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1 HR Projektmanagement

2 Ausgangslage Auslastung der HR-Abteilung 100% im Tagesgeschäft aufgrund knapper Ressourcen Unternehmensweite Projekte mit notwendiger HR-Einbindung kommen on top, d. h. die vorhandenen Kapazitäten reichen nicht aus, um beides das Tagesgeschäft und die Sonderprojekte qualitativ hochwertig abzuarbeiten Symptom: Die Meetingzeit steigt, während die Produktivzeit sinkt Folge: HR wird im Unternehmen als reaktiv oder zu lahm empfunden und kann sich nicht positiv darstellen Hinzu kommt: Projektmanagement Know-How und notwendige Werkzeuge sind in der HR-Abteilung häufig nur unterdurchschnittlich ausgeprägt Bei technischen Projekten (Einführung SAP, neue Zeitwirtschaftssysteme etc.) sind die Personaler in der Regel überfordert und der IT-Abteilung bzw. den IT-Beratern ausgeliefert -Seite2-

3 Lösung Temporärer Einsatz von Experten auf operativem Niveau mit dem Ziel der HR-Abteilung wieder Luft zum Atmen zu verschaffen und das interne Image zu verbessern Übernahme der Projekt- oder Teilprojektleitung in komplexen Projekten mit HR- Beteiligung wie z. B. Management von Umstrukturierungen und Personalanpassungen Management von Betriebsübergängen im Rahmen von Spin-Offs und Unternehmensverkäufen Projektmanagement bei der Auswahl, Implementierung und operativer Einführung neuer Softwaresysteme wie bspw. SAP HR, Peoplesoft, Zeiterfassung etc. Einführung von Shared Services oder Outsourcing im HR-Bereich Prozessanalysen & Bereinigung von SAP-Systemen (Daten glatt ziehen) Unterstützung bei der Entwicklung und Verhandlung von Betriebsvereinbarungen im Rahmen von Projekten Unser Motto: Ärmel hochkrempeln und anpacken beraten statt besser wissen Ziel: die bestehende HR-Mannschaft soll ihre Energie dort einsetzen können, wo sie am meisten bewirken kann, den Rest übernimmt (temporär) HRmatic -Seite3-

4 Beispiel 1: Umstrukturierung im Kundenservice Ausgangslage: der Kundenservice (1600 Mitarbeiter bundesweit) soll nach einem neuen Konzept arbeiten, welches mehr auf Generalisten als auf Spezialisten i beruht und mehr Qualität als Quantität in den Vordergrund stellt Folge für die Belegschaft (und damit HR): 80% der Funktionen im Kundenservice werden neu definiert Ein Migrationskonzept ist zu erstellen (wer wechselt wann in die neue Funktion) Abhängig vom Migrationsplan sind Trainingspläne zu koordinieren und Trainings zu organisieren Ein Interessenausgleich/Sozialplan muss mit den Betriebsräten verhandelt werden Das Konzept der leistungsabhängigen Vergütung muss angepasst und während der Migrationsphase eine Übergangslösung geschaffen werden Die Änderungen in der Organisation müssen administrativ versorgt werden (Vertragsanpassungen, Anpassungen in HR Systemen, Auswirkungen auf Jahresboni etc.) -Seite4-

5 Beispiel 2: Betriebsübergang nach Spin-off Ausgangslage: bisher dezentrale Funktionen, werden zentralisiert und in eine neue Gesellschaft ausgegliedert. Folge für die Belegschaft (und damit HR): Abbau von Mitarbeitern in den Regionen (dezentrale Mitarbeiter) und selektiver Aufbau am Standort t der neuen zentralen Standort t Ein Kapazitätskonzept ist zu erstellen: wann erfolgt der Abbau an der einen Stelle, wann der Aufbau an der anderen Ein Migrationskonzept ist notwendig: wer wechselt in die neue Gesellschaft zu welchen Konditionen, wer übernimmt Führungspositionen etc. Ein Interessenausgleich/Sozialplan muss mit den Betriebsräten verhandelt werden Ein Konzept zum Thema Change/Veränderungsmanagement ist zu erstellen und zu implementieren Geänderte Prozessabläufe im zentralen Verfahren erfordern neue Einarbeitungspläne und -konzepte Die Änderungen in der Organisation müssen administrativ versorgt werden (Vertragsanpassungen, Anpassungen im HR System (SAP), Auswirkungen auf Jahresboni, Urlaub etc. müssen berechnet werden) -Seite5-

6 Beispiel 3: Einführung einer neuen HR Software Die HR-Administration soll durch eine neue Software entlastet werden, bei der Mitarbeiter selbst Urlaubsbuchungen, Adressänderungen etc. vornehmen können (Employee Self Serivce) Folge für HR und das Projektteam: Eine geeignete Software muss identifiziert und ausgewählt werden, IT muss beteiligt werden, HR sollte aber federführend das Projekt verantworten Die Benutzeroberfläche und die Funktionalität ist zu definieren Prozesse müssen, definiert, dokumentiert und im System abgebildet werden Schnittstellen zu anderen HR-Systemen müssen programmiert werden, um manuelle Nacharbeiten zu vermeiden Der externe Zulieferer muss gesteuert und die Projekt(fort)schritte müssen dokumentiert werden Die Mitarbeiter i und Führungskräfte müssen bzgl. der Nutzung des Systems geschult werden Eine Betriebsvereinbarung über die Nutzung des Systems ist zu erarbeiten -Seite6-

7 Beispiel 4: Einführung von Shared Service im HR-Bereich Die HR-Abteilung soll neu strukturiert werden, administrative Aufgaben sollen in einem sogenannten Shared Service Center zusammengefasst werden Folge für HR und das Projektteam: HR-Prozesse müssen erfasst, vereinheitlicht und ggf. neu definiert werden Schnittstellen zu den anderen Serviceeinheiten und zur Belegschaft sind neu zu definieren Sogenannte Service Level Agreements müssen definiert und abgeschlossen werden HR-Mitarbeiter erhalten ggf. neue Funktionen bzw. Zuständigkeiten Ein Migrationsplan in die neue Servicestruktur muss erstellt werden Ggf. müssen Schulungen für die Mitarbeiter des Shared Services geplant werden Die Organisationsänderung muss mit dem Betriebsrat verhandelt werden Ein Konzept zum Thema Change/Veränderungsmanagement ist zu erstellen und zu implementieren -Seite7-

8 Mehr Informationen? HRmatic GmbH Burgmauer Köln Tel Fax Web Thorsten Sand Geschäftsführer Tel Fax Mail -Seite8-

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