Shared Service Center

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1 Shared Service Center Friedl, Sven 2014 Sven Friedl Verlag

2 Fachlehrgang Service Center Personalwirtschaft Personalprozessmanagement Personalplanung Personalkostenplanung Entgeltabrechnung Personalcontrolling Internes Kontrollsystem Kurzbeschreibung F1: Personalprozessmanagement Als Prozess bezeichnet man eine auf die Erbringung eines festgelegten Ergebnisses gerichtete Folge von Aktivitäten. Prozessmanagement bedeutet regelmäßiges Kontrollieren von Prozessvorgaben, eine konsequente kontinuierliche Verbesserung und damit verbunden eine permanente Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse. Aufbauend auf den Grundlagen wird beschrieben, wie Prozesse erkannt, modelliert, dokumentiert und zuverlässig gesteuert werden können. F2: Personalplanung Für die professionelle Steuerung der Mitarbeiter sind Personalplanung und -kostenplanung unentbehrlich. In diesem Modul erfahren Sie, wie die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung die kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen zur Erfüllung der Unternehmensziele berücksichtigt und die dazu erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stellt. Darüber hinaus werden die verschiedenen Arten und Instrumente der Personalplanung vorgestellt. F3: Personalkostenplanung Auf Grundlage der Personalplanung werden der Personalbedarf und die zugehörigen Personalkosten geplant und in Forecast- und Budgetvarianten detailliert ermittelt. Von der Lohnartenklassifizierung, Planvariantenrechnung, SOLL-IST-Vergleichsrechnung bis zum Reporting und Kennzahlenbericht werden die einzelnen Schritte dargestellt und erläutert. F4: Entgeltabrechnung Die Entgeltabrechnung in Unternehmen und Organisationen muss hohen Anforderungen genügen. Dieser komplexe und sensible Bereich erfordert eine hohe Fachkompetenz, Verlässlichkeit und die exakte Einhaltung gesetzlicher und steuerlicher Regelungen. Außerdem muss die entsprechende Software Datensicherheit garantieren und gleichzeitig eine optimale Integration in die vorhandene Infrastruktur ermöglichen. Dieses Modul macht Sie mit den Grundlagen der Entgeltabrechnung vertraut und vermittelt Ihnen das erforderliche Rüstzeug für die praktische Durchführung einer sachlich und rechnerisch richtigen Entgeltabrechnung. F5: Personalcontrolling Wollen Sie Personal, Personalkosten und Produktivität gezielt steuern? Wollen Sie Ihre personalwirtschaftlichen Ziele sicher erreichen? Strategisches und operative Personalcontrolling, Berichtswesen, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Prozessanalyse und Prozesskostenrechnung bilden die Schwerpunkte. Darüber hinaus werden die verschiedenen Ansätze und Instrumente des modernen Personalcontrollings dargestellt und erläutert. F6: Interne Kontrollsysteme (IKS) Funktion, Handhabung und Bedeutung des Internen Kontrollsystems (IKS) für den Personalbereich sind zentrale Themen. Das Management muss für die Zielerreichung sorgen und die Risiken des Unternehmens beachten. Interne Kontrollsysteme unterstützen die betriebswirtschaftliche Führungsverantwortung und Aufsichtspflicht und sind sowohl vom GmbH- als auch vom Aktiengesetz vorgeschrieben. Sie erfahren, was Sie bei der Implementierung beachten müssen und wie Sie ein IKS im Personalbereich aufbauen, um die Ordnungsmäßigkeit und effiziente Gestaltung Ihrer Personalprozesse zu sichern. Sie erhalten Einblick in Detailfragen und Hilfsmittel an die Hand, mit denen Sie eine effektive und effiziente Prüfung sicherstellen. 2 Shared Service Center

3 Manuskripte Personalbeschaffung Zeitwirtschaft Shared Service Center Migration von HR-Software M1: Personalbeschaffung Der Prozess der Personalbeschaffung wird transparent dargestellt. Ausgehend von einer Personalbedarfsermittlung und Beschreibung der Funktionen und Aufgaben in Stellenbeschreibungen werden Fragestellungen zu den Themen interne/externe Stellenausschreibungen, Beschaffungswege, Bewerberverwaltung und -kommunikation, Auswahl des zukünftigen Mitarbeiters und dem Einstellungsprozedere behandelt. Die Themen Demografie und Fachkräftemangel fließen in die Betrachtung mit ein. M2: Zeitwirtschaft Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle und Fehlzeitenmanagement sind zentrale Themen einer modernen Zeitwirtschaft. Der Faktor Zeit spielt in den Unternehmen eine wesentliche Rolle. Umso wichtiger ist es, diesen effektiv zu nutzen. Die Grundlagen der Zeitwirtschaft werden dargestellt. Darüber hinaus sind weitere Themen: flexible Arbeitszeitmodelle, leistungsbezogene Vergütung, Ressourcensteuerung und der Einsatz moderner Zeitwirtschaftssoftware. : Shared Service Center Die Einführung eines HR Shared Service Centers ist mittlerweile ein bewährtes Konzept zur Optimierung des Personalbereiches geworden. Nach anfänglich eher zögerlicher Akzeptanz in Europa werden Shared Services nun von Unternehmen jeglicher Größe eingesetzt. Zunehmend finden sie auch im Mittelstand Verbreitung. Was heißt das? Administrative HR-Aufgaben werden zunehmend standardisiert, zentralisiert und vielfach auch automatisiert. Das soll Kosten sparen und die Qualität sowie Kundenorientierung verbessern. Viele Unternehmen sehen das HR-SCC als Schlüssel zur Optimierung der Personalprozesse. Neben den Grundlagen werden Inhalte, Aufbau und die Umsetzung in die Praxis beschrieben. M4: Migration von HR-Software Dieses Modul behandelt die Problematiken eines Softwarewechsels im Bereich Human Resources (HR) und vermittelt Erfahrungen, Hilfestellungen und Anregungen in Bezug auf die Projektierung und Umsetzung. Von der Durchführung der IST-Analyse, der Fachkonzepterstellung und Ressourcenplanung, der Software-auswahl, Systemanpassung und -optimierung bis hin zur Migration und dem Echtbetrieb werden alle Details dargestellt 3 Shared Service Center

4 Inhaltsverzeichnis 1. Organisation des Personalmanagements (PMM) Referentenmodell contra Betreuungsmodell Führen mit Zielvereinbarungen Spezialisten und Generalisten Personalmanagement Kernkompetenz statt Dienstleistung? Inhouse vs. Outsourcing in Bezug auf die Kosten Organisatorische Maßnahmen zur Prozessoptimierung Personalinformationssysteme: ESS und MSS Aufbau eines Cost- oder Profitcenters Aufbau eines Shared-Service-Centers 7 2. Shared-Service-Center (SSC) im Personalmanagement Begriff Ziele Der Shared-Service-Ansatz Feststellung des Dezentralisierungsgrades der Personalprozesse Aufbau eines Shared-Service-Centers im Personalmanagement Themenfelder im Personalmanagement Archiv Bescheinigungswesen Bewerbermanagement Digitale Personalakte E-HR Entgeltabrechnung Ideenmanagement (Betriebliches Vorschlagswesen) Mitarbeiterportale Organisationsmanager Personaleinsatzplanung Personalentwicklung Personalkostenplanung Reisekosten Reporting Skillmanagement Stellenplanung Workflows Zeitwirtschaft Kundenwünsche an das Softwarehaus / an die Software Auswahlkriterien für eine HR-Software von A-Z Application Service Providing (ASP) Leistungsmerkmale des ASP-Anbieters Full Service Providing Service-Level-Agreements HR-Outsourcing, Near- und Offshoring Offshoring vs. Outsourcing Farshoring vs. Nearshoring Offshoring vs. Onshoring Outsourcing Business Process Outsourcing (BPO) im Personalmanagement Voraussetzung für BPO Vorgehen beim BPO Make or buy 36 Autor und Verlag 38 4 Shared Service Center

5 1. Organisation des Personalmanagements (PMM) 1.1 Referentenmodell contra Betreuungsmodell Das Referentenmodell trennt die Personalwirtschaft (Entgeltabrechnung und Zeitwirtschaft) von der eigentlichen Personalbetreuung (Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung). Personalreferent und Entgeltabrechner nehmen ihre klassisch zugeordneten Aufgaben wahr und können sich darauf konzentrieren. Die Themenbereiche sind klar definiert, die Inhalte festgelegt. Veränderungen können einfach umgesetzt werden, es kommt nicht zu nachgelagerten Umsetzungen aufgrund von Überlastung. Das Betreuungsmodell hat den Charme, dass alles den Mitarbeiter betreffende in einer Hand liegt, sprich von einem Personaler bearbeitet wird. One face to the customer soll eine intensive Betreuung gewährleisten und eine gewisse Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen schaffen. Problematisch bei diesem Ansatz ist das breite Aufgabenspektrum, das von den Personalbetreuern abzudecken ist. Diese müssen sich im Arbeits- und Tarifrecht auskennen sowie alle Feinheiten der Entgeltabrechnung beherrschen. Eine unternehmensbezogene Definition von Spezialisten- und Generalistenwissen belebt dieses Modell und macht es durchaus attraktiv. Die Entscheidung liegt letztendlich beim Unternehmen, ein einmal kommuniziertes Modell sollte Bestand haben und Kompetenz sowie Vertrauen vermitteln. 1.2 Führen mit Zielvereinbarungen Die Einführung von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument ist sorgsam unter Berücksichtigung der betrieblichen Rahmenbedingungen zu planen. Im Bereich der Entgeltabrechnung ist dies besonders schwierig, da je nach Geschäftsmodell die Mitarbeiter nicht immer aktiv in den Zielerreichungsprozess eingreifen können. Erfolgskriterien für die Definition und Implementierung von Unternehmenszielen sind: Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Prozess gelebte Unternehmenskultur eindeutige Kommunikationswege Transparenz von Zielen und Entscheidungen Umsetzung der Unternehmensziele in Bereichsziele und Ziele für den Mitarbeiter Vernetzung und Synchronisierung aller Ziele im operativen und strategischen Bereich Anpassung an die sich verändernde Umwelt Erreichbarkeit Eindeutigkeit Prüfbarkeit 1.3 Spezialisten und Generalisten Die Aufgaben im Personalmanagement sind vielfältigster Natur und reichen von der Personalbeschaffung bis zur Personalfreisetzung und darüber hinaus. Dazwischen liegen Entgeltabrechnung, Zeitwirtschaft, Personalentwicklung, Reisekostenmanagement, Stellen- und Organisationsplanung/-entwicklung, u.v.m. Der Einsatz von Spezialisten mit einem breiten Basiswissen ist erforderlich und sichert einen hohen Qualitätsstandard. Jedoch kann ein Mitarbeiter nicht mehr alle Themen abdecken. Teamarbeit ist immer mehr gefordert und löst das Problem auf einfache Weise. Die für das Unternehmen definierten Spezialistenthemen (Altersteilzeit, Pfändung, ) werden auf die Mitarbeiter gleichermaßen aufgeteilt. Jeder Mitarbeiter ist für sein Spezialthema unternehmensweit verantwortlich und hat dafür Sorge zu tragen, dass er sich auf diesem Gebiet jederzeit auf dem aktuellen Stand hält. Der fachliche Austausch erfolgt im Team durch gemeinsame Gespräche bzw. Kurzschulungen und gewährleistet so ein relativ hohes Basiswissen. Die Einrichtung von Back-Offices im Entgeltbereich fördert diese Entwicklung und schafft zusätzliche Freiräume. Call-Center-Funktionen, Bescheinigungen und allgemeiner Schriftverkehr sind Aufgaben, die in das Back-Office verlagert werden können. 1.4 Personalmanagement Kernkompetenz statt Dienstleistung? Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource im Unternehmen. Nur wer sich bereiterklärt, permanent zu lernen überlebt im Wettbewerb. Das gilt für die Organisationen genauso wie für jeden einzelnen Mitarbeiter. Der Mitarbeiter nimmt in Zukunft verstärkt die Funktion eines Kommunikators wahr. Von ihm wird verlangt, dass er sein Wissen permanent erweitert und auf einem hohen Niveau hält und dieses Wissen im Unternehmen auch einsetzt und an seine Kollegen vermittelt. Im Wandel der Zeit ist dies gar nicht mehr so einfach und stellt hohe Ansprüche an jeden Einzelnen. Das Wissen entwickelt sich so schnell wie noch nie die Nachhaltung sollte nicht auf der Strecke bleiben. Das Wissen muss im Unternehmen identifiziert und transferiert werden, nur so lernt und entwickelt sich die Organisation. Der Mitarbeiter muss bereit sein, sein Wissen zu teilen und neu erworbenes Wissen optimiert einsetzen, nur dann hat das Unternehmen auch einen Nutzen. Wissen schafft Wettbewerbsvorteile und sichert langfristig das Überleben des Unternehmens am Markt. Kernkompetenzen führen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Benchmarks können als Vergleich herangezogen werden, sind aber oftmals nur indirekt einzubeziehen, weil viele Einflussgrößen den Wert manipulieren und nur für wirklich vergleichbare Unternehmen einen Nutzen bringen. 5 Shared Service Center

6 Merkmale eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements: bewusste Erhöhung von Effektivität und Effizienz Der Personalbereich muss seinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. I.d.R. ist dies schwer messbar. Zumindest sollte die Leistung zum marktüblichen Preis erbracht werden können. Flexibilisierung der Kosten mit gleichzeitiger Fixkostenreduzierung bei Outsourcing (Personal-administration, Entgeltabrechnung, u.a.). Die Kosten müssen qualitativ und quantitativ betrachtet werden. Insbesondere die Transaktionskosten spielen hier eine übergeordnete Rolle und vernichten mögliche Kosteneinsparungen durch Outsourcing. Kerngeschäftsabgrenzung: was intern nicht gewinnbringend produziert werden kann, wird outgesourct. Kostensenkung Kundenorientierung Organisation des Personalbereichs entsprechend den unternehmens-politischen Zielsetzungen Prozessoptimierung Serviceleistung als Cost- oder Profitcenter, Shared Services, Bevor der Schritt in Richtung Outsourcing geht, sollte geprüft werden, ob die Aufgaben nicht auch intern effektiver und effizienter durchführen werden können. Bei der Ausgliederung von Teilbereichen sollte eine Kooperation mit den Vertragspartnern angestrebt werden, die über eine normale Zusammenarbeit hinausgeht. 1.5 Inhouse vs. Outsourcing in Bezug auf die Kosten Die Transaktionskosten stehen beim BPO besonders im Fokus und sind im Vorfeld der geplanten Aktivitäten genau zu bestimmen (Festpreise): Geplante Kostensenkungen werden beim Outsourcing u.a. nicht erreicht, wenn zu viele Dienstleister eingebunden werden. Ziel sollte es daher sein, mit einem Vertragspartner zusammenzuarbeiten. Negative Beispiele: Das IT-System wird von einem externen Rechenzentrum betreut Die Entgeltabrechnung führt ein Personaldienstleister durch Die internen Prozesse werden von einem Consulter optimiert Je nach Definition der Kosten ist Outsourcing nicht unbedingt kostengünstiger. Insbesondere, wenn mehrere Dienstleister involviert sind, übersteigen die Transaktionskosten ganz schnell die eigentliche Kostenersparnis bzgl. der outgesourcten Leistungserbringung. Information Den Unternehmen, die Leistungen outsourcen, steht in etwa die gleiche Zahl an Unternehmen gegenüber, die fremd vergebene Leistungen wieder ins Unternehmen zurückholen. Fazit: Die Unternehmenspolitik mit ihren definierten Zielen bestimmt maßgeblich die strategische Ausrichtung des Personalmanagements. Wenn die Wege prozessoptimiert gegangen und verfolgt werden, können beide Wege Inhouse und Outsourcing die richtige Entscheidung für das jeweilige Unternehmen sein. 1.6 Organisatorische Maßnahmen zur Prozessoptimierung Personalinformationssysteme: ESS und MSS Aufbau eines Cost- oder Profit-Centers Aufbau eines Shared-Service-Centers (s. Kapitel Shared-Service-Center) HR-Outsourcing, Near- und Offshoring (s. Kapitel Outsourcing) Personalinformationssysteme: ESS und MSS Mit dem Employee Self-Service (ESS) können Mitarbeiter ihre eigenen Daten im Intranet Ihres Unternehmens anlegen, anzeigen und ändern. Dadurch, dass Sie Ihren Mitarbeitern den Zugriff auf ihre eigenen Daten erlauben, vereinheitlichen bzw. vereinfachen Sie personalwirtschaftliche Abläufe und ermöglichen Ihren Personalreferenten, sich auf strategisch wichtigere Aufgaben zu konzentrieren. Neben der Pflege der eigenen Daten bietet das Modul ESS auch die Möglichkeit, Abrechnungen einzelner Monate des Mitarbeiters auf dessen Bildschirm anzuzeigen. Dadurch können Ausdruck und Verteilung der Abrechnungen an die Mitarbeiter entfallen. 6 Shared Service Center

7 Kontakt und weitere Informationen: 7 Shared Service Center