Flexibilisierung der Planung und Unternehmenssteuerung. Mirko Waniczek, Partner, Contrast Management-Consulting GmbH, Controller Institut

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1 Flexibilisierung der Planung und Unternehmenssteuerung Mirko Waniczek, Partner, Contrast Management-Consulting GmbH, Controller Institut

2 Agenda 1 Planung unter volatilen Rahmenbedingungen Aktuelle Probleme und besondere Herausforderungen 2 Leistungssteigerung und Flexibilisierung der Planung Ansatzpunkte und Stand der Planungspraxis 3 Fazit Seite 2

3 Planung unter volatilen Rahmenbedingungen Volatile Rahmenbedingungen stellen die Unternehmensplanung vor große Herausforderungen. Herausforderungen Zieldefinition Formulierung des Anspruchsniveaus wird schwieriger was ist sportlich? Planen in Szenarien wird wichtiger Sensitivitäten sind zu berücksichtigen Sind harte Ziele realistisch bzw. relevant? Planung in Bandbreiten Inhalte der Planung ändern sich, z.b. steigender Fokus auf Liquidität Der Planungsschwerpunkt verschiebt sind vom bestehendem Geschäft zur Planung von Veränderungen Ist eine detaillierte Planung notwendig und nützlich? Systemunterstützung Planungsinhalte und Detaillierungsniveau Planungsprozess Globaler Prozess (von der Strategie zur Ressourcenallokation) meist zu starr Zunehmendes Hinterfragen bottom-up-lastiger Planungsprozesse Sinnvolle Nutzung von Aufgabenverlagerungen - zentrale vs. dezentrale Planung Spezifisch für Forecast: Anpassung von Zeitpunkt und Frequenz der Erstellung Keine Kapazitäten, um lückenhafte oder starre Planungssysteme zu bedienen Mangelnde Prozessunterstützung durch reine Erfassungstools Verschärfte Frage: ein oder mehrere Systeme? Seite 3

4 Charakteristika der Planung Die Unternehmen sind derzeit mit der Planungsqualität weitgehend zufrieden, kritisieren allerdings den hohen Ressourceneinsatz. Auswirkung Volatilität zu überarbeiten windfall profits oder unrealistische Ziele veraltete Planungsprämissen detaillierte Planung x (zus.) Planungsschleifen abh. von Forecast n= zunehmende Fehlsteuerungen Mediane Seite 4

5 Agenda 1 Planung unter volatilen Rahmenbedingungen Aktuelle Probleme und besondere Herausforderungen 2 Leistungssteigerung und Flexibilisierung der Planung Ansatzpunkte und Stand der Planungspraxis 3 Fazit Seite 5

6 Leistungssteigerung und Flexibilisierung der Planung Um gleichzeitig die Qualität der Planung umfassend zu steigern und den Ressourceneinsatz zu senken, sind Planungsinhalte aber auch Planungsprozesse zu überarbeiten. Ansätze zur Leistungssteigerung und Flexibilisierung der Planung Top-down-Orientierung in der Planung Zu Planungsbeginn verfügbare, inhaltlich ausgewogene und anspruchsvolle (an Benchmarks orientierte) Zielvorgaben! Formulierung robuster / relativer Ziele Vorgabe der Ziele in ausreichender organisatorischer Tiefe! Differenzierung in laufendes Geschäft und explizite Veränderungsmaßnahmen allgemeine Reduktion des Detaillierungsgrades der Planung vereinfachte Planung des running business Performance-Steigerung durch verbindliche Maßnahmenplanung! Werttreiberbasierte Planung zur Abbildung der Geschäftsmodelle! Szenarienplanung für einfache Planungssimulationen! Inhaltliche und systemtechnische Integration von Forecast, Budget und Mittelfristplanung der GuV-Planung mit der Bilanz- und Cash Flow-Planung Vermeidung der Mehrfacherfassung von Daten Automatisierung von Intercompany-Beziehungen! Flexibilisierung der Planung / besondere Relevanz bei Volatilität Seite 6

7 Art des Planungsprozesses Mehr als die Hälfte der Unternehmen startet die Planung nach wie vor bottom-up. Ein Trend zu einer top-down-orientierten Planung ist nicht erkennbar. n= 251 Seite 7

8 Absolute vs. relative Ziele in der Planung Relative Ziele ermöglichen eine an externen auch volatilen - Rahmenbedingungen orientierte Erfolgsmessung. Konventionell formulierte Ziele (Beispiel) Umsatzwachstum 5% EGT 100 Mio. EUR EBIT-Marge 10% ROCE 7% Vergleich Ist mit Plan-/ Budgetwert Einfach formulierbar, einfach messbar Erfolg oder Misserfolg beeinflusst durch positive oder negative Entwicklungen im Unternehmensumfeld Volatilität Relative Ziele (Beispiel) Umsatzwachstum um 1%- Punkt über Marktwachstum EBIT-Marge 1% über Branchendurchschnitt ROCE um 2%-Punkte über Kapitalkosten Vergleich Ist mit Rahmenbedingung oder Benchmark Einfach formulierbar, potenziell schwierig messbar Erfolg oder Misserfolg unbeeinflusst durch positive oder negative Entwicklungen im Unternehmensumfeld Seite 8

9 Planungsziele Ziele werden meist nur für das Gesamtunternehmen, nicht aber für nachgelagerte Ebenen formuliert. Nur 24% legen operationale Ziele fest. n=200 20% legen Ziele erst während der Planung fest. Seite 9

10 Running Business vs. Maßnahmenplanung Maßnahmen sind explizit zu planen, um die Zukunft aktiv zu gestalten und finanzielle Lücken plausibel zu schließen. Ziel- Rentabilität Performance- Lücke Ist- Rentabilität Performance- Steigerung aus (strateg.) Maßnahmen Performance-Steigerung aus dem bestehenden Geschäft Lücke Geplante Rentabilität geschlossen nicht geschlossen konsequente Umsetzung Entwicklung zusätzlicher Initiativen x Bilanz GuV Kennzahlen CF Explizite Planung Vollständige Verarbeitung im Rahmen der integrierten Planung Auswertbarkeit im Reporting (soweit möglich) Nutzung im Rahmen der Szenarienplanung Berücksichtigung in Top-down-Vorgaben Seite 10

11 Detaillierungsniveau in der Planung Trotz des hohen Ressourceneinsatzes lässt sich keine Entwicklung in Richtung einer Entfeinerung der Planung feststellen, es wird selektiv sogar ein höheres Detail angestrebt. n=252 Seite 11

12 Werttreiberbasierte Planung Eine werttreiberbasierte Planung orientiert sich am Geschäftsmodell und planungsrelevanten Faktoren ( Stellschrauben ). Implizite Annahmen werden transparent. Querschnittsthema Personal Personalkostensteigerung [%] [1] Anzahl Mitarbeiter in der Vorperiode Neuaufnahmen Mitarbeiter + Durchschnittliche Personalkosten pro Mitarbeiter in der Vorperiode [EUR] Anzahl Mitarbeiter x Durchschnittliche Personalkosten pro Mitarbeiter [EUR] x + Personalkosten gesamt [EUR] Gewinn- und Verlustrechnung x Ungeplanter Abgang Mitarbeiter - Einmalzahlung [EUR] Fluktuationsrate [%] Geplanter Abgang Mitarbeiter [1] KV-Erhöhung und Biennalsprung Seite 12

13 Integrationsthemen im Rahmen der integrierten Planung Eine integrierte Planung umfasst zentrale inhaltliche und prozessbezogene Aspekte der Planung. Die Datenqualität wird dadurch gesteigert, der Ressourceneinsatz gesenkt. Integrationsthemen: Zeitliche Integration: Istdaten als Aufsetzpunkt für die Planperioden Inhaltliche Integration: Buchung / Gegenbuchung (z.b. Aufwand/Verbindlichkeit), Automatisierung Zahlungswirkungen / Cash Flow-Integration: Zahlungsziele (z.b. Verbindlichkeit -> Auszahlungen), notwendige Bewegungsarten Inhaltliche, gesellschaftsübergreifende Integration / Konsolidierungsfähigkeit: Partnerbeziehungen Inhaltliche, teilplanübergreifende Integration: (z.b. Beteiligungsertrag der Mutter reduziert das Eigenkapital der Tochter) Seite 13

14 Automatisierung von IC-Planung und Integration von Teilplänen Eine teilplan- und gesellschaftsübergreifende Automatisierung steigert massiv die Qualität der Planung und reduziert gleichzeitig deutlich den Ressourceneinsatz. Geschäftsfall: Tochter investiert 1.000,--. Mutter hält 80% an Tochter und gibt 30% Eigenkapitalzuschuss. Großmutter hält 100% an Mutter und gibt 100% Eigenkapitalzuschuss. Wesentliche Verbesserungen durch das Projekt: Vollautomatische Ermittlung und IC-Verbuchung der Zuschüsse über diverse Buchungskreise entlang der Gesellschaftshierarchie Automatische Ableitung der Gegenbuchung Automatische Berücksichtigung von Minderheiten Automatische IC-Verbuchung des Finanzbedarfs (oder Überschusses) zwischen operativen Gesellschaften und Treasury Verbuchung auf Basis einfacher Parameterpflege (Beteiligungs- %, Zuschuss-%) Automatische Schnittstelle zur Steuerplanung für den Abzug der steuerfreien Beteiligungserträge ird Berechnung der effektiven Steuer Minimierung der Fehlerquellen und des Abstimmungsbedarfes Seite 14

15 Software-Tools im Controlling MS Excel und SAP dominieren, der Rest des Softwaremarktes ist zersplittert. 55% wollen Planungssysteme optimieren. n=238/239 Seite 15

16 Erwartungsrechnung Frequenz Die typische Erwartungsrechnung wird quartalsweise für das Restjahr geplant. Es finden sich aber in relevantem Ausmaß auch monatliche bzw. asymmetrische Frequenzen. n=244 Seite 16

17 Angestrebte Veränderungen in der Planung 1/3 Mehr als ein Drittel der Organisationen möchte den Planungsprozess verkürzen. Nur 11% managen Planungsprozesse mittels Prozesskennzahlen. n=252 Seite 17

18 Angestrebte Veränderungen in der Planung 2/3 Der Planungsstart soll zukünftig eher top-down orientiert erfolgen. n=252 Seite 18

19 Angestrebte Veränderungen in der Planung 3/3 Tendenzen zur Aufgabenverlagerung nehmen zu. Bestrebungen der Dezentralisierung werden häufiger genannt als Ansätze der Zentralisierung. Controlling gesamt 6% 16% n=251 Seite 19

20 Aufgabenprioritäten im Controlling Das Controlling sieht sich in vielen Belangen gefordert. Neben dem Vollausbau der Planung gewinnen explizite Aktivitäten zur Performancesteigerung an Bedeutung. Steigende Bedeutung der Planung auch bei zunehmender Unsicherheit n= / Seite 20

21 Agenda 1 Planung unter volatilen Rahmenbedingungen Aktuelle Probleme und besondere Herausforderungen 2 Leistungssteigerung und Flexibilisierung der Planung Ansatzpunkte und Stand der Planungspraxis 3 Fazit Seite 21

22 Zielbild der Planung Das von Contrast und Controller Institut gemeinsam getragene Zielbild reflektiert steigende Anforderungen an die Planung und wird der zunehmenden Volatilität gerecht. Q1 Q2 Q3 Q4 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Dynamische Simulationen, Evaluierung von Szenarien Optimierung der Basisprozesse Konnex zwischen Strategie Review und nachfolgenden Planungsprozessen Top-down-Vorgaben frühzeitig im Planungsprozess Verschränkung von MIP und Budget Vereinfachte Planung des running business Leistungssteigerung in der Planung Verbesserte Datenqualität durch integrierte Planung Geschäftsnahe werttreiberbasierte Planung Integration von Maßnahmen und Projekten Strategie Review (Konzern/SGFs/Funktionen) Target Setting (Konzern/SGFs) Forecasting Reporting Chancen- & Risiko-Management Projektportfolio-Planung Mittelfristplanung Budgeting Seite 22

23 Planung und Forecasting bei Bayer Material Science Beispiele aus der Praxis belegen, dass eine Vereinfachung und Flexibilisierung der Planung hohen Nutzen stiftet und in der Praxis nachhaltig umsetzbar ist. Planung von Kostenstellen und Kostenarten Forecast und Planung bis Mio. Euro Differenz im EBIT zwischen BMS Gruppe und Summe der Gesellschaften 4 Zyklen 8 verschiedene IT Lösungen Dauer 6 Monate Ressourcenintensiv Forecast und Planung seit 2009 Planung von 400 Kostenstellenknoten und 18 Kostenartengruppen Effektbasierte Planung Konsistenz der Teilpläne 2 Zyklen (inkl. 3.Forecast) 1 BI-Planungssystem Dauer 75 Tage Deutlich reduzierter Aufwand Quelle: Alexander Becker, Bayer Material Science; Benchmarking Circle Seite 23

24 Kontakt Für Fragen und Anregungen stehe ich jederzeit gerne zur Verfügung. WIEN l BUKAREST l BUDAPEST l ISTANBUL l MOSKAU l PRAG l ZAGREB MAG. MIRKO WANICZEK PARTNER PRACTICE UNIT LEAD CONTROLLING & FINANCE Billrothstraße 4, A-1190 Wien Tel: Mobil: mirko.waniczek@contrast.at Seite 24