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1 HR Excellence Die HR Supply Chain Ziel der Serie HR Excellence ist es, die HR Supply Chain sichtbar zu machen und Personalexperten so den verdienten Platz am Entscheidungstisch zu geben - damit das Unternehmen HR Excellence erreicht und so zum People-Unternehmen wird. HR EXCELLENCE SERIE cornerstoneondemand.fr

2 HR EXCELLENCE HR Excellence Die wichtigste Frage in der Personalarbeit lautet: Wie sieht HR Excellence beziehungsweise die perfekte HR-Abteilung aus? Für die meisten Entscheidungsträger ist HR perfekt, wenn die besten Mitarbeiter zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen und wenn man in den Fachabteilungen am besten nichts mit deren Rekrutierung zu hat. Fragt man hingegen die HR-Verantwortlichen, erhält man je nach Funktion vollkommen unterschiedliche Antworten hierzu. Die Optimierung aller Prozesse in den Unternehmen steht seit langer Zeit im Fokus der Unternehmen. Es geht darum ständig schneller, besser und effektiver zu sein. Mit Kaizen begann diese Welle in den 60ern bei Toyota und lebt mit SixSigma und zahlreichen Varianten weiterhin fort. Zahlreiche Unternehmen und Berater optimierten Produktions-, Liefer- und Prozessketten, nicht selten bis in Stufen, die weit ausserhalb des eigenen Unternehmens (oftmals als Tier One bezeichnete erste Zulieferkette) liegen. Wer konnte sich früher schon vorstellen, dass Einkauf, Finanzen und Logistik nahtlos in die Produktion integriert sind und sich das Lager quasi just-in-time auf den Autobahnen befindet, damit Kosten und Produktionszeiten optimiert werden können? Wer konnte sich vorstellen, dass alle Mitarbeiter Toyota langfristig an kontinuierlicher Verbesserung arbeiten? Wie sieht HR Excellence beziehungsweise die perfekte HR-Abteilung aus? Zunehmend schreitet diese (kontinuierliche) Optimierung auch im Transaktionalen Sektor voran. Doch hier ist es erheblich schwieriger Optimierungspotenziale zu heben. Teilweise deshalb, weil hier nicht einmal Prozesse definiert sind. Ziel der Serie HR Excellence ist es, die HR Supply Chain sichtbar zu machen und Personalexperten so den verdienten Platz am Entscheidungstisch zu geben. HR EXCELLENCE SERIE 2

3 Die HR Supply Chain HR als effizienter Dienstleister HR muss fortwährend den Spagat zwischen operativer Effizienz und quantitativer Exzellenz schaffen. Doch wie lassen sich Effizienz und Effektivität messen und bewerten? Sind die notwendigen Prozesse vorhanden, oder sind es oftmals reaktive Maßnahmen, die bei näherer Betrachtung Redundanzen und somit Ineffektivität erzeugen? Deshalb: In einem ersten Schritt zur Überprüfung der Effizienz müssen stets die einzelnen Aktivitäten innerhalb der jeweiligen Aufgabenbereiche in HR (z. B. im Recruiting, Onboarding, im Performance Management etc.), die von den Unternehmenszielen in Form eines Businessplans abgeleitet sind, überprüft werden. Im zweiten Schritt erfolgt dann die Verzahnung der einzelnen HR-Aktivitäten zur HR Supply Chain, um sich daraus ergebende Synergien zu nutzen und um insgesamt effektiver zu werden. Aktuelle Qualität der Personalprozesse gegenüber der Bedeutung für das Top- und Linienmanagement Bedeutung Qualität Karriere- und Nachfolgemanagement (Strategische) Personalplanung und HR-Controlling Change-Management HR-Strategie Employer-Branding/Sourcing Kompetenzmanagement Performance-Management Engagement-Mngt und Organisationsentwicklung Learning-Management HR-Kommunikation Rekrutierung und Onboarding HR-Prozesse un Systemmanagement HR-Berichtswesen Gesundheitsmanagement Personaleinsatz und Arbeitszeitmanagement Mitbestimmungs- und Gremienmanagement Personaladministration und Abrechnung Quelle: Kienbaum cornerstoneondemand.de

4 HR EXCELLENCE Optimierungspotenzial vorhanden Je mehr einzelne Aktivitäten in Prozessen münden und mehrere Prozesse ineinander verzahnt werden, umso besser ist die Prozesskette optimierbar. Das gilt ebenso für die Personalfunktion. Nur so kann HR strategischer Partner werden und sein. Doch das Gegenteil ist der Fall: laut aktueller Kienbaum HR Strategie Studie lässt die strategische Ausrichtung der Personalarbeit im Vergleich zu früheren Untersuchungen sogar eher nach. Einen hohen Effizienzgrad erreicht HR indessen nur dann, wenn sie als Partner innerhalb des Unternehmens die Personalmaßnahmen in die Supply Chain des Unternehmens eingliedert. 63% 38% Nur so kann HR strategischer Partner werden und sein. Qualitätssteigerung der Personalarbeit HR EXCELLENCE SERIE 4

5 Die HR Supply Chain 41% 41% 21% 27% 25% 32% Fokussierung der Personalarbeit auf Wertschöpfung Serviceverbesserung 37% 33% 46% 29% 8% 14% Kundenorientierung Prozessoptimierung Komplexitätsreduktion Veränderungen bei der Umsetzung eines Geschäftsmodells mit klarer Rollentrennung Eine Gegenüberstellung der Zielsetzungen von 2010 und der tatsächlichen Veränderungen 2012 Zielsetzung 2010 tatsächlichen Veränderung cornerstoneondemand.de Quelle: Kienbaum 2013

6 HR EXCELLENCE HR ist eine rein operative Silo- und Sekundär- Funktion mit wenigen strategischen Aufgaben... und hat deshalb keinen Platz am Vorstandstisch verdient. Objektiv betrachtet und durch eine Reihe jüngster Untersuchungen bestätigt, hat sich HR trotz teilweise großer Anstrengungen und Anpassungsmaßnahmen im Großen und Ganzen bisher noch nicht sehr weit von seinem Image als Sachverwalter in Personalangelegenheiten entfernen können. Auch wenn, wie bereits erwähnt, sowohl in der Geschäftsführung als auch von der Leitung der übrigen Unternehmensbereiche, HR als kompetenter Gesprächspartner mittlerweile auf Augenhöhe wahrgenommen wird. Dennoch sind in der Praxis nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Bedeutung und Wahrnehmung von HR ob als Business Partner oder als administrativer Personalexperte - sehr unterschiedlich ausgeprägt. Weder von Erbringern noch von Empfängern von HR-Dienstleistungen wird die Personalabteilung automatisch als interner Dienstleister wahrgenommen. Eine der Ursachen dafür liegt darin, dass Dave Ulrichs Modell nicht überall vollständig umsetzbar ist. So beispielsweise lässt sich die Auslagerung typischer Serviceaufgaben in kleineren bis mittelgroßen mittelständischen Unternehmen, in denen 90% der Personaler tätig sind, nicht realisieren. Andererseits offeriert sein Modell keine eindeutige Aussage darüber, ob es sich dabei um eine Sammlung notwendiger Kompetenzen, die Rollendefinition einzelner Mitarbeiter in HR oder um die HR Organisation als Ganzes dreht. HR EXCELLENCE SERIE 6

7 Die HR Supply Chain HR ist strategisch wichtig Noch einmal: vorrangigste Aufgabe in Unternehmen ist und bleibt die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Zentrale Anforderung dabei ist, dass die richtigen Fachkräfte zur richtigen Zeit an den richtigen Positionen im Unternehmen zur Verfügung stehen müssen. Nach Ansicht von Unternehmensleitungen besteht deshalb die größte Herausforderung des Personalmanagements in der Rekrutierung eben dieser Fachkräfte. Ob HR dabei in der Rolle als Business Partner agiert und wahrgenommen wird ist deshalb zunächst zweitrangig. Diese Aufgabe muss professionell von HR geführt und dann, zusammen mit den Fachabteilungen, umgesetzt werden. Gelingt es nicht, im Unternehmen noch bestehende Silos abzubauen und einen den veränderten Anforderungen des Wettbewerbs und der demografischen Entwicklung entsprechenden Wechsel herbeizuführen, kann auch HR weiterhin nur innerhalb der bisherigen Grenzen operieren. Dann besteht seine Funktion weiterhin darin, der Unternehmensleitung und auch den Fachabteilungen als Werkzeugkasten zu Verfügung zu stehen, aus dem diese sich bei Bedarf bedienen. Eben deshalb wird die Leistung der Personalfunktion insgesamt und nach wie vor von der Unternehmensleitung als verbesserungswürdig eingestuft (Promerit 2013). Demzufolge liegt es in ihrem eigenen Interesse, sich aktiv am Abbau des Silo- Denkens im Unternehmen zu beteiligen. Vor allem weil eine ihrer Aufgaben in der Umgestaltung der Unternehmenskultur besteht. Nur so kann sie ihre nicht zuletzt durch die konsequente Nutzung entlastender IT-Technologie hinzugewonnenen Stärken auch im Sinne eines Business Partners besser umsetzen. Vorrangigste Aufgabe in Unternehmen ist und bleibt die Umsetzung der Unternehmensstrategie 7 cornerstoneondemand.de

8 HR EXCELLENCE Unterstützend wirken dabei unter anderem Werkzeuge zur Optimierung der abteilungsübergreifenden Kommunikation und Zusammenarbeit. Auch damit Prozesse nicht an Abteilungsgrenzen Halt machen. Wenn HR sich darüber hinaus direkt an der Unternehmensstrategie ausrichtet und in seiner Rolle als interner Dienstleister abteilungsübergreifend agieren und dazu seine Tätigkeit in Form von KPIs nachweisen kann, wird sie ein geschätzter Berater und Partner sowohl der Geschäftsleitung als auch der Fachabteilungen sein. Dann hat HR sich selbstverständlich seinen festen Platz in der Chefetage bzw. im Vorstand des Unternehmens gesichert. Mit Silodenken keine effektive Prozesskette Spricht man vom Niederreißen von Silos oder vom Silo-Denken (im Unternehmenskontext wurde der Begriff aus dem US-Amerikanischen übernommen) geht es um das Auflösen von Abteilungsgrenzen, die bisher dafür sorgten, dass jedes Silo (als Synonym für Abteilung) mehr oder weniger eigenständig seine Aufgaben innerhalb des Unternehmens wahrnahm, ohne nennenswert abteilungsübergreifend tätig zu werden. Prozesse wurden lange Zeit lediglich innerhalb der Abteilung auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen abgearbeitet. Mittlerweile hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass alle Prozesse im Unternehmen mittelbar und unmittelbar, über Abteilungsgrenzen hinweg, zusammenhängen, aufeinander aufbauen und ineinander verzahnt sind. Weniger Silos erhöhen die Prozessqualität, verbessern damit die Steuerung des Unternehmens HR EXCELLENCE SERIE 8

9 Die HR Supply Chain In Unternehmen, in denen die Abteilungsgrenzen beseitigt wurden, gleiten Prozesse reibungsloser ineinander über. Das erfordert sowohl die Auflösung tradierter, über die Abteilungen kaskadierender, Top-Down Strategien und Methoden als auch dedes Bottom-Up Prozesses, bei dem Aktivitäten in Abteilungen mit Schnittstellen durch die Hierarchien nach oben stattfinden. Sind die Silos abgebaut, schafft das unter anderem zeitliche Vorteile, erlaubt eine insbesondere mit IT-Unterstützung verbesserte Gesamtübersicht der Aktivitäten im Unternehmen sowie ein schnelleres Erkennen von Schwachstellen und Potenzialen. Gleichzeitig erhöhen weniger Silos die Prozessqualität, verbessern damit die Steuerung des Unternehmens. Auf HR übertragen unterstützen beispielsweise integrierte Personalinformations- und managementsysteme mit Employee und Manager Self Services sowie umfassenden Informations- und Datenpools (Big Data in Verknüpfung mit intelligenten Algorithmen), integrierten Lernsystemen für die gesamte Belegschaft, Foren und mehr die Arbeit im Personalumfeld. Sie führen zu Arbeitsentlastung sowie zu verbesserten Analyseund Reportingmöglichkeiten für HR über Abteilungsgrenzen hinweg, sowie für die Unternehmensleitung. HR sorgt mit derlei Werkzeugen ebenso für einen freieren Zugang zum und damit zu einer umfassenderen Verteilung des Unternehmenswissens für alle Mitarbeiter. Ohne Silos im Unternehmen unterstützt die HR Supply Chain darüber hinaus die professionellere und diversifiziertere Aufstellung des Unternehmens, beispielsweise im Bereich der Personalentwicklung, wenn Mitarbeiter Qualifikationen für unterschiedliche Rollen im Unternehmen erhalten. 9 cornerstoneondemand.de

10 HR EXCELLENCE Eine effektive HR ist ein Businesspartner Der Ruf nach HR als Businesspartner ist seit Dave Ulrichs bahnbrechender Veröffentlichung Human Ressource Champions 1997 nahezu ungebrochen. Auch wenn sein Modell nach Ansicht einiger Experten nicht in allen Facetten ausreicht, den kompletten Aufgabenbereich von HR vollumfänglich zu umfassen. Die bisher gemachten Erfahrungen auch mit diesem Modell zeigen, dass zwar die Kosten des HR-Dienstleisters vergleichsweise einfach erfassbar sind, dass aber die Messung von Leistung und Effizienz von HR nach wie vor diffizil ist. Nicht zuletzt, weil das HR Business Partner Modell in Unternehmen nicht einheitlich interpretiert und somit nicht einheitlich gemessen wird. Folgend deshalb nochmals einige grundlegende Erläuterungen dazu: prinzipiell beschreibt die HR Business-Partner Funktion eine Beziehung zwischen HR-Experten und der Führung (Unternehmensleitung und Fachbereichen/Abteilungen). Ihre grundsätzliche Arbeit besteht zunächst und wesentlich daraus, Vereinbarungen mit den Mitarbeitern zu treffen, festzuhalten, welche Leistung diese für das Unternehmen erbringen sollen und welche Kompensation sie dafür erhalten. Darüber hinaus sollte HR die Mitarbeiter, wenn erforderlich, in ihrer Leistungserbringung unterstützen und im Blick haben, ob deren Leistungsbereitschaft tragfähig ist. Zunächst waren und sind das arbeitsvertragliche Fragen, die Gehaltsabrechnung und die Personalentwicklung (in größeren Unternehmen häufig in Shared Service Zentren organisiert). In kleinen Unternehmen übernimmt der Chef die Personalentwicklung. Mit Zunahme der Komplexität des Personalmanagements und der Größe und Differenziertheit des Unternehmens werden immer mehr Personalführungsaufgaben in die Personalabteilung delegiert. Führungskräfte in den Fachbereichen und der Linie begannen in der Vergangenheit zunehmend, immer mehr Personalführungsaufgaben (bis hin zum Führen schwieriger Mitarbeitergespräche) in den Personalbereich zu übergeben, um sich selbst zu entlasten. HR EXCELLENCE SERIE 10

11 Die HR Supply Chain Hohe Anforderungen als Partner Das HR-Business-Partner-Konzept soll diese Beziehung und Rollenverteilung unterstützt und gefordert von der Unternehmensleitung - neu oder umdefinieren: die Führungskräfte sollen die Personalführung gerade auch in strategischen Fragen, die über die Führung des Einzelnen weit hinausgehen wieder selbst übernehmen und im Gegenzug soll sich HR verstärkt beratend mit passenden Dienstleistung aufstellen und unterstützen. HR muss sich in diesem Kontext im Sinne und nach den Anforderungen des Unternehmens aufstellen, strategische Vorgaben mit der Ist- und Soll-Situation abgleichen und sicherstellen, dass die Vorgaben eingehalten werden. HR ist, wie auch z. B. Marketing, nur dann erfolgreich, wenn es von allen gelebt wird. Die HR- Abteilung ist dabei einerseits beratend, operativ und unterstützend tätig und hat die Hauptaufgabe die Mitarbeiter zu involvieren, sonst bleibt HR ein Selbstzweck sowie Silofunktion und hat keine realistische Chance die großen Herausforderungen Demografischer Wandel, Wertewandel, Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit, Globalisierung und Verknappung von Ressourcen zu lösen und zu bestehen. 93,3% Talent Management Lediglich 93,3% der Führungskräfte sind der Meinung, der HR Business Partner unterstützt maßgeblich beim Talent Management 81,3% Trainingsmanagement Nur 81,3 % aus HR und 73,3% der Führungskräfte sehen HR beim Trainingsmanagement als Unterstützung 93,3% Compensation & Mitarbeiterbindung Nur 93,3% der Führungskräfte denken, HR Unterstützt vollends bei Compensation und Mitarbeiterbindung 66,7% / 78,1% Personalcontrolling Beim Personalcontrolling sehen sich lediglich 66,7% der Führungskräfte unterstützt, während 78,1% der HR Businesspartner denken sie, sind hier maßgeblich cornerstoneondemand.de 11

12 HR EXCELLENCE Wertschöpfung steigern Eine der Herausforderungen, die sich künftig aus der zunehmenden Ressourcenverknappung im Personalbereich parallel zur Wandlung des Anforderungsprofils ergibt, besteht im Abbau administrativer Aufgaben, damit HR künftig mehr Freiraum für strategische Aufgaben zur Verfügung steht. Darüber hinaus müssen sich Personaler immer mehr strategische und analytische Kompetenzen aneignen um in der Lage zu sein, dem veränderten Anforderungsprofil gewachsen zu sein. Dieser Wandel der Anforderungen kann unter anderem mit folgenden Maßnahmen umgesetzt werden: Standardisierung und Automatisierung von strategischen Personalprozessen durch effizienten IT-Einsatz, dadurch Stabilisierung der Prozesse. Effektive Verzahnung der einzelnen HR Prozesse mit durchgängiger Strategie und IT Unterstützung. Mehr Vernetzung aller am Prozess Beteiligten in einer zentralen HR Plattform. Effizientes Reporting aus einer zentralen HR Software Lösung HR EXCELLENCE SERIE 12

13 Die HR Supply Chain Eine HR-IT-Unterstützung wirkt sich laut Kienbaum auf die notwendigen Kapazitäten im HR-Bereich, nicht nur in den HR-Unterstützungsprozessen, signifikant aus. IT-Unterstützung ist in der Lage, Druck abzubauen, da sie in den wichtigen Kernbereichen erhebliche Prozessoptimierungen und damit auch zeitliche Verbesserungen und Kostenoptimierungen schafft bzw. schaffen kann. Nach Ansicht von Experten bildet die übersichtliche Zusammenstellung aller Informationen über einen Aufgabenbereich mittels IT die Basis für die erfolgreiche HR-Arbeit im Sinne eines HR Business Partners. HR kann die HR Supply Chain nur mittels zentraler HR-Lösung stehen und messbar machen die wird umso einfacher, wenn eine zentrale Lösung eingesetzt wird, die Prozesse unterstützt, valide Daten und ein Nutzererlebnis liefert, das die Mitarbeiter akzeptieren. Wenn HR es nicht schafft, die IT-Landschaft zu harmonisieren und die Zahl der eingesetzten Lösungen zu reduzieren wird HR immer in diesem Silo agieren und keine Exzellenzstufe erreichen. Dann bleibt es bestenfalls bei isolierten Employer Branding Kampagnen, die spätestens am ersten Tag bereits verpuffen. Eine gleichmäßige Überprüfung der auf der Unternehmensstrategie aufbauenden Personalstrategie und ihrer Maßnahmen stellt mithilfe eines eigenen Erfolgsmonitorings in kürzeren Abständen (ebenfalls durch IT-Unterstützung erheblich optimierbar) sicher, dass gegebenenfalls erforderliche Korrekturen und Anpassungsmaßnahmen auch unterjährig umsetzbar sind. Im Rahmen unserer Opinion-Paper Reihe zu HR Effizienz geben wir Ihnen detailliertere Einblicke in die einzelnen Prozesse in der HR Supply Chain und wie diese unserer Ansicht nach optimierbar sind. 13 cornerstoneondemand.de

14 HR EXCELLENCE Definition Geschäftsprozess Ein Prozess bildet den Fluss und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen ab. Die Aufteilung eines Prozesses in Teilprozesse, die sich wiederum in Schritte und Aktivitäten gliedern, ist möglich. Ein Geschäftsprozess besteht aus logisch verknüpften, ineinandergreifenden Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Aktivitäten), die ausgeführt werden, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Er ist beliebig oft wiederholbar und nutzt dazu die Ressourcen einer oder mehrerer Beteiligter mit ihren jeweiligen Qualifikationen und Kompetenzen innerhalb und außerhalb einer Organisation. Er kann Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein oder andere Geschäftsprozesse enthalten bzw. diese anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft über Abteilungs- und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs. Ein ideales Prozesssystem strebt einen Wertschöpfungsprozess an, der bezüglich Ressourcenverzehr, Durchlaufzeiten und Qualität permanent optimiert wird. (in Anlehnung an Wikipedia) HR-Managementprozesse umfassen alle grundlegenden Aufgaben, die mit der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der Personalarbeit im Unternehmen und der HR-Funktion zu tun haben. Die HR-Kern(geschäfts)prozesse verkörpern die HR-Kernaktivitäten, die unmittelbar auf den Kundennutzen (das Unternehmen) ausgerichtet sind. Oft werden sie an den Mitarbeiterlebenszyklus angelehnt. HR EXCELLENCE SERIE 14

15 über Cornerstone OnDemand Cornerstone OnDemand ist ein weltweit tätiger Anbieter umfassender Learning und Talent Management Software und entsprechender Dienstleistungen. Unsere Lösung wurde entwickelt, um Unternehmen und Organisationen in die Lage zu versetzen, Ihre Mitarbeiter zu stärken und die Produktivität Ihrer Belegschaft zu erhöhen. youtube.com/user/csodsocial twitter.com/csodemea linkedin.com/company/cornerstone-ondemand facebook.com/csodcommunity

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