdialog des Bundes beigezogen wurde. Sie ergab, dass Straumann den Grundsatz der Lohngleichheit respektiert, und zeigte nur in Einzelfällen sehr begrenzten Handlungsbedarf. Weitere Einzelheiten zu Vergütungen, Salärvergleiche, zur Messung der ökonomischen Wertschöpfung sowie zu Beteiligungsprogrammen finden sich im Vergütungsbericht (S. 116 ff). MOTIVATION DER MITARBEITENDEN In den vergangenen sechs Jahren eruierten wir die Mitarbeitermotivation regelmässig über verschiedene Kanäle; der wichtigste ist die weltweite Mitarbeiterbefragung. Aufgrund der laufenden Umsetzung unserer Reorganisation haben wir die für 2012 geplante Umfrage verschoben. Verschiedene kleinere Umfragen im Berichtsjahr z.b. Pulse Check-Erhebungen im Verkauf lieferten Rückmeldungen zu einer Vielzahl an Bereichen oder sammelten strukturiertes Feedback über die Umsetzung unserer Reorganisation. DIVERSITÄT UND SCHUTZ DER MITARBEITENDEN Die Diversität unserer Mitarbeitenden schafft Mehrwert und hilft uns, einen immer vielfältigeren Kundenstamm zu betreuen; wir erheben regelmässig Informationen bezüglich Alter, Geschlecht, Herkunft und Bildungshintergrund. Mit rund 50% weiblichen Angestellten ist die Geschlechterverteilung gesamthaft gesehen gut erzielten wir weitere Fortschritte bezüglich unseres langfristigen Ziels einer erhöhten Diversität im oberen Kader; die mit den 21 höchsten Kadern besetzte Corporate Management Group wies bezüglich Geschlecht und Nationalität eine erhöhte Vielfalt auf und darüber hinaus werden wir über alle Führungsbereiche entsprechende Anstrengungen weiterführen. Unsere Onboarding -Programme für neue Mitarbeitende konzentrieren sich immer mehr auf die Unternehmensausrichtung und schliessen eine Einführung in den Verhaltenskodex von Straumann ein, der ungleiche Behandlung aufgrund von Geschlecht, ethnischer Zugehörigkeit, Herkunft, Religion oder sexueller Orientierung verbietet wurde kein Fall von Diskriminierung gemeldet. Ausserdem legen wir grossen Wert auf den Gesundheitsschutz und die Sicherheitsausbildung unserer Mitarbeitenden. In unseren niedrigen Abwesenheitsraten 0,1% unfallbedingt und 3,3% infolge Krankheit kommt dies zum Ausdruck. Tödliche Unfälle am Arbeitsplatz waren keine zu beklagen. Ausblick Da wir durchgreifende Schritte zur Senkung unserer Personalkosten eingeleitet haben, erwarten wir 2013 keine Zunahme des weltweiten Personalbestandes. Wir beabsichtigen, im Laufe dieses Jahres unser neues Leadership-Entwicklungsprogramm für mittlere Kader umzusetzen und unsere Ausbildungsaktivitäten im ganzen Konzern weiter auszubauen. Zudem werden wir unser Leistungsmanagement verstärken und aufgrund der jeweiligen Beurteilung die Höhe der variablen Entlohnung festlegen, die 2013 für alle Mitarbeitenden eingeführt wird.

64 62 lagebericht GEMEINWESEN Mehrwert durch Fürsorglichkeit schaffen Der wichtigste gesellschaftliche Beitrag von Straumann ist die Verbesserung der Lebensqualität der Patienten, indem wir sichere, wirksame und dauerhafte Lösungen anbieten, welche die Zahnfunktion und die Ästhetik wiederherstellen. Jedes Jahr erhalten rund eine Million Patienten in über 70 Ländern eine Zahnersatzlösung von Straumann. Wir sind bestrebt, auch unseren Kunden ein Gefühl der Sicherheit zu geben, z. B. durch klinische Studien und langfristige Dokumentationen. Doch in vielen Teilen dieser Welt hat Sicherheit eine ganz andere Bedeutung, besonders dort, wo Millionen von Menschen keinen Zugang zu zahnärztlicher Grundversorgung haben. Straumann unterstützt verschiedene Initiativen, um Menschen eine Zahnbehandlung und eine Unterweisung in Mundhygiene zu ermöglichen. Wir konzentrieren uns auf Felder, in denen wir einen bedeutenden Beitrag leisten können, und die einen Bezug zu unserer Geschäftstätigkeit aufweisen. Unsere karitativen Aktivitäten fördern unseren guten Ruf bei einschlägigen Dialoggruppen, indem sie zeigen, dass Straumann ein fürsorgliches Unternehmen ist. Ein Ausschuss, der regelmässig an die Geschäftsleitung berichtet, beurteilt Sponsoring-Gesuche und -Projekte nach klar definierten Grundsätzen und Richtlinien. Straumann wahrt bei allen Sponsoringaktivitäten politische Neutralität. Wir machen keine Aussagen zu Positionen der öffentlichen Politik und beteiligen uns nicht an politischem Lobbying. Ausserdem vergeben wir keine finanziellen oder sonstigen Zuwendungen an Politiker oder politische Parteien. Zugang zur Implantatbehandlung Straumann AID (Access to Implant Dentistry) ist eine weltweite Initiative, die Patienten mit unseren Produkten unterstützt, die eine Implantatbehandlung Straumann sponsert Hilfsprojekte zur Förderung der Mundhygiene, hier ein Beispiel aus Peru. Eine junge Mutter in Kolumbien wird von einem von Straumann unterstützten Zahnärzteteam behandelt.

65 nachhaltigkeit 63 STRAUMANN INITIATIVEN UND SPONSORINGPROJEKTE Region Projekt Verantwortlicher Partner Ziel Status/Ergebnis Weltweit Alaska Bali Kambodscha Chile Kolumbien Dominikanische Republik Guatemala Ektodermale Dysplasie National Foundation for Ectodermal Dysplasia Straumann AID Zahnärztliche Versorgung Aufbau der Straumann Dental Clinic für benachteiligte Kinder Zahnärztliche Grundversorgung Unterstützung für karitative Dentalklinik Zahnärztliche Grundversorgung Zahnärztliche Grundversorgunge Zahnärztliche Grundversorgung in Los Mina, Santo Domingo Dentalversorgung für bedürftige Kinder und Frauen Straumann Länderorganisationen American Academy of Prosthodontics Bali Children Foundation, Yayasan Anak Anak Bali Zahnärztliches Team der Universität Basel Hope for All Foundation University of Connecticut Health Center Zahnärztliches Team der Universität Bonn Zahnärztliches Team der Universität Zürich Niños en Xela, Schweiz Kostenlose Implantate und Prothetik, Patientenunterstützung, Sensibilisierung Kostenlose Implantatbehandlung für Benachteiligte Kostenlose prothetische Behandlung für Benachteiligte Kostenlose zahnärztliche Behandlung; Assistenz in klinischer Kapazität; Erziehung in Mundhygiene Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung, Erziehung in Mundhygiene Ausbildungsstipendium für benachteiligte Studierende Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung, Erziehung in Mundhygiene Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung im Krankenhaus San Martin Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung, Erziehung in Mundhygiene Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung, Erziehung in Mundhygiene Haiti Soziale Zahnmedizin Secours Dentaire, Schweiz Technische Zusammenarbeit und zusätzliche klinische Kapazitäten Nicaragua Peru Tansania Zahnärztliche Grundversorgung in Kinderheimen Zahnärztliche Grundversorgung Zahnärztliche Grundversorgung im Shinyanga Distrikt Stiftung Sonrisa Kindness in Action Bridge2Aid Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung, Erziehung in Mundhygiene Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung, Erziehung in Mundhygiene Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung; Ausbildung eines Teams von lokalen Gesundheitshelfern in risikoloser Zahnextraktion; kostenlose zahnärztliche Ausrüstung Laufende Unterstützung, Fundraising Laufend Projekt 2012 abgeschlossen, Patienten erhielten Zahnprothesen bzw. Zahnimplantate Wiederkehrendes Hilfsprojekt Projekt 2012 abgeschlossen; 1075 Kinder behandelt Drei Studierende umfassend unterstützt Projekt 2012 abgeschlossen Projekt 2012 abgeschlossen Projekt 2012 abgeschlossen; ca. 270 Kinder behandelt Laufendes Projekt im westlichen Hochland Laufendes Projekt Projekt 2012 abgeschlossen; über 300 Kinder behandelt Wiederkehrendes Hilfsprojekt; 300 Patienten behandelt; zahnärztliche Grundversorgung für 70 Kinder Projekt 2012 abgeschlossen; 340 Patienten behandelt; 4 Gesundheitshelfer geschult 2012 haben wir rund 60 Sponsoringanfragen erhalten und geprüft; über ein Dutzend Projekte wurde unterstützt. In jedem Fall wurden klare Anforderungen definiert und Sponsoringziele festgelegt. Unsere finanzielle Unterstützung von Projekten belief sich auf rund CHF

66 64 lagebericht benötigen, aber sich nicht leisten können. Zahnärzte des ITI führen die Behandlungen kostenlos aus. Dies gewährleistet, dass wirklich bedürftige Menschen eine qualitativ hochstehende Behandlung erhalten. Ektodermale Dysplasie Ektodermale Dysplasie (ED) eine Gruppe genetisch bedingter Erkrankungen ist durch eine abnormale Entwicklung der Haut und damit verbundener Strukturen gekennzeichnet. Bei den Betroffenen bilden sich nur wenige oder gar keine Zähne aus. Sie besitzen in der Regel keinen Versicherungsschutz. Straumann stellt ED-Patienten Implantate und Zahnersatzlösungen kostenlos zur Verfügung und unterstützt seit vielen Jahren die National Foundation for Ectodermal Dysplasia (NFED ), eine in Illinois, USA, ansässige, weltweit aktive Non-Profit-Organisation betrug unser Engagement für ED-Patienten rund CHF NACHHALTIGES SPONSORING IN UNTERPRIVILEGIERTEN GEBIETEN Projekte, die unterprivilegierten Menschen meist in Entwicklungsländern mit zahnärztlicher Grundversorgung und Schulung helfen, haben wir fortgeführt. Oft sind keine zahnärztlichen Einrichtungen vorhanden, so dass provisorische Kliniken mit mobiler Ausrüstung erstellt werden müssen unterstützten wir Einsätze in Alaska, Chile, der Dominikanischen Republik, in Indonesien, Kambodscha, Kolumbien, Nicaragua, Peru und Tansania. Die meisten dieser Projekte und Organisationen wurden während mehrerer Jahre unterstützt, da Straumann grossen Wert auf Kontinuität legt. fünf Jahren finanziell zu unterstützen. Die Straumann Dental Clinic genannte Einrichtung wurde 2012 fertiggestellt. Der Erfolg dieser Projekte ist auf den Einsatz und das Engagement unserer Partner in der Zahnmedizin zurückzuführen, die wesentlich dazu beitrugen, dass die Mittel äusserst effizient eingesetzt wurden. VERANTWORTLICHES ETHISCHES VERHALTEN Bei unseren Geschäftstätigkeiten legen wir grossen Wert auf ethisches Verhalten. Unser Verhaltenskodex definiert unsere diesbezüglichen Erwartungen. Er ist Bestandteil sämtlicher Anstellungsverträge und verbietet jede Form von Menschenrechtsverletzung, Bestechung, Korruption, unlauterem Wettbewerb oder irreführendem Marketing wurden fünf Verstösse gegen den Kodex gemeldet, die zu Entlassungen führten. Sie betrafen unter anderem sexuelle Belästigung und betrügerische Spesenforderungen. Auch von unserer Beschaffungskette erwarten wir ethisches Verhalten. Deshalb haben wir auch einen Verhaltenskodex für Zulieferer geschaffen, der unsere Erwartungen bezüglich Arbeitsbedingungen, Schutz der Menschenrechte, Geschäftsethik, Einhaltung der Gesetze und Umweltschutz beschreibt. Wir verlangen den Nachweis, dass in der Beschaffungskette weder Kinder- noch Zwangsarbeit vorkommen. Schlüsselzulieferer in Europa, USA und China haben diese Bestimmungen anerkannt; wir haben uns zum Ziel gesetzt, von 60% unserer Zulieferer und Partner die Zustimmung zum Verhaltenskodex zu erhalten. Ein gutes Beispiel ist die Zahnklinik Hope for All in Kambodscha, die wir seit 2008 unterstützen gewährten wir Ausbildungsstipendien für drei in der Klinik tätige, mittellose Zahnmedizinstudenten. Ein weiteres Beispiel ist das BCF/Bali Kids Dentalprojekt, das wir seit 2012 unterstützen. Auf Bali leben Tausende von benachteiligten Kindern unter schwierigen oder gar lebensbedrohlichen Bedingungen. Vordringliche Ziele des Projekts waren der Aufbau einer Dentalklinik mit einem vollzeitig beschäftigten örtlichen Zahnarzt und das Entwickeln zahnhygienischer Schulungsprogramme. Straumann hat sich als Hauptsponsor verpflichtet, das Projekt während In den Gemeinwesen, in denen wir tätig sind, wirkt sich unser Angebot an Arbeitsstellen mit am stärksten aus. An unseren Standorten garantieren wir faire Anstellungsbedingungen und Schutz vor Diskriminierung. ausblick Wir werden auch 2013 unsere karitativen Aktivitäten fortführen, um bedürftigen Menschen Zugang zu Dentalversorgungen zu ermöglichen. Hier ist unser Engagement am sinnvollsten. Wir legen grossen Wert auf Kontinuität und beabsichtigen, die auf der vorherigen Seite aufgeführten Projekte weiter zu unterstützen.

67 nachhaltigkeit 65 produktion & logistik Von den Vorteilen des Lean Management profitieren GLOBAL OPERATIONS Um unsere Ziele der Kostenoptimierung und effizienteren Auslastung zu erreichen, implementierten wir Lean Management -Prinzipien, führten neue Technologien ein, holten ausgelagerte Teile der Logistikkette wieder in das Unternehmen zurück und vereinfachten die Distribution. Um den negativen Effekt des starken Schweizer Frankens zu verringern, steigerten wir die Produktion in den USA. Diese Massnahmen ermöglichten Produktivitätssteigerungen und eine verbesserte Auslastung dies zusätzlich zur eindrücklichen Vorjahresleistung und bei minimalen Investitionen. Ein kürzlich installierter Roboter in unserem hochautomatisierten Prothetik-Fräszentrum in Markkleeberg. IMPLANTATPRODUKTION In unserem wichtigsten Produktionswerk im schweizerischen Villeret werden alle Komponenten unserer Dentalimplantat-Systeme hergestellt. Dank konsequentem Lean Management erzielte dieser Standort im Berichtsjahr eine Produktivitätssteigerung von 9%. Es ist uns wiederum gelungen, unseren Personalbestand mit rund 350 Mitarbeitenden konstant zu halten und unsere Produktion um fast 10% auf 6,8 Millionen Komponenten zu erhöhen; gleichzeitig wurden die Vorlaufzeiten fast überall reduziert. Seit einiger Zeit prüfen wir auch Möglichkeiten, unsere Margen durch Insourcing eines Teils unserer Logistikkette zu verbessern. Ein Beispiel dafür ist der Sekundärverpackungsprozess, den wir derzeit eingliedern installierten wir ein elektronisches Etikettiersystem, das alle Etikettentexte automatisch druckt und in die Verpackungslinien einführt. Straumann hat sich stets für die Verbesserung der Leistung und Anwendung ihrer Produkte eingesetzt. Nach erfolgreichen klinischen Versuchen nahm Villeret die Produktion unseres neuen Loxim-Transferteiles (S. 38 f) auf, welches das Handling des Implantats erheblich verbessert und das zu Beginn mit unseren Roxolid-Implantaten ausgeliefert werden wird. In Andover führten wir ein auf Lean Management - Prinzipien und dem Villeret-Modell basiertes Werkstatt-Management ein, wodurch wir die Produktivität um 14% steigerten. Die Jahresproduktion wurde bei unverändertem Personalbestand ebenfalls um rund 14% auf 3,2 Millionen Komponenten erhöht. Ausserdem wurde das Spektrum der Produktion mit der Oberflächenbehandlung von Bone Level-Implantaten und der Verpackung steriler Einheilkappen ergänzt. Andover hat nun die gleiche technische Kapazitätsstufe wie Villeret erreicht.

68 66 lagebericht PRODUKTE FÜR DIE ORALe GEWEBEREGENERATION Unser Werk in Malmö, Schweden, ist auf regenerative Produkte spezialisiert und beschäftigt ein 35-köpfiges Team. Im Berichtsjahr schloss der Standort ebenfalls ein Insourcing-Projekt ab, indem er seine automatische Abfüll- und Etkettieranlage erneuerte und validierte, um alle Produkte im eigenen Betrieb herzustellen. Dies wird erhebliche Kosteneinsparungen und eine Verkürzung der Vorlaufzeiten ermöglichen. Das Werk musste ausserdem die Produktion von Emdogain 015 erhöhen, einer im Juli eingeführten Sortimentserweiterung. CADCAM-PROTHETIK, SCANNER UND DIGITAL CADCAM-Prothetik fertigen wir in Markkleeberg, Deutschland und in Arlington, USA. Die Erweiterungen in Markkleeberg boten uns die Möglichkeit, unsere Arbeitsabläufe nach Lean Management - Prinzipien umzugestalten. Die beiden Etagen des Gebäudes wurden je einem kompletten Arbeitsprozess zugeordnet eine Fläche zur Herstellung von Kobaltchrom-, die andere für Keramikkomponenten. Weiter führten wir ein automatisches Fliessfertigungssystem für die individuelle Bearbeitung gefräster Komponenten ein. Dies und ein neues beschleunigtes Sinterverfahren ermöglichen es uns, einen 24-Stunden-Lieferdienst für Zahnrestaurationen anzubieten, die vor 14 Uhr in Auftrag gegeben wurden. Aktuell rüsten wir Arlington mit einer ähnlichen Robotertechnologie aus, um die künftige Nachfrage nach unseren CADCAM-Sekundärteilen abzudecken haben wir unseren gesamten CADCAM-Kundenstamm mit neuen Computern ausgerüstet, die unsere zu Beginn des Jahres eingeführte CARES 7.0-Software unterstützen. Daneben verbreitert sich unsere Auswahl an Prothetikmaterialien weiter, so dass die Produktion entsprechend angepasst werden muss. Dienstleistungen in einem schnell wechselnden Umfeld zu optimieren. Wir reduzierten die Transportkosten und verbesserten kontinuierlich Schlüsselkennzahlen wie Lagerumschlag, Auftragsrückstände, Service-Levels und Prognosegenauigkeit. Eine wichtige Aktion im Berichtsjahr war der Umzug des globalen Distributionszentrums in Basel. Nach einem nahtlosen Übergang nutzten wir den neuen Standort, um Prozesse neu zu gestalten und zu vereinfachen. Eine weitere Errungenschaft im Logistikbereich war die Einführung eines weltweiten Kühlketten-Lieferprozesses für Emdogain. Der Prozess umfasst die gesamte gekühlte Lieferkette von der Produktion bis zu den lokalen Verteilungszentren in aller Welt. Die erwähnten Massnahmen erforderten zusammen einen Kapitalaufwand für Produktion und Logistik von rund CHF 9 Mio., mehrheitlich für Werkanlagen, Maschinen und zugehörige Ausrüstung. AUSBLICK Qualität und Service geniessen wie immer oberste Priorität. Gleichzeitig sind wir bestrebt, die Kosten und die Nutzung der Anlagen weiter zu optimieren. Obwohl unser Produktions- und Logistikteam nicht gewachsen ist, hat es dank Insourcing und einem breiteren Portfolio seinen Aktivitäten erweitert. Die Folge davon waren eindrückliche Produktivitätssteigerungen. Für 2013 sehen wir weitere Verbesserungsmöglichkeiten. Dank der Einführung automatisierter Systeme, neuer Technologien und Lean Management -Prinzipien werden wir in der Lage sein, höhere Volumina zu bewältigen, ohne den Personalbestand in der Produktion erhöhen zu müssen. Deshalb werden wir unsere Investitionen vor allem auf eine weitere Automatisierung und Reduktion der Kosten ausrichten. Am Ende des Berichtsjahres zählte unser weltweites CADCAM/Digital Produktions- und Logistikteam rund 90 Mitarbeitende. LOGISTIK UND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Zweckmässige Prognosen und effiziente Logistik und Beschaffung erleichterten es uns, den Grad unserer

69 nachhaltigkeit 67 UMWELT Unsere Umweltbelastungen sind mit denjenigen anderer Organisationen unserer Grösse vergleichbar und im Vergleich zu den meisten Herstellern relativ gering Energiemanagement und Umweltschutz ruhen bei Straumann auf drei Pfeilern: Erstens auf unserem Engagement für das kontinuierliche Verbessern unserer Produkte, Prozesse und Infrastruktur, um den Energieverbrauch und unsere Auswirkungen auf die Umwelt möglichst gering zu halten. Zweitens auf unserer langen Erfahrung im Bereich eines wirksamen Umweltmanagements. Seit vielen Jahren haben wir strenge Prozesse und Verfahren, die sicherstellen, dass wir alle geltenden Gesetze und Vorschriften einhalten. Drittens verlangt auch unser Verhaltenskodex von allen Mitarbeitenden, dass sie Gesetze und interne Vorschriften in Bezug auf die Umwelt einhalten. Zudem fordert er die Führungskräfte auf, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden Umweltschutz als Teil ihrer täglichen Verantwortung wahrnehmen. Dies sind die Pfeiler unserer Verpflichtung zu Qualität, Sicherheit und Nachhaltigkeit. QUALITÄT UND SICHERHEIT Unsere Produkte dienen dem Schutz und der Förderung der Gesundheit. Unser Bekenntnis zu Qualität und Sicherheit ist deshalb absolut und nicht verhandelbar. Ausserdem unterliegt unsere Tätigkeit strengen Vorschriften, die uns dazu verpflichten, unsere Produkte und die zu ihrer Herstellung verwendeten Prozesse strikt zu überwachen. Diese Produkte zum Beispiel Zahnimplantate, Laserscanner, Produkte zur oralen Geweberegeneration oder Prothetikelemente aus Keramik, Metall oder Polymeren sind technisch vielfältig und erfordern strenge Qualitäts- und Sicherheitskontrollen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wenden wir strenge Qualitätssicherungsprotokolle an, um die sichere und korrekte Funktion der Produkte zu prüfen und alle Aspekte ihrer Herstellungsprozesse zwecks späterer Rückverfolgbarkeit umfassend zu dokumentieren. OPTIMIERUNG VON PROZESSEN UND INFRASTRUKTUR Unser Engagement für kontinuierliche Verbesserungen gilt auch in der Fertigung setzten wir verschiedene Initiativen zur Reduktion der Abfälle in der Fertigung von Zahnimplantaten um, unseren wichtigsten Produkten, die in Villeret und Andover auf computerisierten Fräsmaschinen hergestellt werden. In unserer Produktionsanlage für CADCAM-Elemente in Markkleeberg führten wir ein neues Einspannsystem ein, durch das der Ausschuss von 5,8 auf 4,7% reduziert werden konnte. Dank des verbesserten Verfahrens reduzierte sich auch der Bedarf an Energie, Kühlmittel und Rohmaterial. Derzeit arbeiten wir daran, die beim Fräsvorgang entstehenden Öldämpfe besser einzudämmen. Unsere CNC-Drehbänke verfügen bereits über ein Extraktionssystem, das die Dämpfe während des Fräsens filtriert. Da das Kühlöl aber unter hohem Druck eingesetzt wird, vermag das heutige System nicht alle Spuren der erzeugten Dämpfe zu beseitigen. Wir haben deshalb eine interne Arbeitsgruppe einberufen, die innovative Lösungsvorschläge evaluieren wird.

70 68 lagebericht BERICHTERSTATTUNG ÜBER UMWELTDATEN Abgesehen von speziellen Fertigungs- und For- schungsverfahren sind unsere Umweltbelastungen mit denjenigen anderer Unternehmen unserer Grösse vergleichbar und im Vergleich zu den meisten Herstellern relativ gering. Wir stellen keine Produkte wie Füllungsmaterialien oder Praxisausrüstungen her; daher verbrauchen wir auch keine nennenswerten Mengen an Schwermetallen wie Quecksilber, Blei oder Mangan, wie sie allenfalls in Produktionsprozessen anderer Hersteller innerhalb unserer Branche verwendet werden. Unsere Umweltberichterstattung stützt sich auf die verfügbaren Daten unserer Produktionsstandorte Villeret (Schweiz), Gräfelfing und Markkleeberg (Deutschland), Malmö (Schweden), Andover und Arlington (USA) sowie unseres Hauptsitzes in Basel. Da unsere anderen Standorte in der Regel kleiner sind und vor allem Marketing- und Vertriebsfunktionen ausüben, werden sie wegen ihren geringfügigen Umweltauswirkungen und fehlender relevanter Daten hier nicht berücksichtigt. TITAN UND ANDERE ROHMATERIALIEN Insgesamt blieb 2012 der Titanverbrauch weitgehend stabil, während das Recycling von Titan deutlich zurückging. Dies war vor allem durch die Optimierung der Fräsprozesse und dem höheren Anteil von Implantattypen mit endkonturnaher Geometrie bedingt, bei denen weniger Fräsabfall entsteht. Andere im Bericht erfasste Rohmaterialien Kobaltchrom, yttriumstabilisiertes Zirkonoxid und Polymethylmethacrylat (PMMA) werden bei der Herstellung von Kronen und Brücken in unseren CADCAM-Fräszentren verwendet. Kleinere Stückzahlen, eine Verlagerung hin zu speziellen Produkten wie Glaskeramik und unser Erfolg bei der Reduktion der Ausschussrate haben den Verbrauch dieser Materialien markant vermindert. BETRIEBSSTOFFE Verbrauch und Wiederverwertung von Ölen nahmen im Berichtsjahr geringfügig zu, ungefähr proportional zur der erhöhten Produktionsleistung. Verbrauch und Wiederverwertung von Säuren sowie der Verbrauch von Lösungsmitteln blieben 2011 und 2012 in etwa konstant. Der Papierverbrauch nahm im Berichtsjahr in absoluten Werten und auf Pro-Kopf-Basis berechnet markant ab. Der Grund dafür dürfte in der weiteren Umsetzung papierloser Arbeitsabläufe und der effizienteren Dokumentation in einigen Produktlinien liegen. Energie Der Stromverbrauch nahm 2012 in absoluten Werten zu, ging jedoch auf Pro-Kopf-Basis berechnet leicht zurück. Der Verbrauch von primärer Energie (hauptsächlich Erdgas) hat in absoluten Werten zugenommen, ging jedoch pro Kopf zurück. Wir erkunden weiterhin Wege, um den Energie- und Ressourcenverbrauch unserer Standorte zu minimieren führten wir eine detaillierte Evaluation im Werk Villeret durch, um Möglichkeiten zur Reduktion des Energie- und Ressourcenverbrauchs bei Heizung, Lüftung, Kühlung, Druckluft, Elektrizität und Wasser abzuklären. In Andover führten wir ein Programm zur Verringerung des Strombedarfs von Beleuchtung, Heizung, Kühlung und Lüftung ein. Wir beabsichtigen, die diesbezüglichen Ergebnisse 2013 auszuwerten und werden weiterhin ausgewählte Verbesserungen umsetzen, soweit sie technisch machbar und ökonomisch sinnvoll sind. TREIBHAUSGASE Im Rahmen unseres allgemeinen Umweltmanagements überwachen wir die aus Strom- und Heizenergieverbrauch resultierenden CO 2-Emissionen. In der Berichterstattung unterscheiden wir zwischen direkten Emissionen (Scope 1), etwa aus der Verbrennung von Erdgas, und indirekten Emissionen (Scope 2) aus dem Verbrauch von Elektrizität und Fernwärme. Dieses Format wird von vielen nachhaltigkeitsorientierten Investoren bevorzugt, unter anderem solchen, die wie Straumann am Carbon Disclosure Projekt teilnehmen. Nicht berücksichtigt wurden Geschäftsaktivitäten, die nur minimalen Einfluss haben oder für die keine relevanten Daten vorliegen. Dazu gehören Fahrzeugemissionen beim Transport unserer meist kleinen und leichten Produkte, Reisen unseres Aussendienstes oder Fahrten pendelnder Mitarbeitender. Obwohl wir solche indirekten Emissionsdaten (Scope 3) nicht umfassend sammeln, sind CO 2-bezogene Informationen für unsere Geschäftsreisen in der Schweiz verfüg-

71 nachhaltigkeit 69 UMWELTKENNZAHLEN Kennzahl Einheit Betriebs- und Hilfsstoffe Titan Verbrauch kg Rezykliert (Verbrauch minus Produkt) kg Kobalt-Chrom Verbrauch kg Rezykliert kg Zirkon Verbrauch kg Polymethylmethacrylat Verbrauch kg Betriebsmaterialien Diverse Öle Verbrauch kg Rezykliert kg Reinigungsmittel Verbrauch kg Rezykliert kg Säuren Rezykliert kg Papier Verbrauch Blatt Verbrauch pro Kopf 2 Blatt/Mitarbeiter Energie und CO 2 Elektrizität Verbrauch kwh Verbrauch pro Kopf 2 kwh/mitarbeiter Heizung 3 Total Heizenergie kwh Erdgas kwh Fernwärme kwh Total Heizenergie pro Kopf 2 kwh/mitarbeiter CO 2 -Emissionen 4 Total Emissionen t Direkt (Scope 1, t exkl. Fahrzeugtreibstoff) Indirekt (Scope 2) t Total Emissionen pro Kopf 2 t/mitarbeiter Wasser Wasser Verbrauch m Verbrauch pro Kopf 2 m 3 /Mitarbeiter Unbehandeltes Entsorgt kg Wasser Abfälle Diverse Abfälle Hydroxidschlamm kg Kontaminierte Materialien kg Lösungsmittel kg Abfälle Total kg Pro Kopf 2 kg/mitarbeiter Daten für 2011 korrigiert für Kobaldchrom (ursprünglich berichtet: kg) und Zirkon (ursprünglich berichtet: kg). 2 Pro Kopf-Zahlen beziehen sich nur auf die jeweiligen Berichtsstandorte. 3 Um Doppelzählungen zu vermeiden, enthalten die Daten für Heizenergie weder den Stromverbrauch für einen kleinen Teil des Heizaufwands in Andover, noch den Stromverbrauch der geothermischen Wärmepumpe in Leipzig. Diese Werte sind in den Daten für Elektrizität enthalten. 4 Scope 1 deckt direkte CO2-Emissionen von Straumann gehörenden oder von Straumann kontrollierten Quellen wie Heizungsboilern ab, während Scope 2 Emissionen aus der Produktion von konsumiertem Strom, Hitze oder Dampf enthält. 5 Die Bewertungskriterien für CO2 wurden 2012 angepasst. Für einen korrekten Vergleich wurden die Daten für 2011 neu berechnet (ursprünglich für Total, 891 für direkte und für indirekte Emissionen).

72 70 lagebericht bar. Durch Reisen im Zug statt mit dem Auto sparte Straumann rund 49 Tonnen CO 2-Emissionen ein. Treibhausgasemissionen nahmen 2012 absolut gesehen um etwa 12% ab, was die höhere Effizienz bei verschiedenen Herstellungs- und Geschäftsprozessen und den geringeren Verbrauch an fossiler Energie widerspiegelt. Wasser Wir sind stets bestrebt, Wasser zu sparen. Deshalb führten wir in unserem Werk in Markkleeberg ein zentrales Kühlsystem für eine grosse Zahl von Fräsmaschinen ein, das den Wasserverbrauch verringert. Durch die Zunahme der Belegschaft und aufgrund von Produktionssteigerungen, nahm der Wasserverbrauch 2012 gegenüber dem Vorjahr absolut leicht zu, ging jedoch pro Kopf zurück. Energieverbrauch erkunden. Ausserdem werden wir erfolgreiche Initiativen wie die Einführung papierloser Arbeitsabläufe auf breiterer Basis umsetzen. Aus unserem Einsatz für stetige Verbesserungen, einem entschlossenen Umweltmanagement und dem Engagement und der Unterstützung unserer Mitarbeitenden haben wir wichtige Lehren gezogen. Sie bilden ein solides Fundament, auf dem wir aufbauen können, um weiterhin erfolgreich an der Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung von Straumann zu arbeiten. Unbehandeltes Abwasser wird in Tanks gesammelt und von zugelassenen Spezialfirmen entsorgt. Es enthält vergleichsweise niedrige Konzentrationen von Reinigungs- und Lösungsmitteln, Säuren und Ölen. Die Menge solcher Abwässer ist vor allem von der Anzahl und der zeitlichen Abfolge der Wartungsarbeiten in unserer Aufbereitungsanlage in Villeret abhängig. Nach einer ungewöhnlich hohen Abwassermenge im Vorjahr nahm das Volumen im Berichtsjahr markant ab. ABFALL Diese Kategorie umfasst belastete Materialien, Lösungsmittel, Hydroxidschlamm sowie Restmüll war bei der Menge belasteter Materialien und Lösungsmittel ein leichter Anstieg gegenüber dem Vorjahr zu verzeichnen fiel etwas mehr Hydroxidschlamm an, ein Nebenprodukt der Abwasseraufbereitung. Seine Menge kann je nach Zusammensetzung des aufbereiteten Abwassers von Jahr zu Jahr stark variieren ging die gesamte Abfallmenge absolut und pro Kopf zurück, grösstenteils bedingt durch die abnehmende Zahl von alten Scannern, die wir zur Wiederverwertung und Verschrottung annahmen. AUSBLICK 2013 werden wir die Ergebnisse der verschiedenen Programme weiterhin überwachen und aufmerksam neue Möglichkeiten zur Verringerung unserer Auswirkungen auf die Umwelt sowie den Material- und

73 nachhaltigkeit 71

74 DIE OPERATION Die Implantatchirurgie der Zukunft wird für die Patienten minimal-invasiv, die Behandlungszeiten sehr kurz sein. Weitere Verbesserungen bei Implantatoberflächen und beim verwendeten Material werden eine bessere Verbindung mit dem Zahnfleisch und schnellere Einheilzeiten ermöglichen.

75 Der grosse Tag. Obwohl es sich um einen Routineeingriff handelt, erklärt Anna Guy das Vorgehen, bevor sie die örtliche Betäubung vornimmt. In Ihrer Schutzmaske werden Anna alle für die Operation notwendigen Daten angezeigt. Der Kiefer von Guy hat sich gut von der für ihn schmerzfreien Extraktion erholt. Mittels High-Tech-Computerführung setzt Anna das Implantat in wenigen Minuten mit höchster Präzisison an seinen vorbestimmten Platz. Jetzt muss es noch einheilen, dann wird in einem nächsten Schritt der Kiefer erneut gescannt, damit das Dentallabor die Keramikkrone für Guy konstruieren kann. Fortsetzung folgt auf S. 80

76 74 lagebericht Unabhängige Expertenmeinungen Inhalt Keramikimplantate 76 Michael Gahlert Trends in der Parodontologie 77 Stuart Froum Ein Leben für die Zahnrestauration 78 Urs Belser Intraorales Scannen 79 Massimo Ciocco Die hier wiedergegebenen Meinungen stellen die Sicht der Interviewpartner dar und nicht die des Unternehmens Straumann.

77 unabhängige expertenmeinungen 75 Dr. Michael Gahlert ES GILT, Klinische Daten ZU sammeln, damit Anwender vertrauen in diese faszinierende alternative zu titanimplantaten entwickeln können. Schon im Geschäftsbericht 2006 durften wir mit Dr. Kniha und Dr. Gahlert ein Interview führen. Beide gehören zu den Pionieren bei der Verwendung von Keramikimplantaten und wirken intensiv an klinischen Studien mit. In ihrer Münchner Praxis haben sie in den letzten sechs Jahren bereits über 400 solcher Implantate gesetzt, beobachtet und dokumentiert. Prof. Stuart Froum experten haben auch eine verbindung zwischen parodontitis und diabetes, einigen formen von Arthritis SOWIE alzheimer erkannt. Stuart Froum, DDS, PC, ist Zahnarzt in New York City sowie klinischer Professor und Direktor für klinische Forschung in der Abteilung für Periodontologie und Implantologie am New York University College of Dentistry. Dies ist die Fortschreibung eines Interviews, welches wir 2007 mit ihm führen durften. Prof. urs belser Die spektakuläre virtuelle Welt, in die wir eingetreten sind, bietet zahlreiche attraktive Möglichkeiten für Hightech-Restaurationen Urs Christoph Belser ist Professor und Direktor der Abteilung für Kronen-Brückenprothetik und Okklusion am Zahnärztlichen Institut der Universität Genf. Prof. Belser ist in seinem Bereich einer der wichtigsten Meinungsführer mit mehr als 40 Jahren Praxiserfahrung. Dr. Massimo CiocCo Die Zusammenarbeit erfolgt jetzt digital, das macht vieles einfacher. Der in Lugano praktizierende Spezialist für Implantologie Massimo Ciocco war unter den Schweizer Zahnärzten einer der ersten, die einen Intraoral-Scanner kauften. Dr. Ciocco, seine Patienten und das Labor profitieren allesamt von dem neuen Scanner.

78 76 lagebericht Keramikimplantate Dr. Michael gahlert 6 Jahre danach Welche Vorteile bieten Keramikimplantate? Implantate aus Keramik sind im Körper neutral; bezüglich Ästhetik und im Verhalten gegenüber Mikroorganismen zeigen sie grosse Vorteile. Wir finden an Keramikimplantaten kaum Plaques. Klinisch sehen wir Gewebeanlagerungseffekte, die wir bei Titan so nicht kennen. Hervorragend ist, dass sich das Zahnfleisch ohne Reizungen um die Keramik schmiegt. Sind Keramikimplantate schwerer zu setzen als Titanimplante? Durch den einteiligen Aufbau der Keramikimplantate muss um Achsendivergenzen zu vermeiden die Operation genau geplant werden. Bohrschablonen und computergeführte Chirurgie helfen bei der präzisen Achsenpositionierung. Die einzelnen Systemkomponenten und Positionsindikatoren erleichtern die korrekte Achsenpositionierung bei der Insertion. Straumann ist der erste Anbieter solcher Hilfsmittel in einem Keramikimplantate-Set. Sind Keramikimplantate teurer als solche aus Titan? Sie sind nur unwesentlich teurer, weil Sekundärkomponenten wie Abutments und angussfähige Technikkomponenten wegfallen. Zählt man alle zur Weiterversorgung von Titanimplantaten benötigten Teile zusammen, besteht kein grosser Preisunterschied mehr. Für einige Patienten ist der Preis wichtig. Als Zahnärzte müssen wir Aufklärungsarbeit leisten und erklären, dass Implantate medizinische Hightech- Produkte mit hoher Güte, Haltbarkeit und Nachhaltigkeit sind. Wie verhält es sich mit der Oberflächenstruktur und der Osseointegration bei Keramikimplantaten? Durch die mikroraue Oberfläche ist ihr Einwachsverhalten gleich wie bei Titanimplantaten; wir haben in drei präklinischen Studien gezeigt, dass die Osseointegration gleichwertig ist. Dies bedeutet eine höhere Sicherheit. In unserer Praxis sind Keramikimplantate heute fester Teil unserer Arbeit. Ihre Forschungsgruppe war eine der ersten, die Keramikimplantate untersucht hat. Grosse Studien fehlten lange. Hat sich das geändert? Mittlerweile gib es grosse Studien über die Sicherheit von Keramikimplantaten. Bei den Hunderten von Keramikimplantaten, die wir gesetzt haben und deren Drei-, Fünf- und Siebenjahresergebnisse schon ausgewertet sind, finden wir zum Beispiel sehr gute Gewebeanlagerungseffekte. In einer Studie der ersten Generation zu Keramikimplantaten haben wir auch nach sieben Jahren in keinem einzigen Fall auch nur den Ansatz einer Entzündung am Implantatkörper gefunden. Keramikimplantaten wurde ein Marktanteil von zwischen 15 und 20 % vorausgesagt. Stimmt diese Einschätzung noch? Keramikimplantate könnten in den USA langfristig einen Marktanteil von 40% erreichen. In Deutschland ist man konservativer und auf Titan festgelegt. Die Krankenkassen sind Keramikimplantaten gegenüber vorsichtig. Ich sehe hier mittelfristig einen Anteil von 25 bis 30 Prozent, langfristig von 50%. Wann schaffen Keramikimplantate den Durchbruch? Solange nicht das ganze Portfolio für Keramikimplantate zur Verfügung steht, sind die Einsatzgebiete beschränkt. Auf dem Markt gibt es heute weder zweiteilige noch durchmesserreduzierte Keramikimplantate für dünne Kieferkämme. Klinische Daten müssen gesammelt werden, damit Anwender Vertrauen in diese faszinierende Alternative zu Titanimplantaten entwickeln können.

79 unabhängige expertenmeinungen 77 Trends in der Parodontologie prof. Stuart Froum 5 Jahre danach Welche Innovationen in der Parodontologie haben sich in den letzten fünf Jahren durchgesetzt? Uns stehen heute mehr Optionen zur Verfügung. Mit weniger invasiven Behandlungen lassen sich beispielsweise Schmerzen verringern und die Einheilzeit verkürzen. Zudem können grössere Eingriffe dank Fortschritten bei Gingivakorrekturen, orthodontischen Zahnverschiebungen, Zahnbleichungen und Laminat-Veneers manchmal vermieden werden. Eine kürzlich durchgeführte Studie der Centers for Disease Control and Prevention (CDC) zeigt allerdings, dass jeder zweite erwachsene Amerikaner an moderater bis schwerer Parodontitis leidet. Die Öffentlichkeit muss angeregt werden, diese Erkrankung behandeln zu lassen. Gibt es seit 2007 neue Erkenntnisse über die Rolle von Parodontitis als Risikofaktor für andere Krankheiten? In der Tat. Parodontitis wird heute genauso wie Rauchen oder ein zu hoher Cholesterinspiegel als Risikofaktor für Arteriosklerose betrachtet. Experten haben auch eine Verbindung zwischen Parodontitis und anderen Krankheiten erkannt und weisen auf die Gefahren bei einer Schwangerschaft hin. Die Prävention und Behandlung von Parodontitis ist deshalb äusserst wichtig, wobei wir bereits grosse Fortschritte bei der Identifikation von Risikopatienten erzielt haben. Gibt es auch Fortschritte in der ästhetischen Parodontaltherapie? Parodontologen setzen heute Bindegewebetransplantate oder Biologika ein, um unschön freiliegende Zahnhälse abzudecken und für ein gesundes Zahnfleisch zu sorgen. Die neuen Methoden sind weniger invasiv und ermutigen daher mehr Patienten, sich behandeln zu lassen. Vor fünf Jahren haben Sie beobachtet, dass immer mehr Allgemeinzahnärzte Parodontitis behandeln. Hat diese Entwicklung angehalten? Viele Allgemeinzahnärzte behandeln heute mehr Gingivitis- bzw. Parodontitis-Fälle als früher. Parodontologen sind jedoch noch immer als Spezialisten für fortgeschrittene und komplexe Krankheitsfälle, etwa mit Gingivarezession, Knochendefekten oder Furkationen, anerkannt. Glücklicherweise arbeiten Parodontologen und restaurativ tätige Zahnärzte immer häufiger zusammen. Da zufriedene Patienten Freunden und Familienmitgliedern ihren Zahnarzt weiterempfehlen und das ist zumeist der Allgemeinzahnarzt ist eine solche Zusammenarbeit für die Patienten und Zahnärzte eine Win-Win-Situation. Heute setzen auch mehr Zahnärzte Implantate ein, was zu häufigeren Komplikationen führt. Ich bin daher der Meinung, dass Zahnärzte, die Implantate einsetzen oder restaurieren, dafür ausgebildet sein sollten, Komplikationen frühzeitig zu erkennen, um anschliessend eine Behandlung einzuleiten oder die Patienten an einen Spezialisten zu überweisen. Gibt es auch bei Periimplantitis Fortschritte? Obwohl bei 10 50% aller Implantatempfänger eine Periimplantitis auftritt, werden Methoden für eine vorhersagbare Behandlung dieser Erkrankung derzeit erst dokumentiert. Es sind jedoch zahlreiche Forschungsaktivitäten in diesem Bereich im Gange. Ich bin daher guter Hoffnung, dass es möglich sein wird, mit regenerativen Techniken zur Behandlung einer parodontalen Erkrankung des natürlichen Zahnhalteapparats für einen Wiederaufbau von Weichgewebe und Knochen zu sorgen, die Osseoreintegration zu fördern und so eine Entfernung bzw. einen Ersatz des Implantats zu vermeiden.

80 78 lagebericht Ein Leben für die Zahnrestauration prof. urs Belser Was sind die bedeutendsten Entwicklungen in der restaurativen Zahnmedizin der letzten zehn Jahre? Digitale Abformungen, CADCAM, neue Materialien wie hochfeste Keramiken und Presskeramiken, fortschrittliche Polymer- und Adhäsivtechnologie waren bedeutende Neuerungen, zusammen mit dem zunehmenden Trend zur Anwendung biomimetischer Grundsätze. Wie wirkt sich die Digitalisierung auf Ihre Arbeit aus? Die CADCAM-Technologie hat uns Zugang zu neuartigen Materialien wie Zirkoniumdioxid und Lithium-Disilikat verschafft. Die spektakuläre virtuelle Welt, in die wir eingetreten sind, bietet zahlreiche attraktive Möglichkeiten für Hightech-Restaurationen von der digitalen Abformung und Behandlungsplanung über die geführte Chirurgie bis hin zu Design und Herstellung von Prothetik. Zudem hat sich die Kommunikation zwischen Gesundheitsdienstleistern und Patienten verstärkt. Werden eines Tages Roboter die Zahnärzte ersetzen? Vermutlich nicht, oder nur in spezifischen Bereichen wie der computergeführten Chirurgie. Ist erstklassige Ästhetik für den Durchschnittspatienten unerschwinglich? Nicht unbedingt! Natürliche Zähne können mit minimal-invasiven Techniken wie Zahnbleichungen und Laminat-Veneers verschönert werden, die mittlerweile in der Kompetenz des Durchschnittszahnarztes liegen und das Budget des Durchschnittspatienten nicht sprengen. Bestimmt heute die Prothetik die Implantologie? Weitgehend ja, denn teilbezahnte oder zahnlose Patienten verlangen normalerweise Zähne, mehr Stabilität und Komfort, aber nicht direkt Implantate. Also sollte ein Implantat als Krönung einer optimalen Restauration betrachtet werden. Anders ausgedrückt: Implantathersteller sollten sich verstärkt auf die restaurative/prothetische Dimension der Dentalimplantologie konzentrieren, da hier noch immer viel Bedarf für Weiterentwicklungen besteht. Welchen Einfluss hat die verbesserte Mundhygiene? Die Prävention oraler Erkrankungen und wirksame Plaquekontrolle bilden die Eckpfeiler der heutigen Zahnmedizin. Evidenzbasierte, prophylaxeorientierte klinische Konzepte verändern sowohl die Gesundheit des Einzelnen als auch die Gesundheitspolitik. Verschiedene europäische Länder verbuchen einen Rückgang an Zahnarztstudenten und eine Zunahme an Dentalhygienikern. Was dürften die wichtigsten Fortschritte der restaurativen Zahnmedizin in den nächsten 5 10 Jahren sein? Biomimetik, minimal-invasive Konzepte sowie Techniken und die Entwicklung dazugehöriger Materialien dürften sich weiter verfeinern. Die computergestützte Behandlungsplanung, die 3D-geführte Chirurgie und das virtuelle Design der Rekonstruktionen werden sich deutlich verbessern. Visionäre in der Industrie und an den Hochschulen werden diesen Prozess vorantreiben. Wo herrscht dringender Bedarf? Wir brauchen einen intensiveren, effizienteren und auf gegenseitigem Respekt beruhenden Dialog zwischen Industrie, Forschern und Zahnärzten, um künftige Bedürfnisse der Bevölkerung zu ermitteln, sowie eine konkrete Zusammenarbeit, um diese Bedürfnisse zu erfüllen. Entscheidend für den nachhaltigen Fortschritt ist auch die wissenschaftliche Dokumentation.

81 unabhängige expertenmeinungen 79 Intra-orales Scannen Dr. Massimo Ciocco Weshalb arbeiten Sie mit einem Intraoral-Scanner? Diese Technologie hat mich bereits vor rund neun Jahren begeistert, als ich den ersten Intra-oral-Scanner sah. Als Computerlaie schien mir die Zeit aber noch nicht reif für den klinischen Einsatz. Es waren ja noch gar keine Geräte auf dem Markt. Als ich sah, dass itero von einem verlässlichen Partner unterstützt wird, habe ich mich entschieden, diesen Schritt zu wagen auch wenn noch kaum einer meiner Kollegen Erfahrungen damit hatte. Bis heute habe ich es nicht bereut. Das Arbeiten mit dem Intraoral-Scanner begeistert mich jedes Mal wieder aufs Neue. Wie schnell haben Sie sich zurechtgefunden? Die Schulung dauerte einen Nachmittag, und am nächsten Tag habe ich bereits fünf Patienten gescannt. Dass beim ersten Mal Leute von Straumann dabei waren, hat sehr geholfen. Aber es ist so einfach, und die Ergebnisse waren von Beginn an mindestens so gut wie mit dem herkömmlichen Verfahren. Was hat sich mit dem Scanner für Sie geändert? Ich habe Abdrücke nie gerne gemacht. Auch für die Patienten ist die herkömmliche Prozedur unangenehm. Nicht so mit dem Scanner. Die Arbeit geht besser voran, und ich kann das Ergebnis sofort kontrollieren. Damit kann ich meine Zeit besser planen und habe kaum Verspätungen. Das bedeutet viel weniger Stress für alle. Auch die Patienten sind zufriedener, wenn neue Technologien eingesetzt werden; sie merken, wie sehr sich das Team engagiert! Wie wirkt sich die neue Technologie im Labor aus? Die Zusammenarbeit erfolgt jetzt digital, das macht vieles einfacher. Weil die Daten via Internet übertragen werden, muss das Labor nicht mehrmals täglich jemanden schicken, um die Abdrücke abzuholen. Dies reduziert Aufwand und Kosten. Den Dentaltechnikern macht die neue Technologie mehr Spass; und es spornt sie an, noch besser zu werden. Für wen lohnt sich ein Intraoral-Scanner? Ich bin überzeugt, dass alle Beteiligten profitieren. Es ist eine echte Win-Win-Situation : für Patienten, Zahntechniker, die Industrie und natürlich auch für mich als Zahnarzt. Für die Patienten ist die Abdrucknahme wesentlich angenehmer. Dank höherer Effizienz, digitaler Arbeitsprozesse und neuen Materialien kann die Versorgung preisgünstiger und dennoch von höchster Qualität sein. Aus denselben Gründen bleibt der Zahntechniker konkurrenzfähig und kann die Geschäftsbeziehung zu seinem Zahnarzt festigen. Die Industrie wiederum kann dem Zahnarzt und Zahntechniker modernste Technologie anbieten; und der Zahnarzt schliesslich kann dem Patienten mehr bieten, was auch seine eigene Wettbewerbsposition verbessert. Mir persönlich haben der Intraoral-Scanner, die CADCAM-Produktion und die neuen Materialien geholfen, trotz des schwierigen Marktumfelds mehr Patienten zu behandeln. Welche Schritte planen Sie als nächstes? Jemand soll einmal gesagt haben: Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Dasselbe gilt für meine Arbeit. In meiner Praxis bin ich mit der Digitalisierung schon recht weit, wenn ich das mit meinen Schweizer Kollegen vergleiche. Jetzt geht es darum, auf meinem jetzigen digitalen Stand zu arbeiten und zusätzliche Erfahrungen zu sammeln, um die etablierten Protokolle noch weiter zu verbessern damit die Behandlung noch effizienter wird und noch weniger Zeit braucht. Die Arbeitsabläufe sollen noch einfacher werden. Was ich sehr gerne sähe, sind digitale intraorale Lösungen für die abnehmbare Prothetik. Ich hoffe, dass die Industrie diese bald entwickelt.

82 IM DENTALLABOR 2020 wird Handarbeit in den Dentallabors immer seltener anzutreffen sein. Die Konstruktion der Prothetik wird mehrheitlich am Computer erledigt. Einfache Restaurationen wie Einzelkronen, Inlays und Onlays werden direkt vor Ort aufgebaut. Von 3D-Printern hergestellte Prothetikelemente sollten bis dann bezüglich Präzision und Stärke sogar mit gefrästen Produkten mithalten können.

83 So, jetzt noch die genaue Passung PRÜFEN Auf Basis der von Sarah und Anna erfassten Daten fertigt Finn im praxiseigenen Dentallabor ein virtuelles Präzisionsmodell von Guys Gebiss an. Er arbeitet mit der neuesten, auf einer offenen Plattform basierenden CAD-Technologie und einem 3D-Printer, um Guys neuen Backenzahn herzustellen. Während der Druckprozess im Gang ist, arbeitet Finn an einer mehrgliedrigen Brücke für einen anderen Patienten. Komplexe Restaurationen wie diese werden in der Praxis konstruiert und dann in modernsten Produktionszentren gefräst. Fortsetzung folgt auf S. 114

84 82 lagebericht corporate governance Inhalt Interview mit dem Verwaltungsrat 83 Grundsätze 84 Struktur und Aktionariat 84 Kapitalstruktur 87 Mitwirkungsrechte der Aktionäre 89 Verwaltungsrat 90 Geschäftsleitung (Executive Management Board) 99 Interne Management-Entwicklung 105 Vergütung, Aktienbesitz und Darlehen 105 Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen 105 Revision 105 Informationspolitik 105

85 corporate governance 83 Interview Gilbert Achermann Präsident des Verwaltungsrats Was hat sich in den zehn Jahren bei Straumann an der Unternehmensführung geändert? Nichts Grundsätzliches, nur etwas der Stil. Governance erfordert heutzutage eine formellere Vorgehensweise. Ich bin Überregulierung gegenüber eher skeptisch sie behindert Organisationen und macht sie bürokratischer, weniger unternehmerisch. Mein Credo lautet: Strukturen, Prozesse und Regulierungen auf ein Minimum reduzieren und Menschen ermutigen, Verantwortung zu übernehmen in guten wie in schlechten Zeiten. Korrektes unternehmerisches Handeln kann nur aufgrund richtiger Werte und einer soliden Kultur sichergestellt werden. Was bleibt noch zu tun? Unser Wandel vom Hersteller zum Dienstleister und Lösungsanbieter ist noch nicht abgeschlossen. Wir müssen uns noch mehr am Kunden orientieren, Zufriedenheit und einen Mehrwert bieten nicht nur in klinischer, sondern auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Die Kosten des Verwaltungsrats sind seit 2008 um ungefähr das Fünffache gestiegen. Weshalb? Heute sind wir acht Verwaltungsräte, früher waren es sechs, und weniger waren unabhängig. Das Umfeld hat sich verändert, die zeitlichen Anforderungen sind heute höher. Verfügbarkeit und Qualität haben eben ihren Preis; aber die Vergütungen sind marktgerecht. An der letzten Generalversammlung haben unsere Aktionäre dem Vergütungsbericht mit überwältigendem Mehr zugestimmt. Welche Rolle hatte der Verwaltungsrat bei der Vision 2020 und bei den Anpassungen der Organisation? Solche Vorhaben sind immer eine Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat. Unsere Aufgabe ist es, Strategien zu entwerfen, organisatorische Auswirkungen zu genehmigen und solide Geschäftsergebnisse sicherzustellen. Hat der Dentalsektor seinen Reiz verloren? Demographische Trends, niedrige Durchdringung, aufstrebende Märkte und eine wachsende Mittelklasse machen die Zahnmedizin zu einem aufregenden und vielversprechenden Gebiet. Die Digitalisierung erhöht die Produktivität sowie die Zahl potenzieller Patienten und schafft Mehrwert für unsere Dialoggruppen. Unternehmen mit einer Vision, der richtigen Strategie und Ressourcen werden belohnt. Hat der Verwaltungsrat schnell genug auf den sich abschwächenden Markt reagiert? Hätten Sie einen Stellenabbau verhindern können? Wir hätten schneller reagieren sollen. Menschen zu entlassen ist immer schmerzhaft besonders, wenn sie ihren Job gut gemacht haben. Unternehmertum führt manchmal zu Entlassungen und Veräusserungen. Wirtschaftszyklen sind Teil des Lebens; aber Unternehmensführer werden auch dafür bezahlt, unpopuläre Entscheidungen zu fällen. Wie sieht der Verwaltungsrat den Aktientransfer von Thomas Straumann an GIC? Positiv. Die Government of Singapore Investment Corporation ist ein langfristiger Anleger. Das ist genau in unserem Sinne. Straumann-Aktien waren 2012 unter den Verlierern. Die Aktienkursentwicklung enttäuschte nicht zuletzt diejenigen unter uns, die erheblich investiert haben. Allerdings konnten wir seit 2008 unseren Umsatz kaum steigern, und unsere Gewinnmargen haben sich halbiert. Unser Sektor war wegen seines Wachstums und seiner Margen geschätzt. Dies hat sich geändert, die Bewertungen wurden zurückgestuft. Früher waren wir für Wachstumsinvestoren interessant, jetzt kaufen Value-Investoren. Ich bin zuversichtlich, dass wir positive Renditen sehen werden.

86 84 lagebericht GRUNDSÄTZE Die Grundsätze und Bestimmungen zur Corporate Governance von Straumann sind in den Statuten, im Organisations- und Geschäftsreglement, im Verhaltenskodex sowie in den Bestimmungen der Verwaltungsratskomitees festgehalten. Auf diesen Vorschriften und Bestimmungen basiert die Offenlegung zur Corporate Governance, übereinstimmend mit der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange, wo die Aktien von Straumann seit dem Börsengang von 1998 gehandelt werden. Die Statuten sind auf der Website von Straumann aufgeführt (www.straumann.com). STRUKTUR UND AKTIONARIAT Die Straumann Holding AG ist eine in der Schweiz gegründete und börsenkotierte Aktiengesellschaft mit Sitz in Basel. Informationen zu den Aktien, die im Hauptsegment der SIX Swiss Exchange unter dem Symbol STMN gehandelt werden, befinden sich auf Seite 149. Die Straumann Holding AG ist die Muttergesellschaft der Straumann-Gruppe, die ihren Hauptsitz in Basel hat; sie umfasst insgesamt 29 zu 100% gehaltene Tochtergesellschaften (siehe gegenüberliegende Abb.) sowie Minderheitsbeteiligungen ohne beherrschenden Einfluss an weltweit drei Unternehmen. OPERATIVE GRUPPENSTRUKTUR 2012 implementierte die Gruppe eine neue Organisationsstruktur mit dem Ziel, schneller agieren zu können, Unternehmertum zu fördern und Produkteinführungen zu beschleunigen. Die ehemaligen Bereiche Products und Sales wurden umgewandelt, um den Verkaufsregionen (EMEA und Lateinamerika, Nordamerika, Asien/Pazifik) und den Geschäftsbereichen (Surgical, Prosthetics und Regenerative) grössere Autonomie einzuräumen. Ende des Jahres 2012 setzte sich die operative Struktur der Gruppe wie folgt zusammen: Operations umfasst Corporate Manufacturing Technology Center, Global Production, Logistics, Operations, Purchasing, Quality Management Finance umfasst alle finanzbezogenen Funktionen, Corporate IT, Facility Management, Internal Audit, Investor Relations, Pricing Business Unit Prosthetics, verantwortlich für Produktentwicklung und Lifecycle-Management für prothetische Produkte, bestehend aus Product Management and Development, Project Management, Intellectual Property, Digital R&D, Customer Experience Center, Project and Portfolio Planning, Materials and Research sowie der Geschäftsbereich Intraoral Scanner Business Unit Surgical, verantwortlich für Produktentwicklung und Lifecycle-Management chirurgischer Produkte, bestehend aus Product Manage- OPERATIVE GRUPPENSTRUKTUR 2012 CEO Business Unit Prosthetics Business Development & Licensing Business Unit Surgical Communications & Marketing Services Regenerative business Finance Sales I (EMEa, LatAm, DISTRIBUTORS) Human Resources Sales II (North America) Legal & COMPLIANCE Sales III (Asia/Pacific) Operations Im Executive Management Board vertreten

87 corporate governance 85 Gruppengesellschaften Straumann Holding AG Basel, Schweiz CHF Institut Straumann AG Basel, Schweiz CHF Straumann Italia srl Mailand, Italien EUR Straumann Villeret SA Villeret, Schweiz CHF Straumann Holding Deutschland GmbH Freiburg, Deutschland EUR Straumann CADCAM GmbH Gräfelfing, Deutschland EUR Straumann GmbH Freiburg, Deutschland EUR Straumann GmbH Wien, Österreich EUR Straumann AB Göteborg, Schweden SEK Biora AB Malmö, Schweden SEK Straumann AS Oslo, Norwegen NOK Straumann Danmark ApS Brøndby, Dänemark DKK Straumann OY Helsinki, Finnland EUR Straumann SARL Marne-la-Vallée, Frankreich EUR Straumann SA Madrid, Spanien EUR Straumann Ltd Crawley, Grossbritannien GBP Straumann Manufacturing, Inc Andover, USA USD 1 Straumann USA, LLC Andover, USA USD 1 Straumann Canada Ltd Burlington, Kanada CAD Straumann Mexico SA de CV Mexiko-Stadt, Mexiko MXN Straumann Brasil Ltda São Paulo, Brasilien BRL Straumann Singapore Pte Ltd Singapur SGD 1 Straumann Pty Ltd Victoria, Australien AUD 100 Straumann Japan KK Tokio, Japan JPY Straumann Dental Korea Inc Seoul, Südkorea KRW Straumann (Beijing) Medical Device Trading Co Ltd Peking, China RMB Straumann Dental India Pvt Ltd Gurgaon, Indien INR Straumann BV Ijsselstein, Niederlande EUR Straumann SA/NV Zaventem, Belgien EUR Straumann sro Prag, Tschechische Republik CZK holding/management Vertrieb Produktion Hauptsitz und Vertrieb Am 31. Dezember Die Werte zeigen das jeweilige Aktienkapital.

88 86 lagebericht ment and Development, Project Management and Development, Technical Services, Clinical Research und Corporate Regulatory Affairs Sales I, dazu gehören Mitteleuropa, Westeuropa, Brasilien sowie Mexiko, einschliesslich Sales Excellence, Distributors and Institutional Clients Sales II umfasst Nordamerika Sales III umfasst Asien/Pazifik Regenerative Business Corporate Services, mit den Abteilungen Human Resources, Legal, Business Development and Licensing sowie Communication & Marketing Services. Der Chief Executive Officer (CEO), der Chief Financial Officer (CFO), die regionalen Heads sowie die Heads der Business Units bildeten 2012 zusammen die Geschäftsleitung (Executive Management Board) der Straumann-Gruppe (S. 99 ff). RECHTLICHE GRUPPENSTRUKTUR Veränderungen/Entwicklungen im Jahr 2012 Neodent Im Juni 2012 gab Straumann die Akquisition von 49% an Neodent (registriert unter dem Namen JJGC Indústria e Comércio de Materiais Dentários S.A.) bekannt, dem führenden Unternehmen für Dentalimplantate in Brasilien. Straumann verfügt über die Option einer vollständigen Übernahme (S. 35). Neodent wird gemäss der Equity-Methode bilanziert. Um das jeweils eigene Marktpotenzial voll ausschöpfen zu können, werden Straumann und Neodent ihre Geschäftstätigkeit weiterhin unabhängig als zwei getrennte Unternehmen sowie Marken fortführen und unterschiedliche Kundensegmente adressieren. Software-Entwicklung, geführte Chirurgie Mit dem Wechsel von Straumann zu einer offenen digitalen Plattform ist das eigene Team zur Softwareentwicklung nicht mehr erforderlich. Die Gruppe hat deshalb für 2013 den Transfer ihrer Einheiten für Software und geführte Chirurgie an Dental Wings beschlossen, ihrer Partnerin für Softwarestandardisierung mit Hauptsitz in Montreal, Kanada. Dieser Schritt stärkt Dental Wings, die sich neben Designund Produktionssoftware zusätzlich auf die Entwicklung und Produktion von dentalen 3D-Scannern spezialisiert. Hauptverantwortlich für den Vertrieb der Software-Produkte von Dental Wings ist Open Digital Dentistry AG. Als Folge davon werden die entsprechenden Straumann-Einheiten in Chemnitz und Berlin aus der Straumann CADCAM GmbH ausgegliedert und in eine separate, von Open Digital Dentistry erworbene Gesellschaft überführt. Open Digital Dentistry wird diesen Transfer im ersten Quartal 2013 abschliessen. Um ihr Engagement in der digitalen Zahnmedizin und der offenen Standard-Software-Plattform DWOS zu unterstreichen, hat Straumann ihren Anteil an Dental Wings von 30% auf 44% erhöht. Börsenkotierte Gesellschaften Die Straumann Holding AG ist die einzige börsenkotierte Gesellschaft der Straumann-Gruppe. Name Straumann Holding AG Peter Merian-Weg 12, 4052 Sitz Basel, Schweiz Anteil eigener Aktien 1.5% Börsenwert CHF Mio.* Börsenkotierung SIX Swiss Exchange Security ID ISIN CH *Am 31. Dezember 2012 Nicht kotierte Gesellschaften Straumann verkauft Produkte und Dienstleistungen über ihren Hauptsitz und 22 Vertriebstochtergesellschaften. Wie im Organisations- und Geschäftsreglement festgehalten, sind im Allgemeinen der jeweilige Sales Region Head, der CFO und der General Counsel Mitglieder des Verwaltungsrats aller Straumann- Vertriebsgesellschaften. Sie vertreten die Muttergesellschaft als alleinige Aktionärin. Die Gruppe verfügt über vier Produktionswerke (S. 65 f) sowie über mehrere Subholding-Gesellschaften. Die wichtigsten Tochtergesellschaften sind auf S. 85 und im Anhang 1 zur Jahresrechnung auf S. F72 im separaten Finanzbericht aufgeführt. Die Straumann Holding AG hielt am 31. Dezember 2012 direkt oder indirekt 100% des Kapitals sowie sämtliche Stimmrechte aller konsolidierten Gruppenunternehmen. Darüber hinaus hielt die Straumann Holding AG 44% des Kapitals und der Stimmrechte von Dental Wings Inc. (Kanada), 30% von Open Digital

89 corporate governance 87 AKTIENBESITZ NACH KATEGORIEN AKTIENBESITZ nach regionen (31. Dezember 2012) (31. Dezember 2012) Nicht registriert 17.6% Institutionelle Anleger 16.5% Bedeutende Aktionäre (institutionelle) 16.8% Übrige 0.3% USA 1.9% Europa 9.1% Nicht registriert 17.6% Schweiz 56.8% Privatpersonen 11.0% Bedeutende Aktionäre (private) 38.1% Asien 14.2% Dentistry AG (Schweiz) und 49% des Kapitals und sämtlicher Stimmrechte von Neodent (Brasilien). Straumann ist mit je zwei Sitzen in den Verwaltungsräten von Neodent, Dental Wings Inc. und Open Digital Dentistry AG vertreten. Abgesehen von den genannten Unternehmen ist Straumann an keinem anderen massgeblich beteiligt. BEDEUTENDE AKTIONÄRE 2012 wurde Straumann über acht Transaktionen gemäss Art. 20 BEHG informiert: Manning & Napier Advisors, LLC, meldeten zwei Aktienkäufe und zwei Verkäufe. In allen Fällen wurde die Offenlegungsschwelle von 3% überresp. unterschritten. Am 31. Dezember 2012 betrug ihre Beteiligung weniger als 3%. In der zweiten Hälfte 2012 meldeten mit Sprucegrove Investment Management und Singapore Investment Corporation Pte. Ltd. (GIC) zwei neue bedeutende institutionelle Aktionäre Beteiligungen von über 3%. Im November 2012 erhöhte GIC durch den Kauf eines Aktienpakets von 10% von Dr. h.c. Thomas Straumann, dem grössten Einzelaktionär, ihren Anteil auf fast 14%. Baillie Gifford, eine unabhängige Vermögensverwaltung mit Sitz in Edinburgh, Schottland, hielt am Jahresende ebenfalls mehr als 3% des Aktienkapitals von Straumann. Der Anteil verteilt sich auf Baillie Gifford & Co., Baillie Gifford Life Ltd und Baillie Gifford Overseas Ltd. Baillie Gifford ist nicht im Aktienregister eingetragen. Im Januar 2013 wurde Straumann über drei Transaktionen gemäss Art. 20 BEHG informiert: Baillie Gifford meldete einen Kauf sowie einen Verkauf. Dadurch reduzierte sich ihre Beteiligung auf unter 3%. Parvus Asset Management (UK) LLP, eine unabhängige Vermögensverwaltung mit Sitz in London, Grossbritannien, meldete eine Beteiligung von über 3%. Weitere Informationen zu diesen Transaktionen finden Sie unter der Meldeplattform von SIX Swiss Exchange Am 31. Dezember 2012 waren im Aktienregister die in der Tabelle auf der folgenden Seite aufgeführten bedeutenden Aktionäre mit einem Anteil von mehr als 3% des Aktienkapitals eingetragen. KREUZBETEILIGUNGEN Die Straumann-Gruppe besitzt keine kapital- oder stimmenmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesellschaften und ist auch keine solchen eingegangen. KAPITALSTRUKTUR AKTIENKAPITAL Am 31. Dezember 2012 bestand das Aktienkapital aus Namenaktien mit einem Nominalwert von je CHF Das Aktienkapital ist vollständig liberiert. Weitere Informationen über das Aktienkapital von Straumann finden Sie auf der folgenden Seite.

90 88 lagebericht ANZAHL AKTIONÄre Aktien 31. Dez Dez und mehr 3 2 Total AKTIONÄRE NACH KATEGORIEn (in %) 31. Dez Dez 2011 Bedeutende Aktionäre (private) Bedeutende Aktionäre (institutionelle) Institutionelle Anleger Privatpersonen Nicht registrierte Aktionäre BEDEUTENDE EINGETRAGENE AKTIONÄRE (in %) 31. Dez Dez 2011 Dr. h.c. Thomas Straumann (Vizepräsident des Verwaltungsrats) Government of Singapore Investment Corporation Pte. Ltd n/a Dr. h.c. Rudolf Maag Simone Maag de Moura Cunha Gabriella Straumann Sprucegrove Investment Management 3.0 n/a Total Kapitalstruktur (in CHF 1 000) 31. Dez Dez 2011 Eigenkapital Reserven ( ) (58 523) Bilanzgewinn Aktienkapital Bedingtes Kapital Genehmigtes Aktienkapital 0 0 Anzahl Namenaktien Nominalwert pro Aktie (in CHF) Vinkulierungsbestimmungen Keine Keine Stimmrechtsbeschränkungen Keine Keine Opting-out / Opting-up Nein Nein

91 corporate governance 89 BEDINGTES UND GENEHMIGTES AKTIENKAPITAL 1998 wurde an einer ausserordentlichen Generalversammlung für einen unlimitierten Zeitraum ein bedingtes Aktienkapital genehmigt, das für Kapitalbeteiligungspläne von Mitarbeitenden und Management bestimmt ist (Einzelheiten siehe Vergütungsbericht). Ende 2012 belief sich das bedingte Kapital auf CHF , die Anzahl bedingter Aktien betrug Stück. Am 31. Dezember 2012 verfügte die Straumann Holding AG über kein genehmigtes Aktienkapital. KAUF EIGENER AKTIEN Im August 2011 informierte die Gruppe über ihr Vorhaben, Straumann-Aktien bis zu einem maximalen Betrag in Höhe von CHF 100 Mio. zu kaufen. Ziel dieser Initiative war, den hohen Bestand an liquiden Mitteln der Gruppe zu reduzieren. Aufgrund der Akquisitionen im Jahr 2012 wurde der Bestand an liquiden Mitteln der Gruppe erheblich reduziert, und die Initiative wurde nicht verlängert. Insgesamt kaufte die Gruppe Aktien (1.4% des Aktienkapitals) für insgesamt CHF 31 Mio. Dies entspricht einem durchschnittlichen Kaufpreis von CHF 144 pro Aktie. Die Aktien wurden zwischen dem 1. September 2011 und 31. August 2012 am freien Markt gekauft. Die erworbenen Aktien werden als eigene Aktien gehalten und können für Mitarbeiteraktienpläne verwendet werden (siehe S. F73). ÄNDERUNGEN IM AKTIENKAPITAL In den letzten drei Jahren wurde das Aktienkapital nicht verändert. GENUSSSCHEINE UND WANDELANLEIHEN Straumann hat keine der folgenden Effekten emittiert: Genussscheine, Wandelanleihen, Optionsscheine, Optionen oder andere Wertschriften, die Rechte zum Bezug von Straumann-Aktien gewähren, ausser denjenigen Optionen und Performance Share Units, die bestimmten Mitarbeitenden als Vergütungskomponente gewährt wurden (siehe Vergütungsbericht auf S. 116 ff). BESCHRÄNKUNGEN DER ÜBERTRAGBARKEIT VON AKTIEN UND EINTRAGUNGEN von NOMINEES Aktien der Straumann Holding sind grundsätzlich unbeschränkt übertragbar. Die Eintragung der Aktien von Nominees setzt die explizite Zustimmung des Verwaltungsrats voraus. Der Verwaltungsrat entscheidet, ob die Nominee-Eintragungen über das Stimmrecht verfügen. Am 31. Dezember 2012 gab es keine Nominee-Eintragungen mit Stimmrechten. MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE EINBERUFUNG DER GENERALVERSAMMLUNG, TRAKTANDENVORSCHLÄGE Die Generalversammlung wird vom Verwaltungsrat oder falls notwendig von der Konzernrechnungsprüferin und Revisionsstelle einberufen und findet jedes Jahr im März oder April in Basel statt findet die Generalversammlung am 5. April im Kongresszentrum Basel statt. Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt schriftlich mindestens 20 Tage vor der Versammlung sowie durch eine einmalige Veröffentlichung in den folgenden Publikationsorganen: dem Schweizerischen Handelsamtsblatt (SHAB), der Neuen Zürcher Zeitung sowie auf der Internetseite com. Anträge für die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstandes können von Aktionären, die einzeln oder gemeinsam Aktien halten, eingebracht werden. Die Einladung zum Einreichen von Traktandierungsvorschlägen, welche bis zu dem auf der Einladung vermerkten Datum erfolgen kann, wird einmalig in den Publikationsorganen veröffentlicht. Aktionäre, die einzeln oder gemeinsam mindestens 10% der Aktien repräsentieren, können eine ausserordentliche Generalversammlung beantragen. Der Antrag ist unter Angabe der Traktanden schriftlich dem Verwaltungsrat einzureichen. EINTRÄGE Ins AKTIENREGISTER Die Statuten enthalten keine Vorschriften hinsichtlich der Frist für eine Eintragung ins Aktienregister. Aus organisatorischen Gründen können jedoch wenige Tage vor der Generalversammlung keine neuen Ein-

92 90 lagebericht tragungen im Aktienregister mehr vorgenommen werden. Für die Generalversammlung 2013 können deshalb nach dem 22. März 2013 keine neuen Eintragungen im Aktienregister mehr vorgenommen werden. Aktionäre, die ihre Aktien vor der Generalversammlung veräussern, sind nicht mehr stimmberechtigt. Der Eintrag im Aktienregister setzt den Nachweis über den Eigentumserwerb der Aktie voraus. Das Register wird im Auftrag des Unternehmens von der SIX SAG AG (Baslerstrasse 90, Postfach, 4601 Olten, Schweiz) geführt. Besitzer von Namenaktien werden als Aktionäre mit Stimmrecht eingetragen, wenn sie ausdrücklich erklären, die Namenaktien in eigenem Namen und auf eigene Rechnung erworben zu haben. Ist der Erwerber nicht bereit, eine solche Erklärung abzugeben, wird er als Aktionär ohne Stimmrecht eingetragen. GENERALVERSAMMLUNG Aktionäre besuchten die Generalversammlung vom 4. April Sie repräsentierten insgesamt Aktien mit Stimmrecht, rund 65% des Aktienkapitals des Unternehmens. Die Generalversammlung genehmigte den Geschäftsbericht 2011, den Finanzbericht sowie in einer konsultativen Abstimmung den Entschädigungsbericht einschliesslich des neuen Vergütungsmodells, die Verwendung des Bilanzgewinns, die Auflösung gesetzlicher Reserven und die Dividende für Dem Verwaltungsrat wurde für 2011 Décharge erteilt, seine Mitglieder wurden für ein weiteres Jahr gewählt. PricewaterhouseCoopers AG, Basel, wurde erneut für ein weiteres Jahr zur Konzernrechnungsprüferin und Revisionsstelle ernannt. Mutationen müssen der Gesellschaft mitgeteilt werden. Wer im Aktienregister eingetragen ist, gilt gegenüber der Gesellschaft als Aktionär. Die Gesellschaft kann nach Anhörung der Betroffenen Eintragungen im Aktienregister streichen, wenn diese durch falsche Angaben zustande gekommen sind. BESCHRÄNKUNG UND VERTRETUNG DER STIMMRECHTE Jede ordnungsgemäss im Aktienregister von Straumann in eigenem Namen und für eigene Rechnung eingetragene Aktie berechtigt den Aktieninhaber zur Abgabe einer Stimme. Am 31. Dezember 2012 waren 29.14% aller ausgegebenen Aktien nicht oder als Aktien ohne Stimmrecht registriert. Alle Aktien haben denselben Anspruch auf Dividende. Jeder Aktionär kann sich an der Generalversammlung durch eine schriftlich bevollmächtigte Person vertreten lassen. Die Traktanden, das Protokoll sowie eine zusammenfassende Medienmitteilung finden sich auf der Website unter Investoren > Corporate Governance > Generalversammlung. VERWALTUNGSRAT MITGLIEDER Alle Mitglieder des Verwaltungsrats werden individuell von der Generalversammlung für die Amtsdauer von einem Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist gestattet und nicht beschränkt. An der Generalversammlung der Aktionäre im April 2012 wurden alle Verwaltungsräte Gilbert Achermann, Dr. Sebastian Burckhardt, Dominik Ellenrieder, Roland Hess, Ulrich Looser, Dr. Beat Lüthi, Stefan Meister und Dr. h.c. Thomas Straumann für ein weiteres Amtsjahr wiedergewählt. Die Generalversammlung fasst Beschlüsse und führt Abstimmungen mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen durch. Stimmenthaltungen und anonyme Stimmzettel werden nicht berücksichtigt. Rechtsvorschriften, die eine andere Mehrheit vorschreiben, insbesondere diejenigen des Artikels 704 des Schweizerischen Obligationenrechts, werden nicht tangiert. Nach der Generalversammlung ernannte der Verwaltungsrat Gilbert Achermann zum Präsidenten und Dr. h.c. Thomas Straumann zum Vizepräsidenten. Der Verwaltungsrat der Straumann Holding AG umfasst acht nichtexekutive Mitglieder. Ausser Gilbert Achermann war kein Verwaltungsrat während der letzten drei Jahre Mitglied der Geschäftsleitung der Gesellschaft.

93 corporate governance 91 Nachdem Beat Spalinger das Unternehmen verliess, übernahm Gilbert Achermann am 4. Januar 2013 ad interim die zusätzliche Funktion als CEO, bis der neue CEO am 1. März 2013 zu Straumann stossen wird. Da Gilbert Achermann darüber hinaus auch Präsident des Verwaltungsrats ist, wurde mit Roland Hess für denselben Zeitraum ein Lead Director ernannt. Alle Verwaltungsräte sind Schweizer; das Durchschnittsalter der Verwaltungsratsmitglieder am Jahresende betrug 53 Jahre. GILBERT ACHERMANN Schweizer (*1964) Präsident des Verwaltungsrats Gilbert Achermann ist seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats bei Straumann wurde er zum Verwaltungsratspräsidenten ernannt. Er wurde bis 2013 gewählt. Gilbert Achermann kam 1998 als CFO zu Straumann und wurde 2002 zum CEO ernannt, das Amt, das er bis zur Generalversammlung 2010 ausübte. Vor seiner Zeit bei Straumann arbeitete er über zehn Jahre lang im Corporate Finance bei der UBS an verschiedenen Standorten. Gilbert Achermann besitzt einen Executive MBA der IMD Lausanne und einen Abschluss als Betriebsökonom HWV, St. Gallen. Gilbert Achermann ist Präsident des Verwaltungsrats der Siegfried Holding AG, Zofingen; Verwaltungsratsmitglied der Julius Bär Gruppe AG, Zürich; Verwaltungsratsmitglied bei Vitra Holding AG, Birsfelden; Verwaltungsratsmitglied bei Medical Cluster Schweiz, Bern; Verwaltungs- und Stiftungsrat des unabhängigen akademischen Netzwerks Internationales Team für Implantologie (ITI), Basel; sowie Beirat für die Statistisch-Volkswirtschaftliche Gesellschaft in Basel. Gilbert Achermann ist einer der wichtigsten Verantwortlichen für den Erfolg des Unternehmens in der Vergangenheit. Er steht für Kontinuität, Stabilität und Glaubwürdigkeit bei den verschiedenen Interessengruppen. Zudem profitiert der Verwaltungsrat von seinen umfassenden Branchenkenntnissen sowie von seiner fachlichen, regionalen sowie seiner Führungserfahrung und seinen Erfahrungen aus seiner Verwaltungsratstätigkeit in anderen Branchen. DR. H.C. THOMAS STRAUMANN Schweizer (*1963) Vizepräsident des Verwaltungsrats Thomas Straumann ergänzte seine Kenntnisse in der Feinmechanik durch ein Studium an der Basler Kaderschule und an der Kaufmännischen Führungsschule Baselland war er verantwortlich für die Restrukturierung der Institut Straumann AG und dort bis 1994 CEO sowie Präsident des Verwaltungsrats. Bis 2002 war er Präsident der Straumann Holding AG. Im Jahr 2004 verlieh ihm die Universität Basel, Schweiz, die Ehrendoktorwürde. Thomas Straumann ist seit 1990 Mitglied des Verwaltungsrats von Straumann und wurde bis 2013 gewählt. Weitere Verwaltungsratsmandate hält er bei Centervision AG, Basel (Präsident); CSI-BHE AG, Oberwil (Präsident); Medartis AG, Basel (Präsident); Grand Hotel Les Trois Rois SA, Basel (Mitglied des Verwaltungsrats); und International Bone Research Association IBRA, Basel (Mitglied des Vorstands). Thomas Straumann ist Hauptaktionär. Er bereichert den Verwaltungsrat durch persönliche Führungserfahrung und verschiedene Beteiligungen sowie mit seiner Kenntnis der Dentalbranche und der Medizinprodukteindustrie. Als Gründer mehrerer Firmen, an denen er weiterhin beteiligt ist, ist er ein wahrer Unternehmer und verfolgt vielfältige Interessen, einschliesslich gemeinnütziger Aktivitäten. DR. SEBASTIAN BURCKHARDT Schweizer (*1954) Mitglied Audit Committee Sekretär des Verwaltungsrats Sebastian Burckhardt studierte Wirtschafts- sowie Rechtswissenschaften und schloss sein Studium als Dr. iur. der Universität Basel ab. In der Schweiz ist er zugelassener Anwalt sowie Notar in Basel. Nach dem Studium an der New York University Law School wurde er in New York als Anwalt zugelassen. Er ist Partner bei Vischer AG, Rechtsanwälte in Basel. Vischer AG ist die wichtigste Anwaltskanzlei von Straumann in der Schweiz. Für Details zu den Zahlungen im Jahr 2012 an Vischer AG siehe Anhang 28 der geprüften konsolidierten Jahresrechnung auf S. F54 f.

94 92 lagebericht VERWALTUNGSRAT 2012 Gilbert Achermann Dr. Sebastian Burckhardt Dr. h.c. Thomas Straumann Dominik Ellenrieder

95 corporate governance 93 Roland Hess Stefan Meister Dr. Beat Lüthi Ulrich Looser

96 94 lagebericht Sebastian Burckhardt ist seit 2002 Mitglied des Verwaltungsrats bei Straumann und wurde bis 2013 gewählt. Weitere Verwaltungsratsmandate hält er bei der Dolder AG, Basel (Präsident); Applied Chemicals International AG, Basel; Grand Hotel Bellevue SA, Gstaad; persona service AG, Basel; und bei der Gehörlosen- und Sprachheilschule, Riehen. Für den Verwaltungsrat von Straumann besonders wertvoll ist die Kompetenz von Sebastian Burckhardt als unabhängiger Anwalt. Er ist Experte im Gesellschafts- und Wirtschaftsrecht, für Fusionen und Akquisitionen, Joint Ventures, sowie für Vertriebs- und Technologiekontrakte resp. -abkommen. Sein Wissen geht weit über rechtliche Angelegenheiten hinaus und beinhaltet viele Jahre Erfahrung als Verwaltungsratsmitglied verschiedener Unternehmen. DOMINIK ELLENRIEDER Schweizer (*1958) Mitglied Strategy Committee Nach seinem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel war Dominik Ellenrieder Verkaufsleiter bei Protek AG (der späteren Sulzer Medica) wechselte er zu Stratec Medical, wo er verschiedene leitende Positionen mit zunehmender Verantwortung bekleidete (Entwicklung, Produktmanagement, operative Führung der Tochtergesellschaften) gründete er Kuros Therapeutics AG, wo er bis 2002 Präsident des Verwaltungsrats war. Dominik Ellenrieder ist Präsident des Verwaltungsrats bei Sentec AG, Therwil; QGel SA, Ecublens; Sen- Spec GmbH, Rostock; sowie Partner von Endeavour Vision (VC Fonds), Genf. Weitere Verwaltungsratsmandate sind Medartis AG, Basel und Kuros Biosurgery AG, Zürich. Dominik Ellenrieder ist seit 2001 Mitglied des Verwaltungsrats von Straumann; er wurde bis 2013 gewählt. ROLAND HESS Schweizer (*1951) Vorsitz Audit Committee Mitglied Strategy Committee Von 2008 bis 2012 war Roland Hess Berater des Verwaltungsratsausschusses der Schindler Holding AG, Ebikon, und gleichzeitig Präsident oder Mitglied des Verwaltungsrats mehrerer Unternehmen innerhalb des Schindler-Konzerns. Roland Hess war ab 1984 bei Schindler in Positionen mit zunehmender Verantwortung im Controlling, Finanzen und Regional Management tätig, zuletzt als Präsident der Division Aufzüge und Fahrtreppen. Von 1971 bis 1984 arbeitete er für Nestlé, zuerst in der Buchhaltung, dann als internationaler Wirtschaftsprüfer und schliesslich als Chief Financial Officer eines Unternehmens der Gruppe. Seine Karriere umfasst neben Aufgaben in Europa auch mehrere Jahre in Nord- und Lateinamerika. Roland Hess studierte an der Harvard Business School bei Boston und verfügt über einen Abschluss in Betriebswirtschaft der HSW Luzern (Hochschule Luzern Wirtschaft). Roland Hess ist seit 2010 Mitglied des Verwaltungsrats von Straumann; er wurde bis 2013 gewählt. Roland Hess verfügt über eine ausgezeichnete Erfolgsbilanz in grösseren Unternehmen reiferer Branchen, kombiniert mit detaillierter regionaler und funktionaler Erfahrung. Seine Kenntnisse in der Compliance, im Risk Management und mit globalen Prozessstandards sind für Straumann von besonderem Nutzen. ULRICH LOOSER Schweizer (*1957) Vorsitz Strategy Committee Mitglied Human Resources Committee Mit seiner über zwanzigjährigen Tätigkeit im Bereich Medizinprodukte bringt Dominik Ellenrieder bedeutende Branchenerfahrung und Kenntnisse in den Verwaltungsrat ein. Als Unternehmer war er an einer Reihe von mittelgrossen und jungen Firmen beteiligt; er verfolgt innerhalb der Medizinprodukteindustrie verschiedenste Interessen. Ulrich Looser ist Partner bei BLR & Partners AG. Von 2001 bis 2009 war er bei Accenture Ltd tätig, wo er 2005 Chairman der Schweizer Niederlassung und Managing Director der Accenture Products Client Service Group mit Kunden in Österreich, der Schweiz und in Deutschland wurde. Davor war er während sechs Jahren Partner bei McKinsey & Company Ltd.

97 corporate governance 95 Er studierte Physik an der ETH Zürich sowie Wirtschaft an der Universität St. Gallen. Ulrich Looser ist Präsident des Verwaltungsrats der econis AG, Dietikon; Mitglied der Verwaltungsräte der Bachofen Gruppe, Uster; der Kardex Gruppe, Zürich; der Universität Zürich und des Universitätsspitals Balgrist, Zürich. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats von economiesuisse, Zürich, wo er Leiter der Wettbewerbskommission war und derzeit Leiter der Kommission für Forschung und Bildung ist. Ulrich Looser leitet ein Komitee der schweizerischamerikanischen Handelskammer, ist Mitglied im Vorstand des Verbands Engineers Shape our Future sowie Präsident der Kommission Finanzen der Schweizerischen Studienstiftung. Laboratory zu Mettler-Toledo zurück. Ende 2007 wechselte er zu CTC Analytics in der Nähe von Basel, um das mittelgrosse Unternehmen weiterzuentwickeln. Beat Lüthi ist seit 2010 Mitglied des Straumann-Verwaltungsrats und wurde bis 2013 gewählt. Darüber hinaus ist er Präsident des Verwaltungsrats der an der SIX kotierten Inficon Gruppe in Balzers, Liechtenstein. Beat Lüthi kombiniert Unternehmertum und Unternehmenserfahrung aus verschiedenen Branchen, womit er wichtige Beiträge in Bezug auf strategische und operative Angelegenheiten leisten kann. Sein wissenschaftlicher Hintergrund und seine Erfahrungen als Präsident oder Mitglied des Verwaltungsrats in verschiedenen Industrieunternehmen sind von grossem Nutzen für den Verwaltungsrat von Straumann. Ulrich Looser ist seit 2010 Mitglied des Straumann- Verwaltungsrats und wurde bis 2013 gewählt. Ulrich Loosers Kompetenz in Strategie, Projekt- und Human Capital Management sind für Straumanns Verwaltungsrat sehr wertvoll. Er bringt umfassende Erfahrung in der Unternehmensberatung mit, die insbesondere für den Vision Prozess sowie dessen Implementierung hilfreich waren. DR. BEAT LÜTHI Schweizer (*1962) Mitglied Audit Committee, Human Resources Committee Beat Lüthi ist CEO und Miteigentümer der CTC Analytics AG, Zwingen, einem weltweit tätigen Schweizer Unternehmen mittlerer Grösse im Bereich der Automatisierung der Gas- und Flüssig-Chromatographie. Nach seiner Promotion in Elektrotechnik an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich begann er seine Karriere bei der Zellweger Uster AG, einem führenden Hersteller von Qualitätskontrollgeräten für die Textilproduktion wechselte er zu Mettler-Toledo International AG und stieg zum Geschäftsführer der Schweizer Tochtergesellschaft auf schloss er ein Executive-Programm am INSEAD ab und wechselte 1998 zur Feintool International AG. Das Unternehmen ging während seiner vierjährigen Amtszeit als CEO an die Börse und verdoppelte seine Grösse kehrte Beat Lüthi als CEO der Division STEFAN MEISTER Schweizer (*1965) Vorsitz Human Resources Committee Nach seinem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel 1991 begann Stefan Meister seine Karriere bei Sandoz Pharma AG. Von 1995 bis 2009 war er für den führenden Pharmadienstleister Celesio AG tätig; ab 1999 als Mitglied der Konzernleitung, verantwortlich unter anderem für Finanzen und Controlling, IT, Personal und das Apothekengeschäft wurde er in den Vorstand der Franz Haniel & Cie. GmbH berufen. Die internationale Unternehmensgruppe in Familienbesitz hält unter anderem eine grosse Beteiligung an der Metro AG und ist Mehrheitseignerin von Celesio. Bei Haniel war Stefan Meister für die Unternehmensbereiche CWS-boco und ELG sowie für die Finanzen der Gruppe, Corporate IT und Corporate Responsibility verantwortlich. Seit September 2011 ist Stefan Meister Chief Operating Officer und Mitglied des Verwaltungsrats der Waypoint Capital, Genf, der Holdinggesellschaft für die Beteiligungen der Bertarelli-Familie. Mit seinen profunden Kenntnissen in den Bereichen des Portfoliomanagements und der strategischen Führung auf höchster Ebene führt er in enger Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat und dessen Präsidenten das operative Geschäft und entwickelt die Gruppenstrategie weiter.

98 96 lagebericht Stefan Meister ist Stiftungsrat der Stiftung BPN (Business Professionals Network) in Bern und seit 2010 Mitglied des Straumann-Verwaltungsrats, in welchen er bis 2013 gewählt wurde. Für den Straumann-Verwaltungsrat wertvoll sind die umfassenden Erfahrungen von Stefan Meister im Healthcare-Sektor sowie in Branchen mit vergleichbaren Geschäftsmodellen und Herausforderungen. Darüber hinaus verfügt er über grosse Erfahrungen in der Konzern-Governance sowie im Finanz- und Personalmanagement. ARBEITSPRINZIPIEN DES VERWALTUNGSRATS Der Verwaltungsrat tagt mindestens viermal jährlich zu eintägigen Sitzungen und so oft es die Geschäfte erfordern traf sich der Verwaltungsrat zu sechs Sitzungen. Seine wichtigsten Aufgaben waren: Abschluss des Vision 2020-Projekts, Evaluierung von Transformationsmöglichkeiten, Sicherstellung, dass Straumann die richtige Organisation, das richtige Vergütungssystem und die richtigen Mitarbeitenden hat, um für die Aktionäre Mehrwert zu schaffen, und schliesslich die Unterstützung der Geschäftsführung in einem Umfeld sich verändernder Branchendynamik und wirtschaftlicher Unsicherheit. An den Sitzungen des Verwaltungsrats nehmen die Mitglieder des Executive Management Board beratend teil. Sekretär des Verwaltungsrats ist Dr. Sebastian Burckhardt. Bei Bedarf zieht der Verwaltungsrat bei der Behandlung spezifischer Themen externe Spezialisten bei. Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die strategische Führung des Unternehmens, die Aufsicht über die Geschäftsleitung und die finanzielle Kontrolle. Er überprüft die Unternehmensziele und identifiziert Chancen und Risiken. Zudem entscheidet er über die Ernennung und/oder die Absetzung der Mitglieder der Geschäftsleitung. Der Verwaltungsrat ist beschlussfähig, wenn die Mehrheit der Mitglieder anwesend ist. Ein gültiger Beschluss erfordert die Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Bei Stimmengleichheit hat der Verwaltungsratspräsident den Stichentscheid. AUSSCHÜSSE DES VERWALTUNGSRATS Der Verwaltungsrat verfügt über drei ständige Ausschüsse, bestehend aus je mindestens drei Verwaltungsräten mit entsprechenden Kenntnissen und Erfahrungen: das Audit Committee, das Human Resources Committee und das Strategy Committee. Die Mehrheit der Ausschussmitglieder müssen nichtexekutive Verwaltungsräte sein. Gegenwärtig gehören jedem Committee drei nicht-exekutive Verwaltungsratsmitglieder an. Jeder Ausschuss informiert den Verwaltungsrat über seine Beratungen, unterbreitet Vorschläge und überwacht anschliessend das Umsetzen der Verwaltungsratsbeschlüsse. Das Human Resources Committee fällt direkte Entscheidungen im Zusammenhang mit Rekrutierungen für das Executive Management Board. Kopien der Statuten der drei ständigen Ausschüsse finden sich auf der Straumann-Website unter Investoren tagte das Audit Committee viermal, das Human Resources Committee zweimal und das Strategy Committee viermal. Der Verwaltungsrat kann weitere Ausschüsse einberufen und einzelne Mitglieder mit besonderen Aufgaben betrauen führte der Verwaltungsrat ein Mentoring ein. Jedes Mitglied der Geschäftsleitung wurde einem Ratsmitglied zugeordnet, das als Coach agiert. Das Konzept möchte den Geschäftsleitungsmitgliedern erfahrene Sparrings- und Ansprechpartner bieten, um Ideen zu erörtern und qualifizierte, unabhängige Meinungen einzuholen. Audit Committee Mitglieder: Roland Hess (Vorsitz), Dr. Sebastian Burckhardt, Dr. Beat Lüthi Zu den Hauptaufgaben dieses Ausschusses zählen: Entwicklung, Vorschlag und Überprüfung der Richtlinien betreffend Finanzplanung, Dividendenpolitik, Rechnungslegung und Berichterstattung, Offenlegung und Kapitalmarktbeziehungen Überprüfung der vorgeschlagenen Konzepte zu Finanzzielen, wie Budgetprozess, Kapitalstrukturierung und Investitionsausgaben

99 corporate governance 97 ZEITAUFWAND (TAGE) DER VERWALTUNGSRATSMITGLIEDER FÜR VR-SITZUNGEN UND SITZUNGEN DER AUSSCHÜSSE 2012 Meetings Achermann Burckhardt Ellenrieder Hess Looser Lüthi Meister Straumann Verwaltungsrat Audit Committee Strategy Committee Human Resources Committee Sonstiges Tage insgesamt als Gast 2 Sitzungsvor- und -nachbereitung, Telefonkonferenzen, Protokolle, bilaterale Besprechungen usw. Überprüfung der Finanzpolitik der Gruppe Auswahl der externen Revision, Prüfung der Unabhängigkeit und Wirksamkeit der externen Revision und der internen Kontrollen sowie der Art und Weise der Kooperation beider Organisationen Überprüfung und Besprechung der Geschäftsberichte mit dem CFO und separat in Abwesenheit von CEO und CFO mit dem Leiter externe Revision Beurteilung der Leistung der Revisionsstelle und deren Honorierung Beurteilung der weiteren Tätigkeiten der Revisionsstelle im Auftrag des Unternehmens, insbesondere in Zusammenhang mit ihrer Unabhängigkeit Beurteilung der internen Revision hinsichtlich Organisation, Fortschritt, Personal und deren Berichte sowie der Resonanz durch das Management Prüfung der wichtigsten Themen in Zusammenhang mit der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sowie von bedeutenden Rechtsstreitigkeiten und rechtlichen Risiken Überprüfung des Risikomanagements. Human Resources Committee Mitglieder: Stefan Meister (Vorsitz), Ulrich Looser, Dr. Beat Lüthi Zu den Hauptaufgaben dieses Ausschusses zählen: Überprüfung und Genehmigung der Grundsätze und Programme für die Vergütung, einschliesslich Vorschlägen an den Verwaltungsrat bezüglich aktienbasierter Vergütungen Sicherstellung, dass die Vergütungsrichtlinien eine Leistungskultur fördern, dass die Leistungserbrin- gung mit Hilfe eines strukturierten Systems erfolgt, dass diese Richtlinien im Quervergleich mit weltweiten Branchenführern und Industrie-Bezugswerten sowie der lokalen Marktpraxis gegenüber wettbewerbsfähig sind Überlegungen und Empfehlungen hinsichtlich der Arbeitsverträge des CEO, der Mitglieder des Executive Management Board und der Corporate Management Group Prüfung der Grundsätze und Programme für die Vergütung des CEO, des Executive Management Board und der Corporate Management Group (insbesondere aktienbasierte Vergütung und Bonuspläne) sowie periodische Evaluation von deren Performance im Vergleich zu individuellen und Unternehmenszielen Empfehlungen zu den Vergütungsplänen für den Verwaltungsrat und periodische Evaluation der Leistung des Verwaltungsrats sowie seiner Ausschüsse Periodische Überprüfung und Begutachtung der Nachfolgeplanung einschliesslich der Richtlinien und Grundsätze für die Auswahl der Mitglieder des Executive Management Board und der Corporate Management Group Definition und Überprüfung der Personalpolitik, um die Stellung von Straumann im Markt für Talente zu stärken.

100 98 lagebericht Strategy Committee Mitglieder: Ulrich Looser (Vorsitz), Dominik Ellenrieder, Roland Hess Zu den Hauptaufgaben dieses Ausschusses zählen: Überprüfung und Beurteilung der langfristigen Vision zur Geschäftsentwicklung und des Auftrags des Unternehmens Überprüfung und Beurteilung der Geschäftsfelder, des Ansatzes hinsichtlich geographischer Präsenz, des Einflussbereichs und der Vertriebskanäle sowie der Gültigkeit des allgemeinen Geschäftsmodells unter Berücksichtigung der Wettbewerbsdynamik, umwälzender Technologien und von Wirtschaftstrends Überprüfung des strategischen Plans einschliesslich finanzieller und weiterer mittelfristiger Ziele sowie anschliessende Vorlage des Plans zur Genehmigung durch den Verwaltungsrat Überprüfung der Strategien hinsichtlich Zusammenschlüssen, Akquisitionen, Lizenzierungen und weiterer Strategien zur Geschäftsentwicklung des Unternehmens. INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRU- MENTE FÜR DEN VERWALTUNGSRAT UND DAS EXECUTIVE MANAGEMENT Management-Informationssystem Das Management-Informationssystem (MIS) der Straumann-Gruppe umfasst ein Management-, ein Geschäfts- sowie ein Finanzberichtswesen. Die Informationen werden der Geschäftsleitung monatlich und dem Verwaltungsrat jeden Monat summarisch sowie quartalsweise in detaillierter Form geliefert. In den letzten zehn Jahren hat Straumann ein modernstes SAP Enterprise Resource Planning System aufgebaut, das heute 97% aller Geschäftstransaktionen der in der Gruppe vollkonsolidierten Tochtergesellschaften erfasst. Das MIS verbindet alle wichtigen Tochtergesellschaften und Produktionsstätten direkt mit dem Hauptsitz der Gruppe, wodurch das Fehlerund Betrugspotenzial erheblich reduziert wird, und ermöglicht der Unternehmensführung und dem oberen Management in Echtzeit eine detaillierte Überwachung der lokalen Prozesse und der damit zusammenhängenden Zahlen. ÜBERTRAGUNG VON VERANTWORTLICH- KEITEN AN DIE GESCHÄFTSLEITUNG Der Verwaltungsrat hat die Verantwortung für die operative Geschäftsführung und nachhaltige Entwicklung an den CEO und das Executive Management Board delegiert. Der CEO ist für die Gesamtführung der Straumann-Gruppe und das operative Geschäft verantwortlich. Der CFO ist verantwortlich für die Finanzen und die Informationstechnologie. Die Leiter der Vertriebsregionen sind für den Verkauf, die lokalen Marketingaktivitäten sowie für die Ergebnisse der verschiedenen Länderorganisationen in ihren entsprechenden Regionen verantwortlich. Die Leiter der Business Units (BUs) tragen die kaufmännische Verantwortung für ihre Geschäftsfelder, darunter das Produkt-Lifecycle-Management, Forschung und Entwicklung sowie das Marketing innerhalb des jeweiligen BU-Portfolios. Der Verwaltungsrat hat keinerlei Managementaufgaben an Unternehmen ausserhalb der Gruppe delegiert. Internes Kontrollsystem (ICS) Das interne Kontrollsystem der Straumann-Gruppe ist ein wichtiges Instrument, um Geschäftsabläufe zu entwickeln und die Umsetzung der Finanzziele zu überprüfen. Es weist auf mögliche Probleme hin, bevor sich diese manifestieren, und es unterstützt die Entwicklung von Geschäftsabläufen, damit die gewünschte Kontrolle hinsichtlich Effizienz und Effektivität erreicht wird. Das Unternehmen will damit sicherstellen, dass interne Kontrollen präzise, zeitgerecht und standfest sind und in jeder Hinsicht die angemessene Aufmerksamkeit seitens des Managements erhalten. Hierfür werden, um wichtige Risiken anzugehen, bestimmte Kontrollvorgaben für jeden einzelnen Geschäftsvorgang herangezogen. Die Vorgaben werden fortlaufend verbessert und erweitert, um die unterstützenden Prozessabläufe mit einzubinden. Darüber hinaus ist jeder Einheit Vertriebstochter, Produktionsstätte oder globale Funktion eine ausgebildete Person oder eine Gruppe zugeteilt, die letztlich für die vorgenommene Bewertung und die daraus resultierenden Entscheidungen verantwortlich ist. Der klare Vorteil des internen Kontrollsystems zeigt sich

101 corporate governance 99 in einer besseren Aufgabentrennung, einer Zunahme des Kontrollbewusstseins und im Erkennen potenzieller Risiken und ihrer Konsequenzen. Das ICS wird vom Corporate Internal Audit koordiniert, das sich regelmässig mit externen Revisoren trifft, um den Status von internen Kontrollthemen und den Status der Korrektur von Kontrollmängeln zu diskutieren. Interne Kontrollen werden jährlich in Übereinstimmung mit einem vereinbarten Programm von den externen Revisoren sowie vom Internal Audit evaluiert. Interne Revision Die interne Revision (Corporate Internal Audit) der Straumann-Gruppe berichtet als unabhängige und objektive Beratungsstelle direkt an den Chief Financial Officer und das Audit Committee des Verwaltungsrats. Zu den Hauptaufgaben der internen Revision gehören die Bewertung der Wirksamkeit der Risikomanagement- und Governance-Prozesse, die Überprüfung und Bewertung interner Kontrollen, die Überwachung der Einhaltung externer und interner Richtlinien und Verfahren sowie die Sicherstellung der wirtschaftlichen und effizienten Verwendung der Unternehmensressourcen. In dieser Rolle fördert die interne Revision den Austausch von Best Practices innerhalb der Straumann-Gruppe, schlägt allfällige Verbesserungen vor und überwacht deren Umsetzung. Darüber hinaus führt die interne Revision die Entwicklung des 2008 geschaffenen internen Kontrollsystems weiter führte die interne Revision in Übereinstimmung mit dem vom Audit Committee des Verwaltungsrats genehmigten Revisionsprogramm in Produktionsstätten und Vertriebsgesellschaften 12 globale und lokale Prüfungen durch. Darüber hinaus erstellte die interne Revision zwei Berichte über eine Befragung bezüglich Kontrollselbstbewertung (Control Self-Assessment, CSA ), die 2012 von Straumann eingeführt wurde. Die CSA-Umfragen ermöglichen eine umfassende Bewertung der internen Kontrollen, der Compliance und Effizienz der wichtigsten Prozesse einer Tochtergesellschaft. Seit 2012 berichtet der Corporate Information Security Officer direkt an den Head of Corporate Internal Audit wurden sechs IT-Sicherheits-Audits durchgeführt. Corporate Risk Management Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die globale Überwachung des Risikomanagements und setzt zu diesem Zweck die interne Revision ein. Der Verwaltungsrat hat das Risikomanagement dem Chief Risk Officer (CRO) übertragen, dessen Aufgaben vom CFO wahrgenommen werden. Mit Hilfe des Audit Committee überprüft und diskutiert der Verwaltungsrat in Absprache mit dem CRO und/oder den zuständigen Mitgliedern des oberen Kaders regelmässig die Risiken (siehe Risiko-Management auf S. 107 ff). GESCHÄFTSLEITUNG (EXECUTIVE MANAGEMENT BOARD) Das Executive Management Board (EMB) ist im Rahmen der vom Verwaltungsrat definierten Vorgaben für die operative Führung der Straumann-Gruppe verantwortlich. Seine Aufgaben sind im Geschäftsund Organisationsreglement festgehalten. Das EMB bestimmt auch die weltweite Strategie und das Stakeholder-Management setzte sich die Geschäftsleitung unter der Leitung von CEO Beat Spalinger aus sieben Mitgliedern zusammen. Neben dem CEO gehörten zum EMB: CFO Thomas Dressendörfer, Frank Hemm (Leiter Sales EMEA and LATAM); Andy Molnar (Leiter Sales Nordamerika); Dr. Sandro Matter (Leiter Business Unit Prosthetics); Dr. René Willi (Leiter Business Unit Surgical). Im September stiess Dr. Alexander Ochsner als Leiter Sales Asia/Pacific zu Straumann. Er übernahm diese Funktion von Beat Spalinger, der diese Position ad interim seit Anfang des Jahres innehatte. BEAT SPALINGER Schweizer (*1958) CEO bis Januar 2013 Beat Spalinger stiess im September 2008 als CFO zu Straumann und wurde nach der Generalversammlung 2010 zum President und CEO ernannt. Seit er im März 2010 die Funktion des CEO übernahm, steuerte er das Unternehmen durch ein schwieriges

102 100 lagebericht GESCHÄFTSLEITUNG (Executive Management Board) Beat Spalinger (2012) Marco Gadola (2013) Dr. René Willi Dr. Sandro Matter

103 corporate governance 101 Thomas Dressendörfer Frank Hemm Andy Molnar Dr. Alexander Ochsner

104 102 lagebericht wirtschaftliches Umfeld, rückläufige Märkte und turbulente Währungsentwicklungen. Darüber hinaus leistete er einen signifikanten Beitrag bei der Reorganisation Straumanns sowie bei der Definition der Vision und Strategie der Gruppe. Am 4. Januar 2013 gab der Verwaltungsrat bekannt, dass Beat Spalinger das Unternehmen im gegenseitigen Einvernehmen verlässt. Der gängigen Praxis entsprechend, legte er seine Verantwortlichkeiten per sofort nieder. Gleichzeitig informierte der Verwaltungsrat über die Ernennung von Marco Gadola als CEO, der seine neue Funktion am 1. März 2013 antreten wird. MARCO GADOLA Schweizer (*1964) CEO ab März 2013 Marco Gadola verfügt über einen starken Leistungsausweis in verschiedenen Führungsfunktionen bei weltweit tätigen Unternehmen. Marco Gadola war bei Straumann von 2006 bis 2008 Chief Financial Officer sowie Executive Vice President Operations und setzte seine Karriere anschliessend bei der Panalpina Gruppe fort, einer weltweit führenden Anbieterin von Supply Chain-Lösungen. Dort war er zuerst Chief Financial Officer und ab 2012 CEO für die Region Asien/Pazifik. In dieser Funktion war er für das gesamte Geschäft der Region verantwortlich. Bevor er 2006 als CFO und Executive Vice President Operations zu Straumann stiess, war er fünf Jahre beim international tätigen Schweizer Nahrungsmittelkonzern Hero ebenfalls als CFO tätig und zudem für IT und Operations zuständig. Davor war er neun Jahre in verschiedenen Verkaufs- und Führungsfunktionen sowie in verschiedenen Regionen für die Bauzuliefer-Gruppe Hilti aktiv. Weitere Stationen seiner Karriere waren Audit Manager bei der Sandoz International AG, Basel; und Corporate Finance beim Schweizerischen Bankverein, Basel. Marco Gadola ist Schweizer, verfügt über einen Abschluss in Betriebswirtschaft der Universität Basel und hat verschiedene Weiterbildungsprogramme an der London School of Economics und am IMD in Lausanne absolviert. Seit 2011 ist er Mitglied des Verwaltungsrats der Schweizer Textilgruppe Calida. Marco Gadola verfügt über die aus Sicht des Verwaltungsrats für die zukünftige Entwicklung von Straumann erforderlichen Führungsqualitäten. Er hat nicht nur ausgezeichnete Kenntnisse unserer Branche und unseres Unternehmens, sondern hat sich auch als mitreissende Führungs- und Unternehmerpersönlichkeit bewiesen, die sich ambitionierte Ziele steckt und konsequent umsetzt. THOMAS DRESSENDÖRFER Deutscher (*1958) CFO Thomas Dressendörfer blickt auf eine internationale berufliche Tätigkeit zurück und verfügt über einen breiten kulturellen Hintergrund. Er ist im Ausland aufgewachsen, hat in Deutschland studiert und an der Universität Erlangen-Nürnberg ein Master-Diplom in Betriebs- und Volkswirtschaft erworben. Thomas Dressendörfer kann im Finanzbereich eine kontinuierliche Laufbahn mit wichtigen Positionen als CFO grosser Geschäftseinheiten bzw. Regionen vorweisen, darunter Randstad, The Nielsen Company, Procter & Gamble sowie Baumüller. Dabei sammelte er Erfahrungen in der Gesundheits- und Konsumgüterbranche, in den Bereichen Personaldienstleistungen und Markforschung sowie im Maschinenbau, und zwar in verschiedenen Ländern. Während der letzten drei Jahre war er als Chief Financial Officer und Mitglied der Geschäftsleitung bei Uster Technologies AG tätig. Uster ist führender Hersteller von Hightech-Qualitätsprüfungs- und Überwachungssystemen für die Textilindustrie. FRANK HEMM Schweizer (*1970) Executive Vice President, Sales EMEA, LATAM Frank Hemm verfügt über einen Master-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der Universität St. Gallen sowie einen in Business Administration der Kellogg Graduate School of Management in den USA. Seine Laufbahn begann er als Unternehmensberater bei Andersen Consulting und bei McKinsey, wo er sich auf das Reengineering von Geschäftsprozessen und strategische Managementberatung konzentrierte.

105 corporate governance wechselte er zu Straumann, wo er zunächst für Corporate Business Development und Licensing verantwortlich war wurde er zum Vertriebsleiter für Westeuropa ernannt und Mitglied der Corporate Management Group. Im Jahr darauf übernahm er als Vertriebsleiter die Verantwortung für die Region Asien Pazifik mit Sitz in Singapur, wo er den regionalen Hauptsitz von Straumann gründete und aufbaute. Er war auch für die Integration und Umstrukturierung der übernommenen Distributoren in Japan und Korea verantwortlich und baute zudem die Präsenz von Straumann in China aus. Frank Hemm wurde auf Anfang 2012 in seine gegenwärtige Position berufen. ANDY MOLNAR Brite (*1962) Executive Vice President, Sales Nordamerika Andy Molnar verfügt dank verschiedener Führungspositionen im globalen Vertriebs- und Country Management über umfassende Kenntnisse im Dentalmarkt und im Gesundheitswesen. Unter seiner Führung als Geschäftsführer von Straumann Grossbritannien in den Jahren erlangte das Unternehmen im Markt für Dentalimplantate die nationale Führung wechselte Andy Molnar als Senior Vice President des weltweiten Vertriebs regenerativer Lösungen und als Mitglied der Corporate Management Group zum Hauptsitz. In dieser Position organisierte und überwachte er erfolgreich die Markteinführung von Schlüsselprodukten; zusätzlich trieb er das Wachstum der weltweiten Verkäufe von Produkten im Bereich der oralen Geweberegeneration deutlich an. Zu Straumann wechselte Andy Molnar von SIDHIL, einem Unternehmen für medizinische Geräte in Grossbritannien, wo er Sales and Marketing Director war. Den Grossteil seiner beruflichen Laufbahn elf Jahre war er in Vertriebs- und Managementpositionen bei GlaxoSmithKline Pharmaceuticals tätig. Andy Molnar hat einen Abschluss als Bachelor of Science in Physiologie und Biochemie der Universität Reading sowie einen MBA der Universität Bradford. In seine gegenwärtige Position wurde er auf Anfang 2012 berufen. DR. ALEXANDER OCHSNER Schweizer (*1964) Executive Vice President, Sales Asia/Pacific Alexander Ochsner hat in der Medizintechnikbranche umfassende internationale Führungserfahrung erworben. Über zehn Jahre lang hat er in führenden Unternehmen der Dentalimplantatebranche hohe regionale Führungspositionen bekleidet. Vor seinem Wechsel in die Dentalindustrie war Alexander Ochsner bei Medtronic und Medela in führenden Marketing- und Verkaufsfunktionen tätig. Dort sammelte er als Area Sales Manager & Executive Director der Niederlassung in Japan Erfahrungen im asiatischen Medizintechnikmarkt. Von 2002 bis 2008 war er als Vice President Europe & Asia Pacific und Mitglied des Divisional Executive Team bei Zimmer Dental für das Geschäft in den entsprechenden Regionen verantwortlich. Alexander Ochsner stiess im September 2012 zu Straumann. Zuvor trug er in seiner Funktion als Senior Vice President & General Manager EMEA und Mitglied der Geschäftsleitung die Gesamtverantwortung für das regionale Geschäft bei Nobel Biocare. Zu seinen Aufgaben zählten dabei die strategische Planung, der Verkauf, das Marketing, die Finanzen, die Kundenbetreuung sowie Personalbelange. Dr. Alexander Ochsner promovierte an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich, wo er auch seinen Master-Abschluss in Naturwissenschaften erwarb. DR. SANDRO MATTER Schweizer (*1964) Executive Vice President, Business Unit Prosthetics Sandro Matter absolvierte eine Berufslehre bei Ciba- Geigy, bevor er die eidgenössische Matura machte. Nach seinem Masterabschluss an der ETH Zürich in organischer Chemie promovierte er in Werkstoffwissenschaften am selben Institut. Seine unternehmerische Laufbahn begann er bei Synthes-Stratec, wo er von 1997 bis 2002 für das Produktmanagement und die Entwicklung von Biomaterialien verantwortlich war. Er war auch ein Mitgründer von Kuros Therapeutics. Sandro Matter ist Mitglied des Industrie-

106 104 lagebericht Beratungsbeirats (IAB) im Departement Maschinenbau und Verfahrenstechnik (D-MAVT) der ETH Zürich wechselte Sandro Matter zu Straumann als Leiter der Division Biologics and Research wurde er zum Leiter der Products Division ernannt, der er bis 2011 vorstand. Auf seine gegenwärtige Position wurde er auf Anfang 2012 berufen. terstützt das ITI finanziell im Rahmen einer Kooperationsvereinbarung (Details zu den Zahlungen 2012 im Anhang 28 des geprüften konsolidierten Finanzberichts auf S. F54). Sandro Matter ist Mitglied des Industrie-Beratungsbeirats (IAB) im Departement für Maschinenbau und Verfahrenstechnik (D-MAVT) der ETH Zürich. DR. RENÉ WILLI Schweizer (*1967) Executive Vice President, Business Unit Surgical René Willi erwarb einen Grossteil seiner Berufserfahrung in der Medizintechnikbranche. Seine Karriere begann in der Verfahrenstechnik und im Vertrieb bei EMS Inventa und danach bei VonRoll Innova und umfasste Auslandeinsätze in China und Europa. Nach zweieinhalb Jahren bei McKinsey als Unternehmensberater mit Fokus auf internationale Mandate in der Arzneimittel- und in der Medizintechnik wechselte er 2003 zu Medtronic und war für das internationale Product Management und das Marketing im Herz- Kreislauf-Geschäft verantwortlich wechselte Dr. Willi als Bereichsleiter Implantologie zu Straumann. Von 2008 bis 2010 leitete er darüber hinaus das Geschäftsfeld regenerative Produkte und war Mitglied der Corporate Management Group. René Willi erwarb an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich einen Master-Abschluss in chemischer Verfahrenstechnik, einen Doktortitel in technischen Wissenschaften sowie einen Postgraduiertenabschluss in Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Management. Er ist ausserdem Alumnus des Medtronic-Marketing-Leader-Programms an der Wharton School (Universität von Pennsylvania). In seine gegenwärtige Position wurde Dr. Willi auf Anfang 2012 berufen. AUFSICHT, BERATUNG UND POLITISCHE FUNKTIONEN Während des Berichtszeitraums war Beat Spalinger Mitglied des Verwaltungsrats und des Stiftungsrats des unabhängigen akademischen Netzwerks Internationales Team für Implantologie (ITI). Straumann un- Sowohl Thomas Dressendörfer als auch Frank Hemm vertreten Straumann im Verwaltungsrat von Neodent (JJGC Indústria e Comércio de Materiais Dentários S.A.). Abgesehen von diesen Fällen gilt für die Geschäftsleitung: Kein Mitglied übte Aktivitäten aus im Zusammenhang mit Verwaltungs- und Aufsichtsorganen wichtiger in- oder ausländischer Organisationen, Institutionen oder Stiftungen des öffentlichen oder privaten Rechts Kein Mitglied bekleidete eine permanente Management- oder Beraterfunktion bei wichtigen in- oder ausländischen Interessengruppen Kein Mitglied ging einer öffentlichen Tätigkeit nach oder übte ein politisches Amt aus. CORPORATE MANAGEMENT GROUP Das Executive Management Board (EMB) wird von der Corporate Management Group (CMG) unterstützt, die als Diskussionsforum, Sondierungs- und Abstimmungsgremium dient. Ende 2012 bestand das CMG aus 21 Mitgliedern: den Heads of Sales von Mitteleuropa, Westeuropa, der iberischen Halbinsel, Japan, China und Nordamerika; den Heads of Global Distributor Sales, Regenerative, Clinic Prosthetics, Lab Prosthetics und Dental Service Group; Market Manager von Surgical and Prosthetics und den Heads of Communication and Marketing Services, Product Management Surgical, Global Operations, Corporate Human Resources, Corporate Business Development and Licensing, Corporate Accounting, Planning and Controlling; den Business Units Project and Portfolio Planning sowie dem General Counsel.

107 corporate governance 105 MANAGEMENTVERTRÄGE Der Verwaltungsrat und das Executive Management Board führen die Geschäfte direkt. Sie haben keine Geschäftsführungskompetenzen an Personen oder Gesellschaften ausserhalb von Straumann übertragen. housecoopers AG (PwC), Basel, zum achten Mal in Folge als Konzernrechnungsprüferin und Revisionsstelle der Straumann Holding AG wiedergewählt. Leitender Revisor war Dr. Rodolfo Gerber, eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer, der das Mandat 2012 übernahm. INTERNE MANAGEMENTENTWICKLUNG Straumann setzte ihr Strategic Management Development-(SMD-)Programm fort. Dieses wurde 2008 initiiert, um Schlüsseltalente anzuziehen, zu fördern und einzusetzen. Ziel der Gruppe ist es, mindestens 50% der neuen Positionen im strategischen Management intern zu besetzen wurde dieses Ziel erneut übertroffen. Mit Ausnahme des Vertriebsleiters für die Region Asien/Pazifik wurden 2012 alle offenen Positionen in der Geschäftsleitung mit internen Kandidaten besetzt, und fast alle neuen Positionen in der Corporate Management Group konnten mit Hilfe interner Beförderungen besetzt werden. Auf S. 59 f finden Sie weitere Informationen zum SMD-Programm der Gruppe. VERGÜTUNG, AKTIENBESITZ UND DARLEHEN Die Vergütung und der Aktienbesitz, sowie die Grundprinzipien und Elemente der Programme, welche die Vergütung und den Aktienbesitz für Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung sowie der ihnen nahe stehenden Personen festlegen, werden im Vergütungsbericht auf den Seiten 116 ff und in der geprüften Jahresrechnung auf den Seiten F74 f offengelegt. KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN Die Statuten der Straumann Holding AG enthalten weder eine Opting-out - noch eine Opting-up -Klausel. Es bestehen keine Kontrollwechselklauseln bezüglich der Mitglieder des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung oder anderer Kadermitglieder. Auch die Vereinbarungen und Programme zugunsten der Mitglieder des Verwaltungsrats und/oder des EMB oder anderer Kadermitglieder enthalten keine Kontrollwechselklauseln. REVISION Die Generalversammlung der Aktionäre wählt und ernennt die externe Revisionsstelle der Gruppe jeweils für ein Jahr. Im März 2012 wurde Pricewater- Der Verwaltungsrat nimmt die Aufsicht und die Kontrolle der externen Revisionsstelle durch das Audit Committee wahr, das 2012 vier Sitzungen abhielt. Die externe Revision nahm an zwei dieser Sitzungen teil, in denen die Berichte zum Audit-Plan 2012 und der Halbjahresbericht von Straumann erörtert wurden. Weitere Informationen über die dem Verwaltungsrat zur Verfügung stehenden Instrumente, um sich über die Aktivitäten der externen Revisionsstelle zu informieren, finden sich auf S. 96. Die weltweiten Honorare für PwC betrugen: (in CHF 1 000) Total Honorare Revision Steuerberatung Rechtsberatung Transaktionsdienstleistungen (Akquisition Neodent) 447 n/a Anderes Total Honorare (ohne Revision) Total INFORMATIONSPOLITIK Straumann ist dem Grundsatz einer offenen, transparenten und kontinuierlichen Informationspolitik verpflichtet. Im Rahmen der Vorschriften der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange veröffentlicht Straumann neben Geschäfts- und Halbjahresberichten quartalsweise detaillierte Umsatzzahlen. An der Generalversammlung der Aktionäre werden detaillierte Informationen veröffentlicht. Die Traktanden der Generalversammlung werden in den Publikationsorganen von Straumann und eine Zusammenfassung sowie das Protokoll der Versammlung auf der Website von Straumann veröffentlicht, die Zusammenfassung auch als Medienmitteilung. Bei Bedarf informiert das Unternehmen zudem über wichtige und wesentliche Ereignisse. Verantwortlich für die Kommunikation mit Investoren und Vertretern der Finanzindustrie, Medien und weiteren Interessengruppen

108 106 lagebericht sind der CEO, der CFO, der Head of Investor Relations und der Head of Corporate Communication and Public Affairs. Neben persönlichen Kontakten, Gesprächen und Präsentationen in Europa, Nordamerika und Asien hat Straumann 2012 für Medien und Analysten einen Capital Markets Day Event sowie eine Konferenz zu den Finanzergebnissen mit jeweils rund 50 Teilnehmern veranstaltet. Die Konferenz wurde auch live über das Internet übertragen. Research-Analysten von 22 Banken bzw. nationalen Instituten verfolgen die Entwicklung der Straumann- Gruppe. Eine Liste dieser Institute ist in diesem Bericht auf S. 150 und auf der Website von Straumann unter Investoren > Finanzanalysten aufgeführt. deutscher Sprache in gedruckter Fassung erhältlich, elektronisch auf der Website von Straumann unter Investoren und als Online-Geschäftsbericht unter Der Vergütungsbericht ist Teil des Geschäftsberichts und ebenfalls auf der Website des Geschäftsberichts von Straumann erhältlich. Eine gedruckte Fassung des vollständigen Geschäftsberichts kann bestellt werden bei: Der Geschäftsbericht von Straumann gehört weiterhin zu den besten in der Schweiz erhielt die gedruckte Version den renommierten HarbourClub- BILANZ-Preis für den besten Schweizer Geschäftsbericht in der Kategorie Value Reporting, eine von mehreren erhaltenen Auszeichnungen. Weiter führte Straumann drei Telefonkonferenzen für Medien und Analysten durch, an denen jeweils rund 60 Personen teilnahmen. Die für diese Veranstaltungen erstellten Präsentationsfolien werden auf der Internetseite des Unternehmens veröffentlicht, wo auch Aufzeichnungen der Web-Übertragungen für einen beschränkten Zeitraum zur Verfügung stehen. FÜR DIE BERICHTERSTATTUNG VERWENDETE MEDIEN Die Website des Unternehmens lautet Publikationsorgane von Straumann sind das Schweizerische Handelsamtsblatt (SHAB) und die Neue Zürcher Zeitung. Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an: Straumann veröffentlicht ausserdem regelmässig Medienmitteilungen und Informationsdokumente, die archiviert und auf der Website des Unternehmens (www.straumann.com) zur Verfügung gestellt werden. Das Unternehmen bietet über seine Website eine Subskription für Medienmitteilungen an und gewährleistet gemäss den Richtlinien der Schweizer Börse und der Prinzipien der angemessenen Offenlegung, dass für Investoren relevante Medienmitteilungen breit gestreut und zeitgerecht veröffentlicht werden. Mitteilungen, Berichte oder Präsentationen werden nicht aktualisiert. Dies bedeutet, dass darin enthaltene Informationen nur zur Zeit der Veröffentlichung gültig sind. Straumann empfiehlt, sich für aktuelle Informationen nicht auf frühere Publikationen zu beziehen. Head of Investor Relations: Tel Head of Corporate Communication: Tel KALENDER Wichtige Daten für die Berichterstattung und Veranstaltungen für Anleger im Jahr 2013 sind auf S. 150 f abgedruckt und werden auch auf der Website des Unternehmens veröffentlicht resp. aktualisiert. GESCHÄFTSBERICHT / VERGÜTUNGSBERICHT Der Geschäftsbericht von Straumann ist ein Schlüsselinstrument für die Kommunikation mit verschiedenen Interessengruppen. Er ist in englischer und in

109 risiko-management 107 RISIKO-MANAGEMENT Implementierung angemessener Kontrollen, Prozesse und Strategien innerhalb eines umfassenden internen Kontrollsystems Straumann hat sich verpflichtet, geeignete Kontrollmechanismen, Prozesse und Strategien zu entwickeln, um die mit den Geschäftsaktivitäten des Unternehmens verbundenen Risiken zu identifizieren sowie zu bewerten und angemessene Massnahmen ergreifen zu können. Ziel ist es, mögliche Auswirkungen unerwarteter Ereignisse auf die Geschäftsentwicklung und die Fähigkeit des Unternehmens zur Wertschöpfung auszuschliessen bzw. zu minimieren. Die Bewertung und das Mangement von Risiken verfolgt einen ganzheitlichen, disziplinierten und wohldurchdachten Ansatz, der lückenlos in das umfangreiche interne Kontrollsystem des Unternehmens eingebettet ist. Für weitere Informationen siehe Anhang 29 (S. F56 ff) und 32 (S. F63) der Gruppe sowie Anhang 6 (S. F77) der Straumann Holding AG. VERANTWORTLICHKEITEN Gemäss schweizerischem Unternehmensrecht und den Statuten des Unternehmens tragen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung die Verantwortung für die Handlungsfähigkeit und die Rentabilität von Straumann. Die Verantwortung für das Risikomanagement wurde vom Verwaltungsrat an den Chief Financial Officer delegiert, der gleichzeitig Chief Risk Officer (CRO) ist. RISIKO-MANAGEMENT Risikoüberwachung und -kontrolle sind Teil unserer Unternehmensführung. Im Risikobewertungsprozess werden mögliche Auswirkungen externer und interner Faktoren auf die Zielerreichung des Unternehmens analysiert. Dieser Prozess dient als Grundlage des Risiko-Managements. Risiken gliedern sich in: strategische Risiken betriebliche Risiken finanzielle Risiken und solche bei der Finanzberichterstattung juristische und Compliance-Risiken. Dies entspricht dem COSO-Ansatz (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), dessen integriertes internes Kontrollsystem eine der meistverwendeten Methoden ist. Für identifizierte Risiken im Zusammenhang mit der Rechnungslegung und Finanzberichterstattung sind entsprechende Mechanismen in das interne Kontrollsystem (ICS) integriert. Für Risikobewertung und -management werden verschiedene Instrumente und Hilfsmittel eingesetzt. Währungsrisiken etwa werden mit einer Treasury-Software von SAP beaufsichtigt, während externe Berater regelmässig die Versicherungsdeckungsrisiken überprüfen. RISIKO-BERICHTERSTATTUNG Ein jährlich erstellter, umfassender Unternehmensbewertungsbericht identifiziert alle für die Geschäftstätigkeit von Straumann entscheidenden Risiken nach Klassen und Priorität; er dient als Arbeitsgrundlage für das Folgejahr. Für Massnahmen zur Reduktion von Risiken werden Aktionspläne erstellt, und ihre Umsetzung wird überwacht. Der von der internen Revision und dem Chief Risk Officer erstellte Bericht wird mit dem Executive Management Board besprochen. Das Audit Committee des Verwaltungsrats beurteilt und diskutiert die Risiken regelmässig im Beisein des Chief Risk Officers und/oder der zuständigen Mitglieder des oberen Kaders. Die wichtigsten

110 108 lagebericht Erkenntnisse werden dem Verwaltungsrat vorgelegt. Vordringliche, plötzlich auftretende Risiken werden unverzüglich im Verwaltungsrat besprochen. RISIKOBEWERTUNG STRATEGISCHE RISIKEN Umwälzende Technologien Für Straumann sind umwälzende Technologien keine grundlegende Gefahr, da das Unternehmen dank kontinuierlicher Innovationstätigkeit die Entwicklung von Ersatztechnologien selber vorantreibt. Die Grundlagenforschung im Bereich neuartiger Zahnersatztechnologien, z. B. Wachstumsfaktoren oder Stammzellen, wird sich weiterentwickeln. Dies könnte die Produktperformance verbessern und letztlich wie bei anderen Medizinprodukten zu kombinierten Lösungen führen. Dank ihrer Kompetenz in oraler Geweberegeneration ist Straumann in der Lage, auf diesem Gebiet potenzielle Synergien zu nutzen. Zurzeit befinden sich keine neuartigen Zahnersatztechnologien in der Entwicklung, die für Straumann ein beträchtliches Risiko darstellen könnten. Gesundheitsreformen und Kostenerstattung In unseren Märkten ist Kostenrückerstattung die Ausnahme. Obwohl die Kosten der Implantatmaterialien nur einen Fünftel bis einen Sechstel der gesamten Behandlung ausmachen, können Gesundheitsreformen, die sich auf die Gesamtkostenbelastung der Patienten auswirken, auch für Implantathersteller relevant sein. Im Jahr 2013 werden jedoch keine wesentlichen Änderungen in der Kostenerstattung erwartet. Marktumfeld Straumann ist in speziellen Bereichen der Dentalbranche tätig, deren Marktvolumen auf CHF 5 Mrd. geschätzt wird. Angesichts niedriger Marktdurchdringungsraten, einer alternden Bevölkerung, der steigenden Zahl geschulter Fachkräfte sowie eines zunehmenden Bewusstseins in der Öffentlichkeit spricht derzeit alles dafür, dass diese Märkte langfristig attraktive Wachstumsperspektiven bieten (siehe Märkte und Regionen, S. 22 ff). Allerdings könnten die gegenwärtigen wirtschaftlichen Unsicherheiten und das schwache Konsumentenvertrauen noch andauern und das Marktwachstum schwächen. Herausforderungen für Straumann sind die Erweiterung der Marktabdeckung und der weitere Ausbau unserer Organisation, um das erhebliche Marktpotenzial auszuschöpfen. Ferner hängen unsere künftigen Umsätze von unserer Fähigkeit ab, unsere Geschäftsbeziehungen zu bestehenden Kunden aufrechtzuerhalten und auszubauen, unseren Kundenstamm zu erweitern sowie innovative Produkte und Dienstleistungen, die den Anforderungen der Kunden entsprechen, zu entwickeln und zügig auf den Markt zu bringen. Neue Marktteilnehmer sowie der Preisdruck durch Billiganbieter sind eine Bedrohung für etablierte Anbieter wie Straumann. Aufgrund des hohen Stellenwerts klinischer Forschung, des Kundeninteresses an medizinischer Verantwortlichkeit und der Verkaufsbetreuung ist diese Bedrohung nach Ansicht von Straumann jedoch begrenzt. BETRIEBLICHE RISIKEN JURISTISCHE RISIKEN UND SCHUTZ GEISTIGEN EIGENTUMS Straumann agiert in einem wettbewerbsintensiven Markt, in dem geistiges Eigentum eine zentrale Rolle spielt. Deshalb verteidigt die Gruppe ihr geistiges Eigentum, ihre Patente und Marken vehement. Zum Zeitpunkt der Berichterstellung war Straumann nicht in nennenswerte Rechtsstreitigkeiten involviert. FERTIGUNGS- UND ZULIEFERRISIKEN Um Fertigungsrisiken zu streuen, werden die Schlüsselprodukte von Straumann in Produktionszentren auf beiden Seiten des Atlantiks hergestellt. Die Produktion der Komponenten des Implantatsystems erfolgt in Villeret (Schweiz) und Andover (USA), während CADCAM-Prothetik in Markkleeberg (D) und Arlington (USA) hergestellt wird. In der Beschaffung verfolgt das Unternehmen eine sogenannte Second Source -Strategie, die ein hohes Mass an Unabhängigkeit von einzelnen Lieferanten gewährleistet. Darüber hinaus halten wir einen Vorrat für mindestens ein Jahr an Titan, dem Hauptmaterial unserer Implantate. PRODUKTRISIKEN UND BEHANDLUNGS- ERGEBNISSE Um Produktrisiken zu minimieren, überbieten wir die gesetzlichen Mindestanforderungen deutlich. Zusätzlich werden breit angelegte Studien unter realen

111 risiko-management 109 Bedingungen durchgeführt, bei Bedarf gefolgt von einer selektiven, kontrollierten Markteinführung und einer langfristigen Produktüberwachung. Ferner bieten wir überall, wo wir unsere Produkte vertreiben, ein umfangreiches Programm an Fortbildungskursen für jeden medizinischen Erfahrungsgrad an. FINANZIELLE RISIKEN (siehe auch S. F56 ff) WECHSELKURSRISIKEN Wir sind international tätig, erstellen die Jahresrechnung jedoch in Schweizer Franken. Wechselkursschwankungen gegenüber anderen Währungen beeinflussen sowohl das Betriebsergebnis als auch Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Umsätze und Aufwendungen. Für den Umgang mit Risiken durch Wechselkursschwankungen innerhalb des Unternehmens ist Corporate Treasury verantwortlich. Massgeblich sind dabei die von der Geschäftsleitung und vom Audit Committee des Verwaltungsrats festgelegten Grundsätze. Das Unternehmen ist auch Transaktions- und Umrechnungsrisiken ausgesetzt. Hedging-Entscheidungen werden zentral von Corporate Treasury getroffen, wobei die Tochtergesellschaften für die Eruierung von Währungsrisiken und deren Meldung an die Zentrale mitverantwortlich sind. Hauptziel ist die Begrenzung des Risikos durch Fremdwährungstransaktionen. Transaktionsrisiken entstehen, wenn die Währungsstruktur der Kosten und Verbindlichkeiten von Straumann von jener der Umsatzerlöse und Vermögenswerte abweicht, oder bei Ungleichgewichten zwischen Zahlungsströmen in verschiedenen Währungen. Straumann grenzt diese Risiken im Einzelfall mit Options-, Spot- oder Termintransaktionen ein. Begrenzung und Steuerung des Währungsumrechnungsrisiko geniessen zweitrangige Priorität. Die wichtigsten Fremdwährungen des Unternehmens sind: Euro, US-Dollar, schwedische Krone und japanischer Yen. Die Schweizer Geschäftseinheiten fakturieren an die ausländischen Tochtergesellschaften ebenso wie die Tochtergesellschaften an ihre externen Kunden in der jeweiligen Landeswährung der Toch- tergesellschaft. Die Fakturierung der Distributoren erfolgt primär in Schweizer Franken. Wechselkursschwankungen wirken sich auf die in Schweizer Franken ausgewiesenen Vermögenswerte und Gewinne des Unternehmens aus. Am Ende des Jahres betrug das verbuchte Transaktionsrisiko aus der Umrechnung unserer meistgenutzten Währung, des Euro, rund 21%. Annähernd 44% des Konzernumsatzes wurde in Euro erwirtschaftet. Auf den US-, den australischen und den kanadischen Dollar sowie das britische Pfund entfielen insgesamt rund 10%. Das verbuchte Transaktionsrisiko in asiatischen Währungen, einschliesslich des japanischen Yen, des chinesischen Renminbi und des koreanischen Won, machte etwa 64% aus. Die Grafiken auf der folgenden Seite verdeutlichen unsere Umsatz- und Kostenstruktur in den verschiedenen Währungen. Grundsätzlich ist das Währungsrisiko vor allem in der Schweiz und den Schweizer Konzerngesellschaften zu konzentrieren. Produktionswerke und Vertriebsniederlassungen ausserhalb der Schweiz vermeiden so weit wie möglich jegliche Fremdwährungsexposition. Zur Senkung des Investitionsrisikos für Bargeld und bargeldähnliche Positionen betreibt Straumann ein zentrales Liquiditätsmanagement richtete Straumann einen Cash-Pool in Euro ein. Um das Liquiditätsrisiko zu minimieren, wird sichergestellt, dass liquide Mittel in ausreichender Höhe zur Deckung des operativen Bedarfs vorhanden sind (siehe S. F59). Zur Finanzierung strategischer Akquisitionen erwägt Straumann gegebenenfalls die Aufnahme zusätzlicher Kredite, die innerhalb eines angemessenen Zeitraums aus dem Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit zurückzuzahlen wären. Straumann strebt eine Eigenkapitalquote von mindestens 50% an. Kreditrisiken resultieren daraus, dass Kunden ihre Zahlungsverpflichtungen unter Umständen nicht erfüllen können. Derzeit besteht keine nennenswerte Konzentration von Kreditrisiken innerhalb des Unternehmens. Das Gegenparteirisiko gliedert sich in das Emittentenrisiko für Wertschriften, das Zahlungsrisiko für Derivate und Geldmarktkontrakte sowie das Kreditrisiko für Bargeld und Festgelder. Alle diese Risiken werden streng überwacht und innerhalb vorgegebener Richtwerte gehalten.

112 110 lagebericht WÄHRUNGSDIAGRAMM (dollar, euro, YEN) Kursentwicklung (indexiert) USD/CHF EUR/CHF JPY/CHF UMSATZ und KOSTENBASIS (WÄHRUNGEN) Übrige 21% Übrige 13% USD / CAD / AUD 19% CHF 11% EUR 41% CHF 47% EUR 21% USD / CAD / AUD 27% Die Abbildungen zeigen den Nettoumsatz (links), die Herstellkosten verkaufter Produkte, Vertriebs- und Verwaltungskosten sowie Forschungs- und Entwicklungskosten (rechts) in den jeweiligen Währungen. Alle Angaben sind gerundete Näherungswerte.

113 risiko-management 111 Für weitere Informationen zum Umgang mit finanziellen Risiken siehe Anhang 29 auf S. F56 ff und Anhang 30 auf S. F60 ff in der konsolidierten Jahresrechnung der Gruppe. VERSICHERUNGSPOLICEN Die wichtigsten Geschäftsrisiken werden ebenso wie das Produkt-, das Arbeitsunfall- oder das Vermögensschadensrisiko durch entsprechende Versicherungspolicen bei angesehenen Versicherungsgesellschaften gedeckt. PENSIONSVERPFLICHTUNGEN Straumann bietet ihren Mitarbeitenden attraktive Pensionsleistungen. Die Pensionskassen werden lokal verwaltet und von unabhängigen Finanzinstituten betreut. Die Anlagestrategie wird vom Stiftungsrat der Pensionskasse festgelegt und vom Finanzinstitut umgesetzt. Weder Straumann noch den Vermögensverwaltern ist es gestattet, auf Anlageentscheidungen Einfluss zu nehmen. Die Pensionskassen erstellen regelmässige Berichte für ihre Mitglieder. Die Schweizer Pensionskasse ist die grösste innerhalb des Konzerns. RISIKEN bei DER FINANZ- BERICHTERSTATTUNG Die interne Revision von Straumann fungiert als unabhängige und objektive Beratungsstelle und berichtet direkt an den Chief Financial Officer und das Audit Committee des Verwaltungsrats. Die Abteilung führt nicht nur Finanzrevisionen durch, sondern überwacht auch die Einhaltung externer und interner Vorgaben und Richtlinien. Zu den Hauptaufgaben der Abteilung gehören die Beratung hinsichtlich der Bewertung interner Prozesse und Kontrollen, Verbesserungsvorschlägen und der Unterstützung bei deren Umsetzung. Ziel der internen Revision ist der Schutz der materiellen und immateriellen Vermögenswerte des Konzerns sowie die Beurteilung der Wirksamkeit der Risikomanagement- und Governance-Prozesse. COMPLIANCE-RISIKEN RECHTLICHE COMPLIANCE Straumann setzt alles daran, zu gewährleisten, dass das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitenden auf legale, ethisch einwandfreie und verantwortliche Weise handelt. Zu diesem Zweck wurde 2006 ein Verhaltenskodex eingeführt. Sämtliche Mitarbeitenden sind aufgefordert, jeden Verstoss dem Compliance Officer zu melden. Verstösse gegen diesen Kodex werden verfolgt und ziehen geeignete Massnahmen zu dessen Einhaltung nach sich. Neue Gesetze und Novellierungen überwachen wir genau, und unsere internen Prozesse werden regelmässig angepasst, um veränderte oder neue gesetzliche Bestimmungen einzubeziehen. Wie bei anderen führenden Herstellern besteht auch für Straumann ein Risiko, dass der öffentliche Meinung über Dentalimplantate Schaden durch Dritte zugefügt wird, z. B. durch schlechtes Einsetzen, mangelhafte Konstruktion oder minderwertige Qualität von Implantaten oder unethische Geschäftspraktiken. Viele Länderorganisationen Straumanns sind Mitglied in Zusammenschlüssen von Herstellern medizinischer bzw. zahntechnischer Produkte wie Advamed in den USA, Comident in Frankreich und Fenin in Spanien. Diese Vereinigungen stehen für die Förderung sowie eine sichere und effektive Nutzung der Medizintechnologie setzte Straumann die Implementierung des Sales Compliance-Programms fort, das 2010 in den wichtigsten Märkten eingeführt wurde. REGULATORISCHE COMPLIANCE Die Branche für Medizingeräte wird von den Aufsichtsbehörden weltweit verstärkt kontrolliert. Die Anforderungen an die Dokumentation steigen sowohl für neue als auch etablierte Produkte. Da Straumann bereits über umfangreiche klinische Daten sowie Forschungskapazitäten verfügt, wird dies nicht als Risiko eingestuft. Darüber hinaus haben wir die Aktualisierung unserer Dokumentationen abgeschlossen, um neuen Anforderungen für ältere Produkte gerecht zu werden, und wir haben zur Unterstützung der Compliance STED (Summary of Technical Documentation) implementiert führten der Skandal um Brustimplantate und andere Compliance-Themen zur Forderung nach strikteren Regulierungen und der Recast -Initiative reichte die Europäische Kommission dem Europäischen Parlament neue Regulierungen zur Prüfung

114 112 lagebericht ISO-Zertifizierungen und audits 2012 Standard Zertifizierung Institut Straumann AG (Basel, Gräfelfing, Chemnitz, Berlin) Straumann Villeret SA Biora AB (Malmö) Straumann Manufacturing Inc. (Andover) ISO 9001 Qualitätsmanagement-System Basel, Gräfelfing Nein Nein Nein Nein ISO Qualitätsmanagement-System für Ja Ja Ja Ja Ja das Design und die Herstellung von Medizinprodukten ISO Umweltmanagement-System Nein Ja Ja Ja Nein Straumann CADCAM GmbH, (Markkleeberg, Gräfelfing) Sämtliche Qualitätsaudits 2012 wurden erfolgreich abgeschlossen. ein. Nach dieser Prüfung und der Genehmigung durch den Europäischen Rat werden die Mitgliedsstaaten mit der Aufnahme neuer Regulierungen in ihre nationalen Gesetze beginnen. Dies wird innerhalb von fünf Jahren erwartet. Die erwarteten Ergebnisse beinhalten stärkere Überwachung, den Einbezug zuständiger Behörden für höher klassierte Produkte, längere Zulassungszeiten, Zugang zu technischer Dokumentation sowie weitere Kennzeichnungspflichten. Dies wird wahrscheinlich zu einer Ausweitung der Kontrollen der Benannten Stellen führen und zu einer Reduzierung ihrer Anzahl. In den USA hat die Durchsetzung bestehender Vorschriften zugenommen. Die Mittel für FDA-Inspektionen und -Kontrollen wurden aufgestockt. Der 510(k)- Prozess für die Zulassung medizinischer Produkte wird überprüft, was zu längeren Bearbeitungszeiten führte. Ein mögliches Ergebnis könnte eine Anforderung an Hersteller sein, weitere klinische Nachweise und Validierungsdokumente einzureichen. Ab 2013 wird der 510(k)-Überprüfungsprozess erst beginnen, wenn die FDA überprüft und kontrolliert hat, dass die Eingaben alle erforderlichen Elemente beinhalten. Vermutlich wird dies zu einem weiteren Anstieg der Zulassungszeiten führen. In Asien/Pazifik und andernorts haben die Aufsichtsbehörden damit begonnen, Hersteller in anderen Ländern zu inspizieren. Straumann war auf diese Herausforderungen vorbereitet und hat ein erfahrenes Team regulatorischer Experten in Basel, in den USA und in Japan aufgebaut. In China traten 2012 neue Gesetze in Kraft, welche klinische Daten für Dentalimplantate erfordern. Strengere Anforderungen und Regulierungen werden auch in kleineren Märkten erwartet. Dies wird die Notwendigkeit verstärkter Compliance sowie sicherer und effizienter Dokumentation erhöhen. QUALITÄTS-COMPLIANCE Um Risiken im Zusammenhang mit der Befolgung von Auflagen der Aufsichtsbehörden zu vermeiden, führen wir ein qualifiziertes Team für Qualitätsmanagement und Regulierungsfragen. Auf Qualität fokussierte Ziele unterstützt durch Qualitätskennzahlen und umfangreiche interne sowie lieferantenbezogene Programme für Qualitätsaudits sicherten unseren Status umfassender Compliance und halfen, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Stringente Massnahmen begleiten jeden Schritt in Produktdesign, Fertigung und Marketing. Straumann hat zur Sicherstellung der Compliance mit den zutreffenden Richtlinien und der Prozeduren in jedem Werk ein Audit-Programm entwickelt. Viele unserer Produktionsstätten wurden zertifiziert und entsprechen den Anforderungen der Internationalen Organisation für Normung (ISO) im Bereich Qualitätsmanagement (siehe Tabelle oben) haben alle unsere Produktions-, Design- und Entwicklungsstätten die von den Benannten Stellen durchgeführten Audits zur Beibehaltung des Zertifizierungsstatus unserer Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme erfolgreich abgeschlossen.

115 risiko-management 113 Unsere Produktionsstätte für Regeneratives in Malmö wurde von Gesundheitsbehörden Japans und Australiens kontrolliert; die brasilianische Gesundheitsbehörde überprüfte unser Design- und Entwicklungszentrum in Basel. In Zusammenhang mit unserem Status der Qualitätsund Umweltmanagementsysteme gab es an keiner unserer Produktionsstätten kritische Punkte mit irgendeiner Aufsichtsbehörde.

116 PRODUKTION Komplexe Designs werden auch künftig nicht lokal hergestellt, sondern elektronisch an spezialisierte und mit hochpräzisen Fräsmaschinen ausgerüstete Produktionszentren zur Fertigung gesendet. CADCAM-Prothetik wird weiterhin aus Hochleistungs- Keramikblöcken gefräst oder mittels 3D-Drucktechnologie ( rapid prototyping ) hergestellt. Der gesamte Herstellungsprozess wird einschliesslich der Logistik vollautomatisch, extrem effizient und sehr schnell sein.

117 Die Daten für die fünfteilige Brücke werden vom Dentallabor direkt ins Produktionszentrum übertragen, wo sie automatisch an die entsprechenden Maschinen weitergeleitet werden. Die Prothetik wird von einem 3D-Industriedrucker angefertigt. Schicht für Schicht nimmt die neue CADCAM-Brücke Form an. Im Fertigungszentrum werden hochpräzise Prothetikteile erster Güte gefräst oder gedruckt. Der Roboter verpackt die fertige Brücke und schickt sie direkt in die Zahnarztpraxis oder an das Zahnlabor. 3D-Printing unterscheidet sich prinzipiell nicht vom herkömmlichen Drucken, nur dass anstelle von Tinte andere Materialien verwendet werden. Das Gerät überträgt dreidimensionale Bilder in eine Reihe von Querschnitten, die anschliessend Schicht für Schicht aufeinander gedruckt werden, bis die endgültige ProtheTIK entsteht ganz ohne ZU giessen, schneiden, bohren oder fräsen. Fortsetzung folgt auf SEITE 132

118 116 lagebericht Vergütungsbericht Inhalt Einleitung 117 Grundsätze der Vergütung 118 Vergütungselemente 118 Vergütung der Geschäftsleitung (Executive Management Board) 127 Vergütung des Verwaltungsrats 128 Genehmigung des Vergütungsberichts 128

119 vergütungsbericht 117 Einleitung Dieser Bericht bietet einen Überblick über die Vergütungsprinzipien und -methoden bei Straumann. Er informiert über die Gesamtvergütungen im Jahr 2012 an Mitarbeitende, Kader, oberste Führungskräfte sowie Verwaltungsräte, beschreibt die Aktienbeteiligungspläne und zeigt die Kapitalbeteiligungen der obersten Führungskräfte und Verwaltungsräte auf führte das Human Resources Committee des Verwaltungsrats eine umfangreiche Überprüfung der Richtlinien von Straumann zur Vergütung der Mitarbeitenden durch, einschliesslich der Vergütung des Verwaltungsrats. Dies führte zu einer Umgestaltung des Vergütungssystems des Unternehmens. Das neue System wurde im Entschädigungsbericht 2011 veröffentlicht und von der Generalversammlung genehmigt. Unterstützt wurde die Umgestaltung nach eingehender Evaluierung verschiedener Spezialisten in diesem Bereich durch externe Berater von PricewaterhouseCoopers Human Resources Consulting Practice. Das neue System wurde so konzipiert, dass sich die Interessen der Führungskräfte und der Belegschaft mit denjenigen der Aktionäre noch besser decken. Zudem steigert es unsere Attraktivität als globaler Arbeitgeber und hilft uns, talentierte Kräfte anzuwerben und zu halten sowie die Mitarbeitenden nach klaren Zielsetzungen zu entlohnen. Es fördert Unternehmertum, den Markt übertreffende Leistungen, Verantwortlichkeit sowie Wertschöpfung und widerspiegelt unsere Grundüberzeugungen. Das neue Vergütungssystem ist ausgewogen, nachhaltig und stimmt mit,best Practice -Prinzipien überein. Die Umsetzung erfolgt über zwei Jahre und hat mit dem Verwaltungsrat, dem Executive und dem oberen Kader im Januar 2012 begonnen. Die weitergehende Implementierung ist für 2013 vorgesehen. Folgende wesentliche Aktivitäten wurden 2012 in diesem Zusammenhang durchgeführt: Die Vergütungsanalyse für die Geschäftsleitung und das obere Kader aus dem Jahr 2011 wurde auf das ganze Unternehmen ausgeweitet, um die gesamte Struktur des Vergütungsmix im Unternehmen zu harmonisieren (S. 119). Das neue Modell für kurzfristige variable Vergütung wurde für die Geschäftsleitung sowie das obere Kader eingeführt und wird ab 2013 weltweit auf alle Mitarbeitenden angewendet. Dies führt zu einer Harmonisierung variabler Vergütungen und zu einem einheitlichen Messsystem. Zur Einführung des neuen Systems wurden den betroffenen Mitarbeitenden 2012 neue Anstellungsverträge ausgestellt. Ein neuer leistungsabhängiger Aktienplan basierend auf der jährlichen Aktienrendite wurde für das obere Kader eingeführt (S. 125). GRUNDSÄTZE DER RECHNUNGSLEGUNG Dieser Bericht erfüllt die Forderungen der Grundsätze für Corporate Governance und informiert über die Vergütung der Verwaltungsräte sowie der obersten Führungskräfte, über die ihnen gewährten Darlehen sowie ihre Kapitalbeteiligung am Unternehmen. Die Ausgestaltung unserer Corporate Governance entspricht den Grundsätzen des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance von economiesuisse, dem Dachverband der Schweizer Wirtschaft. In Übereinstimmung mit den IFRS-Rechnungslegungsgrundsätzen und der schweizerischen Gesetzgebung werden die Vergütungen an Führungskräfte und Verwaltungsräte auch in unserem geprüften Finanzbericht auf S. F74 ausgewiesen. VERANTWORTLICHKEIT FÜR DIE VERGÜTUNG Der Verwaltungsrat ernennt die Mitglieder des Human Resources Committee (HRC), legt dessen Verantwortlichkeiten fest und genehmigt dessen Beschlüsse in Bezug auf das Vergütungssystem der Gruppe. Das HRC von Straumann entspricht dem Vergütungsausschuss anderer Unternehmen und ist zuständig für die Ausarbeitung des Vergütungssystems der Verwaltungsräte sowie der obersten Führungskräfte des Unternehmens. Es beurteilt die Vergütungsgrundsätze und -systeme und stellt sicher, dass die vom Unternehmen geleistete Vergütung auf marktgerechten und leistungsabhängigen Kriterien basiert. Mindestens einmal jährlich erstattet das HRC dem Verwaltungsrat Bericht über die Vergütungsverfahren sowie über die Vergütung von Führungskräften und beantragt allenfalls erforderliche Änderungen des Vergütungssystems. Weitere Informationen über die Aufgaben des HRC befinden sich auf S. 97 f im Kapitel Corporate Governance.

120 118 lagebericht Vergütung für: Genehmigt von: Verwaltungsräte Verwaltungsrat / Generalversammlung* Geschäftsleitung Human Resources Committee / Verwaltungsrat Oberes Kader Kader und Mitarbeitende Geschäftsleitung (Executive Management Board) Vorgesetzte * Der Vergütungsbericht von Straumann wird der Generalversammlung jährlich zur Konsultativabstimmung vorgelegt. GRUNDSÄTZE DER VERGÜTUNG MEHRWERT DURCH VERGÜTUNG SCHAFFEN Wir sind der Überzeugung, dass ein auf Wertschöpfung basierendes Vergütungssystem nachhaltige Leistung, Loyalität sowie unternehmerisches Handeln fördert und daher im Interesse des Managements, der Mitarbeitenden und der Aktionäre ist. Wir verpflichten uns, unsere Mitarbeitenden, Führungskräfte und Verwaltungsräte auf eine Art zu honorieren, die wettbewerbsfähig ist und nachhaltige, langfristige Leistung als auch gegenwärtige Erfolge belohnt. Der Erfolg eines Unternehmens ist aus Straumanns Sicht überwiegend von der Qualität der Mitarbeitenden und dem Grad ihres Engagements abhängig. Ein modernes Vergütungssystem ist ein wichtiges Instrument, talentierte Mitarbeitende anzuwerben, an das Unternehmen zu binden und zu motivieren. Das Vergütungssystem von Straumann berücksichtigt die genannten Faktoren, indem es: konkurrenzfähige Saläre bietet eine Leistungskultur fördert, die überdurchschnittliche individuelle Leistung sowohl kurz- als auch langfristig zu unterscheiden weiss und belohnt variable Vergütungen mit der vom Unternehmen generierten, auf Aktionärserwartungen basierenden langfristigen Wertschöpfung verknüpft seine Konkurrenzfähigkeit im Vergleich mit anderen Unternehmen unter Beweis stellt den Mitarbeitenden Lohnnebenleistungen bietet, die auf lokal bewährter Praxis und gesetzlichen Bestimmungen basieren regelmässig vom HRC überprüft und genehmigt wird. UMFANGREICHE VERGÜTUNGSVERGLEICHE Ein wichtiger Aspekt für unsere globale Vergütungspolitik für Mitarbeitende, Führungskräfte und Verwaltungsräte sind Grundgehälter, die sich nahe des Medians vergleichbarer Unternehmen und ortsüblicher Vergütungen bewegen. Die variable Vergütung soll das Potenzial haben, bei ausserordentlichen Leistungen die Gesamtvergütung in Richtung des oberen Quartils anzuheben. Vergütungsvergleiche für die Geschäftsleitung werden von externen, unabhängigen Spezialisten vorgenommen und beinhalten Studien von Mercer und Towers Watson. Spezielle Vergütungsvergleiche beziehen sich auf Referenzgruppen vergleichbarer Unternehmen in unterschiedlichen Branchen, die nach folgenden Kriterien ausgewählt werden: Vergleichbare Reichweite und Komplexität des Geschäfts Vergleichbare geografische Präsenz Unternehmen, mit denen wir täglich um Talente konkurrieren. Die Vergütung des CEO berücksichtigt Informationen aus der Ethos-Studie. Die entsprechende Referenzgruppe wurde vom HRC festgelegt und umfasst mehr als 20 Unternehmen des Schweizer Mid-Cap-Index SMIM. ETHISCHE UND FAIRE STANDARDS Wir sind einer fairen Gleichbehandlung unserer Mitarbeitenden verpflichtet und streben nach vollständiger Einhaltung internationaler Arbeitsnormen. Die Vergütung ist alleine von der spezifischen Berufserfahrung abhängig und wird weder vom Geschlecht noch von anderen nicht leistungsabhängigen Kriterien beeinflusst. Da Straumann alle lokalen Bestimmungen in Bezug auf Mindestlöhne deutlich übertrifft, haben diese keinen Einfluss auf unsere Vergütungspolitik. VERGÜTUNGSELEMENTE GESAMTVERGÜTUNG Insgesamt wendete Straumann 2012 weltweit CHF 310 Millionen an Mitarbeitervergütungen auf. Dies entspricht einem Durchschnitt von CHF pro Person.

121 vergütungsbericht 119 ZUSAMMENFASSUNG DER GESAMTVERGÜTUNG 2012 Fix Variabel Aktien-Beteiligungsplan* kurzfristige variable Vergütung langfristige Barzahlungen vergünstigte Aktien variable Vergütung Mitarbeitende Ja Abhängig vom Bonus- Multiplikator Kader Ja Abhängig vom Bonus- Multiplikator und dem individuellen Multiplikator Oberes Kader Ja 50% des Bonus in Aktien mit 33% Vergünstigung Geschäftsleitung Ja Abhängig vom Ergebnis des Unternehmens, der Business oder Service Unit und der individuellen Leistung CEO Ja Nein Ja Nein Nein In der Schweiz 10 bis 100 Aktien mit 25% Vergünstigung Nein Nein In der Schweiz bis 150 mit 25% Vergünstigung Ja In der Schweiz 250 bis 500 mit 25% Vergünstigung Nein Ja In der Schweiz bis mit 25% Vergünstigung Verwaltungsräte Jährliche Sitzungsgelder Nein Nein Nein Teil der jährlichen Vergütung in Aktien ohne Vergünstigung * Aktien sind für zwei Jahre gesperrt Die Gesamtvergütung von Mitarbeitenden und Kader umfasst fixe und variable Vergütungskomponenten. Die Mischung ist abhängig von Funktion, Stellenprofil, Standort und strategischer Bedeutung der Rolle. Für das obere Kader wird in Übereinstimmung mit unserem strategischen Ziel der Förderung der persönlichen Beteiligung am Unternehmen grosser Wert auf langfristige variable Komponenten gelegt. FIXE BESTANDTEILE 2012 beinhalteten die fixen Vergütungselemente: Basissalär Vorsorgepläne (gemäss lokaler Praxis und Vorschriften) Andere Vergütungen (gemäss lokaler Praxis und Vorschriften). Basissalär Mitarbeitende von Straumann erhalten ein fixes Salär als Vergütung für den erwarteten Beitrag in einer spezifischen Funktion. Dieses basiert auf dem Stellenprofil Erfahrungen und Fähigkeiten externen Vergütungsvergleichen dem Arbeitsort und lokalen Vorschriften der strategischen Bedeutung der Position. Salärentwicklung Vor dem Hintergrund des schwierigen Marktumfelds und des Kostendrucks wurden dem oberen Kader 2012 generell keine höheren Vergütungen gewährt. In den Ländern wurden nur strukturelle bzw. sehr restriktive Erhöhungen gewährt. Angestrebter Vergütungsmix Geschäftsleitung 35 40% 30% 30 35% Oberes Kader 60 75% 15 25% 10 15% Übriges Kader 75 90% 10 25% Belegschaft % 0 10% Basissalär Angestrebte kurzfristige variable Vergütung Angestrebte langfristige variable Vergütung Ab 2012 wird sich der Entschädigungs-Mix für die Geschäftsleitung und das obere Kader weiter in Richtung langfristige variable Vergütung verlagern. Dies widerspiegelt, dass langfristigen Entscheidungen und Nachhaltigkeit ein höherer Stellenwert eingeräumt wird. Verwaltungsräte erhalten fixe Sitzungsgelder (zum Teil in Aktien) in Übereinstimmung mit bewährter Praxis.

122 120 lagebericht Pensionskasse Interne, 2011 durchgeführte Überprüfungen ergaben, dass die Straumann-Gesellschaften die lokalen gesetzlichen Bestimmungen erfüllen und zum Teil sogar zusätzliche Absicherung im gesetzlichen Rahmen oder auf freiwilliger Basis bieten. In den meisten Fällen sind Pensionsverpflichtungen vollständig kapitalunterlegt. Wo dies nicht oder nur teilweise der Fall ist, werden die Verpflichtungen gemäss den Regeln für die Deckung im Geschäftsbericht ausgewiesen. Die nächste Überprüfung ist für 2013 vorgesehen. Informationen zu den Pensionsplänen finden sich im Anhang 20 der geprüften konsolidierten Jahresrechnung auf S. F49 ff; Informationen über Risiken in Bezug auf Pensionspläne auf S. 111 der Risikoanalyse. Schweiz In der Schweiz verwaltet Straumann zwei beitragsorientierte Pensionspläne, welche die beruflichen- Lohnnebenleistungen vervollständigen. Die Grundversicherung bietet den Mitarbeitenden der Institut Straumann AG und Straumann Villeret S.A. eine Absicherung der finanziellen Konsequenzen von Alter, Tod und Invalidität. Für ausgewählte Kadermitglieder mit einem hohen Anteil an variabler Vergütung besteht eine ergänzende Zusatzversicherung. Europa In den anderen europäischen Ländern bietet Straumann Altersvorsorge gemäss lokaler Praxis. Gemäss IFRS wird die überwiegende Mehrheit jener Pensionspläne als kapitalunterlegte oder nicht kapitalunterlegte, beitragsorientierte Vorsorgepläne betrachtet. USA Mitarbeitenden von Straumann USA, die mindestens 21 Jahre alt sind, wird ein 401k-Pensionsplan geboten, der es ihnen ermöglicht, für ihren Ruhestand zu sparen. Der 401k-Plan ist ein beitragsorientierter Vorsorgeplan, bei dem (a) Mitarbeitende sich einen Teil ihres Salärs auf Vorsteuerbasis auf ein Vorsorgekonto gutschreiben lassen können und (b) Straumann USA Beiträge in gleicher Höhe leisten kann, sollte sich der Mitarbeitende für die Gutschrift auf ein Vorsorgekonto entscheiden. Der Plan ist,tax-qualified gemäss dem Employee Retirement Income Security Act (ERISA). Zusätzlich zum 401k-Pensionsplan verfügt Straumann USA über einen Supplemental Executive Retirement Plan (SERP) für eine definierte Gruppe von Kadermitgliedern. Berechtigte erhalten einen festgelegten Arbeitgeberanteil und haben überdies die Möglichkeit, die Auszahlung bestimmter Vergütungsanteile zeitlich aufzuschieben. Der Plan soll einer,nonqualified unfunded deferred compensation - Vereinbarung im Sinne von Titel I der ERISA-Vorschriften entsprechen und die Anforderungen des Abschnitts 409A des Internal Revenue Code erfüllen. Gemäss IFRS wird der SERP als beitragsorientierter Vorsorgeplan behandelt. Andere Vergütungen Lohnnebenleistungen sind ein fester Bestandteil der Gesamtvergütung bei Straumann. Sie sind so gestaltet, dass Mitarbeitende und Führungskräfte erfolgreich angeworben und gebunden werden können. Dabei unterstützen die Vergütungen unsere übergreifende Geschäftsstrategie und orientieren sich an lokaler Gesetzgebung und Marktpraxis. Aktienbeteiligungsplan für Mitarbeitende Mitarbeitende in der Schweiz haben die Möglichkeit, Straumann-Aktien zum Preis von 75% des durchschnittlichen Aktienkurses der ersten sieben Handelstage nach dem Tag der Dividendenausschüttung (Ex- Dividenden-Tag) zu kaufen (siehe Grafik unten) waren die Mitarbeitenden je nach Hierarchiestufe zum Kauf von mindestens 10 und höchstens 100 bis Aktien berechtigt (Tabelle auf S. 119). Die Aktien unterliegen einer zweijährigen, über den Beschäftigungszeitraum hinaus gültigen Sperrfrist, beginnend am 13. Handelstag nach dem Ex-Dividenden-Tag. Die Aktien sind ab dem Tag ihres Erwerbs dividendenberechtigt. Die Mitarbeiteraktienpläne für 2010 bis 2012 sind nachfolgend zusammengefasst: Teilnehmende Mitarbeitende Ausgegebene Aktien Reduzierter Aktienpreis Ablauf der Sperrfrist CHF CHF CHF

123 vergütungsbericht 121 Die für diese Pläne erforderlichen Aktien wurden von der Gruppe als eigene Aktien gehalten. Der Verwaltungsrat ist von der Teilnahme an diesem Programm ausgeschlossen. VARIABLE BESTANDTEILE Variable Komponenten beinhalteten 2012 eine oder mehrere der folgenden Komponenten: Leistungsabhängige kurzfristige variable Vergütung Langfristige variable Vergütung (leistungsabhängiger Aktienplan) Vergünstigte, gesperrte Aktien für ausgewählte Mitarbeitende in der Schweiz. Kurzfristige variable Vergütungsprogramme Das Bonusprogramm der Gruppe für Mitarbeitende in der Schweiz ist direkt von der vom Unternehmen generierten Wertschöpfung und somit von dem für die Aktionäre geschaffenen Mehrwert abhängig. Im Fall des Kaders sind die Boni zudem an individuelle Ziele geknüpft. Darüber hinaus wurde dem oberen Kader eine variable Komponente gemäss Bonusplan der Gruppe gewährt, die teilweise in Straumann- Aktien vergütet werden konnte. Schweiz bei der Bonuskalkulation nicht zu berücksichtigen. Deren Bonusmultiplikator wurde damit auf eins festgesetzt. Diese Korrektur gilt weder für die Geschäftsleitung noch für das obere Kader, die bereits am neuen Modell für kurzfristige variable Vergütung teilnehmen. Der Anteil der kurzfristigen variablen Vergütung, welcher auf der ökonomischen Wertschöpfung beruht, beläuft sich für 2012 auf Null. Alle übrigen Bonuspläne in den Niederlassungen werden basierend auf lokalen Finanzzielen gemessen und entsprechen lokaler Praxis. Faktoren für die Zielerreichung wurden strikt auf Basis der lokalen Leistung der jeweiligen Niederlassung festgelegt. Wie bereits erwähnt, wurde 2012 ein neues System der kurzfristigen variablen Vergütung für die Geschäftsleitung und das obere Kader eingeführt. Die globale Implementierung für alle Mitarbeitenden ist für 2013 vorgesehen. Das neue System soll die Schwächen des ehemaligen Bonussystems durch höhere Gewichtung der individuellen Leistung beseitigen und die inhärente Volatilität des früheren Systems reduzieren. Die ökonomische Wertschöpfung (Economic Profit, EP ) der Gruppe wurde 2012 von Sonderfaktoren beeinflusst, insbesondere durch die Wertminderung im Regenerativen Geschäft und Aufwendungen in Zusammenhang mit der Initiative zur Kostenreduktion. Der Verwaltungsrat entschied, diese Faktoren für am Bonusplan teilnehmende Mitarbeitende in der Das neue Modell kurzfristiger variabler Vergütung basiert auf einer Kombination folgender Leistungskriterien: Unternehmensergebnis Ergebnis einer Geschäftseinheit / Dienstleistungseinheit Individuelle Leistung. Übersicht der Ziele Unternehmensergebnis Ergebnisse der geschäftseinheiten oder ergebnisse der Dienstleistungseinheiten (HQ) Kurzfristige variable vergütung individuelle leistung Diese Darstellung zeigt die für die verschiedenen Business oder Service Units massgeblichen verschiedenen Leistungskriterien. Die variable Vergütung für alle Teilnehmenden am Bonusplan basiert auf einer Kombination dieser Kriterien.

124 122 lagebericht WERTORIENTIERTES MANAGEMENT ÖKONOMISCHE WERTSCHÖPFUNG 2012 NETTOUMSATZ CHF 686 Mio. STEUERN CHF (19) Mio. COGS CHF (155) Mio. OPEX CHF (470) Mio. EBIT CHF 61 Mio. FINANZERGEBNIS CHF (5) Mio. NOPAT CHF 37 Mio. ECONOMIC PROFIT CHF (13) Mio. CASH CHF 115 Mio. NETTOUMLAUFVERMÖGEN CHF 84 Mio. ANLAGEVERMÖGEN CHF 353 Mio. COST OF CAPITAL (WACC) 9% KAPITAL CHF 552 Mio. CAPITAL CHARGE CHF (50) Mio. Die Abbildung zeigt die unterschiedlichen Komponenten des Economic Profit (value added) im Jahr 2012 NOPAT = Net Operating Profit After Taxes, COGS = Cost of Goods Sold, OPEX = Operating Expenses, EBIT = Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern. Unternehmensergebnis Die ökonomische Wertschöpfung (EP) bleibt für Straumann der wichtigste Leistungsindikator; jedoch wird das EP-Ziel jeweils vor dem entsprechenden Leistungszyklus festgelegt in absoluten Zahlen und basierend auf dem mittelfristigen Businessplan und dem relevanten Budget. In Absprache mit der Geschäftsleitung wird der Verwaltungsrat jährlich das absolute EP-Ziel in Schweizer Franken festlegen. Der wichtigste Vorteil des Konzepts der ökonomischen Wertschöpfung ist, dass es über Umsatzund Ertragssteigerungen hinausgeht und die zur Leistungserbringung eingesetzten Ressourcen sowie die daraus resultierenden zusätzlichen Kapitalkosten berücksichtigt. Die Ermittlung der ökonomischen Wertschöpfung erfolgt, indem die Kosten der investierten Vermögenswerte vom operativen Nettogewinn nach Steuern (NOPAT) abgezogen werden. Der Verwaltungsrat kann bestimmte aussergewöhnliche Elemente bei der Kalkulation des EP ausschliessen. Die entsprechenden Kapitalkosten werden auf der Basis einer durchschnittlichen, von Investoren erwarteten Rendite ermittelt (siehe Grafik oben). Das Bonus-Kalkulationsmodell bei Straumann basiert auf diesem Modell zur Berechnung der ökonomischen Wertschöpfung. Ergebnis einer Geschäftseinheit Die Leistung wird an der Zielerreichung der jeweiligen Organisationseinheit gemessen. Die Ziele leiten sich aus den jährlichen Budgets ab und werden vom CEO und dem für die entsprechende Organisationseinheit verantwortlichen Mitglied der Geschäftsleitung festgelegt. Die wichtigsten Leistungsindikatoren sind Erfolgsbeitrag und Marktentwicklung. Ergebnis einer Dienstleistungseinheit Die Leistung einer Dienstleistungseinheit wird aus der Erreichung sogenannter funktionaler Ziele einer gesamten Dienstleistungseinheit ermittelt. Diese Ziele werden aus der Unternehmensstrategie der Gruppe abgeleitet, vom Head der Service Unit vorgeschlagen und vom CEO genehmigt. Individuelle Leistung Die individuelle Leistung wird aus dem Erreichen von Zielen abgeleitet, welche mit dem Vorgesetzten am jährlichen Mitarbeitergespräch festgelegt wurden. Dies kann Projektziele, die Entwicklung von Kompetenzen oder Fähigkeiten, den Beitrag zur Zielerrei-

125 vergütungsbericht 123 Gewichtung der Ziele für kurzfristige variable vergütung Mitarbeitende Geschäftseinheit Mitarbeitende Dienstleistungseinheit Unternehmen Einheit/Abteilung Individuell Unternehmen Einheit/Abteilung Individuell CEO 80% 20% Executive Vice President 40% 40% 20% 80% 20% Senior Vice President 20% 60% 20% 40% 35% 25% Vice President 15% 55% 30% 20% 50% 30% Management (Director, 10% 50% 40% 15% 50% 35% Senior Manager, Manager) Belegschaft 10% 20% 70% 10% 45% 45% Diese Grafik zeigt die Gewichtung verschiedener Arten von Leistungsmassstäben je nach Position der Mitarbeitenden im Unternehmen sowie der organisatorischen Einheit, für die der/die Mitarbeitende tätig ist. chung des Teams oder der Division, usw. beinhalten. Die individuellen Ziele werden während des jährlichen Mitarbeitergesprächs vom Vorgesetzten festgelegt und gemessen. Ein globales Leistungsmanagementsystem stellt sicher, dass Ziele definiert und ihre Erreichung während des mindestens einmal im Jahr stattfindenden Mitarbeitergesprächs beurteilt werden. Gewichtung der Leistungskriterien Die verschiedenen Ziele werden abhängig von der Position und den Verantwortlichkeiten eines Individuums gewichtet (siehe Tabelle oben). Insgesamt stehen die vom Management festgelegten individuellen Ziele jetzt mehr im Zentrum. Dies ermöglicht die Schaffung von Anreizen und die angemessene Belohnung überdurchschnittlicher individueller Leistung. Zielerreichung für kurzfristige variable vergütung ZIELERREICHUNG (%) MITTELPUNKT A ZIEL (Z.B. in CHF) In diesem neuen Modell für kurzfristige variable Vergütung erstreckt sich die Skala für die Erreichung finanzieller Ziele von 0% bis zu einem Maximum von 200%. Es basiert auf einer Linie, die drei Punkte verbindet: 0% (A), 100% (Mittelpunkt) und 200% (B). Die Differenz auf der Horizontalachse zwischen dem Mittelpunkt und Punkt B muss gleich oder grösser sein als die Differenz zwischen dem Mittelpunkt und Punkt A. Die tatsächliche Zielerreichung wird mittels linearer Interpolation gemessen. b Evaluation der Zielerreichung Finanzielle Ziele Im neuen Modell für kurzfristige variable Vergütung erstreckt sich die Skala für die Erreichung finanzieller Ziele (Unternehmens- und Geschäftsziele) von 0% bis zu einem Maximum von 200%. Es basiert auf einer Linie, die drei Punkte verbindet, wie in der gegenüberliegender Grafik dargestellt. Individuelle Ziele und Ziele der Dienstleistungseinheit Der Massstab für die individuellen Ziele und die Ziele der Dienstleistungseinheit reicht von 0% bis 150% und basiert auf der Indexierung mit entsprechenden Prozentspannen: Leistung liegt erheblich über den Erwartungen ( %) Leistung liegt über den Erwartungen ( %) Leistung entspricht vollständig den Erwartungen (91 110%) Leistung erfüllt Erwartungen teilweise (51 90%) Leistung erfüllt Erwartungen nicht (0 50%).

126 124 lagebericht BERECHNUNGSBEISPIELE FÜR KURZFRISTIGE variable vergütung Zielwert CHF Ziel Gewichtung Erreichung % Erreichung gewichted % Auszahlung Leistungsziele erreicht Unternehmensergebnis 10% 100% 10.0% Leistung der Einheit 50% 100% 50.0% Individuelle Leistung 40% 100% 40.0% Total 100% 100.0% Leistungsziele nicht erreicht Unternehmensergebnis 10% 0% 0.0% 0 Leistung der Einheit 50% 0% 0.0% 0 Individuelle Leistung 40% 50% 20.0% Total 100% 20.0% Leistungsziele übertroffen Unternehmensergebnis 10% 200% 20.0% Leistung der Einheit 50% 200% 100.0% Individuelle Leistung 40% 150% 60.0% Total 100% 180.0% Die Beispiele zeigen das Niveau der zu erwartenden kurzfristigen variablen Vergütung eines Kadermitglieds, wenn Ziele erreicht, nicht erreicht oder übertroffen werden. Die Beispiele dienen nur zur Veranschaulichung. Berechnungsbeispiele für eine Rolle in einer Geschäftseinheit Die Beispiele oben zeigen die zu erwartende kurzfristige variable Vergütung eines Kadermitglieds, wenn finanzielle Ziele erreicht, nicht erreicht oder übertroffen werden. Das in den Beispielen genannte Ziel von CHF dient nur zur Veranschaulichung. Langfristige Anreizpläne Der langfristige Vergütungsplan wird der Geschäftsleitung, dem oberen Kader und anderen Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen angeboten, abhängig von Funktion, Verantwortlichkeit, Standort, strategischem Einfluss sowie der Marktpraxis. Die Teilnahme am langfristigen Vergütungsplan wird vom Verwaltungsrat festgelegt, der selber davon ausgeschlossen ist. Bis 2011 wurden handelbare Optionen (nicht handelbare Optionen für US-amerikanische Teilnehmer) mit einer Laufzeit von sechs Jahren und einer zweijährigen Sperrfrist gewährt. Der Ausübungspreis entsprach dem Aktienkurs zum Jahresende. Der Wert der Optionen wurde am Ausgabetag festgelegt und über den Erdienungszeitraum als Personalaufwand verbucht. Der beizulegende Zeitwert der Optionen wurde nach der Black-Scholes-Methode ermittelt. Die Berechnung des Werts der Optionen erfolgte durch unabhängige Spezialisten wurden keine weiteren Optionen gewährt. Die Zahl der ausstehenden Optionen aus dem Aktienbeteiligungsplan hat sich wie folgt entwickelt: OptionsPlan Stand 1. Januar Ausgegebene Optionen Ausgeübte Optionen 0 (4 562) 0 Verfallene Optionen (15 832) (7 820) (5 970) Abgelaufene Optionen (48 492) 0 (45 961) Stand 31. Dezember Ausübbare Optionen am Ende der Periode

127 vergütungsbericht 125 WERTENTWICKLUNG DER OPTIONEN Ausgabe Sperrfrist bis Wert am Tag der Ausgabe Wert am Ende der Sperrfrist Wert am STMLG* WT (STMN13) STMKW* WT (STMN14) STMMA* WT (STMN15) STMNCC* WT (STMN16) STMNCS* WT (STMN17) gesperrt gesperrt 2012 wurden von den Teilnehmenden keine Optionen ausgeübt. Anzahl ausübbare Optionen Abgelaufene Optionen per Ende Jahr Total Leistungsabhängige aktienbasierte Vergütung Über die letzten Jahre war die Wertentwicklung der gewährten Optionen negativ, was die Gesamtvergütung der Geschäftsleitung und des oberen Kaders erheblich beeinflusste. Risikoauszahlungsprofil ersetzt. Das neue Instrument soll ein attraktives variables Vergütungselement bieten, das direkt an die Aktienrendite (Kursentwicklung plus Dividende) gekoppelt ist die Teilhabe an der nachhaltigen langfristigen Wertschöpfung des Unternehmens fördern den Aktienbesitz von Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen steigern und die Interessen der Teilnehmenden mit denen der anderen Aktionäre in Einklang bringen. Der bestehende Optionsplan wurde aufgrund vorher festgelegter Übergangsregelungen ersetzt, um eine gleiche und faire Behandlung der Teilnehmenden sicherzustellen. Als Teil der Strategie bezüglich der Zusammensetzung der Gesamtvergütung wurde die Höhe der kurzfristigen variablen Vergütung zugunsten einer langfristigen variablen Vergütung reduziert wurde der bestehende Optionsplan durch eine neue leistungsabhängige aktienbasierte Vergütung (Performance Share Plan, PSP ) mit einem anderen Zuteilung von PSU Nach dem neuen Plan werden den Teilnehmenden Performance Share Units (PSU) zugeteilt. Diese be- Zusammenfassung aller ausstehenden optionsscheine des straumann-optionsplans Name/Symbol Jahr Valorennummer Market Maker Typ/Bezug Anzahl Strike-Preis Verfall STMLG* Wt (STMN13) Credit Suisse Derivatives American 50: STMKW* Wt (STMN14) Credit Suisse Derivatives American 50: STMMA* Wt (STMN15) Credit Suisse Derivatives American 50: STMNCC* Wt (STMN16) Credit Suisse Derivatives American 50: STMNCS* Wt (STMN17) Credit Suisse Derivatives American 50: Total der ausstehenden Optionsscheine * an der SIX Swiss Exchange gehandelt.

128 126 lagebericht rechtigen nach Ablauf der dreijährigen Sperrfrist zum Bezug von Aktien. PSU werden einmal jährlich nach der Generalversammlung gewährt. Für die Teilnehmenden ist keine Bareinlage erforderlich. Die Anzahl der gewährten PSU entspricht dem Wert der langfristigen variablen Vergütung der Teilnehmenden dividiert durch den beizulegenden Zeitwert einer PSU am Tag der Gewährung. Der Zielwert der langfristigen variablen Vergütung ist ein Prozentsatz der angestrebten Gesamtvergütung, welche in Übereinstimmung mit der Rolle der Teilnehmenden innerhalb der Organisation festgelegt wird. Zuteilung von Aktien Am Ende der Laufzeit werden die PSU unwiderruflich erworben und in Aktien umgewandelt. Der Anspruch ist verwirkt, wenn der oder die Teilnehmende das Unternehmen vor dem unwiderruflichen Rechtserwerb verlässt. Die Anzahl zugeteilter Aktien pro PSU ist abhängig vom Erreichen eines Aktienrenditeziels (absolute Total Shareholder Return, TSR), das vom Verwaltungsrat festgelegt wird und 10% pro Jahr für die dreijährige Sperrfrist beträgt. Die Entwicklung im Vergleich zum TSR-Ziel berechnet sich aus dem Durchschnitt der Schlusskurse der zugrunde liegenden Aktien während sieben Handelstagen beginnend mit dem Tag der Dividendenausschüttung (Ex-Dividenden-Tag) für das Jahr der Gewährung respektive im Jahr der Aktienzuteilung. Der Zielerreichungsfaktor ist bei 200% begrenzt. Aktienrendite (Total Shareholder Return) Der Total Shareholder Return entspricht dem realisierten Gewinn (oder Verlust) einer Investition am Ende eines Kalenderjahres oder eines spezifischen Zeitraums. Er umfasst sowohl Kapitalgewinne oder Verluste aus den Veränderungen der Aktienkurse als auch der erhaltenen Dividende. Aktienzuteilung gemäss Performance Share Units (PSU) und Total Shareholder Return ZIELERREICHUNG (%) AKTIENRENDITE PRO JAHR (%) Anstelle von Optionen gewährt das neue Modell Aktien gemäss der Anzahl der zugeteilten Performance Share Units und der über eine dreijährige Sperrfrist erreichten jährlichen Aktienrendite (Total Shareholder Return). Am Ende des Bemessungszeitraums werden bei einem TSR von 0% p. a. keine Aktien zugeteilt, eine Aktie pro frei verfügbarer PSU, wenn der TSR 10% p. a. beträgt und zwei Aktien pro frei verfügbarer PSU, wenn sich der TSR auf 20% p. a. oder mehr beläuft (begrenzt bei 200%). Bei einem TSR zwischen 0% und 20% p. a. wird die Anzahl der zugeteilten Aktien pro frei verfügbarer PSU linear berechnet. Beizulegender Zeitwert von PSU Der beizulegende Zeitwert von gewährten PSU wurde mittels der Monte Carlo-Simulation ermittelt. Die Bewertung wurde von unabhängigen Spezialisten auf der Basis folgender signifikanter Eckwerte im Modell vorgenommen: Tag der Zuteilung von PSU Tag der Aktienzuteilung Referenzkurs bei Zuteilung von CHF PSU Risikoloser Zinssatz Erwartete Volatilität 0.18% p.a % p.a. Erwartete Dividendenrendite* 0% Beizulegender Zeitwert CHF * Bei umgehender Reinvestition der Dividendenauszahlung

129 vergütungsbericht 127 AUSSTEHENDE PERFORMANCE SHARE UNITS 2012 Stand 1. Januar 0 Ausgegebene PSU Ausgeübte PSU 0 Verfallene PSU (8 853) Abgelaufene PSU 0 Stand 31. Dezember VERGÜTUNG DER GESCHÄFTSLEITUNG (EXECUTIVE MANAGEMENT BOARD) Die Tabelle auf S. 129 zeigt die Vergütungen der Geschäftsleitung 2012 in Übereinstimmung mit Artikel 663b bis und 663c des Schweizer Obligationenrechts (OR). Um die Regionen und führenden Business Units auf der obersten Management-Ebene zu vertreten, wurde per 1. Januar 2012 das Executive Management Board als Teil der neuen Organisationsstruktur von vier auf sieben Mitglieder vergrössert. Zum ursprünglichen Gremium mit Beat Spalinger (CEO), Thomas Dressenhöfer (CFO) und Dr. Sandro Matter (Head Business Unit Prosthetics) traten bei: Dr. René Willi (Head Business Unit Surgical), Frank Hemm (Head Sales EMEA & LATAM) und Andy Molnar (Head Sales North America). Am 1. September 2012 stiess Dr. Alexander Ochsner als Head Sales Asia/Pacific zu Straumann. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde diese Funktion ad interim vom CEO übernommen. Franz Maier, Head of Global Sales, verliess Straumann, um sich beruflich neu zu orientieren. Per 1. Januar 2012 trat er als Mitglied des Executive Management Board zurück. Gemäss arbeitsvertraglicher Vereinbarung wurden sein monatliches Salär einschliesslich der entsprechenden Sozialabgaben bis zum 31. Dezember 2012 bezahlt. Für 2012 erhält Franz Maier einen Bonus gemäss Bonusplan der Gruppe. Gemäss den relevanten Bestimmungen erhält Franz Maier für 2012 keine PSU. Ausübbare Optionen können in Übereinstimmung mit dem entsprechenden Optionsplan ausgeübt werden. Optionen, die am 1. Januar 2014 hätten ausgeübt werden können, sind verfallen. Am 4. Januar 2013 gab der Verwaltungsrat bekannt, dass Beat Spalinger das Unternehmen im gegenseitigen Einvernehmen verlässt. Er legte seine Verantwortlichkeiten per sofort nieder. Details zu seiner Vergütung finden Sie auf S. F74 der geprüften Jahresrechnung. Seine Vergütung für 2013 entspricht seinem Anstellungsvertrag; er erhält keine Abgangsentschädigung. Am 1. März 2013 wird der neue CEO Marco Gadola zu Straumann stossen. Seine Vergütung ist mit derjenigen des scheidenden CEO vergleichbar. Als Entschädigung für verwirkte Vergütungen aufgrund sei- Vergütungselemente des oberen Kaders (BEISPIELE) in 1000 CHF Basissalär Kurzfristige variable Vergütung (STI) Langfristige variable Vergütung (LTI) Total Festgelegtes Vergütungsziel Leistungsabhängiges Vergütungsziel Bei Zielerreichung Minimale Zielerreichung Maximale Zielerreichung STI und LTI: Finanzielle und individuelle Zielerreichung jeweils bei 100% 2 STI und LTI: Finanzielle und individuelle Zielerreichung jeweils bei 0% 3 STI: Finanzielle Zielerreichung 200%, individuelle Zielerreichung 150%; LTI Zielerreichung 200% Die Darstellung zeigt ein Beispiel für die Entwicklung der Vergütungselemente für ein Mitglied des oberen Kaders, abhängig von der Zielerreichung gemäss dem neuen Vergütungssystem. Die Werte gehen von einer ganzjährigen Teilnahme bei den kurzfristigen und einer dreijährigen Teilnahme bei langfristigen Anreizen aus.

130 128 lagebericht ner Kündigung bei seinem ehemaligen Arbeitgeber erhält Marco Gadola eine einmalige Zahlung. In der Zwischenzeit amtet der Präsident des Verwaltungsrats, Gilbert Achermann, als CEO ad interim. Wie beschrieben, unterstehen alle Mitglieder der Geschäftsleitung neuen kurzfristigen sowie langfristigen Vergütungsplänen. Die Gesamtvergütung der bestehenden Mitglieder der Geschäftsleitung blieb 2012 unverändert; allerdings wurden Verlagerungen von kurzfristigen hin zu der langfristigen variablen Vergütung vorgenommen, um das erwünschte Verhältnis innerhalb der variablen Vergütungen zu reflektieren und um die langfristige Bindung der Mitglieder der Geschäftsleitung in ihren Funktionen zu unterstreichen. Die Vergütung der neuen Mitglieder wurde gemäss ihrer Verantwortung in ihren entsprechenden Funktionen festgesetzt. Sie basiert auf externen Vergütungsvergleichen und stimmt mit dem neuen Vergütungsmodell überein. Kein Geschäftsleitungsmitglied hat von der Straumann-Gruppe andere Vergütungen ausser den in den Tabellen auf S. 129 aufgeführten erhalten. Für die Amtszeit ab April 2012 stehen Verwaltungsräten fixe Sitzungsgelder gemäss ihrer Funktion, ihren Verantwortlichkeiten und ihrer erwarteten Arbeitszeit zu. Sie erhalten keine variable Vergütungskomponenten. Die ehemalige variable Vergütungskomponente wird in die fixen Sitzungsgelder integriert. 75% der Sitzungsgelder werden in bar ausgezahlt, die restlichen 25% werden am Ende der entsprechenden Amtszeit, d. h. im April 2013, in Straumann-Aktien gewährt. Die Aktien werden ohne Rabatt zum Marktwert zugeteilt und die Aktien sind für zwei Jahre gesperrt. Der Marktwert entspricht dem Durchschnitt der Schlusskurse der ersten sieben Handelstage ab Dividendenausschüttung an der Schweizer Börse SIX (mit dem Aktienbeteiligungsplan für Mitarbeitende übereinstimmend). Unabhängig von ihrer Funktion haben Verwaltungsräte in Übereinstimmung mit dem Spesenreglement für Mitglieder des Verwaltungsrats der Straumann Holding AG ein Recht auf Rückerstattung ihrer Auslagen für begründete Reisen zu und von Sitzungen des Verwaltungsrats, Reisen im Namen des Verwaltungsrats oder damit verbundenen Auslagen. Die an den Verwaltungsrat in Übereinstimmung mit den Artikeln 663b bis und 663c des Schweizer Obligationenrechts gezahlte Vergütung wird in den Tabellen auf S. 129 erläutert. DARLEHEN AN DIE GESCHÄFTSLEITUNG 2012 wurden keinem Geschäftsleitungsmitglied Darlehen oder Vorschüsse gewährt. Kein Mitglied des Verwaltungsrats hat von der Straumann-Gruppe andere Vergütungen ausser den in den Tabellen aufgeführten erhalten. AKTIENBESITZ DER GESCHÄFTSLEITUNG In den Tabellen auf den Seiten 130 f wird der Aktien und Optionsbesitz der Geschäftsleitungsmitglieder aufgezeigt, die ihre Funktion am Jahresende 2012 innehatten. Der Aktienbesitz widerspiegelt private Transaktionen. Die Aktienoptionen zeigen die gemäss den Vergütungsplänen der Gruppe erhaltenen und gehaltenen Optionen. VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS 2012 gab es in der Zusammensetzung des Verwaltungsrats keine Veränderungen. Die Vergütungsrichtlinie für 2012 wurde der gängigen Marktpraxis weiter angepasst. VERGÜTUNGEN AN EHEMALIGE VERWALTUNGSRÄTE 2012 erfolgten keine Zahlungen an ehemalige Verwaltungsräte. DARLEHEN AN MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS 2012 wurden keine Darlehen oder Vorschüsse an Mitglieder des Verwaltungsrats gewährt. GENEHMIGUNG DES VERGÜTUNGSBERICHTS Dieser Vergütungsbericht bietet hinsichtlich der allgemeinen Vergütungsrichtlinien des Unternehmens sowie der Vergütung der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats vollumfänglich Transparenz. Der Verwaltungsrat wird diesen Bericht an der Generalversammlung den Aktionären zur Abstimmung vorlegen.

131 vergütungsbericht (in CHF 1 000) Fixe Vergütung Sonstige Vergütungen Total Entschädigungen Verwaltungsrat Gilbert Achermann (Präsident) Dr. h.c. Thomas Straumann (Vizepräsident) Dr. Sebastian Burckhardt Dominik Ellenrieder Roland Hess (Vorsitz Audit Committee) Ulrich Looser (Vorsitz Strategy Committee) Dr. Beat Lüthi Stefan Meister (Vorsitz HR Committee) Total (in CHF 1 000) Fixe Vergütung Leistungsabhängige Vergütung Performance share units Sonstige Vergütungen Total Entschädigungen Geschäftsleitung (Executive Management Board) Beat Spalinger (Präsident & CEO) Übrige Mitglieder (5; 6 ab ) Ausgetretene Mitglieder Total Total (in CHF 1 000) Fixe Vergütung Leistungsabhängige Vergütung Sonstige Vergütungen Total Entschädigungen Verwaltungsrat Gilbert Achermann (Präsident) Dr. h.c. Thomas Straumann (Vizepräsident) Dr. Sebastian Burckhardt Dominik Ellenrieder Roland Hess (Vorsitz Audit Committee) Ulrich Looser (Vorsitz Strategy Committee) Dr. Beat Lüthi Stefan Meister (Vorsitz HR Committee) Total (in CHF 1 000) Fixe Vergütung Leistungsabhängige Vergütung Optionen Sonstige Vergütungen Total Entschädigungen Geschäftsleitung (Executive Management Board) Beat Spalinger (Präsident & CEO) Übrige Mitglieder (2; 3 ab ) Ausgetretene Mitglieder Total Total wovon CHF den Erdienungszeitraum 2010 betreffen

132 130 lagebericht Die nachfolgenden Tabellen zeigen den Besitz von Eigenkapitalinstrumenten an der Straumann Holding AG der obersten Führungskräfte und der ihnen nahe stehenden Personen gemäss Art. 663bbis und 663c OR Aktien Aktienoptionen PSU Frei verfügbar Verwaltungsrat Gilbert Achermann Dr. h.c. Thomas Straumann Dr. Sebastian Burckhardt Dominik Ellenrieder Roland Hess Ulrich Looser Dr. Beat Lüthi Stefan Meister Total Geschäftsleitung (Executive Management Board) Beat Spalinger Thomas Dressendörfer Dr. Sandro Matter Dr. René Willi Frank Hemm Andy Molnar Dr. Alexander Ochsner00000 Total Total

133 vergütungsbericht Verwaltungsrat Aktien Aktienoptionen (Ende des Erdienungszeitraums) Frei verfügbar Gilbert Achermann Dr. h.c. Thomas Straumann Dr. Sebastian Burckhardt Dominik Ellenrieder Roland Hess Ulrich Looser Dr. Beat Lüthi Stefan Meister Total Geschäftsleitung (Executive Management Board) Beat Spalinger Thomas Dressendörfer Dr. Sandro Matter Franz Maier Total Total

134 RESTAURATION Nach wenigen Wochen wird das Implantat mit der Krone versehen. Guys neuer Backenzahn sitzt erstklassig und fühlt sich gut an. Zudem hat Guy die Gewissheit, dass sein Straumann-Implantat eine lebenslange Garantie hat. So verlässt er die Praxis und schreitet in die Welt von morgen.

135

136 134 lagebericht finanzkennzahlen UND informationen FÜR ANLEGER Inhalt Management Summary 135 Executive Interview 137 Fünfjahresübersicht 138 Verkürzte konsolidierte Bilanz 140 Verkürzte konsolidierte Erfolgsrechnung 142 Verkürzte konsolidierte Geldflussrechnung 142 Trendanalyse 143 Aktienentwicklung 148 Kalender 150 Research Coverage 151 Kontakte und Publikationen 151 Informationen zur Kapitalstruktur und Aktionärsbasis befinden sich auf S. 87 f.

137 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 135 management summary Massnahmen zur mittelfristig signifikanten Verbesserung der Betriebsmarge MARKTERHOLUNG AUFGESCHOBEN Nach positiven Entwicklungen im Vorjahr gaben die Märkte für dentale Implantologie, restaurative Zahnmedizin sowie orale Geweberegeneration 2012 nach. Auslöser dafür war in erster Linie die Wirtschaftslage in Europa, die zusammen mit dem schwierigen Umfeld in Japan und den Unruhen im Nahen Osten die Umsätze von Straumann erheblich belastete. Nordamerika und andere wichtige Wachstumsmärkte wie China und Brasilien entwickelten sich zwar erfreulich, konnten aber die Rückgänge in anderen Regionen nicht wettmachen (S. 28 ff). GESCHÄFTSGANG Der Umsatz der Gruppe für das Gesamtjahr lag bei CHF 686 Mio., ein Minus von nicht ganz 2% in Lokalwährungen bzw. 1% in Schweizer Franken. Darin widerspiegelt sich der erste insgesamt positive Währungseffekt seit Das grösste Geschäftsfeld von Straumann, Implantate, erzielte stabile Umsätze, während das Geschäft mit restaurativen Produkten (CADCAM/digital) hinter dem starken Ergebnis des Vorjahres zurückblieb. Die regenerativen Produkte verzeichneten erneut ein solides Wachstum. OPERATIVE UND FINANZIELLE LAGE Neben den schwächeren Umsätzen waren die rückläufigen Gewinne folgenden Faktoren zuzuschreiben: Anhaltende Investitionen in Vertrieb und Marketing, um das Wachstumspotenzial in Märkten mit geringer Marktdurchdringung auszuschöpfen Höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung, um wichtige Projekte voranzutreiben Eine Goodwill-Wertminderung im Zusammenhang mit dem Geschäft mit regenerativen Produkten Einmalaufwendungen in Verbindung mit Kostenoptimierungsprogrammen und Abfindungen. Die zwei letztgenannten Faktoren werden weiter unten als Sondereffekte bezeichnet. BRUTTOMARGE STEIGT AUF 78% Ohne die Sondereffekte von CHF 3 Mio. lag der Bruttogewinn bei CHF 534 Mio. und damit um CHF 6 Mio. höher als Dies war Preiserhöhungen, Effizienzsteigerungen in der Produktion sowie einem günstigen Geschäftsmix (geringere Verkäufe von Scannern) zu verdanken. Diese Faktoren kompensierten den Volumenrückgang. Die Bruttomarge verbesserte sich somit um 170 Basispunkte auf 78%. BETRIEBSGEWINN BELASTET Im Oktober kündigte Straumann Massnahmen zur Verbesserung der Kostenstruktur an, ohne die Wachstumsaussichten zu beeinträchtigen. Dabei liessen sich Entlassungen nicht vermeiden. Wir haben jedoch unsere soziale Verantwortung und Verpflichtungen als Arbeitgeber wahrgenommen. Die Kostenoptimierungsinitiativen und Abfindungen führten zu einem ausserordentlichen Aufwand von CHF 18 Mio. Ein wichtiges Vorhaben im Jahr 2012 war die Implementierung der neuen Organisationsstruktur. Sie ging mit tiefgreifenden Veränderungen unter anderem in den Bereichen Vertrieb, Produkte und Services sowie mit der Schaffung neuer Einheiten mit verstärkter Autonomie und dedizierten Vertriebsteams einher. So übernahm die kleinste Abteilung, regenerative

138 136 lagebericht Kennzahlen ausgewiesen Sondereffekte ausgenommen ausgewiesen Nettoumsatz (in CHF Mio.) Bruttogewinnmarge (in %) Sondereffekte ausgenommen EBITDA-Marge (in %) Betriebsgewinnmarge EBIT (in %) Reingewinnmarge (in %) ,Sondereffekte umfassen im Jahr 2011 die Wertminderung immaterieller Vermögenswerte in Japan von CHF 40 Mio. (mit entsprechendem Steuereffekt); im Jahr 2012 die Goodwill-Wertminderung von CHF 21 Mio. im Zusammenhang mit dem globalen Geschäft mit regenerativen Produkten und Aufwendungen von CHF 18 Mio. im Zusammenhang mit dem Kostenoptimierungsprogramm der Gruppe sowie Abfindungen. Produkte, zusätzliche Verantwortung und Aktivitäten, die bis anhin aufgeteilt waren. Obwohl es sich dabei um ein sehr erfolgreiches Geschäft in einem attraktiven Markt handelt, braucht es Ressourcen und Investitionen, um dynamisches Wachstum zu stimulieren und Marktanteile zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund senkte Straumann seine Prognose betreffend Cashflow/Renditen für das Segment, was eine Goodwill-Wertminderung von CHF 21 Mio. in der zweiten Jahreshälfte 2012 nach sich zog hatten die Entwicklungen in Japan eine Wertminderung immaterieller Vermögenswerte erfordert. Klammert man dies sowie die erwähnten Sondereffekte im Jahr 2012 aus, stieg der Betriebsaufwand um CHF 26 Mio. auf CHF 437 Mio. CHF 5 Mio. hiervon standen in Verbindung mit der Reorganisation und der Neodent-Transaktion in der ersten Jahreshälfte. Verwaltungs- und Vertriebsaufwand Der ausgewiesene Verwaltungs- und Vertriebsaufwand (SG&A) erhöhte sich auf CHF 424 Mio. Dies geht vor allem auf die Wertminderung von CHF 21 Mio. und Aufwendungen von CHF 15 Mio. im Zusammenhang mit Kostenoptimierungsprogrammen und Abfindungen zurück. Forschung und Entwicklung Die Investitionen für Forschung und Entwicklung erhöhten sich auf CHF 49 Mio. bzw. 7% des Umsatzes. Dies unterstreicht das Bekenntnis der Gruppe zu Innovation und reflektiert die Tatsache, dass Straumann seine Entwicklungsaktivitäten im Bereich digitale Lösungen ausgebaut hat und daneben weiterhin über eine gut gefüllte Innovations-Pipeline verfügt. Aufgrund der erwähnten Faktoren sank der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA) und Sondereffekten um CHF 27 Mio. auf CHF 130 Mio. bzw. 19% des Umsatzes. Nach Abzug ordentlicher Amortisationen und Abschreibungen von rund CHF 35 Mio. belief sich der Betriebsgewinn (EBIT) ohne Sondereffekte auf CHF 100 Mio. (2011: CHF 120 Mio.). Währungseffekte hatten keinen signifikanten Einfluss. Die entsprechende EBIT-Marge lag bei 15% und damit etwas weniger als 3 Prozentpunkte unter dem Vorjahr. REINGEWINNMARGE OHNE SONDEREFFEKTE ERREICHT 11% Das Nettofinanzergebnis fiel im Vergleich zum Vorjahr (minus CHF 2 Mio.) leicht positiv aus. Die Beiträge von Neodent und Dental Wings (an denen Straumann 49% bzw. 44% hält) sind in der Erfolgsrechnung unter Anteiliges Ergebnis an assoziierten Unternehmen ausgewiesen. Zusammen trugen sie CHF 7 Mio. zum Gesamtergebnis bei. Wird der Amortisationsaufwand aus der Kaufpreisallokation eingerechnet, ergibt sich für diese Beteiligungen ein negativer Beitrag von CHF 6 Mio. 1 ; 2013 dürften sich diese Investitionen gemäss IFRS ertragssteigernd auswirken. Die Einkommenssteuern lagen mit CHF 19 Mio. um CHF 12 Mio. höher als im Vorjahr, als die Wertminderung in Japan den ausgewiesenen Steuersatz auf 9% reduzierte. Unter Berücksichtigung der genannten Faktoren und Sondereffekten belief sich der ausgewiesene Reingewinn auf CHF 36 Mio.; die entsprechende Marge lag bei 5%. Das unverwässerte Ergebnis pro Aktie belief sich auf CHF 2.36.

139 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 137 VERBESSERTES UMLAUFVERMÖGEN Der Geldfluss aus Betriebstätigkeit nahm um 18% auf CHF 115 Mio. ab. Gründe hierfür waren höhere Steuerzahlungen im Berichtszeitraum, Abfindungen und ein gestiegener Betriebsaufwand. Verminderte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie höhere Verbindlichkeiten verbesserten die Änderungen im Umlaufvermögen im Jahresvergleich um CHF 7 Mio. Da der Investitionsaufwand bei CHF 19 Mio. praktisch stabil blieb, betrugen der Free Cashflow CHF 95 Mio. und die entsprechende Marge 14%. Der Kaufpreis für die 49%-Beteiligung an Neodent belief sich auf CHF 261 Mio. Straumann bezahlte zudem CHF 5 Mio. für die Erhöhung der Beteiligung an Dental Wings um 14%. Nach Auszahlung der ordentlichen Dividende von CHF 58 Mio. belief sich der Geldabfluss aus Finanzierungstätigkeit auf CHF 63 Mio. Ende 2012 waren CHF 141 Mio. liquide Mittel vorhanden. Die Eigenkapitalquote lag Ende 2012 bei 82%. Interview Thomas dressendörfer Chief Financial Officer, Chief Risk Officer Verändert die Reorganisation die Rechnungslegung? Sie beeinflusste unser internes Management-Informationssystem und die Struktur der Berichterstattung. Wir mussten die externen Segmente der internen Struktur anpassen. Die Änderungen erfolgten während des Jahres. Die Interpretation wird erschwert, weil 2012 Transaktionen in verschiedenen Segmenten anfielen. Zudem liess sich das neue Segment-Reporting nicht für 2011 rekonstruieren. Dies schränkte unsere Vergleichsmöglichkeit ein. Dafür vergrössert sich so die Transparenz. GLEICHBLEIBENDE DIVIDENDE Der Verwaltungsrat wird der Generalversammlung am 5. April 2013 eine ordentliche Dividende von CHF 3.75 pro Aktie vorschlagen. AUSBLICK 2013 (VORBEHALTLICH UNVORHERSEHBARER EREIGNISSE) Während das Wirtschaftsumfeld und die Konsumentenstimmung in Europa weiterhin Hindernisse für den Erfolg von Straumann darstellen, dürfte sich das Geschäft in Wachstumsmärkten wie Nordamerika, China und Brasilien weiterhin gut entwickeln. Straumann wird weiterhin selektiv in solche Wachstumsmärkte investieren. Wie beeinflussen die Änderungen bei Pensionsrückstellungen (IAS19) Eigenkapital und Gewinne? Da wir bis 2012 die Korridormethode verwendeten, wird sich unser Eigenkapitalanteil durch die Anwendung des überarbeiteten Standards reduzieren. In Anbetracht unseres Eigenkapitals in Höhe von CHF 631 Millionen wird dies unsere Eigenkapitalquoten jedoch nicht wesentlich verändern. Warum wurde das Aktienkaufprogramm gestoppt? Unser Ziel war eine Reduktion des hohen Bestands an liquiden Mitteln. Die Investitionen in Neodent und Dental Wings haben unsere Liquidität in der Zwischenzeit um CHF 266 Millionen reduziert. Ausgehend von allgemeinen Fundamentaldaten, dem Strategieplan und den Ergebnissen ihres Kostenoptimierungsprogramms geht die Gruppe davon aus, dass sie 2013 auch in einem schwachen Marktumfeld höhere Gewinne erzielen wird. Straumann ist bestrebt, mittelfristig wieder ein solides Wachstum und eine signifikant höhere Betriebsmarge zu erzielen. Wann wird Ihre schrittweise Akquisition von Neodent zum Gewinn beitragen? Neodent wächst gut und ist finanziell sehr erfolgreich war aufgrund der kurzfristigen Auswirkungen der IFRS-Kaufpreisallokation d. h. Abschreibung wegen neubewerteter Vorräte zum beizulegenden Zeitwert der Beitrag zum Gewinn von Straumann erheblich kleiner. Dies wird sich 2013 nicht wiederholen. Wir erwarten einen positiven Beitrag zum IFRS-Ergebnis. FUSSNOTEN wurde der IFRS-Wert in besonderem Masse durch einen einmaligen Aufwand der Anpassung an den Marktwert des Inventars belastet. Welche Währungseinflüsse erwarten Sie für 2013? Nur geringe vorausgesetzt, die Schweizerische Nationalbank hält den Euro über CHF 1.20.

140 138 lagebericht Fünfjahresübersicht ergebnis der geschäftstätigkeit (in Mio. CHF) Nettoumsatz Wachstum in % 9.1 (5.4) 0.2 (6.0) (1.1) Bruttogewinn Marge in % Betriebsgewinn vor Abschreibungen und Amortisation (EBITDA) Marge in % Wachstum in % 12.3 (20.3) (2.9) (25.7) (25.4) Betriebsgewinn vor Amortisation (EBITA) Marge in % Wachstum in % 10.1 (21.9) (1.6) (28.7) (32.1) Betriebsgewinn (EBIT) Marge in % Wachstum in % (80.0) (0.6) (51.4) (23.7) Reingewinn Marge in % Wachstum in % (95.4) (10.4) (45.9) (48.6) Unverwässerter Gewinn pro Aktie (in CHF) Wertschöpfung (Economic Profit) (48.0) (12.5) Veränderung der Wertschöpfung (177.4) (7.6) (58.7) (42.2) Veränderung der Wertschöpfung in % (137.1) (8.0) (66.4) (142.2) in % vom Nettoumsatz (6.2) (1.8) Anzahl Mitarbeiter (per Jahresende) Anzahl Mitarbeiter (Durchschnitt) Umsatz pro Mitarbeiter (Durchschnitt) in CHF

141 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 139 finanzielle situation (in Mio. CHF) Liquide Mittel Nettoumlaufvermögen (ohne liquide Mittel) in % vom Umsatz Vorräte lagerdauer (in Tagen) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen forderungsausstand (in Tagen) Bilanzsumme rendite auf dem eingesetzten Vermögen in % (ROA) Eigenkapital eigenmittelquote in % eigenkapitalrendite in % (ROE) Eingesetztes Kapital rendite auf dem eingesetzten Kapital in % (ROCE) Geldfluss aus operativer Tätigkeit in % vom Umsatz Investitionen (73.2) (38.2) (22.9) (25.9) (286.1) in % vom Umsatz davon Investitionen (55.4) (31.4) (22.1) (19.4) (19.4) davon aus Unternehmenszusammenschlüssen (17.8) (6.9) (0.7) (0.4) (0.7) davon aus Anteilen an assoziierten Unternehmen (6.1) (266.0) Free Cashflow in % vom Umsatz Dividend (2012: vorbehältlich Aktionärsfreigabe) Ausschüttungsquote in % (ohne Sondereffekte)

142 140 lagebericht Verkürzte konsolidierte Bilanz Aktiven (in CHF 1 000) 31. Dez Dez Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte Anteile an assoziierten Unternehmen Aktive latente Steuern Übriges Anlagevermögen Total Anlagevermögen Vorräte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen Übriges Anlagevermögen Liquide Mittel Total Umlaufvermögen Total Aktiven Passiven (in CHF 1 000) 31. Dez Dez Eigenkapital Rückstellungen Passive latente Steuern Übriges langfristiges Fremdkapital Total langfristiges Fremdkapital Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten Rückstellungen Übriges kurzfristiges Fremdkapital Total kurzfristiges Fremdkapital Total Fremdkapital Total Passiven

143 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 141 Verkürzte konsolidierte Erfolgsrechnung (in CHF 1 000) Umsatz Herstellungskosten der verkauften Produkte ( ) ( ) Bruttogewinn Sonstiger Ertrag Vertriebs- und Verwaltungskosten ( ) ( ) Forschungs- und Entwicklungskosten (48 666) (39 016) Betriebsgewinn Finanzertrag Finanzaufwand (16 057) (31 570) Anteiliges Ergebnis an assoziierten Unternehmen (5 743)179 Gewinn vor Steuern Ertragsteuern (19 465) (6 655) Reingewinn Zurechenbar den: aktionären der Muttergesellschaft Gewinn pro Aktie (in CHF) unverwässert Gewinn pro Aktie (in CHF) verwässert

144 142 lagebericht Verkürzte konsolidierte Geldflussrechnung (in CHF 1 000) Reingewinn Abschreibungen von Sachanlagen Amortisation von immateriellen Anlagen Wertminderungen Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge (11 699) Veränderungen im Nettoumlaufvermögen Geldfluss aus operativer Tätigkeit Erwerb von Sach- und immateriellen Anlagen (19 426) (19 422) Erwerb von Anteilen an assoziierten Unternehmen ( ) (6 092) Bedingte Kaufpreiszahlungen (740) (431) Übrige Geldflüsse aus Investitionstätigkeit Geldfluss aus Investitionstätigkeit ( ) (25 616) Dividendenzahlungen (58 033) (58 762) Erwerb eigener Aktien (6 637) (34 741) Veräusserung eigener Aktien Übrige Geldflüsse aus Finanzierungstätigkeit (507)974 Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit (63 490) (89 847) Fremdwährungseffekt auf liquiden Mitteln (2 071) Netto(abnahme) / -zunahme der liquiden Mittel ( ) Liquide Mittel am 1. Januar Liquide Mittel am 31. Dezember Weitere Informationen sind dem separat veröffentlichten Finanzbericht zu entnehmen.

145 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 143 trendanalyse Erfolg in einem schwierigen Marktumfeld Umsatzentwicklung in Lokalwährungen (in %) Straumann Führende Implantathersteller* * nach Marktanteil gewichtete Wachstumsraten von Straumann, Nobel Biocare, Dentsply/Astra, Biomet 3i und Zimmer. Quelle: Veröffentlichte Unternehmensdaten und Kommentare. MARKT UND BRANCHE In den vergangenen fünf Jahren stagnierte der globale Markt für künstlichen Zahnersatz; er vermochte nicht an die äusserst attraktiven zweistelligen Wachstumsraten der Jahre zuvor anknüpfen. Die Ursache hierfür liegt in erster Linie im schwierigen Wirtschaftsumfeld. Die entwickelten Industrieländer rutschten gegen Ende 2008 in eine der schwersten Rezessionen der letzten Jahrzehnte und erholten sich in den Folgejahren nur unvollständig. Erschwerend kam für Straumann hinzu, dass das arg gebeutelte Europa nach wie vor den Löwenanteil am weltweiten Implantatmarkt ausmacht. Seit bald vier Jahren beschäftigt die Eurozonen-Krise Ökonomen wie Konsumenten gleichsam. In diesem Umfeld leiden die zuvor wenig konjunktursensitiven Dentalmärkte darunter, dass Patienten Zahnbehandlungen aufschieben oder günstigere Versorgungsalternativen bevorzugen. Drei Gründe sind hierfür verantwortlich: Zum einen müssen Patienten implantatgetragenen Zahnersatz in der überwiegenden Mehrheit der Länder aus der eigenen Tasche finanzieren. Zweitens ist das frei verfügbare Einkommen für nicht-zwingende Behandlungen aufgrund höherer Steuerbelastungen und generell steigender Gesundheitskosten gesunken. Und zuletzt sind die Kreditinstitute bei der Vergabe von Kleinkrediten restriktiver geworden. KONKURRENZ UND PREISENTWICKLUNG Traditionell attraktive Margen und zweistellige Wachstumsraten haben vor der Rezession und teilweise auch noch danach zu einem deutlichen Anstieg der Mitbewerber geführt. Dies verdeutlicht etwa die Zahl der Implantathersteller bzw. -händler an der grössten europäischen Dentalmesse, der Internationalen Dental-Schau (IDS) in Köln: Von 240 im Jahr

146 144 lagebericht Umsatzentwicklung von Straumann nach Regionen In Lokalwährungen (in %) Europa Nordamerika Asien/Pazifik Rest der Welt Die Fläche der Kreise entspricht dem Umsatz der jeweiligen Region, die Kreismittelpunkte zeigen auf der vertikalen Achse das Wachstum in Lokalwährungen im Vergleich zum Vorjahr stieg sie auf rund 420 im Jahr Im gleichen Zeitraum wuchs die Zahl der ausstellenden CADCAM- Anbieter von 40 auf über 200. Den grössten Anstieg verzeichnete das Segment der ausländischen Implantathersteller genauer gesagt dasjenige der asiatischen Produzenten und Händler. Viele dieser Marktneulinge sind jedoch keine Innovatoren, versuchen aber, die Preisführerschaft für sich zu proklamieren oder bieten Prothetikimitate für etablierte Implantatsysteme an. Nur wenige sind in der Lage, bezüglich Forschung & Entwicklung, der Breite des Portfolios und Kundenservice mit Straumann mitzuhalten. Aufgrund des flauen Konjunkturumfelds, sinkender Renditen und fehlender geografischer Expansionsmöglichkeiten prognostizieren einige Beobachter jedoch, dass sich die Situation schon bald entspannen sollte und dass aufgrund von Konsolidierungsschritten und Betriebsschliessungen die Zahl der Anbieter im Implantatmarkt zurückgehen könnte. Derweil scheinen die Premium-Anbieter ihre Verkaufspreise verteidigt oder in gewissen Fällen sogar erhöht zu haben. Am CADCAM-Markt hat der Konkurrenzdruck in den letzten paar Jahren sowohl in Bezug auf den Preis als auch auf die Qualität zugenommen mit dem Ergebnis, dass heute der Einsatz von Nicht- Edelmetallen wie Kobalt-Chrom und preiswerteren Keramikwerkstoffen zugenommen hat. Der Trend dieses negativen Preis-Mixes dürfte im Rahmen der weiteren Marktentwicklung anhalten. TECHNOLOGIE Der bedeutendste Trend in der prothetischen und restaurativen Zahnmedizin in jüngster Zeit war die Automatisierung einzelner Fertigungstufen und die Vereinfachung von Arbeitsabläufen mit digitalen Werkzeugen. Straumann sticht diesbezüglich mit den Übernahmen der beiden deutschen Unternehmen etkon (2007, CADCAM) und IVS (2009, geführte Chirurgie) sowie der Beteiligung an Dental Wings (2011 und 2012, Software und Scanner) hervor. Der Gesamtmarkt für CADCAM-Geräte und -Elemente ist in den letzten fünf Jahren zwar stärker als der Implantatmarkt gewachsen; er vermochte sein Potenzial jedoch noch nicht vollends auszuschöpfen. Eine klare Abgrenzung des Marktes bleibt schwierig, da die Wettbewerbslandschaft äusserst heterogen ist. Auf der einen Seite können der Zahnarzt wie auch der Zahntechniker die Patientensituation intra-oral scannen, andererseits

147 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 145 Wichtige Übernahmen der letzten fünf Jahre Jahr Unternehmen Begründung 2008 Ormedent spol sro Vertriebspartner in der Tschechischen Republik 2009 IVS Solutions AG Computergeführte Chirurgie 2011 Dental Wings Inc. (30%-Beteiligung) Open Digital Dentistry AG (30%-Beteiligung) Software-Standardisierung Vertrieb der Standard-Software-Plattform 2012 Neodent [JJGC Indústria e Comércio de Materiais Dentários S.A.] (49%-Beteiligung) Hersteller von dentalen Implantaten in aufstrebenden Märkten Dental Wings Inc. (Anteilserhöhung auf 44%) Software-Standardisierung kann die Herstellung der prothetischen Elemente sowohl beim Zahnarzt, dezentral im Dentallabor als auch in einem spezialisierten zentralen Fräswerk erfolgen. Geschlossene, nicht vollständig ausgereifte CADCAM Systeme oder Anbieter, welche nicht in der Lage waren, ihren Kunden eine breite Produktpalette anzubieten, haben sich negativ auf das Kaufverhalten ausgewirkt. Gerade ersteres führte zu zahlreichen inkompatiblen Systemen und letztlich in eine Sackgasse: Zahntechnische Labore wurden verunsichert, befürchteten einen Wertverlust ihrer Investition und zeigten sich im schwierigen Wirtschaftsumfeld wenig investitionsfreudig. Einige führende Anbieter haben darauf reagiert und in der Zwischenzeit Kooperationen geschlossen. Hardware-Gerätehersteller, Dentalsoftware Unternehmen und Produzenten von Fräsmaschinen rücken dadurch näher zusammen. Straumann war in diesem Zusammenhang gemeinsam mit seinen Partnern Dental Wings und 3M ESPE richtungsweisend und gab bereits 2011 bekannt, an einer standardisierten, offenen Software-Plattform zu arbeiten. Die Absicht dahinter ist naheliegend: Eine einheitliche Standardsoftware soll die Eintrittsbarrieren für die Anwender reduzieren und somit brachliegendes Wachstumspotenzial frei setzen. Neben dem Bestreben zur Standardisierung hat auch die Entwicklung neuer Materialien die Branche stark beeinflusst. In den letzten fünf Jahren wurden Hochleistungslegierungen für Implantate und modernste Keramik- sowie Nanomaterialien für prothetische Verfahren im Markt eingeführt. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren weiter fortsetzen. Zahlreiche Hersteller arbeiten mit Hochdruck an der Entwicklung von metallfreien Implantaten, verbessertem Knochenersatz und Prothetikkomponenten, die der Natur noch besser nachempfunden sind. Neben diesen Entwicklungen prognostizierten Branchenkenner auch eine deutlichere Aufteilung bei der Fertigung von einfacheren (zahngetragen) sowie komplexeren (implantatgetragen, mehrgliedrigen) Prothetikelementen. Die Erstgenannten so die Meinung würden in Zukunft direkt in den Zahnarztpraxen gefräst, währenddessen aufwendige Rekonstruktionen in spezialisierten Fräszentren gefertigt würden. Vorkolorierte Hochleistungswerkstoffe dürften bei gewissen Indikationen die Verwendung von Zahnkronen ohne den heute noch gebräuchlichen zahntechnischen Veredelungsprozess ermöglichen und somit Durchlaufzeiten und Kosten senken. KONSOLIDIERUNG In den letzten Jahren wurde die Konsolidierung in der Branche von einigen bedeutenden Akquisitionen geprägt: Danaher übernahm Ende 2010 eine 75%-Beteiligung am Implantathersteller Implant Direct, und Dentsply avancierte 2011 durch die Übernahme der Schwedischen Astra Tech zum weltweit drittgrössten Anbieter. Damit vereinen die drei grössten Unternehmen zusammen knapp 50% des globalen Zahnimplantatmarkts auf sich beteiligte sich Weltmarktführer Straumann mit 49% am brasilianischen Markführer Neodent, und Zimmer akquirierte ebenfalls in Brasilien das Unternehmen Exopro. Beide strategischen Transaktionen wurden mit der Absicht geschlossen, die jeweilige Präsenz am weltweit zweitgrössten Implantatmarkt und in Lateinamerika zu vergrössern. Ebenfalls für Aufsehen sorgte Mitte Jahr die Ankündigung der von Finanzinvestoren gehaltenen Biomet, Möglichkeiten zur Ausgliederung ihres 3i Dentalgeschäfts zu eruieren. Im Bereich CADCAM schaffte es die Übernahme von Wieland Dental durch die Liechtensteinische Ivoclar Vivadent in die Branchenschlagzeilen. Weiter wurden diverse Partnerschaften eingegangen, insbesondere in der digitalen Zahnmedizin. Ausschlaggebend hierfür waren die umfangreichen Ressourcen, die für die Entwicklung digitaler Software und Ausrüstung erforderlich sind, die Komplexität in diesem Bereich und der Wunsch nach Standardisierung. Die Übernahmen und Beteiligungen von Straumann der letzten fünf Jahre sind in der Tabelle oben zusammengefasst.

148 146 lagebericht WÄHRUNGEN Die Aufwertung des Schweizer Frankens gegenüber den wichtigsten Währungen ist einer der prägenden Trends der letzten Jahre. Der durchschnittliche Umrechnungskurs des US-Dollars gegenüber dem Schweizer Franken fiel um 19%, von USD 1.19 im Jahr 2008 auf USD 0.93 im Jahr Der Euro büsste im gleichen Zeitraum mehr als einen Viertel seines Wertes gegenüber dem Schweizer Franken ein und sank von CHF 1.65 auf CHF Der anhaltende Abwärtstrend des Euros fand ein Ende, als die Schweizerische Nationalbank einen EUR/CHF-Mindestkurs von CHF 1.20 festlegte und entsprechend am Markt intervenierte. Diese Wechselkurstrends waren in den vergangenen fünf Jahren der Hauptgrund für die negative Margenentwicklung bei Straumann. STRAUMANN Die Straumann-Gruppe entwickelte sich in der Vergleichsperiode besser als ihre Mitbewerber (siehe Grafik auf S. 143) und erzielte in diesen fünf Jahren ein durchschnittliches Wachstum von 4% (in Lokalwährungen); 3.5% davon organisch. In den letzten drei Jahren wurden die Umsätze und Gewinne allerdings durch das flaue Marktumfeld und den starken negativen Wechselkurseffekt beeinträchtigt. Marktveränderungen führten zudem zu ausserordentlichen Wertberichtigungen auf Vermögenswerten, welche das ausgewiesene Ergebnis von Straumann schmälerten. Dank der soliden Bilanz und trotz langanhaltender Wirtschaftskrise in der wichtigsten Region, Europa, hat Straumann bewusst eine expansive Investitionsstrategie verfolgt und die Präsenz in Wachstumsmärkten wie China, Brasilien und den Vereinigten Staaten erhöht, den Ausbau ihrer Geschäftssparten vorangetrieben und drei dedizierte Verkaufseinheiten gebildet. INVESTITIONEN UND VERTRIEB Bis zur Rezession im Jahr 2008 durchlief Straumann eine Phase überdurchschnittlicher Investitionen, um einerseits mit der zweistellig wachsenden Nachfrage Schritt zu halten und anderseits den Ausbau und die Integration der akquirierten Produktionsanlagen voranzutreiben. Besonders stark investiert wurde in die Erneuerung, die Automatisierung und den Ausbau der Produktion, in Verbesserungen der Qualitätssysteme, in Produktionstechnologien für neue Produkte sowie in IT-Systeme. In der Folge fiel der Investitions- bedarf bei Sachanlagen, Fabriken, Ausrüstung und immateriellen Vermögenswerte von 7% im Jahr 2008 auf seither 3%. Im Lauf der letzten Jahre übernahm Straumann einige ihrer Vertriebspartner, um auf die Absatzwege stärker Einfluss zu nehmen. Der Grossteil dieser Zukäufe erfolgte jedoch vor dem Jahr Seither wurden lediglich der tschechische Vertriebspartner Ormedent spol sro für einen tiefen einstelligen Millionenbetrag erworben und 2010 in China eine eigene Tochtergesellschaft gegründet, die eng mit dem langjährigen Distributionspartner zusammenarbeitet. Der Anteil der Direktverkäufe stieg daher nur geringfügig und belief sich 2012 auf 94% des Gesamtumsatzes der Gruppe. Der direkte Zugang bedeutet Kundennähe und bietet die Möglichkeit, sich im Kundenservice zu differenzieren. INNOVATION UND FORSCHUNG Entgegen dem allgemeinen Trend zu kurzfristigen Einsparungen bei Forschung und Innovation investierte Straumann nach wie vor 5 6% des jährlichen Nettoumsatzes in Forschung und Entwicklung; dabei wurden zusammen mit dem Ausbau der Geschäftssparten auch die Forschungsgebiete ausgeweitet. Mit dem Eintritt in den Markt für computerunterstütze Modellierung und Fertigung der Zahnprothetik entwickelt die Gruppe seit 2007 auch Hardwareund Softwareapplikationen. Gleichzeitig behielt sie ihr Engagement im Kundendienst und in der Fortbildung bei. Mit Blick auf die Zukunft beabsichtigt Straumann, an diesen Investitionsniveaus festzuhalten, um sich bei Wissenschaft und Ausbildung entscheidend von der Konkurrenz abzuheben. MITARBEITENDE Die Zahl der Mitarbeitenden in der Schweiz nahm in den vergangenen fünf Jahren weniger schnell zu als anderswo. Dies hat zur Folge, dass heute noch 34% unseres globalen Teams in der Schweiz tätig sind. Vor fünf Jahren waren es noch 36%. Die stärkste Verlagerung erfolgte zugunsten von Asien und Europa und war hauptsächlich Übernahmen sowie unserer internationalen Expansionsstrategie zuzuschreiben. Aus operativer Sicht ging der Trend in Richtung Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie Administration. Daher ist in der Produktion, die 2008 noch ein Drittel der Mitarbeitenden beschäftigte, nur noch weniger

149 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 147 als ein Viertel der Belegschaft tätig. Diese Verschiebung ist auch Ausdruck unserer Effizienzgewinne in der Fertigung sowie unserer betrieblichen Verbesserungen. AUSBLICK Nach der Wirtschaftskrise haben sich die Trends bei den Arbeitslosenzahlen und der Verbraucherstimmung in Europa kaum verbessert. Wie im globalen Marktausblick der Gruppe erläutert, werden demografische Trends, die Sensibilisierung für Implantatbehandlungen und die Fortbildung das künftige Wachstum der Branche bestimmen. Dieses Potenzialwachstum dürfte Schätzungen von Straumann zufolge in den kommenden Jahren im Schnitt im mittleren bis hohen einstelligen Bereich liegen. Das Ziel der Kostenmanagementstrategie, welche die Gruppe im Spätherbst umsetzte, bestand darin, ihre Wettbewerbsfähigkeit bei Innovation, Markteinführung, Produktion und Verkauf zu erhalten und in den kommenden Jahren trotzdem eine attraktive Kapitalrendite zu erwirtschaften. Im Rahmen der im Mai der Öffentlichkeit vorgestellten Vision 2020 versucht das Unternehmen, Industrietrends der kommenden Jahre zu identifizieren (S. 14 f).

150 148 lagebericht Aktienentwicklung Das Jahr 2012 war geprägt von der Finanzkrise, einer weit verbreiteten expansiven Geldpolitik und Wechselkursinterventionen. Bei insgesamt steigenden Kursen starteten Aktienanlagen im vierten Jahr der Finanzkrise bis in den März holprig ins Jahr; ihre schwächste Phase erlebten sie zu Beginn des Sommers. Zwar war das Aufwärtspotential von Aktien intakt, jedoch schreckte vor allem die Angst vor einem Ende der Eurozone viele Marktteilnehmer ab. Die Ankündigung der Europäischen Zentralbank, bei Bedarf un-beschränkt Staatsanleihen der notleidenden Euro- Staaten aufzukaufen, verbesserte die Stimmung deutlich. Der Entscheid liess die Sorgen um die Staatsschuldenkrise in Europa zwar nicht gänzlich verflüchtigen, dennoch vermochte er die Märkte zu beruhigen. Die Börsennachrichten waren weiter von den teilweise tieferen Wachstumsaussichten in Schwellenländern und den Präsidentschaftswahlen in den USA geprägt. Auch Hurrikan Sandy und der US-Haushaltstreit sorgten im vierten Quartal für Wirbel an den internationalen Börsenplätzen. Die künstliche Stärke des Schweizer Frankens verlor mit der von der Schweizerischen Nationalbank (SNB) eingeführten fixen Untergrenze von CHF 1.20 und der bis heute verteidigten Anbindung an den Euro im 2012 ein wenig an Bedeutung. Trotz negativ geprägter Wirtschaftsnachrichten und politischen Unwägbarkeiten konnte der Schweizer Aktienmarkt mit seinem Leitindex SMI positiv überraschen, der im Jahresverlauf 15% zulegte. Damit war er leicht höher als der MSCI World, welcher 12% avancierte. Die Schweizer Nebenwerte schnitten wie im Vorjahr schlechter ab. Der Nebenwert-Index SMIM legte 2012 um 11% zu. Die Schwankungen innerhalb des 30 Titel umfassenden SMIM-Indexes waren wie gewohnt hoch. Die Aktie mit der besten Jahresperformance gewann 105%, während diejenige mit der schlechtesten 54% an Wert einbüsste. Zum Segment der so genannten Mid Caps gehört auch Straumann. Die Kursentwicklung fiel 2012 mit 31% (bzw. 29%, wenn man die Dividende von CHF 3.75 mitberücksichtigt) enttäuschend aus. Entwickelte sich die Straumann Aktie im Jahr zuvor noch im Rahmen des Gesamtmarkts, büssten 2012 beide an der Schweizer Börse notierten Dentalaktien deutlich an Terrain ein. Obwohl sich die Nachfrage nach implantatgetragenem Zahnersatz in Nordamerika und in den Schwellenländern sehr erfreulich zeigte, konzentrieren sich nach wie vor fast 50% des globalen Zahnersatzmarktes auf Europa. Da sich der Markt für Zahnersatz grundsätzlich auf die Möglichkeiten der Patienten stützt, nicht erstattete Behandlungen zu finanzieren, hemmten das getrübte Wirtschaftsumfeld, staatliche Sparmassnahmen und die historisch hohen Arbeitslosenraten in Teilen Europas die Nachfrageseite deutlich. Die Industrie ist damit nach wie vor den Beweis schuldig geblieben, dass attraktive Wachstumsraten wie in der Vergangenheit wieder erreicht werden können. Straumann konnte in diesem schwierigen Branchenumfeld mit den wichtigsten Mitbewerbern Schritt halten und stellte mit der zuvor in diesem Bericht ausführlich erwähnten Teilakquisition von Neodent in Brasilien (S. 35) und einer neuen Organisationstruktur wichtige strategische Weichen für die Zukunft. In diesem unsicheren Wirtschaftsumfeld bevorzugten Investoren die als weniger konjunkturabhängig eingestuften Medizintechnik-Aktien zum Beispiel von Unternehmen, die sich im Bereich der Behandlungen von Immunkrankheiten oder degenerativen Erkrankungen und bei Eingriffen in der Unfallchirurgie engagieren. Die Tagesschlusskurse lagen zwischen CHF 99 und CHF 176. Die Kursentwicklung inklusive Dividende (,Total Shareholder Return ) war 2012 mit 46 Franken pro Aktie negativ. Das durchschnittliche tägliche Handelsvolumen belief sich auf rund Aktien.

151 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 149 Angaben zu den Aktienkursen (in CHF) Kurs Datum Kurs Datum Erster Handelstag* Tiefst* Höchst* Letzter Handelstag* Durchschnitt Steuerwert Bruttorendite für die Aktionäre vor Steuern (in %) (28.6) (23.1) Aktienkursentwicklung (in %) (30.9) (24) Marktkapitalisierung am 31. Dez. (in CHF Mio.) * Wert entspricht Schlussnotierung. aktienkursentwicklung Preis (in CHF) Aktien (1 000) J F M A M J J A S O N D STMN Aktienkurs gehandelte Volumen Feb Jahresergebnis 2011; Margen enttäuschen Feb chicago Midwinter Dentalkongress Apr Q1-Resultate Mai beteiligung an Neodent angekündigt, Strategie- Update in Amsterdam Jun mitbewerber 3i berichtet schlechte Ergebnisse in USA Aug halbjahresresultate, Ausblick revidiert Okt eao Dentalkongress in Kopenhagen Okt itero-vertrieb eingestellt Okt Q3-Resultate Okt 10% der Aktien wechseln Eigentümer Nov MSCI Index-Anpassung jahreshöchst-/tiefstwerte (in CHF) börseninformationen Börsenkotierung SIX Swiss Exchange (STMN) Bloomberg STMN SW Reuters STMN.S Investdata STMN Voraussichtliches Ex-Datum 9. April 2013 Auszahlungstag 12. April 2013 Security ID ISIN CH Am letzten Handelstag

152 150 lagebericht KalendEr Wichtige BERICHTSDAten Februar Jahresabschluss April Generalversammlung 30. April Umsatz Q1 20. August Umsatz Q2 und Halbjahresbericht 31. Oktober Umsatz Q3 und 9 Monate Geplante ANLÄSSE und Konferenzen Mitglieder der Geschäftsleitung von Straumann oder des Investor Relations Teams werden je nach Verfügbarkeit an folgenden Veranstaltungen teilnehmen. Roadshows & KonferenZeN 26. Februar Investoren-Meetings, Zürich 14. März Investoren-Meetings, Köln 25. März Exane BNP Paribas Healthcare Conference, Paris 26. März Investoren-Meetings, London 27. März Investoren-Meetings, Edinburgh 2. Mai Investoren-Meetings, Frankfurt 28. Mai Investoren-Meetings, New York 29. Mai Investoren-Meetings, Toronto 30. Mai Deutsche Bank Healthcare Conference, Boston 28. Juni Investoren-Meetings, Mailand 26. August Investoren-Meetings, Stockholm 27. August Investoren-Meetings, Kopenhagen und London 19. September UBS Best of Switzerland Conference, Wolfsberg 23. September Investoren-Meetings, Genf 24. September Investoren-Meetings, Wien 26. September Investoren-Meetings, New York 27. September Investoren-Meetings, Chicago 5. Dezember Berenberg European Conference, London 6. Dezember Investoren-Meetings, London Falls Sie Mitglieder der Geschäftsleitung von Straumann an einem dieser Anlässe treffen möchten, kontaktieren Sie bitte Ausgewählte Fachtreffen Januar 38th Yankee Dental Congress, Boston 3. Februar Februar AEEDC Dubai 2013, Dubai Februar Chicago Dental Society 148th Midwinter Meeting, Chicago März The Dentistry Show, Birmingham März Academy of Osseointegration s 28th Annual Meeting, Tampa März Pacific Dental Conference, Vancouver März 35. Internationale Dental-Schau IDS, Köln März International Association for Dental Research General Session, Seattle April California Dental Association, Anaheim April 8. Forum Dental del Mediterráneo, Barcelona April British Dental Conference & Exhibition, London Mai International Osteology Symposium, Monaco Mai Ontario Dental Associations Annual Spring Meeting 2013, Toronto Juni Sino-Dental China International Dental Exhibition & Scientific Conference, Peking Juli 21. Congresso Internacional de Odontologia do Rio de Janeiro August FDI Annual World Dental Congress, Istanbul September Latin American Osseointegration Congress, São Paulo September Canadian Academy of Restorative Dentistry and Prosthodontics 21st Annual Scientific Meeting, Vancouver 28. September 1. Oktober 99th Annual Meeting of the American Academy of Periodontology, Philadelphia Oktober 95th Annual Meeting of the American Association of Oral and Maxillofacial Surgeons, Orlando Oktober 21st Annual Scientific Meeting of the European Association for Osseointegration, Dublin Oktober Colloquium Dental, Brescia 31. Oktober 3. November 29. November 4. Dezember American Dental Association Annual Session, New Orleans Greater New York Dental Meeting 2013, New York

153 finanzkennzahlen und informationen für ANLEGER 151 research Coverage Kontakte & Publikationen Bank am Bellevue Gina Francioli Tel Bank of America Merrill Lynch Ed Ridley-Day Tel Bank Vontobel Carla Bänziger Tel Barclays Capital Alex Kleban Tel Berenberg Bank Thomas Jones Tel Citigroup Jonathan Beake Tel Commerzbank AG Oliver Metzger Tel Credit Suisse Christoph Gretler Tel Deutsche Bank Yi-Dan Wang Tel Exane BNP Paribas Julien Dormois Tel Helvea Simon Götschmann Tel HSBC Trinkhaus & Burkhardt Hendrik Lofruthe Jefferies Ingeborg Øie Tel Kepler Capital Markets Maja Pataki Tel MainFirst Bank Stephan Vollert Tel Morgan Stanley Michael Jüngling Tel Nomura Martin Brunninger Tel Northcoast Research Ed Snyder Sanford C. Bernstein Lisa Clive / Peter Lennox-King Tel UBS Martin Wales Tel hauptsitz Straumann Holding AG Peter Merian-Weg 12, 4002 Basel Tel , Fax Investorenauskünfte Fabian Hildbrand Tel , Fax Medienauskünfte Mark Hill Thomas Konrad Tel Tel Allgemeine Auskünfte Corporate Communication Tel , Fax Publikationen und weitere informationen Der Straumann-Geschäftsbericht wird im Februar publiziert und anlässlich einer Analysten- und Medienkonferenz präsentiert. Er steht online zur Verfügung unter Der Halbjahresbericht wird im August als Medienmitteilung veröffentlicht. Weitere Medienmitteilungen zur Umsatzentwicklung im ersten bzw. dritten Quartal erfolgen im April resp. Oktober. Je nach Aktualität und Bedarf veröffentlicht Straumann zudem weitere Informationen, etwa anlässlich bedeutender Veranstaltungen oder Ereignisse. Medieninformationen und Präsentationen können von der Internetseite heruntergeladen werden (www.straumann.com). Bitte beachten Sie unsere Informationspolitik auf S. 105 f. Goldman Sachs Veronika Dubajova Tel Zürcher Kantonalbank Sibylle Bischofberger Frick Tel

154 152 lagebericht anhang Inhalt Global Reporting Initiative (GRI) 153 Länderorganisationen (Adressen) 154 Glossar 156 Index 159 Wichtige Hinweise 163 Hinweis zum Finanzbericht 164

155 anhang 153 global reporting initiative (GRI)

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