Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im Human Resource Management

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1 IDEG P R O J E K T G R U P P E ISCHER DENNLER ELSENER GASSER NDS Personalmanagement SNP 30 - FHNW Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im Human Resource Management Diplom-Projektarbeit im Rahmen des Schweizerischen Nachdiplomstudiums Personalmanagement SNP 30 Vorgelegt von: Sibylle Ischer Marc Dennler Markus Elsener René Gasser Auftraggeberin: Swiss Life Head HRIT & Processes Herr Gustav Lee Olten, März 2007

2 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Inhaltsverzeichnis 1 Einführung ins Thema Human Resource Management (HRM) im Wandel Technische Möglichkeiten im Human Resource Management Ziele des Fachartikels Abgrenzung Theoriebezug und Definition der Schlüsselbegriffe Human Resource Management (HRM) Prozesse Prozessmanagement Workflow Workflow Management Workflow Management System und IT-unterstützte Workflows Methodisches Vorgehen Thesenbildung Auswahl der Interviewpartner Interviewpartner Thesen und deren Validierung durch die Umfrageergebnisse Prozesse vereinfachen Reduktion von Doppelspurigkeiten Reduktion von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten Verbesserte Verfügbarkeit der Informationen Erhöhung der Bearbeitungsqualität und Reduktion der Fehlerhäufigkeit Verbesserung der Kundenzufriedenheit in der Linie Verbesserung der Akzeptanz von HR in der Linie Freiwerden von administrativ gebundenen Stellenprozenten (FTEs) Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von HR-Mitarbeitenden Vereinfachung des Wissenstransfers und Reduktion der Einführungszeit von Mitarbeitenden Erhöhter Beitrag von HR zur Umsetzung der Unternehmensstrategie Fazit und Handlungsempfehlungen Fazit Handlungsempfehlungen Schlusswort...15 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 I

3 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Anhänge Anhang 1: Selbständigkeitserklärung Anhang 2: Danksagung Anhang 3: Glossar Anhang 4: Literaturliste Anhang 5: Leerer Interviewleitfaden Anhang 6: Transkribierte Interviews Anhang 6.1: Interview Valiant Anhang 6.2: Interview Raiffeisen Anhang 6.3: Interview Uni Linz Anhang 6.4 Interview Schweizerische Nationalbank Anhang 7: Auswertung Interviews Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 II

4 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Der vorliegende Fachartikel zeigt auf, dass auch mittelgrosse Unternehmen mit dem Einsatz von Workflow Management Systemen im Human Resource Management einen Nutzen erzielen und eine Effizienzsteigerung in der Prozessbearbeitung erreichen können. Anhand von Interviews mit Verantwortlichen aus Unternehmen, die bereits einen Teil ihrer HR-Prozesse mit Workflow Management Systemen unterstützen, wird aufgezeigt, dass einige der in der Theorie erhobenen Vorteile auch von den Betroffenen als solche identifiziert werden. Die Bearbeitung von Geschäftsfällen, die mit Workflow Management Systemen unterstützt sind, wird von den Betroffenen grundsätzlich als positiv erlebt. 1 Einführung ins Thema 1.1 Human Resource Management (HRM) im Wandel Die strategische Bedeutung des Human Resource Managements hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. In vielen Unternehmen wurde von den Geschäftsleitungen erkannt, welche positiven Auswirkungen ein konsequentes, strategisches Human Resource Management auf die Geschäftsergebnisse hat. Die Ressource Mensch wird zunehmend ins Zentrum der strategischen Unternehmensführung gestellt und als entscheidender Wettbewerbsvorteil in Betracht gezogen. Es gilt nun die Ressource Mensch effektiv zu betreuen und einzusetzen. Da es sich nicht um eine technische Ressource handelt, deren Einsatz und vor allem die dauerhafte Erhaltung erheblich komplexer ist, als dies zum Beispiel bei Maschinen der Fall ist, müssen auch im Human Resource Management neuste Erkenntnisse umgesetzt und Wettbewerbsvorteile genutzt werden. Als zentrale Funktion wahrgenommen, wird das Human Resource Management vor neue Herausforderungen gestellt. War die Personalabteilung unlängst hauptsächlich für Administration und Verwaltung von Personaldaten verantwortlich, so heisst es heute weg vom Administrator hin zum strategischen Berater und Change Agent, wobei die administrativen Tätigkeiten möglichst fehlerfrei und mit wenig Aufwand abgewickelt werden sollen. Es findet eine Verlagerung der Prioritäten im Human Resource Management statt. Selbstverständlich darf diese, den neuen Anforderungen angepasste Personalabteilung nicht höhere Kosten verursachen als die bisherige, hauptsächlich administrativ tätige. Wie also kann administrative Effizienz gewährleistet und die vermehrt strategische Beratung wahrgenommen werden? Öffnen wir dazu den Betrachtungswinkel auf die allgemeine Entwicklung, die vor allem Industrie und Produktion geprägt hat. Seit den 80er Jahren und mit erneutem Schwung anfangs der 90er war der Fokus der Unternehmen darauf ausgerichtet, sich durch Rationalisierungen Wettbewerbsvorteile zu sichern. Stichworte in diesem Zusammenhang sind Total Quality Management, Lean Management, Prozessmanagement und ähnliche mehr. Durch Optimierung und Standardisierung der Prozesse soll die Effizienz gesteigert, überflüssiger Aufwand vermindert und auf diese Weise die durch administrative Tätigkeiten gebundenen Kapazitäten minimiert werden. Durch Prozesse, die konsequent auf Wertschöpfung ausgerichtet sind, können zudem die Kosten im Rahmen gehalten, ja sogar reduziert werden. Unter Nutzleistung werden die Tätigkeiten verstanden, die aus der Sicht des Kunden zu einer Wertsteigerung führen. Sie erhöhen also den Wert eines Ergebnisses für den Kunden während des Prozessablaufs. Im Gegensatz dazu tragen Stützleistungen nur indirekt zur Wertsteigerung eines Produktes bei. Sie unterstützen die Nutzleistungen. Sie werden vom Kunden aber nicht wahrgenommen, verursachen aber Kosten. Daher sind sie möglichst wirtschaftlich zu gestalten und auf das geringst mögliche Mass zu reduzieren. 1 Den Bedürfnissen der Kunden soll noch schneller entsprochen werden. Gleichzeitig wird es mit standardisierten Prozessen erleichtert, den immer wachsenden gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden 2. Voraussetzung zur Standardisierung sind festgelegte und ent- 1 Füermann / Dammasch, 2002, S Vgl. HR Today, April 2005 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 1 von 15

5 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM sprechend in der Organisation kommunizierte Prozesse, welche den Qualitätsstandards Rechnung tragen und auch den Revisionsstellen vorgelegt werden können. Diese Denkansätze haben sich aber bis zur Jahrtausendwende im Human Resource Management in Europa nicht flächendeckend durchgesetzt, da in diesem Bereich die Bedeutung als zu gering eingeschätzt und der ressourcenintensive Aufbau solcher Standards gescheut wurde. 1.2 Technische Möglichkeiten im Human Resource Management In Industrie und Produktion hingegen wurde die Rationalisierung mit Informatiklösungen weiter getrieben. Es wurde erkannt, dass standardisierte Abläufe mit neuen Technologien noch schneller und kostensparender durchgeführt werden können. Mit Qualitätsmanagement und der entsprechenden Messung von Prozessen, liess sich die Effizienz dieser Lösungen im Vorher-/ Nachher-Vergleich auch sehr genau messen. Die Prioritäten für die Einführung von neuen IT- Systemen lagen daher lange Zeit eher bei der Produktionsplanung und steuerung. Die nun aber zunehmend höheren Anforderungen an das Human Resource Management führten dazu, dass man sich auch in diesem Bereich nach neuen Lösungsmöglichkeiten umsah. Man setzte sich mehr und mehr mit Prozessdenken und Standardisierung auseinander und begann sich mit erfolgreichen Lösungen aus anderen Sparten, wie zum Beispiel die technische Unterstützung von Prozessen, zu beschäftigen. Die Informatik-Branche bietet eine wachsende Zahl von Möglichkeiten und Tools zur Unterstützung von Arbeitsprozessen, die als Komplettlösung oder Ergänzung von bestehenden Informatiksystemen auch im Human Resource Management eingesetzt werden können. Nebst grossen Anbietern von Software für Human Resources, die begannen integrierte Lösungen zu entwickeln, wurden auch kleinere und flexiblere Lösungen für die Bedürfnisse von Human Resources adaptiert. Mittlerweile ist für die Software-Industrie auch der HRM-Bereich zu einem interessanten und wachsenden Markt geworden. In den 90er Jahren wurde die Einführung von Workflow Management Systemen im Human Resource Management von Grossunternehmen in Betracht gezogen und zunehmend forciert. Dabei handelte es sich jedoch in der Regel um vollintegrierte Personalinformationssysteme mit Workflowkomponenten. Mit kleineren, flexibleren Lösungen werden Workflow Management Systeme heute auch für mittelgrosse Unternehmen attraktiv und erschwinglich. Es eröffnen sich neue Perspektiven im Umgang mit Daten und Informationen. Immer mehr Unternehmen ziehen in Betracht, IT-Systeme zur Effizienzsteigerung, Unterstützung und Kostenreduktion in der Personalarbeit einzusetzen. Mit Hilfe einer Internet-Applikations-Komponente können heute die Funktionalitäten des Workflow Management Systems und der damit verbundenen Datenbanken Mitarbeitenden im ganzen Unternehmen zugänglich gemacht werden, ohne dass diese über einen entsprechenden Applikations- Client verfügen. 3 Eine Transaktion kann auf diese Weise von jedem Ort zu einem beliebigen Zeitpunkt in der gewohnten Intranet-Umgebung gestartet oder erledigt werden. Auch aus strategischer HR-Sicht ist die Unterstützung der Prozesse mit IT-Systemen gar nicht mehr wegzudenken. Moderne, integrierte HR-Modelle (gestützt auf Dave Ulrich und Marcel Oertig) bauen darauf, dass ein Grossteil der Anfragen und administrativen Tätigkeiten auf direktem Weg elektronisch erledigt werden kann. Das bedeutet, dass zwei von drei Kundenanfragen ohne direkte menschliche Intervention oder Unterstützung behandelt werden können. Dafür ist die kundenorientierte Ausgestaltung der so genannten Touch Points von Employee Self Service (ESS) und Manager Self Service (MSS), interaktive Telefontechnologie (IVR) bis hin zu Web- und - Formularen voll auszuschöpfen. 4 An diesem Punkt kommt die Workflow-Technologie zum Tragen. Oertig (2006) führt so genannte Case Management Tools als Beispiel auf, wo die Kundenanfragen in einem Ticketing-System erfasst und anhand der definierten Workflows abgearbeitet werden. 3 Vgl. Meyer, 1999, S. 94ff 4 Oertig, 2006, S. 24 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 2 von 15

6 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Nach der Studie Personalmanagement 2000 führt Rolf Wunderer (2000) zudem neue Kommunikationstechnologien als grössten und Virtualisierung der Organisation als drittgrössten Einflussfaktor auf die künftige Personalorganisation auf Ziele des Fachartikels Ziel des vorliegenden Fachartikels ist es, interessierten Personalverantwortlichen sowie Entscheidträgern in mittelgrossen Unternehmen den möglichen Nutzen von IT-unterstützten Workflows im Human Resource Management aufzuzeigen. Die Ergebnisse aus den Gesprächen mit Vertreterinnen und Vertretern aus Unternehmen, die Workflow Management Systeme bereits einsetzen, ermöglichen der Leserschaft von den Erfahrungen und Handlungsempfehlungen zu profitieren. Zudem erhalten Softwareanbieter einen Überblick, wie der Nutzen von Workflow-Lösungen von den Kunden qualitativ beurteilt wird. Bei Swiss Life als Auftraggeberin ist das Thema Workflow Management Systeme im Human Resource Management sehr aktuell, die ersten Workflows werden im 2007 eingeführt. Swiss Life erhofft sich, mit den dem Artikel zu Grunde liegenden Untersuchungen weitere Einsichten und Aussagen sowie Handlungsempfehlungen zu Workflow Management Systemen zu erhalten. 1.4 Abgrenzung Die vorliegende Arbeit äussert sich nicht im Detail über Workflow Management Systeme, deren technische Gegebenheiten und die Einführung derselben in einem Unternehmen, da dies den Rahmen sprengen würde. Die unterschiedlichen Workflow Management Systeme bieten eine Vielzahl von Ausgestaltungsmöglichkeiten, die vor der Einführung geprüft und hinsichtlich Aufwand und Nutzen hinterfragt werden müssen. Zudem kann auf die Komplexität der Anforderungen bei einer Einführung von Workflow Management Systemen nicht näher eingegangen werden. Ebenso wird eine betriebswirtschaftliche Nutzenrechnung ausser Betracht gelassen. Da in der vorliegenden Arbeit eine Pauschalaussage über den Nutzen von Workflows im Human Resource Management gemacht werden soll, ist es nicht möglich, die Einführung von Workflows zu quantifizieren. Einerseits haben nicht alle mittelgrossen Unternehmen für dieselben Prozesse Workflows eingeführt (die Vergleichbarkeit beschränkt sich auf das Tool), andererseits ist der Aufwand und Bedarf für das Customizing, sprich die unternehmensspezifische Ausgestaltung unterschiedlich und das Resultat daher kostenmässig nicht vergleichbar. Des Weiteren wird weder beschrieben wie das Modell der HR-Organisationen auszusehen hat, damit ein Einsatz von IT-unterstützten Workflows sinnvoll ist (dies ist mit den untersuchten technischen Möglichkeiten auch sekundär), noch wie die Handhabung von einzelnen Geschäftsfällen optimalerweise ausgestaltet wird. Es wird nicht darauf eingegangen, ob und welche organisatorischen Anpassung bei den befragten Unternehmen notwendig wurden. 2 Theoriebezug und Definition der Schlüsselbegriffe Betrachtet man die Einträge zum Workflow Management genauer, so wird deutlich, dass keine geschlossene Theorie in der Literatur angeboten wird. Des Weiteren werden unterschiedliche Terminologien zum Workflow Management vorgeschlagen, obschon terminologische Normierungsbemühungen vorliegen. Daraus kann gefolgert werden, dass Workflow Management momentan als offenes Konzept sowie als offenes Forschungsgebiet verstanden wird, dessen Beiträge keinen homogenen Ursprung und auch keine grundlegende Forschungstradition darbieten. 6 Speziell hin- 5 Vgl. Wunderer, Marthaler, 2005, S. 7 nach Koch, 2003, S. 69 f. Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 3 von 15

7 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM sichtlich Einsatz von Workflow Management Systemen im Human Resource Management ist wenig aufschlussreiche Literatur zu finden. Nichts desto trotz führen die Autoren hier Definitionen der Begriffe ein, die für das Verständnis des Artikels eine zentrale Rolle spielen. Ein Glossar mit weiteren Begriffserklärungen ist im Anhang zu finden. Auf die aus der Theorie abgeleiteten Thesen wird unter Punkt 4 Thesen und deren Validierung durch die Umfrageergebnisse näher eingegangen. 2.1 Human Resource Management (HRM) Unter Human Resource Management soll das ganzheitliche Konzept der Personalarbeit sowohl im HR-Bereich, der die entsprechende Fachabteilung bezeichnet, als auch in der Linie verstanden werden. So ist es für den vorliegenden Artikel wichtig zu verstehen, dass in den durch Workflow Management Systemen abgebildeten HR-Prozessen beide Sichtweisen eingebunden werden müssen. Dazu die aussagekräftige Definition nach Gmür / Thommen (2006) Human Resource Management ist in erster Linie eine Führungs- und in zweiter Linie eine Fachfunktion. Es ist eine strategische Aufgabe für Unternehmer und Bereichsleiter, die ihre Mitarbeiter mit deren Fähigkeiten, Motiven und Interessen optimal zur Erreichung der Unternehmensziele einsetzen wollen Prozesse Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind. Ein solches Objekt wird aufgrund seiner zentralen Bedeutung für den Prozess als prozessprägendes Objekt bezeichnet. 8 Diese Zusammenhänge und das Verständnis für die Prozesse sind eine Grundvoraussetzung zur Erarbeitung von IT-unterstützten Workflows. Nur wenn diese antizipiert werden kann, können Workflow Management Systeme sinnvoll eingesetzt werden. 2.3 Prozessmanagement Um das Ausmass des Nutzens von Workflow Management Systemen abschätzen zu können, ist es wichtig, die Ausgangslage im HR-Bereich zu kennen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Ausgangslage für die Umsetzung von Workflow Management Systemen wesentlich komfortabler ist, wenn im Vorfeld bereits professionelles Prozessmanagement betrieben wurde. Prozessmanagement dient der Planung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen, wobei sowohl Kern- als auch Supportprozesse Gegenstand des Prozessmanagements sind. 9 Prozessmanagement zeichnet sich vor allem durch sein zyklisches Vorgehen aus. Jede Iteration im Kreislauf bewirkt nur geringe Änderungen, durch die kontinuierliche Vorgehensweise wird die Organisation jedoch schrittweise optimiert. Prozessmanagement kann somit als Metaprozess mit den Tätigkeiten Modellierung, Ausführung und Evaluierung von Prozessen aufgefasst werden Workflow Der Begriff Workflow wird im vorliegenden Artikel für Prozesse verwendet, die durch ein Workflow Management System unterstützt und gesteuert werden Gmür / Thommen, 2006, S. 5 8 Becker, 2005, S. 6 9 Becker, 2005, S. 8 zitiert aus Kugler, 2001, S. 386f 10 Derszteler 2000, S Vgl. Becker, 2005, S. 56 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 4 von 15

8 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM The computerised facilitation or automation of a business process, in whole or part Workflow Management Der Begriff Workflow Management wird im vorliegenden Artikel grundsätzlich nicht verwendet. Er wird hier jedoch erklärt, um ein vollständiges Gesamtbild zu gewährleisten und die Abgrenzung zwischen Modellierung und Workflow Management Systemen aufzuzeigen. Heilmann beschreibt ihren als Workflow Management bezeichneten Ansatz als Kombination von Modellierung, Analyse und Simulation, Steuerung und Protokollierung beliebiger Geschäftsprozesse verschiedenen Detaillierungsgrads. Sie grenzt damit den Begriff des Workflow Managements klar von den Workflow Management Systemen ab, die sie als Softwarepakete zur Unterstützung des Workflow Managements sieht Workflow Management System und IT-unterstützte Workflows Der Begriff Workflow Management System wird sowohl in der Literatur als auch von den Anwendern nicht einheitlich verwendet. Aus diesem Grund halten die Autoren hier nochmals fest, mit welcher Definition der vorliegende Artikel arbeitet. Als Workflow-Management-System versteht Heilmann (1994: 10f., 13 u. 16) ein Softwarepaket, das die Gesamtheit der Workflow-Management- Aufgaben unterstützt und im einzelnen folgende Anforderungen bzw. Funktionen erfüllt: Modellierung von Vorgangstypen mit Petri-Netzen (Anmerkung Autoren: Petri-Netz ist ein mathematisches Modell und eine formale Methode der Modellierung von Systemen), Modellierung einer Aufbauorganisation mit Mitarbeitern, Dienstwegen und Kompetenzen, Modellierung von Rollen (bestimmte Aufgabengruppen, z.b. die eines Buchhalters oder Aussendienstmitarbeiters), die einem oder mehreren Mitarbeitern im Kontext der Typenmodellierung zugeordnet werden, Simulation mit freien Annahmen zu Inhalten, Anzahl und zeitlicher Verteilung von Vorgangsexemplaren unter Berücksichtigung von Zeitbedarfs- und Kostenvorgaben, Einbindung und Datenbereitstellung für Software (z.b. Standardsoftware, Kommunikationssoftware, Dokumenten-Management-Systeme), die für die Abwicklung von Vorgangsschritten erforderlich ist, Steuerung des Ablaufs eines Vorgangsexemplars gemäss der Typendefinition mit einer Bereitstellung anstehender Vorgangsschritte für zuständige Bearbeiter in Form einer Arbeitsliste, Protokollierung von Zeitdaten. 14 A system that completely defines, manages and executes workflows through the execution of software whose order of execution is driven by a computer representation of the workflow logic Hollingsworth 1995, S Derszteler, 2000, S. 177 zitiert aus Heilmann, 1994a, S Koch, 2003,S Hollingsworth, 1995, S. 6 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 5 von 15

9 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Vorgesetzte HR Administration HR Manager Mitarbeitende Workflow Management System (logische Integration der Unternehmensressourcen) Mitarbeitende Personalinformationssystem Zutrittssystem Absenzensystem Buchhaltung Abbildung 1: Grafische Darstellung eines Workflow Management Systems 16 3 Methodisches Vorgehen 3.1 Thesenbildung Aufgrund des Literaturstudiums und der Erfahrungen der Autoren aus der Praxis wurden Definitionen und Informationen zusammengetragen, die die Grundlagen für die Thesen bildeten. Beim Studium der Literatur hat sich gezeigt, dass der Einsatz von Workflow Management Systemen im Human Resource Management noch weitgehend undokumentiert ist. Die Thesen wurden daher auch aufgrund der Erkenntnisse aus dem Einsatz von Workflow Management Systemen in anderen Sparten erarbeitet, was deren Bestätigung oder Widerlegung umso spannender machte. Um die Thesen zu validieren und im Sinne der Zielgruppe des Artikels entsprechend aussagekräftige Informationen zu erhalten, beschlossen die Autoren Unternehmen mit einer Grösse zwischen 500 und 5000 Mitarbeitenden, die bereits ein Workflow Management System eingeführt haben, aufgrund der Ergebnisse aus der Literatur zu befragen. 3.2 Auswahl der Interviewpartner Um die entsprechenden Unternehmen ausfindig zu machen, wurden aufgrund einer Untersuchung von Gartner (Magic Quadrant for pure BPM Player, 2Q2004; Research Note: 25 June 2004; Gartner Research) in welcher BPM Leader identifiziert werden und aufgrund von Internetrecherchen sowie Kontakten des Auftraggebers drei in der Schweiz tätige Anbieter von Workflow Management-Lösungen identifiziert (Soreco, Metastorm, Ultimus). Über den Kontakt mit den Anbietern konnten schliesslich vier Unternehmen, die Workflow Management Systeme im HR bereits eingeführt haben, für die Befragung gewonnen werden. Aufgrund der kleinen Befragungspopulation haben sich die Autoren entschieden, die Thesen mittels strukturierter Interviews zu validieren. Der Interviewleitfaden (s. Anhang 5) orientiert sich an den zuvor aus der Theorie erarbeiteten Thesen. Um das Interview für die Befragten möglichst transparent zu gestalten und den Zeitaufwand berechenbar zu machen, wurde der Interviewleitfaden stark strukturiert. Die Interviews wurden von den Autoren persönlich vorgenommen, anschliessend wörtlich transkribiert und den Interviewten zur Genehmigung zugesandt. 16 Eigene Darstellung Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 6 von 15

10 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM 3.3 Interviewpartner Schweizerische Nationalbank (SNB) Die Schweizerische Nationalbank (600 Mitarbeitende) arbeitet seit 2005 mit einem Workflow Management System. Als Workflow geführt sind die Prozesse Seminaranmeldung und Personaleintritt. Geplant sind die Prozesse Personalaustritt und Mutationen mit dem Workflow Management System zu unterstützen. Ebenso wird diskutiert, ob das Absenzmanagement und eventuell der Salär/Budget-Prozess überführt werden sollen. Beteiligt am Workflow sind unter anderem die Rollen Mitarbeitende, Vorgesetzte und Administration. Die Schweizerische Nationalbank benützt die Software Xpert.ivy von Soreco. Frau Hotz, Assistentin des Leiters Personalentwicklung, und Herr Moser als IT-Projektleiter des Personalsystems haben die Fragen bei einem persönlichen Interview beantwortet Raiffeisen Schweiz (Raiffeisen) Raiffeisen Schweiz (1700 Mitarbeitende) arbeitet seit 2 Jahren mit Workflow Management Systemen und hat die Prozesse Zeiterfassung, Absenzwesen, Spesen, Kandidatenbörse, Bürobestellbedarf und Personalanforderungen als Workflows umgesetzt. Geplant sind die Prozesse Lohnadministration, Kinderzulagen, Taggeld und Unfallmeldung in Workflows zu überführen. Je nach Workflow sind Mitarbeitende, Vorgesetzte, Departementsleiter, Personalberater, HR- Administration oder externe Partner in den Prozess eingebunden. Im Einsatz als Workflow Management System ist die Software Xpert.ivy von Soreco. Herr Gantenbein, Leiter Abteilung HR Systeme & Prozesse, hat die Fragen bei einem persönlichen Interview beantwortet Valiant Holding (Valiant) Die Valiant Holding (1200 Mitarbeitende) arbeitet seit 2006 mit einem Workflow Management System und hat die Prozesse Kursanmeldung, Salärfindung, MbO Zielvereinbarung, Drittmandatverwaltung, REKA-Check-Bestellung, Eintritt, Übertritt, Austritt und Namensänderung abgebildet. Geplant ist ebenfalls die Unterstützung des Prozesses Mitarbeitergespräch. Je nach Workflow sind Rollen wie Mitarbeitende, Vorgesetzte oder Kursadministration beteiligt. Die Workflows sind mit der Software Xpert.ivy von Soreco abgebildet. Herr Sterchi, Leiter HRM Services, hat die Fragen bei einem persönlichen Interview beantwortet Johannes Kepler Universität Linz (Uni Linz) Die Johannes Kepler Universität in Linz, Österreich (2100 Mitarbeitende) arbeitet seit 2003 mit Workflow Management Systemen und unterstützt die Prozesse Abwesenheitsverwaltung (Urlaube, Krankheit, unbezahlter Urlaub) und den Personaleintritt. Geplant sind auch die Erstellung der Stellenbeschreibung und die Dienstreisebeantragung mit dem Workflow Management System abzubilden. Als Rollen nehmen an den Workflows teil: Mitarbeitende, Vorgesetzte, Unileitung, Betriebsrat, Arbeitskreis für Gleichbehandlungsfragen und Controlling. Im Einsatz ist die Software E-Work von Metastorm. Herr Merighi, Leiter der Personalabteilung, hat die Fragen bei einem telefonischen Interview beantwortet. Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 7 von 15

11 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM 4 Thesen und deren Validierung durch die Umfrageergebnisse Aufgrund des Literaturstudiums zeigen sich für die Autoren folgende Thesen, die mit Hilfe einer Befragung aus der Praxis bestätigt oder widerlegt werden sollen. Als Hauptthese wird angenommen, dass Workflow Management Systeme im Human Resource Management einen Nutzen bringen. Im Folgenden wird diese Hauptthese mittels elf Thesen, die den aus der Literatur abgeleiteten Nutzenkategorien entsprechen, überprüft. Die Autoren haben sich dabei auf Bortz / Dörig (2002) gestützt und ein deduktives (theoriegeleitetes) Kategoriensystem erstellt. 17 Es handelt sich um folgende Thesen: Dank Workflow Management Systemen werden Prozesse vereinfacht werden Doppelspurigkeiten reduziert werden Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten reduziert sind Informationen besser verfügbar wird die Bearbeitungsqualität erhöht und die Fehlerhäufigkeit reduziert verbessert sich die Kundenzufriedenheit in der Linie verbessert sich die Akzeptanz von HR in der Linie werden administrativ gebundene Stellenprozente (FTEs) frei erhöht sich die Arbeitszufriedenheit von HR-Mitarbeitenden wird der Wissenstransfer vereinfacht und die Einführungszeit von Mitarbeitenden reduziert leistet HR einen höheren Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie 4.1 Prozesse vereinfachen In der Literatur wird festgehalten, dass selbst wenn Prozesse nicht überarbeitet werden, diese mit der Unterstützung durch Workflow Management Systeme vereinfacht werden. Wenn die Einführung der Workflow Management Systeme mit einer grundlegenden Überarbeitung des Prozesses einher geht, ist dieser Effekt noch viel erheblicher. 18 Verschiedene Autoren (Koch 2003, Meyer 1999) halten zudem fest, dass mit der Einführung eines Workflow Management Systems in der Regel auch die Prozesse nochmals überprüft, optimiert und an die neusten Unternehmensbedürfnisse angepasst werden. Nicht wertschöpfende Prozessschritte und Kontrollschritte werden in der Phase der Neugestaltung und Automatisierung weggelassen, da man sich eingehend mit der Komplexität des Prozesses auseinander setzen muss und das System durch Plausibilitätsprüfungen einen erheblichen Teil der Kontrollfunktionen übernimmt. Die Interviewten haben in drei Fällen (Uni Linz, Raiffeisen, SNB) angegeben, sie hätten ihre Prozesse aufgrund der Einführung des Workflow Management Systems angepasst. Herr Merighi von der Uni Linz hat dazu folgende Aussage gemacht: Zwischen Ist- und Soll-Analyse haben wir natürlich geschaut, dass man umständliche Sachen eliminieren kann, dass wir den Prozess effizienter gestalten können. Und im Zug eben dieser Planung haben sich die Prozesse sehr wohl verändert. In zwei Fällen wurden die Prozesse aber nicht verändert. Eine Vereinfachung jedoch haben alle Interviewten bestätigt, sei es mit oder ohne Anpassung der Prozesse. Die aus der Theorie abgeleitete These, dass dank dem Einsatz von Workflow Management Systemen die Prozesse vereinfacht werden, kann somit bestätigt werden. 17 Vgl. Bortz / Dörig, 2002, S Vgl. Koch, 2003, S. 77 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 8 von 15

12 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM 4.2 Reduktion von Doppelspurigkeiten Ist ein Prozess durch ein Workflow Management System unterstützt, ist es nicht mehr notwendig, Daten an unterschiedlichen Orten zu erfassen und zu überwachen. Durch das Workflow Management System reduzieren sich die Medienbrüche, da Informationen in einer Eingabemaske erfasst werden und von dort aus mittels dem Workflow Management System in die Datenbanken zurück geschrieben, aber auch jederzeit wieder abgerufen und direkt weiter verwendet werden können. Wo vorher zum Beispiel eine Adresse in unterschiedlichen Systemen mehrfach erfasst werden musste, wird sie heute nur noch einmal in einem webbasierten Formular erfasst. Wie Derszteler (2000) festhält, führen Workflows:... zu einer deutlichen Beschleunigung der Auftragsbearbeitung und auch zur Verringerung innerbetrieblicher Ineffizienzen wie beispielsweise Doppelarbeiten in verschiedenen Bereichen, Grundsätzlich sind alle vier Interviewten der Meinung, mit dem Workflow Management System können Doppelspurigkeiten eliminiert werden. Insbesondere bei Routineprozessen können Doppelspurigkeiten vermieden werden, wie Herr Sterchi an einem Beispiel darlegte: Nehmen wir wieder unser Beispiel der REKA-Checks. Da brauchte es vier Erfassungen bis die Bestellung beim Lieferanten war. Wir können administrative Arbeit wirklich elektronisieren. Drei von vier Interviewten waren der Meinung die Auswirkung von Workflow Management Systemen zur Reduktion von Doppelspurigkeiten seien ziemlich ausgeprägt. Damit lässt sich die aus der Theorie abgeleitete These, dass Workflow Management Systeme zur Reduktion von Doppelspurigkeiten führen, grundsätzlich bestätigen, obwohl dies scheinbar nicht bei allen Prozessen gleichermassen der Fall ist. 4.3 Reduktion von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten Durch eine direkte Erfassung der Informationen am Entstehungsort, werden die Bearbeitungszeiten, wie auch die Durchlaufzeiten erheblich reduziert. Nach Koch (2003) ist besonders bei Routineprozessen mit Routineaufgaben der Einsatz eines Workflow Management Systems sinnvoll. In diesem Bereich kann durch einen Systemeinsatz eine massgebliche Verringerung einzelner Prozessdurchlaufzeiten erreicht werden. Bei den übrigen Bereichen ist eher von einem Anstieg der Zeiten auszugehen. 20 Ein anderer Autor hält fest: Am häufigsten wird der positive Effekt des Workflow-Einsatzes auf die Durchlaufzeiten betont, die sich durch die praktische Eliminierung von Transportzeiten, der besseren Lastverteilung zwischen verschiedenen Bearbeitern sowie der permanenten Überwachung drohender Terminüberschreitungen stark reduzieren lassen. 21. Die Studien von Meyer (1999) haben sogar ergeben, dass die Durchlaufzeitverkürzung mit 80% Zuspruch einer der zwei grössten Vorteile beim Einsatz von Workflow Management Systemen ist. Diese These stützt Koch (2003), in dem er sich auf Götzer (1996) bezieht, der in seinen Studien zu denselben Ergebnissen gelangt. Zwei eindrückliche Beispiele zur Reduktion von Durchlaufzeiten und Bearbeitungszeiten wurden von Herr Merighi und Herr Sterchi dargelegt. Herr Merighi erklärte anhand des Eintrittsprozesses: Also für so eine Personalaufnahme hatten wir vorher sicher eine Durchlaufzeit von ca. 14 Tagen gehabt und, also den Genehmigungsweg meine ich jetzt, und seit wir das elektronische Produkt im Einsatz haben, würde ich sagen geht das runter auf bis zu 3-4 Tagen. Herr Sterchi brachte ein Beispiel der Reduktion der Bearbeitungszeit mit der REKA-Check-Bestellung zur Sprache: Vor einer Woche hat mich einer angerufen und gesagt, dass er früher für eine REKA-Check-Bestellung fünf Minuten benötigte und heute dafür noch 10 Sekunden braucht. Die These kann in den vier untersuchten Fällen bestätigt werden. 19 Derszteler, 2000, S Koch, 2003, S Derszteler, 2000, S. 138 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 9 von 15

13 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM 4.4 Verbesserte Verfügbarkeit der Informationen Die Literatur stützt klar die These, dass mit dem Einsatz von Workflow Management Systemen eine verbesserte Informationstransparenz herrscht und dadurch eine beschleunigte Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden ermöglicht ist. Eine einfachere und vor allem jederzeit aktuelle Informationsversorgung ist gewährleistet. Nach Meyer (1999) wird die erhöhte Auskunftsfähigkeit folgendermassen belegt: Weitere wichtige Vorteile sind eine Verbesserung der Ablaufsteuerung, was zu einer erhöhten Prozesssicherheit führt, sowie eine Steigerung der Transparenz, wodurch sich die Auskunftsbereitschaft erheblich verbessert. 22 Nach Derszteler (2000) gilt: Eine bessere Beherrschbarkeit ist die Folge der höheren Transparenz durch ganzheitliche Messung und Überwachung, beispielsweise im Rahmen der Prozesskostenrechnung. 23. In dieser Frage haben sich zwei Interviewte positiv geäussert (Uni Linz, SNB) und zwei keine Verbesserung (Valiant, Raiffeisen) festgestellt. Positiv wurde die im Workflow Management System vorhandene Historie der Aktionen und die Echtzeit -Information herausgestrichen. Fragen von Kunden können nach Herrn Merighi schnell beantwortet werden: Dann habe ich das sozusagen auf Mausklick parat und ich sehe genau wo der Prozess steht und wer als nächster zum Zug kommt. Als negativ wird die komplizierte Abfrage in den Systemen, die zu keiner Vereinfachung geführt hat, angegeben. Herr Gantenbein brachte es folgendermassen auf den Punkt: Sie (Anmerkung Autoren: gemeint HR-Mitarbeitende) können nicht besser Auskunft geben, weil sie Mühe haben mit den Systemen, Berührungsängste haben und sie wollen den persönlichen Kontakt. 4.5 Erhöhung der Bearbeitungsqualität und Reduktion der Fehlerhäufigkeit Durch festgelegte Zuständigkeiten und Aktivitäten sowie technische Plausibilitätsprüfungen reduziert sich die Fehlermöglichkeit, was auch zwangsläufig zur Reduktion der Fehlerhäufigkeit und zur Erhöhung der Bearbeitungsqualität führt. Koch (2003) hält fest, dass Workflow Management die Geschäftsprozessqualität in Hinblick auf die Reduktion von Prozessfehlern verbessert und eine permanente Geschäftsprozessqualitätssicherung erlaubt. 24. Zudem wird erwähnt, dass sich das Bewusstsein für Datenqualität der Mitarbeitenden im Personalbereich mit stark IT-unterstützten Prozessen schärft. Die grösseren Freiheiten einer ausgeprägten Prozessorientierung gehen einher mit einer steigenden Verantwortung für das eigene Handeln und der Notwendigkeit zur intensiven Zusammenarbeit mit Kollegen. 25 Meyer (1999) hat eine Qualitätsverbesserung durch seine Studien bestätigt. 80% der Befragten äusserten sich diesbezüglich positiv und erachteten die Qualitätsverbesserung als den zweiten grössten Vorteil beim Einsatz von Workflow Management Systemen. 26 Alle vier Interviewten sind der Meinung, dass dies zutrifft. Dank Prozessen ohne Medienbrüche und dadurch weniger manuellen Eingaben können Fehler reduziert werden. Drei Interviewte (SNB, Uni Linz, Raiffeisen) sprechen gar von einer ziemlichen Verbesserung. Herr Merighi erwähnte folgendes: Bei der manuellen Datenerfassung passieren Fehler, keine Frage. Mit der Schnittstelle ist dies dann ausgeschlossen. Dann ist jeder Mitarbeiter für die Datenqualität verantwortlich. Diese These kann somit für die befragten Unternehmen bestätigt werden. 22 Meyer, 1999, S Derszteler, 2000, S Koch, 2003, S Derszteler, 2000, S Vgl. Meyer, 1999, S. 150 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 10 von 15

14 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM 4.6 Verbesserung der Kundenzufriedenheit in der Linie Meyer (1999) wie auch Koch (2003) halten in ihren Ausführungen fest, dass die Kundenorientierung respektive die Kundenzufriedenheit erhöht wird, da die gewünschten Informationen schneller verfügbar sind. Human Resources kann gegenüber seinen Kunden jederzeit Transparenz gewährleisten. Dass Workflow Management eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit im Hinblick auf eine beschleunigte Auskunftsfähigkeit gegenüber dem Kunden ermöglicht, 27. Die aktuellsten Daten sind ersichtlich, es kann schnell und effektiv beraten und Auskunft erteilt werden. Mittels direkter Abfrage kann sich die Linie sogar jederzeit selbst informieren. Diese These wird von allen vier Interviewten grundsätzlich bestätigt. Anfänglich gab es bei zwei Unternehmen (Uni Linz, SNB) gewisse Akzeptanzprobleme der Workflow Management Systeme, die dann aber einer grossen Zufriedenheit gewichen sind. Die schnellere Verfügbarkeit von Informationen und die schnelle Bearbeitung scheinen auch für die Kunden ausschlaggebend zu sein. Konkret beschreibt dies Frau Hotz: Ja doch, aber die Rückmeldungen sind schon sehr positiv. Eben, vor allem es war ein grosses Bedürfnis von Vorgesetzten vor allem zu sehen was für Kurse ihre Mitarbeiter schon besucht haben und das können sie jetzt jederzeit online abrufen. Vorher mussten wir immer Listen erstellen und ihnen die zukommen lassen. Das war dann eine Momentaufnahme. Und jetzt sehen sie immer minutenaktuell was in ihrem Bereich ist. Das ist schon ausserordentlich. 4.7 Verbesserung der Akzeptanz von HR in der Linie Durch den Einsatz von neuen Technologien, aber auch durch eine hohe Qualität der Daten, kann HR die Akzeptanz in der Linie erheblich steigern. Administrative Arbeiten können reduziert und dadurch andere Schlüsselaufgaben zur Umsetzung von modernem HR Management wahrgenommen werden. Marthaler (2005) hält in Bezug auf die organisatorische Entwicklung und die Möglichkeiten mit der Einführung von Workflow Management Systemen fest: Grundsätzlich wird sich die Personalabteilung zu einem Competence Center entwickeln, das konzeptionelle und strategische Aufgaben wahrnimmt. 28. Zudem wird durch den Einsatz von Workflow Management Systemen eine Professionalisierung der HR-Dienstleistung erreicht: Die Anforderung Professionalisierung der Personalarbeit verlangt im Gebiet der Informatisierung der Personalwirtschaft den Umgang mit neuen Techniken in Form von Spezialsoftware. 29 Herr Sterchi, wie zwei weitere Interviewte, haben dies klar bestätigt: Wir sind professioneller geworden und werden so wahrgenommen. Auf der einen Seite kann die Papierflut reduziert werden und dank der Nutzung von neuen IT-Technologien wird die HR-Abteilung als innovativ erkannt. Als Dienstleister wird dadurch eine grosse Aussenwirkung erzeugt. Herr Gantenbein stellt fest: Ich staune, man wird sehr innovativ wahrgenommen. Mit drei von vier positiven Aussagen kann man die These unterstützen, dass dank Workflow Management Systemen die Akzeptanz von HR in der Linie verbessert wird. 4.8 Freiwerden von administrativ gebundenen Stellenprozenten (FTEs) Meyer (1999) stellt fest: Aufgrund der bisherigen Ausführungen kann festgehalten werden, dass sich Workflow Management Systeme besonders für Routineprozesse mit strukturierten Aufgaben, welche eine hohe Wiederholungsrate aufweisen, eignen. 30. Dies bedeutet, dass stark administrative Aufgaben durch das Workflow Management System effizienter abgewickelt werden können und so Kapazitäten frei werden, die vorher z.b. für Mehrfacherfassungen, Kopien, Dokumentenversand gebunden waren. 27 Koch, 2003, S. 20 zitiert aus Gadatsch, 2000, S. 33ff. 28 Marthaler, 2005, Koch, 2003, S Meyer, 1999, S. 43 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 11 von 15

15 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Die Interviewten bestätigten, dass eine Verschiebung der Tätigkeiten dank den Workflows festzustellen ist. HR-Mitarbeitende können sich anspruchsvolleren Aufgaben widmen. Eine aktuelle quantitative Aussage bezüglich der Reduktion in Stellenprozenten (FTE) konnte hingegen keine der interviewten Personen machen. Es gibt Hinweise, dass die These wohl zutrifft, stichhaltig bestätigen lässt sie sich mit den vorliegenden en aber nicht. 4.9 Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von HR-Mitarbeitenden Derszteler (2000) stellt bezüglich Arbeitszufriedenheit den Zusammenhang her, dass der Einsatz von Workflow Management Systemen zu einer Entlastung der Aufgabenträger von Routinetätigkeiten (sowohl in der Linie, speziell aber im HR) führt und so vermehrt die Konzentration auf die eigentlichen Arbeitsinhalte ermöglicht. Diese Flexibilität wirkt für HR-Mitarbeitende motivationssteigernd. 31 Die Interviewten sehen in zwei Fällen eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Insbesondere in Fällen in denen manuelle Routinetätigkeiten automatisiert werden konnten (Uni Linz, SNB). In den anderen Fällen wurden Akzeptanzprobleme festgestellt und es besteht noch Unsicherheit bei den HR-Mitarbeitenden. Herr Sterchi hat dies folgendermassen dargestellt: Unsere Crew hat sich im ersten Augenblick etwas schwer getan... Ich bin jedoch überzeugt, bis in einem Jahr wird das klar nach rechts (Anmerkung Autoren: höhere Zufriedenheit) gehen. Die These, dass die Arbeitszufriedenheit erhöht wird, kann aber nicht eindeutig bestätigt werden Vereinfachung des Wissenstransfers und Reduktion der Einführungszeit von Mitarbeitenden In der Literatur wird angegeben, dass Prozesse und Geschäftsfälle, die mit einem Workflow Management System unterstützt sind, immer nach dem gleichen Schema gehandhabt werden. Es ist dadurch einfacher die Informationen zu finden und abzurufen. Die Autoren sind aufgrund dieser Tatsache der Meinung, dass HR-Wissen durch diese Standardisierung sowie Workflow Management Systeme besser verfügbar und nutzbar gemacht wird. Weiter wird angenommen, dass durch stark standardisierte Prozesse die Abläufe für neue HR-Mitarbeitende einfach nachvollzogen und erlernt werden können. Der Aufwand und die Zeitspanne für die Einführung von neuen Mitarbeitenden in die administrativen HR-Tätigkeiten sollten sich somit verringern. Alle Interviewten haben sich gegen diese These ausgesprochen oder konnten keine Aussage machen. Die Handhabung des Workflow Management Systems muss erlernt werden und eine kürzere Einführungszeit konnte nicht festgestellt werden. Die These, dass dank Workflow Management Systemen der Wissenstransfer erhöht wird und neue Mitarbeitende im HR-Bereich schneller eingearbeitet sind, kann nicht bestätigt werden Erhöhter Beitrag von HR zur Umsetzung der Unternehmensstrategie Einerseits kann mit der Steuerung der Prozesse durch Workflow Management Systeme besser gewährleistet werden, dass Geschäftsfälle einhergehend mit der Unternehmensstrategie und den standards abgewickelt werden, andererseits: Strategische Vorteile bestehen darüber hinaus in der schnelleren und zuverlässigeren Verfügbarkeit von wichtigen Informationen... und der Beschleunigung und Verbesserung des Kommunikationsflusses Zudem werden gemäss der These unter 4.8 administrativ gebundene Stellenprozente frei, die bei strategieumsetzenden und beratenden Tätigkeiten effektiv eingesetzt werden können. Davon abgeleitet kann die These aufgestellt werden, dass Workflow Management Systeme nützlich sind, um einen erhöhten Beitrag an die Unternehmensstrategie zu leisten. 31 Vgl. Derszteler, 2000, S Hertel, 2004, S. 10 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 12 von 15

16 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Nur ein Interviewpartner hat sich deutlich in diese Richtung geäussert. Herr Merighi s Vorgesetzter ist ein klarer Promoter von Workflow Management Systemen: Unser Rektor ist sehr zukunftsorientiert und will viel vereinfachen und viel elektronisch haben und wenn solche Prozesse neu definiert werden über Workflow-Produkte oder was auch immer, ist er natürlich immer sehr offen dafür und unterstützt das auch. In den anderen Fällen konnte keine klare Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie aufgestellt werden und die These kann deshalb nicht klar belegt werden. 5 Fazit und Handlungsempfehlungen 5.1 Fazit Von den elf aufgestellten Thesen können aufgrund der Untersuchung drei klar bestätigt werden. Das Workflow Management System hat in allen Fällen zu einer Erhöhung der Bearbeitungsqualität und einer Reduktion der Fehlerhäufigkeit (4.5) geführt. Dank der Integration verschiedener Systeme und Datenbanken werden Medienbrüche vermieden. Manuelle Eingaben werden reduziert und damit auch die Fehlermöglichkeiten, die bei der Bearbeitung durch unterschiedliche Personen beträchtlich höher sind. Dank Workflow Management Systemen konnte eine Reduktion der Durchlaufzeiten (4.3) erzielt werden. Insbesondere die Liege- und Transportzeiten werden reduziert, da die Daten sofort zur Verfügung stehen und durch die automatische Auftragserteilung die anstehenden Arbeiten klar auszumachen sind. Ebenfalls konnte eine Vereinfachung der Prozesse (4.1) festgestellt werden. Die Implementation von Workflows setzt voraus, dass die Prozesse definiert werden, was meist mit einer Vereinfachung der Prozesse einhergeht. Zwei dieser drei Hauptnutzenkategorien werden ebenfalls in der Literatur als zentral beschrieben: Am häufigsten wird der positive Effekt des Workflow-Einsatzes auf die Durchlaufszeiten betont, die sich durch die praktische Eliminierung von Transportzeiten, der besseren Lastverteilung zwischen verschiedenen Bearbeitern sowie der permanenten Überwachung drohender Terminüberschreitungen stark reduzieren lassen. 33. Bei gewissen Thesen haben einige der Interviewten positive Tendenzen aufgezeigt, die auf einen Nutzen beim Einsatz von Workflow Management Systemen hinweisen. Dieser Nutzen konnte aber nicht eindeutig von allen Interviewten bestätigt werden. Es handelt sich im Speziellen um die Thesen zur Zufriedenheit der Linie mit den HR-Dienstleistungen. Das Abbilden von Prozessen der HR- Abteilung mittels Workflow Management Systemen wurde meist von den Mitarbeitenden als innovativ empfunden und hat zu einer verbesserten Akzeptanz von HR im Unternehmen (4.7) geführt. Eine weitere These, die teilweise bestätigt wurde, ist die Reduktion von Doppelspurigkeiten (4.2). Mehrfacharbeiten werden durch den durchgängig IT-unterstützten Prozess in den meisten Fällen stark eliminiert. Die HR-Mitarbeitenden haben das Workflow Management System eher positiv aufgenommen. Insbesondere wenn Routinearbeiten eliminiert werden konnten. Die meisten oben genannten Punkte haben eine sehr direkte Wirkung auf die Reduktion der Kosten der HR-Abteilung, so zum Beispiel Reduktion von Doppelspurigkeiten und Bearbeitungszeiten. Man kann davon ausgehen, dass sich dies für das einzelne Unternehmen direkt umrechnen und als Return on Investment ausweisen lässt. Folgende Thesen wurden durch die Befragten klar widerlegt. Eine Vereinfachung des Wissenstransfers durch die geführten, standardisierten Prozesse und damit auch eine Verringerung der Einführungszeit von neuen Mitarbeitenden (4.10) in der HR-Abteilung findet bei den vier Interviewten nicht statt. Bei den anderen Thesen können keine klaren Aussagen gemacht werden. Festzuhalten ist, dass die Interviewten verschiedene Prozesse mit Workflow Management Systemen unterstützen und auch die bisherige Einsatzdauer unterschiedlich ist. Standardisierte Routineprozesse und eine längere Einsatzdauer des Workflow Management Systems könnten zu einer 33 Derszteler, 2000, S. 138 Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 13 von 15

17 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM höheren Nutzenausprägung führen. Diese Aussagen müssten aber in weiterführenden Untersuchungen analysiert werden. Zum Abschluss wurden die Interviewten befragt, ob die Workflow Management Systeme gesamthaft ihre Erwartungen erfüllt hätten. Hier haben drei der befragten Parteien eine klar positive gegeben. In allen Fällen waren aber auch Schwierigkeiten vorhanden, die zu lösen waren. Sei es bei den bestehenden Prozessen (Valiant) oder aufgrund der Komplexität technische Schwierigkeiten (SNB). Zusammenfassend drückte es Herr Sterchi folgendermassen aus: Wir sind absolut überzeugt, dass wir in die richtige Richtung gegangen sind. Die Resultate geben uns recht und die Feedbacks geben uns recht. Die untersuchten Unternehmen haben allesamt eigenständige Workflow Management Systeme im Einsatz, die ohne allzu grosse Investitionen eingeführt werden können. Es ist somit auch für Unternehmen mittlerer Grösse ( Mitarbeitende) möglich, Workflows in der Personalabteilung nutzenbringend einzuführen, wie die vier untersuchten Beispiele belegen. Die von den Autoren aufgestellte Hauptthese, dass Workflow Management Systeme im Human Resource Management einen Nutzen bringen, lässt sich mit den zusammenfassenden Aussagen der Interviewten klar bestätigen. Die Interviewten wurden jeweils gebeten, zu den Thesen eine quantitative Beurteilung abzugeben, um die Aussagen aus den Interviews zu konkretisieren bzw. zu überprüfen. Die Bewertung erfolgte auf einer Skala von (0) gar kein Nutzen bis (4) ausserordentlicher Nutzen, es war auch möglich keine Aussage zu machen. Die entstandene Grafik zeigt pro abgefragter These das arithmetische Mittel der maximal vier Werte: Quantitative Nutzenbeurteilung Mittelwert der Beurteilungen der Interviewten Durchschnittswerte Skalierungsfragen Thesen Prozesse vereinfachen Doppelspurigkeiten vermeiden Bearbeitungszeiten Durchlaufzeiten Archivierungs- und Suchzeiten Auskunftsfähigkeit Wissenstransfer Bearbeitungsqualität Kundenorientierung Wahrnehmung des HR in der Linie Arbeitszufriedenheit Umsetzung der Unternehmensstrategie gar kein kaum mittelmässig ziemlich ausserordentlich Nutzenausprägung Abbildung 2: Quantitative Nutzenbeurteilung Handlungsempfehlungen Aus Sicht der Autoren lohnt sich für mittelgrosse Unternehmen die Einführung von Workflow Management Systemen, zumindest für einen Teil der Prozesse. Speziell in Betracht zu ziehen sind flexible Workflow Management Systeme, die eine gute Alternative zu voll integrierten Personalinformationssystemen bieten. 34 Eigene Darstellung Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 14 von 15

18 Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Es empfiehlt sich bei der Einführung von Workflow Management Systemen primär standardisierte Routineprozesse, die häufig durchgeführt werden, abzubilden. Dadurch kann die Bearbeitungszeit und Fehlerhäufigkeit klar gesenkt werden. Kurze, aber sehr häufig durchgeführte Prozesse mit eher wenig Rollen sind dabei sehr geeignet (Spesen, Abwesenheiten). Fehlerquellen können zudem reduziert werden, da das Workflow Management System Daten für weitere Umsysteme (z.b. Standardsoftware, Kommunikationssoftware, Dokumenten-Management-Systeme) verfügbar macht. Es empfiehlt sich auch vor der Einführung des Workflow Management Systems die bestehenden Prozesse zu analysieren und zu vereinfachen. Dadurch kann der Nutzen erhöht werden. Einheitliche und klar definierte Prozesse vereinfachen zudem die Einführung von Workflows. Es sollten klare Vorgaben zur Steuerung und Kontrolle des Prozesses vorhanden sein, die dann elektronisch abgebildet werden können. Im Zentrum der Überlegung bei der Einführung sollen sowohl qualitative als auch quantitative Nutzenaspekte stehen. Neben reinen Kostengründen sollten unter anderem Ziele wie Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die Wahrnehmung als fortschrittliches HR mitberücksichtigt werden. Die Interviewten wurden ergänzend zu möglichen Gefahren der Workflow Management Systeme befragt. Aus diesen Aussagen lassen sich folgende Handlungsempfehlungen ableiten: Trotz standardisierter Workflows muss darauf geachtet werden, dass auch Ausnahmen abgebildet werden können. Dadurch kann die nötige Flexibilität gewährleistet werden. Es ist darauf zu achten, dass der Kontakt zwischen Personalabteilung und Linie nicht verloren geht. Dienstleistungen, die frührer direkt von HR-Mitarbeitenden erbracht wurden, erfolgen mit den Workflows nur noch in elektronischer Form. Durch die Definition von Rollen mit zugeordneten Kompetenzen erfolgt eine klare Aufgabenteilung. Diese Teilung kann zu einer Reduktion von Kommunikation führen. Um trotzdem eine gute Zusammenarbeit zu gewährleisten, ist es daher wichtig, Kontakte bei anderen Gelegenheiten zu pflegen. Bei der Einführung der Workflows sollen Vorgesetzte und Mitarbeitende einbezogen werden, um die Akzeptanz sicherzustellen (Uni Linz). Auch muss auf eine umfassende, zielgerichtete Einführung, Schulung und Dokumentation geachtet werden (Valiant). 6 Schlusswort Sowohl das Studium der Theorie, als auch die geführten Interviews zeigen, dass IT-unterstützte Workflows im Human Resource Management ein zukunftsträchtiges Thema sind. Das Potenzial dieser Systeme ist bei weitem noch nicht ausgeschöpft, ja wird für das Human Resource Management sogar erst noch erschlossen. Auch die Entwicklung von Softwarepaketen, die die Gesamtheit der Workflow-Management-Aufgaben auf einfache Art und Weise unterstützen, ist in vollem Gange. In diesem Sinne hoffen die Autoren mit dem vorliegenden Artikel zu Workflow Management Systemen in mittelgrossen Unternehmen für eben diese Zielgruppe einen Anstoss zur Nutzung des meist brachliegenden Potenzials geschaffen zu haben. Die Autoren werden die Entwicklung von Workflow Management Systemen im Human Resource Management mit grossem Interesse weiter verfolgen. Diplomprojektarbeit im Rahmen des SNP 30 Seite 15 von 15

19 IDEG P R O J E K T G R U P P E ISCHER DENNLER ELSENER GASSER NDS Personalmanagement SNP 30 - FHNW Anhang 1: Selbständigkeitserklärung Die Autoren bestätigen, dass die vorliegende Diplomprojektarbeit selbständig durch die Verfassenden und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde, die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden und diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde. Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Anhang 1, Seite 1 von 1

20 IDEG P R O J E K T G R U P P E ISCHER DENNLER ELSENER GASSER NDS Personalmanagement SNP 30 - FHNW Anhang 2: Danksagung Die vorliegende Arbeit hätte ohne Unterstützung der Projektgruppe durch verschiedene Parteien gar nicht entstehen können. Deshalb ist es uns ein Anliegen ihnen unseren Dank auszusprechen. Wir danken vor allem den Interviewten, Frau Brigitte Hotz und Herr Klaus Moser von der Nationalbank, Herr Walter Sterchi von Valiant, Herr Bruno Gantenbein von Raiffeisen Schweiz und Herr Peter Merighi von der Universität Linz, die uns ihre Erfahrung sowie ihre Zeit zur Verfügung gestellt und unsere Fragen detailliert beantwortet haben. Diese Kontakte wären nicht zu Stande gekommen, hätten nicht Herr Tobias Baumann von Soreco, Herr Martin Lehmann von Lehmann und Partner wie auch Herr Reto Frischknecht und Herr Garry Gibbs von Metastorm ihre Kunden für unsere Arbeit interessieren können sowie Herr Franz Pomberger innerhalb der Universität Linz Ansprechpersonen vermittelt. Wir sind froh, standen uns die Fachexperten Frau Stephanie Greiwe und Herr Thomas Schwarb, wie auch die Projektbegleitung Herr Albert Lemmenmeier von der Fachhochschule Nordwestschweiz bei auftretenden Fragen zur Seite. Vielen Dank auch an die Firma Swisscom Fixnet AG, die uns jeweils Sitzungszimmer zur Verfügung stellte und uns so am zentral gelegenen Ort ein effizientes Schaffen ermöglichte. Swiss Life als Auftraggeberin und im Speziellen Herrn Gustav Lee danken wir, dass wir uns mit dieser interessanten Problemstellung sinnvoll auseinander setzen durften und jederzeit mit einem offenen Ohr und konstruktivem Feedback rechnen konnten. Zu guter letzt danken wir auch unseren Familien, Freunden und Kollegen, die sich unsere Ideen angehört, aber auch kritische Bemerkungen zu unserem Artikel abgegeben haben. Der Nutzen von IT-unterstützten Workflows im HRM Anhang 2, Seite 1 von 1

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