Die besten Strategietools in der Praxis

Transkript

1 Klaus Kerth Heiko Asum Die besten Strategietools in der Praxis Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 3., erweiterte Auflage

2 Inhaltsverzeichnis Leitfragenkatalog XIII 1 Analyse der internen Unternehmensressourcen ABC-Analyse Lebenszyklusanalyse Erfahrungskurvenanalyse Kostenstrukturanalyse Zufriedenheitsanalyse Unternehmenskulturanalyse Kernkompetenzanalyse S-Modell Wertkettenanalyse Marktwachstum-Marktanteils-Portfolioanalyse (BCG) Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse (McKinsey) Weitere Portfolioanalysen Stärken-Schwächen-Analyse Analyse der externen Marktkräfte Umweltanalyse Zielgruppenanalyse Konkurrenzanalyse Substitutionsanalyse Stakeholderanalyse Benchmarking Branchenstrukturanalyse Aggregation zu einem Portfolio Strategische Positionierung Marktfeldstrategien nach Ansoff Wettbewerbsstrategien nach Porter Marktpositionierung nach Treacy und Wiersema Leitbild (Vision, Mission, Kernwerte) Strategische Planung SWOT-Normstrategien Portfolio-Normstrategien Scoring-Modelle Szenariotechnik Gap-Analyse Balanced Scorecard Break-even-Analyse Quality Function Deployment (QFD)

3 XII Inhaltsverzeichnis 6 Geschäftspolitische Bedeutung der Strategietools Kontext des Einsatzes der Strategietools: Geschäftsmodell und Marktregeln Klassifizierung der Strategietools: Aussagequalitäten und Beiträge Das Instrument zur geschäftspolitischen Beurteilung und Auswahl der Strategietools Überblick operativer Umsetzungsmethoden Change Management Projektmanagement Prozessmanagement Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Stichwortverzeichnis Autoren

4 1.1 ABC-Analyse ABC-Analyse LEITFRAGEN: Wie bzw. inwelchen Bereichen sollte ich meine Prioritäten setzen? Welche Bereiche sind besonders wichtig für mich? Was kann ich unter Umständen auch vernachlässigen? Wo sind die größten Erfolgshebel?? Zielsetzung und Anwendungsgebiet Die ABC-Analyse ist ein Instrument zum Vorbereiten und Erleichtern von Entscheidungen. Ziel ist es, das Augenmerk des Managements auf die Unternehmensbereiche zu richten, die die höchste wirtschaftliche Bedeutung haben. Entsprechend dem Verhältnis von Mitteleinsatz (Menge) und Zielerreichung (Wert) wird eine Unterteilung in drei Klassen (A, B, C) vorgenommen, welche im Ergebnis eine Aussage darüber treffen, wie die Bereiche zu priorisieren sind. Es wird demnach untersucht, ob ein bestimmter Mitteleinsatz von besonderer Relevanz für das Ergebnis ist. Mit der ABC-Analyse können beispielsweise in der Materialwirtschaft Teile und Lieferanten klassifiziert werden, in der Produktion können fixe Kosten untersucht werden und im Vertrieb ist eine Kunden- und Produktsegmentierung möglich. Die Unternehmensleitung kann so entscheiden, ob sie einzelne Tätigkeiten selbst verrichten oder delegieren sollte Beschreibung Die ABC-Analyse geht auf H. Ford Dickie (General Electric Company) aus dem Jahr 1951 zurück. Der Titel seines Artikels Shoot for Dollars, not for Cents lässt bereits auf die Intention dieses Tools schließen: Das Wichtige soll von weniger Wichtigem getrennt werden. Aufbauend auf die Pareto-Regel 80/20 (die 80/20-Regel besagt, dass ungefähr 20 % des Ressourceneinsatzes, Zeit, finanzielle Mittel etc., zu 80 % des Ergebnisses führen) werden effiziente Erzeugnisse bzw. Prozesse gesucht, die bei geringem Mengenanteil einen hohen Wertanteil generieren. Dabei erreichen Untersuchungsobjekte der Klasse A bei ca. 5 bis 15 % Mengenanteil einen Wertanteil von ca. 60 bis 85 %. Im Bereich der Klasse B werden etwa 10 bis 25 %Wertanteil durch 20 bis 40 %Mengenanteil generiert. Klasse C schließlich benötigt ca. 50 bis 75 % Mengenanteil für nur 5 bis 15 % Wertanteil. Die folgende Tabelle fast diese Verhältnisse zusammen: MERKE: ABC-Analysen basieren auf Ist- Daten. Die Ableitung von Maßnahmen bedingt zusätzlich Soll- Daten. Klasse Wertanteil (%) Mengenanteil (%) A ~ % ~ 5 15 % B ~ % ~ % C ~ 5 15 % ~ %

5 4 1 Analyse der internen Unternehmensressourcen Grafisch veranschaulichen lassen sich die Ergebnisse mit Hilfe der Lorenz-Kurve (benannt nach dem amerikanischen Statistiker Max O. Lorenz, ). Aufgrund der ungleichen Verhältnisse zwischen Wert- und Mengenanteil entsteht eine konkav geformte Kurve. Wertanteil A B C Mengenanteil Abbildung 1: Lorenz-Kurve zur Visualisierung einer ABC-Analyse Im Abschnitt A steigt die Kurve noch progressiv, es wird also ein hoher Wert mit einer geringen Menge erzeugt. Im Bereich Blässt die Progression nach und im Bereich Ckehrt sich das Verhältnis schließlich um: Es wird mit einem großen Mengenanteil ein geringer Wert erreicht. Da die Grenzen zwischen den Klassen willkürlich festgelegt werden können, kann die Form der Kurve je nach Untersuchung variieren Voraussetzungen und notwendiger Input Die Qualität der Ist-Daten ist entscheidend für den Erfolg der ABC-Analyse. Sie müssen über die zu klassifizierenden Objekte in jeweils den gleichen Wert-, Mengen- und Verbrauchseinheiten geführt werden bzw. sich entsprechend verrechnen lassen. Dabei sollten die Erhebungszeiträume und Sachbeziehungen übereinstimmen, um solide Aussagen ableiten zu können.

6 1.1 ABC-Analyse Vorgehensweise Schritt 1: Problem definieren Schritt 2: Erstellen einer Wert-Mengen-Tabelle Schritt 3: Prozentuale Anteile bestimmen und kumulieren Schritt 4: Klassengrenzen festlegen Schritt 5: Grafische Darstellung Schritt 6: Konsequenzen der Klassierung ableiten Abbildung 2: Vorgehensweise bei der ABC-Analyse Schritt 1: Problem definieren Zunächst müssen die zu untersuchenden Objekte und Merkmale (z. B. Menge = Anzahl Kostenstellen, Wert = Gemeinkosten) festgelegt werden. Wie oben skizziert, kann die ABC-Analyse in unterschiedlichen Bereichen Anwendung finden, so dass hier auch entsprechend verschiedene Untersuchungsobjekte definiert werden können. Beispielsweise könnten auch sämtliche Einzelteile eines Produkts als Menge definiert werden, um zu untersuchen, welche Teile einen wie hohen Anteil an den Rohstoffausgaben haben. CHECKLISTE: Definieren Sie zunächst das Problem und die Mengen- und Wertkomponente. Schritt 2: Erstellen einer Wert-Mengen-Tabelle Die Objekte und die zugehörigen Werte werden dann in einer Wert-Mengen-Tabelle erfasst und in absteigender Form nach ihrem Wert sortiert, siehe Abbildung 3. Kostenstelle Gemeinkosten Kostenstelle Gemeinkosten , , , , , , , , Summe , Abbildung 3: Wert-Mengen-Tabellen zur ABC-Analyse Schritt 3: Prozentuale Anteile bestimmen und kumulieren Für die Mengen- und Wertkomponenten werden im Anschluss zuerst die prozentualen Anteile ermittelt und danach kumuliert, siehe Abbildung 4.

7 6 1 Analyse der internen Unternehmensressourcen Kostenstelle Mengenanteil [%] Gemeinkosten Wertanteil [%] , , 23, , , 6,7 Summe: , 100 Kumulierter prozentualer Mengenanteil Kumulierter prozentualer Wertanteil ,3 Klasse A 60 93,3 Klasse B Klasse C Abbildung 4: Wert-Mengen-Tabellen (prozentual kumuliert) zur ABC-Analyse Schritt 4: Klassengrenzen festlegen Abbildung 4 zeigt, dass die Klassen nach einem selbst zu wählenden Schlüssel unterteilt werden. Dabei können die oben genannten Verhältnisse zwischen Mengenanteil und Wertanteil als Richtwerte dienen. Schritt 5: Grafische Darstellung TIPP: Für eine zweckmäßige Darstellung der ABC-Verteilung sind Strecken anstatt der eigentlich korrekten Kurve ausreichend. Die grafische Darstellung erfolgt über die oben beschriebene Lorenz- Kurve. Dafür werden auf der horizontalen Achse (Abszisse) die Mengenanteile in Prozent, auf der vertikalen Achse (Ordinate) die Wertanteile in Prozent abgetragen und die entsprechenden Wert-Mengen-Kombinationen eingetragen. Die Verbindung der einzelnen Punkte ergibt eine Lorenz- Kurve, die Unterteilung in A-, B- und C-Bereiche erfolgt entsprechend der gewählten Klassifizierung. Abbildung 5 zeigt die entsprechende Grafik zu dem oben angeführten Beispiel: Wertanteil 100 % 93,3 % 78,3 % 50 % A B C 25 % 60 % 50 % 100 % Mengenanteil Abbildung 5: Beispiel einer ABC-Verteilung

8 1.1 ABC-Analyse 7 Schritt 6: Konsequenzen der Klassierung ableiten Aus den Klassen können schließlicheffizienzsteigernde Maßnahmen abgeleitet werden. So handelt es sich bei den Elementen der A-Klasse je nach Art um wichtige Aufgaben oder Lieferanten, hochwertige oder kritische Teile, umsatzstarke Kunden oder Teile. Ihnen gebührt höchste Aufmerksamkeit und das Management sollte sich besonders um diese Kategorie bemühen. Die Elemente der B-Klasse sind ihrer Bedeutung nach mittelwertig. Diese Aufgaben bzw. ihre Überwachung können delegiert werden, die Umsetzung sollte aber regelmäßig kontrolliert werden. Die C-Klasse ist von verhältnismäßig geringer Bedeutung, Beobachtung durch das Management ist nicht in großem Umfang nötig. Wenn möglich, gilt es hier zu standardisieren, bei Delegation genügen sporadische Stichprobenkontrollen Vor- und Nachteile Vorteile Einfache Anwendung + Komplexität der Planung wird reduziert Führt zu effizientem und bewusstem Ressourceneinsatz Übersichtliche Darstellung Methode themenübergreifend einsetzbar Nachteile - Notwendigkeit konsistenter (vergleichbarer) Daten Heuristisches, mathematisch nicht eindeutiges Verfahren: Fokus auf Kategorie A führt nicht notwendig zu mehr Effizienz (wenn dort z. B. deutlich weniger Optimierungspotenzial besteht) Klasseneinteilung erfolgt willkürlich, somit sind Fehlentscheidungen um Klassengrenzen möglich MERKE: A-Klasse: hohe Bedeutung und Aufmerksamkeit, selten Delegation. B-Klasse: mittelwertige Bedeutung, regelmäßige Kontrollen. C-Klasse: geringe Bedeutung, Standardisierung und Delegation. Tabelle 1: Vor- und Nachteile der ABC-Analyse Praxisbeispiel Ein klassisches Anwendungsbeispiel für die ABC-Analyse ist die Optimierung der Beschaffung. Als Datengrundlage dienen die Bedarfsmengen und die durchschnittlichen Preise für fremdbezogene Teile. Demnach werden analog zur oben beschriebenen Vorgehensweise die Bedarfsmenge als Mengenanteil und der Einkaufpreis als Wertanteil eingesetzt. Durch eine ABC-Analyse kann dann ermittelt werden, welche Teile bereits bei relativ geringen Bedarfsmengen hohe Kosten verursachen. Dies sind die A-Teile. Entsprechend werden auch B- und C-Teile identifiziert. Anhand dieser Klassifizierung besteht nun die Möglichkeit, die Beschaffungswege zu optimieren. Konkret muss die höchste Aufmerksamkeit und die genaueste Planung den A-Teilen gewidmet werden, da sie den größten Hebel darstellen. Weitere mögliche Konsequenzen sind in der Tabelle 2 zusammengefasst:

9 Stichwortverzeichnis ABC-Analyse 3, 32 Wert-Mengen-Tabelle 5 Ansoff-Matrix 187 Aussagequalität 292 Auswahl 298 Balanced Scorecard 39, 214, 216, 221, 259 Finanzperspektive 263 Interne Prozessperspektive 264 Kundenperspektive 263 Lern- und Entwicklungsperspektive 264 Messgrößen 265 BCG-Matrix 26, 76-77, 79, 81, 83, 85, 97, , 235 Bedeutung, geschäftspolitische 285, 287 Beitrag 292 Benchmarking 16, 26, 32, 49, 58, 144, 160 Best Practices 160 Beurteilung 298 Bewertungs- und Auswahlinstrumentarium 292 Branchenattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio 87 Branchenstrukturanalyse 144, 153, 168, 206 Break-even-Analyse 270 Chancen-und-Risiken-Tabelle 123 Checklistenverfahren 244 Competitive Strategy 199 Cross-Selling Degressionsrate 19 Delphi-Technik 253 Differenzierung 200 Economies of Scale 20 Economies of Scope 20 Eisenhower-Prinzip Erfahrungskurvenanalyse 18, 85, 206, 216 Erfahrungskurve 18, 77, 201 Erfahrungsrate 19 Kostendegressionen 19 First Mover 209 Five Forces 168 Gap-Analyse Geschäftsmodell 288 Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio 100 Gewinn-und-Verlust-Rechnung 29 Handlungsanweisungen 225 Humanressourcen-Portfolio 101 Integration 72 Horizontale Integration 72 Vertikale Integration 72 Interessengruppen 154 Kennzahlen 260 Kernkompetenzanalyse 50, 144 Kernkompetenz 50 Kernwerte 217 Klassifizierung 292 Konglomerat 191 Konkurrenzanalyse 114, 123, 133, 153, 159, 167, 174 Konzentration auf Schwerpunkte 202 Kooperation 73 Kosteneffekte 18 Kostenführerschaft 18, 201 Mengenvorteile 18 Kostenstrukturanalyse 26, 258 Kostentreiber 27, 69 Kundenbedürfnisse 145 siehe auch Quality Function Deployment (QFD) Kundenzufriedenheit 33 Lebenszyklusanalyse 9, 39, 85, 153, 175, 258 Lebenszyklus 77 Leistungserstellungsprozess 66 Leitbild 217, 219, 221, 238, , 268 Lernkurve 20 Lorenz-Kurve 4 Make-or-buy-Entscheidung 190 Management by Objectives 34, 267 Marketingcontrolling 125 Marketingmix 125 Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio 87, 89, 91, 93, 95, 97 Marktfeldstrategien nach Ansoff 132, 187 Marktfeldstrategien nach Porter 197 Marktpositionierung Kostenführerschaft 208 Kundenpartnerschaft 210 Nutzenstrategien 207 Produktführerschaft 209 Marktpositionierung nach Treacy und Wiersema 206 Marktregel 288 Marktsegmentierung 128

10 328 Stichwortverzeichnis Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio 76 McKinsey-Matrix 87, 89, 91, 93, 95, 97, 230, 232 Mission 217 Mitarbeiterzufriedenheit 33 Nischenstrategie 202 Normstrategien 230 Portfolio-Normstrategien 230 Nutzwertanalyse 197 Outsourcing 66, 73 Pareto-Regel 3 Performance-Measurement 259 PEST-Analyse 117 Portfeuille-Theorie 76 Portfolioanalyse 17, 76-77, 79, 81, 83, 85, 87, 99, 238, 258 BCG-Matrix 76 McKinsey-Matrix 87 Portfolioansatz 99 Preisstrategie Penetrationsstrategie 10 Skimmingstrategie 10 Produkt-Markt-Matrix 192 Prognosen 246 Prüflistenverfahren 244 Punktbewertungsverfahren 239 Quality Function Deployment (QFD) 274 Querschnittsfunktionen 67 Radarscreen 150 Radarscreenanalyse 144, 153 Refa 23 Restrukturierung 66 Retropolation 251 Rückwärtsintegration 190 Scoring-Modell 193, 197, 239 Sensitivitätsanalyse 94 7-S-Modell 59, 221 Skaleneffekte 11, 20 Stakeholderanalyse 123 Stärken- und Schwächenanalyse 58, 97, 144 Stärken-Schwächen-Analyse 107 Stärken-Schwächen-Profil 136, 139 Strategiekarte 214 Stückkostensenkungen 19 Substitutionsanalyse 17, 39, 123, 132, , 174 Substitutionsrisiko 149 SWOT-Analyse 17, 39, 86, 98, 114, 163, 167, 174, 179, 193, 197, 225 Szenariotechnik 17, 153, 246, 252, 258, 273 Technologie-Portfolio-Matrix 99 Trendexploration 250 Umweltanalyse 97, 117, 175, 253 Unternehmenskultur 40, 59 Unternehmenskulturanalyse 40, 65 Kulturradar 43 Unternehmensscorecard 261 Unternehmensstrategie 287 Unternehmensumwelt 59, 117 Verbundvorteile 20 Vision 217 Vorwärtsintegration 190 Wachstumsstrategien 187 Diversifikation 190 Marktdurchdringung 188 Marktexpansion 189 Produktentwicklung 189 Wechselbarrieren 149 Wechselbereitschaft 149 Wertkettenanalyse 32, 58, 66, 258, 264 Unternehmensaktivitäten 66 Wertaktivitäten 68 Wertschöpfung 66 Wertschöpfungstiefe 66 Wettbewerberanalyse 133 Wettbewerbsstärke 107 Wettbewerbsstrategien Differenzierung 199 Konzentration auf Schwerpunkte 199 Kostenführerschaft 199 Wettbewerbsstrategien nach Porter 26, 216, 233 Wettbewerbsvorteile 66 Zeitmanagement 104 Zielgruppenanalyse 125 Zufriedenheitsanalyse 153, 159, 268