Sage HR Focus Mitarbeiterlebenszyklus Fach- und Führungspositionen erfolgreich planen.

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1 Sage HR Focus Mitarbeiterlebenszyklus Fach- und Führungspositionen erfolgreich planen.

2 Dieses Whitepaper ist der erste Teil unseres Sage HR Focus Mitarbeiterlebenszyklus. In dieser Reihe stellen wir Ihnen verschiedene Schwerpunktthemen als Infopapier zur Verfügung, die Ihnen von der Personalplanung bis zum Austritt der Mitarbeiter Tipps und Hinweise für Ihr Personalmanagement geben sollen und Ihnen nützliche Checklisten dazu an die Hand geben. Die Sage HR Focus-Papiere Mitarbeiterlebenszyklus richten sich vor allem mittelständische Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern. 2

3 Personalplanung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger personeller Maßnahmen. Sie soll dafür sorgen, dass kurz-, mittel- und langfristig die im Unternehmen benötigten Arbeitnehmer in der erforderlichen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und unter Berücksichtigung der unternehmenspolitischen Ziele zur Verfügung stehen. (Gabler Wirtschaftslexikon) 3

4 Strategische Personal- und Stellenplanung für den Mittelstand. Inhalt 1.0 Personal planen 5 Qualitative Personalplanung Quantitative Personalplanung Instrumente 2.0 Personalbedarf planen 10 Personalbestand ermitteln Personalbedarf berechnen Personalbedarfsplanung Planungsprozesse implementieren 3.0 Nachfolgen planen Personalbeschaffung planen 14 Interne Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung 5.0 Personalentwicklung planen 16 Aufgaben Ablauf 6.0 Personaleinsatz planen Personalfreisetzung planen 20 Mit unternehmerischen Maßnahmen gegensteuern Mit personalpolitischen Maßnahmen gegensteuern 8.0 Personalkosten planen Checkliste: Ihre nächsten Schritte 24 4

5 1.0 Personal planen Excel reicht nicht aus. Strategische Unternehmensplanung, auf der (strategische) Personalplanung aufbauen soll, wird in den meisten mittelständischen Firmen wenn überhaupt - nur in engen Grenzen durchgeführt, ist jedoch für alle Unternehmen gleichermaßen überlebenswichtig. Alleine die Art und Weise, wie diese geplant und umgesetzt wird sowie der jeweils individuelle Bedarf, sind unterschiedlich. Dabei geht es darum, durch unternehmerische Leistung und durch die Verfügbarkeit der passenden Arbeitskräfte den Fortbestand des Unternehmens im Markt sicherzustellen. In diesem Kontext steht die Personalplanung am Anfang einer Reihe von Maßnahmen, die in ihrer Gesamtheit darauf abzielen, dass die Unternehmensziele erreicht werden können. Personal planen. Wie sieht eine (strategische) Personalplanung im Detail aus? Dieses Hintergrundpapier vermittelt dazu einige wichtige Informationen und stellt Ihnen am Ende zwei Checklisten zu diesem Thema zur Verfügung. Grundsätzlich gilt: Strategische Personalplanung in mittelständischen Unternehmen ist erheblich weniger differenziert als in Großunternehmen. Ausgefeilte Werkzeuge, Benchmarking oder Trendextrapolationen so schlüssig die Konzepte auch sein mögen - stehen den allermeisten Mittelständlern weder zur Verfügung, noch wollen diese Planungsansätze dort umgesetzt werden. Auch der Umgang mit Kennzahlen ist bei Mittelständlern bisher eher noch unüblich. IT-Tipp: Eine Erleichterung für Mittelständler im Umgang mit HR-Kennzahlen zur Umsetzung von Unternehmensstrategien im Personalbereich bietet das Kennzahlensystem von Sage HR. Die intuitiv bedienbare Software Sage HR Controlling verschafft Ihnen mit über 40 hinterlegten Kennzahlen, die miteinander kombiniert und in Form von Ad-hoc-Auswertungen grafisch dargestellt werden können, einen schnellen Überblick und Aussagen für Ihre weitere strategische Planung. 5

6 Personalplanung mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen: Wichtig ist, dass sich die Unternehmensleitung darüber im Klaren ist, wie die Zukunft des Unternehmens in den nächsten Jahren aussehen soll. Angelehnt an die Unternehmensstrategie lässt sich vergleichsweise leicht herausfinden, ob aktuell und künftig genügend Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen zur Verfügung stehen, um das anvisierte Unternehmensziel erreichen zu können. Mithilfe geeigneter Maßnahmen und Werkzeuge lässt sich dann ableiten, in welchen Abteilungen wann gegebenenfalls personelle Engpässe oder eine Überbesetzung entstehen können. Und dazu ist die vorherige Ermittlung des gegenwärtigen Personalbestands erforderlich. Zunächst geht es darum, möglichst zielgenau zu wissen, welche Fachkräfte zu welchem Zeitpunkt für welche Funktion oder Position im Unternehmen benötigt werden. Grundsätzlich zu unterscheiden sind dabei die quantitative (Zahl der benötigten MitarbeiterInnen und Führungskräfte), die qualitative (Art der Qualifikation des Personals innerhalb eines bestimmten Planungshorizontes), die zeitliche (Planungshorizont der Bedarfsprognosen) und die lokale Personalplanung (Arbeitsanfall vor Ort am Arbeitsplatz, in der Abteilung, einem oder mehreren Unternehmensbereichen oder im gesamten Unternehmen). Die Ergebnisse dieser Planungen werden dann zu entsprechenden Kennzahlen verdichtet und erlauben nach Ablauf des Planungszeitraums Soll-Ist-Vergleiche und Korrekturmaßnahmen für die Zukunft. Qualitative Personalplanung Ziel der qualitativen Personalplanung ist die Feststellung des zukünftigen Bedarfs an Qualifikationen (z.b. im Hinblick auf die zukünftig im Betrieb verwendeten Produkte, Technologien, Verfahren und die Marktanforderungen). Sie ermittelt zunächst die Anforderungsprofile und damit die benötigten Qualifikationen der zu beschaffenden Mitarbeiter, von Gruppen oder der gesamten Belegschaft. Daraus ist ableitbar, in welchen Aufgabenbereichen Kompetenzen aufzubauen sind, welche Fähigkeiten künftig benötigt werden und auch welches Know-how nicht mehr gefragt sein wird. Sowohl die qualitative als auch die quantitative Personalplanung hängen von einer Reihe unternehmensinterner und externer Einflussgrößen ab, beispielsweise der Veränderung der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie, Veränderungen der Betriebsgröße, der Mitarbeiter-Fluktuation, Veränderungen in den Produktionsmethoden, den gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen, der Konjunkturlage und Krisen, Branchen- und Technologie-Entwicklungen und von einer Vielzahl weiterer Faktoren. Folgend kurz einige detailliertere Erläuterungen zur qualitativen und zur quantitativen Personalplanung, den beiden am häufigsten genutzten und wichtigsten Personalplanungsinstrumenten. 6

7 Quantitative Personalplanung Aus der Prognose des Personalbestands errechnet sich der Soll-Personalbestand, der mit dem Ist-Personalbestand verglichen wird. Dabei zeigt die Gegenüberstellung für den jeweiligen Planungszeitraum entweder personelle Über- oder Unterdeckungen oder - im Idealfall - auch Deckungen. Werden Überoder Unterdeckungen festgestellt, muss das Personalmanagement aktiv werden. Bei einer Unterdeckung erfolgen Personalbeschaffungs- bzw. Personalentwicklungsmaßnahmen, bei Überdeckungen Personalfreistellungen an. Der zuvor erwähnte Soll-Personalbestand umfasst verschiedene, in der Praxis unterschiedliche Bedarfsarten und zwar: den Einsatzbedarf (Bedarf an Mitarbeitern, der erforderlich ist, um die Unternehmensziele zu erreichen), den Reservebedarf (Bedarf an Ersatzpersonal aufgrund von Arbeitsausfällen, etc.), den Neubedarf (Personalbedarf aufgrund personeller Unterdeckung), den Ersatzbedarf (durch das Ausscheiden von Mitarbeitern), den Zusatzbedarf, der ein zeitlich befristeter Personalbedarf ist den Freistellungsbedarf, der den Personalüberschuss beziffert. Bei der Errechnung dieser Bedarfsfälle kommen viele verschiedene Verfahren der quantitativen Personalplanung zum Einsatz, die sich in vergangenheitsorientierte und zukunftsorientierte Methoden unterscheiden lassen. Vergangenheitsorientierte Methoden schreiben statistische Erfahrungswerte in die Zukunft fort. Zukunftsorientierte Methoden analysieren mehrstufig mögliche Zukunftsentwicklungen in Hinblick auf ihre Auswirkungen auf den Personalbereich. Heutzutage sind diese Kennzahlenberechnungen mit Software-Lösungen weitgehend problemlos umsetzbar. Und: Je mehr Daten in die Planungen einfließen, desto höher ist die Genauigkeit der Prognose. 7

8 Instrumente kurz vorgestellt Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung: Anhand der Arbeitsplatz- bzw. der Stellenbeschreibung werden folgend einige der wichtigen und häufig eingesetzten Instrumente der Personalplanung vor- bzw. dargestellt. In wesentlichen Teilen beschreiben diese die Anforderungen an einen bestimmten Arbeitsplatz und das sich daraus ableitende Anforderungsprofil an den jeweiligen Mitarbeiter. Im Einzelnen zählen zu einer Arbeitsplatz-/Stellenbeschreibung unter anderem die genaue Bezeichnung der Stelle, deren Eingliederung ins unternehmerische Organisationsgefüge, ihre Hauptaufgaben und besondere Anforderungen an dessen Inhaber, dessen Befugnisse und Vollmachten, die Art der Stellvertreterlösung und die Beziehung zu anderen Stellen im Betrieb. Tipp: Personalvertretung einbinden Achten Sie auf die bestehenden arbeitsrechtlichen Regelungen, denn nach 92 BetrVG ist der Betriebsrat über die Personalplanung zu informieren und beratend zu beteiligen. Die Unterrichtung des Betriebsrates muss umfassend sein, soweit eine Planung bereits vorliegt. Das Stadium der Planung ist erreicht, wenn die Überlegungen über Personalbedarf und Personaldeckung soweit gediehen sind, dass man sie als Vorgabe ansehen kann, nach der der Arbeitgeber in der betrieblichen Personalpolitik künftig verfahren will. Nach 92 II BetrVG kann der Betriebsrat, soweit eine Personalplanung noch nicht besteht, dem Arbeitgeber Vorschläge für ihre Einführung und Durchführung machen. Allerdings ist der Arbeitgeber nicht an die Vorschläge gebunden. Stellenplanung: Ein weiteres häufig eingesetztes Instrument der Personalplanung ist der Stellenplan, der entweder als Organigramm oder als Liste dargestellt wird. Im Stellenplan sind alle Stellen aufgeführt, ob sie besetzt sind oder nicht ( Soll-Charakter ). Der Stellenplan eines Unternehmens zeigt den gesamten Bedarf an Stellen und damit auch den Bedarf an Personal, der für die Erfüllung der Aufgaben im Unternehmen benötigt wird. Grundlage des Stellenbesetzungsplans ist der Stellenplan. In diesem werden ausschließlich die tatsächlich besetzten Stellen (inklusive welche Mitarbeiter welche Posten besetzen) der Ist-Situation dargestellt. Aus der Differenz zwischen Stellenplan und Stellenbesetzungsplan ergibt sich entweder ein Personalüberhang oder ein Personalbeschaffungsbedarf. 8

9 9

10 2.0 Personalbedarf planen Die Personalbedarfsermittlung bildet die Grundlage der gesamten Personalplanung. An ihr orientieren sich alle übrigen personalwirtschaftlichen Teilbereiche. Um eine möglichst klare Planung sicherstellen zu können, bestimmt sie sowohl den quantitativen als auch qualitativen Bedarf an Mitarbeitern im Unternehmen. Sie bildet die Grundlage für die anderen Aufgaben der Personalwirtschaft (Personalbestandsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalveränderungs-/ freisetzungsplanung, Personalentwicklungsplanung, Nachfolgeplanung, Personalkostenplanung). Im Zuge der Bedarfsplanung sollte berücksichtigt werden, dass benötigte Personalressourcen mit speziellen Kompetenzen gegebenenfalls auch aus ausgelagerten Quellen und je nach Bedarf auch nur temporär bezogen werden können. Dies könnte aus Kostengründen der fall sein oder aber weil die entsprechenden Experten nicht rekrutierbar sind bzw. nicht am Markt zu Verfügung stehen, Zuerst Bestand ermitteln Bevor Sie den Bedarf an Mitarbeitern planen, ermitteln Sie deshalb zuerst Ihren aktuellen Personalbestand über die lst-planung und erfassen Sie damit die zahlenmäßige Entwicklung des Personalbedarfs. Wichtige Parameter sind unter anderem die aktuelle Anzahl der Mitarbeiter (gegliedert in Voll- und Teilzeitstellen), Alter, Abteilung bzw. Organisationseinheit, Standort, Qualifikation, Gehalt, Betriebszugehörigkeit, Geschlecht, Anzahl der Behinderten und je nach Detaillierungsgrad weitere Basisdaten. Sehr viele Daten dazu finden Sie bereits in der jeweiligen Gehaltsabrechnung. Mit der normalen Stundenzahl pro Tag kann man die Zahl der benötigten Arbeitstage pro Jahr und damit die Zahl der Mitarbeiter für die betreffende Gruppe von Stellen leicht errechnen. Eventuelle Korrekturfaktoren für Fehlzeiten und Fluktuation ergeben sich aus Erfahrungswerten und Prognosen....dann Bedarf berechnen Neben der quantitativen bestimmt die qualitative Personalbedarfsplanung, über welche Qualifikationen das Personal verfügen soll. Zur Umsetzung des qualitativen sowie des quantitativen Planungsprozesses bedient man sich verschiedener Berechnungsmethoden, beispielsweise der Delphi-Methode, globaler Bedarfsprognosen, Kennzahlenverfahren, Schätzverfahren, Stellenplänen, der Stellenplanmethode oder der Trendextrapolation. 10

11 Bedarfsplanung x2 Es gibt zwei Komponenten der Bedarfsplanung, die sich einerseits auf den zeitlichen Rahmen und andererseits auf den lokalen bzw. örtlichen Rahmen der Personalbedarfsplanung fokussieren. Während die zeitliche Komponente der Bedarfsplanung darüber Auskunft gibt, über welchen Zeitrahmen Bedarfsprognosen gemacht werden sollen, wird bei der lokalen Bedarfsplanung der Arbeitsanfall am Arbeitsplatz definiert. Je nach Umfang kann der Personalbedarf für einen beziehungsweise mehrere Unternehmensbereiche, das gesamte Unternehmen, aber auch nur für eine Abteilung ermittelt werden. Implementierung der Planungsprozesse Wenn eine qualitative und quantitative Bedarfsplanung erstellt wurde, werden die Ergebnisse für die einzelnen Abteilungen herunter gebrochen. Das können Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter, Rekrutierungsmaßnahmen, Maßnahmen zur Freisetzung von Mitarbeitern oder andere Maßnahmen sein. Die Linienvorgesetzten bzw. Abteilungsleiter sind für deren Umsetzung verantwortlich. IT-Tipp: Mit Sage HR können Sie schnell und einfach Ihre Organisationsstruktur visualisieren sowie Auswertungen und Statistiken generieren. Ohne mühevolles Zusammensuchen von Daten steht Ihnen z.b. eine aktuelle Personalbestandsstatistik zur Verfügung. 11

12 3.0 Nachfolge planen Nachfolgeplanung ist eigentlich ein Teilbereich der Personalbedarfsplanung, denn auch hier wird für einen künftigen Bedarf geplant. Grundsätzlich gilt: Keine Nachfolgeplanung ohne Personalbedarfsplanung, keine Personalbedarfsplanung ohne Unternehmensstrategie. Nur: Es geht um die Planung der Nachfolge von aus unterschiedlichen Gründen ausscheidenden Mitarbeitern (Arbeitgeberwechsel, Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens, Ausscheiden durch Verrentung). Organisatorisch ist Nachfolgeplanung heute in der Regel im Talentmanagement verortet. Dort erhöht deren wachsende Bedeutung den Druck auf die Personalabteilungen, vor allem im Hinblick auf die Auswahl der passenden Nachfolgeplanungs-Werkzeuge. An dieser Stelle beginnt der Einsatz Softwaregesteuerter Instrumente zur Nachfolgeplanung, mit denen Nachfolgekandidaten für jede Position im Unternehmen identifizierbar sind. Denn Nachfolgeplanung professionell umgesetzt funktioniert, selbst bei mittelständischen Unternehmen, heute nur noch mit entsprechenden Softwarewerkzeugen, deren Einsatz - nach Ansicht von Experten - bereits ab 100 Mitarbeitern sinnvoll ist. Wer über Nachfolgeplanung nachdenkt, der denkt meist zuerst an den Ersatz von Mitarbeitern in Führungspositionen und auf Top-Management-Ebene. Dabei ist die Sicherstellung der Nachfolge ausscheidender Mitarbeiter eher davon abhängig, wie die Mitarbeiterstruktur des Unternehmens aussieht und welchen Geschäftszweck das Unternehmen verfolgt: Eine Entwicklerfirma, in der ausschließlich hochqualifizierte Ingenieure tätig sind, hat andere Anforderungen an das Nachfolgemanagement als ein Produktionsunternehmen, in dem die meisten Mitarbeiter am Band stehen. An Prozessen orientiertprofessionelle Nachfolgeplanung steigert die interne Besetzungsquote und bringt deshalb einen finanziellen Mehrwert durch die Reduzierung von Rekrutierungskosten sowie die Verkürzung von Vakanz-Zeiten und administrativen Aufgaben, weniger Fehlbesetzungen und eine geringere Mitarbeiterfluktuation. 12

13 Geht es um die Nachfolge von Führungskräften, Spezialisten und Top-Talenten, unterscheidet man zwischen zwei Nachbesetzungsmethoden: personenorientierter und prozessorientierter Nachfolgeplanung. Beim personenorientierten Nachfolgemanagement wird geprüft, wer im Unternehmen wichtig ist und wer diese Person ersetzen könnte, falls ein spezieller Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheidet. für eine vakante Position sein. Um eine Nachfolge nach objektiven Kriterien und nicht personenbezogen durchzuführen, hat sich die prozessorientierte Nachfolgeplanung, die sich auf den Abgleich von Qualifikationen zur Besetzung einer Stelle konzentriert anstatt auf Charaktereigenschaften, weithin durchgesetzt. In der prozessorientierten Nachfolgeplanung iden- tifiziert man die wichtigen Positionen im Unternehmen und definiert, wie diese mit den entsprechend passenden Kandidaten, die über definierte Voraussetzungen verfügen müssen, besetzt werden können. Die erstgenannte Variante birgt einige Nachteile gegenüber der prozessorientierten Nachfolgeplanung. Einschlägige Forschungen zeigen, dass Menschen, die Nachfolgekandidaten nach diesem Prinzip auswählen, dazu tendieren, die Personen als Nachfolger zu bestimmen, deren Charaktereigenschaften ähnlichen denen sind, denen sie nachfolgen sollen. Das muss nicht notwendigerweise immer der geeignete Kandidat 13

14 4.0 Personalbeschaffung planen Die Personalbeschaffungsplanung legt fest, wie viele Personen auf den internen und externen Arbeitsmärkten unter Verwendung bestimmter Beschaffungswege und mittel bis zu einem bestimmten Zeitpunkt beschafft bzw. rekrutiert werden sollen. Dazu zählen alle Maßnahmen, die für die Beschaffung, Gewinnung, die Auswahl und den Einsatz von Personal eingesetzt werden. Basis für die Beschaffungsplanung ist die zuvor bereits besprochene Personalplanung. Interne Beschaffung vorteilhaft Grundsätzlich lässt sich Personalbeschaffung in interne und externe Beschaffung unterteilen, wobei beide Beschaffungsarten jeweils Vor- und Nachteile haben. Eine langfristige Beschaffungsplanung innerhalb des Unternehmens wird oft mit Karriere- oder Laufbahnplanung verbunden. Einer der Vorteile interner Personalbeschaffung ist das Wissen um die Stärken und Schwächen des eigenen Personals. Sie erlaubt es deshalb den Unternehmen, ihren Mitarbeiterstamm für die Bewältigung ihrer gegenwärtigen und künftigen Aufgaben gegebenenfalls durch gezielte strategische Personalentwicklung zu schulen. Beschaffungsplanung mit Fokus auf die interne Beschaffung erlaubt Unternehmen, langfristig benötigtes Personal gezielt aus den eigenen Reihen zu rekrutieren. Der Zugriff auf intern vorhandene Personal- und Qualifikationsdaten ermöglicht der Beschaffungsplanung somit den Ausgleich und die Verschiebung von Personalüber- und -unterdeckungen im Unternehmen, so dass gegebenenfalls an anderer Stelle geplante Freisetzungen an andere Positionen im Unternehmen verschoben werden können. Im Vergleich zur externen Personalbeschaffung ist die interne Personalbeschaffung erheblich weniger zeit- und kostenintensiv, weil sie sich nicht der Mittel und Maßnahmen externer Beschaffung (Annoncen, Teilnahme an elektronischen Foren, Recruiting-Seiten für externe Bewerber u.m.) bedienen muss. Interne Personalbeschaffung hat aber auch Nachteile: Es besteht unter anderem die Gefahr, dass interne Personalbeschaffung die Betriebsblindheit fördert, d.h. Mitarbeiter entwickeln möglicherweise den Unternehmen angepasste Denk- und Verhaltensweisen, die beispielsweise die Entwicklung innovativer Ideen bremsen oder behindern können (s. auch Kapitel Nachfolge planen ). Darüber hinaus können bei internen Mitarbeitern des Unternehmens, die nicht für eine ausgeschriebene Stelle berücksichtigt wurden, Unzufriedenheit und Enttäuschung zum Verlust von Arbeitsmotivation und zu sinkender Loyalität führen. Extern beschaffen Eine große Herausforderung in der externen Personalbeschaffung besteht in der Auswahl und Nutzung der inzwischen zahlreichen Beschaffungswege: Neben den üblichen Printanzeigen können das Mitarbeiterempfehlungsprogramme sein, Angebote auf der eigenen Homepage, in Sozialen Netzen, Jobbörsen und vieles mehr. In diesem Zusammenhang: Die externen Beschaffungskosten, die (neben der Vielzahl der übrigen Personal-relevanten Kosten) ebenso in die Personalkostenplanung einfließen, können erheblich sein. So liegen die direkten Beschaffungskosten für die Nachbesetzung einer Stelle (Manpower, 2010) bei etwa 50-60% eines Mitarbeiter-Jahresgehaltes, bei Leistungsträgern können sie auf bis zu 120% des Jahresgehaltes steigen. 14

15 Werden auch indirekte Kosten wie Einarbeitungsaufwand und Produktivitätsverlust berücksichtigt, liegen die Gesamtkosten einer Nachbesetzung bei % des Mitarbeiter-Jahresgehalts (Society for Human Resources Management, 2008).Beeinflusst wird die Personalbeschaffung vor allem durch die Qualität der Informationen, die für Maßnahmen zur Deckung des künftigen Personalbedarfs, insbesondere für die neu zu besetzenden Stellen, zur Verfügung stehen. Auch andere Parameter, beispielsweise wenn ein Ungleichgewicht zwischen gesuchten und verfügbaren Arbeitskräften besteht, wirken beeinflussend, ebenso die Mobilität der Arbeitskräfte, die Beschaffungsmethoden und auch eine gegebenenfalls geringe Transparenz des Arbeitsmarktes. Außerdem lassen sich Mitarbeiter untereinander, mit Stellenprofilen oder externen Bewerbern vergleichen. Sie erhalten somit fundierte Entscheidungsgrundlagen für eine interne oder externe Stellenbesetzung. Über die Webapplikationen von Sage HR - Sage HR e-recruiting sowie Sage Mitarbeiterportal - können Sie zudem Ihre Stellenausschreibungen auf Knopfdruck auch parallel extern im Internet oder intern im Intranet veröffentlichen. IT-Tipp: Mit Sage HR können Sie die strategische Frage nach intern oder extern zu beschaffenden Personalressourcen zuverlässig planen. So liefert Ihnen Sage HR Recruiting Aussagen über die Effizienz externer Beschaffungswege. Verschiedene Statistiken und Auswertungen über Ihre Recruitingprozesse, wie Kostenauswertungen zur Ermittlung der wirkungsvollsten Medien oder laufende Erfolgskontrollen zur Optimierung zurkünftiger Recruitingprozesse, stehen Ihnen zur Verfügung. Über die elektronische Personalakte haben Sie den Überblick über die Qualifikationsprofile Ihrer Mitarbeiter und potenziellen Kandidaten einer internen Beschaffung. Damit können Sie externe Beschaffungskosten gegen interne Potenzialträger zuverlässig abwägen. Elektronische Personalakte in Sage HR. Hinweis: Im Focus Mitarbeiterlebenszyklus, Teil 2 zum Thema Mitarbeitergewinnung/Onboarding finden Sie detailliertere Informationen zu den konkreten Maßnahmen und Werkzeugen. 15

16 5.0 Personalentwicklung planen. Ziel der Personalentwicklungsplanung ist die Förderung sowohl der Leistungsbereitschaft als auch der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Sie beinhaltet alle Maßnahmen, die der Qualifikation des Mitarbeiters dienen, und sie soll planmäßig, zielorientiert und systematisch Einfluss auf die Qualifikation der Mitarbeiter nehmen. Grundsätzlich definiert sich Personalentwicklung über das Personalentwicklungskonzept des Unternehmens. Die Festlegung der Ziele der Personalentwicklung ist nicht nur Aufgabe der Personalabteilung - auch alle Abteilungen oder/und externe Berater, die in die Entwicklung von Personal involviert sind, müssen in diesen Prozess eingebunden werden. Gute Datenbasis erforderlich Über die Personalentwicklungsplanung wird festgelegt, welche Personen ihre fachlichen, methodischen und sozialen Qualifikationen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens weiterentwickeln sollen und wie dies umgesetzt werden kann. Das erfordert unter anderem die Bereitstellung einer Vielzahl Personen-relevanter Daten. Dazu zählen beispielsweise Informationen über zusätzliche, auch außerhalb des Unternehmens erworbene, Qualifikationen oder Daten zu sämtlichen Qualifikationsnachweisen aus der Personalakte jedes einzelnen Mitarbeiters. Auch Leistungsbeurteilungen gehören dazu. Ist im Unternehmen eine entsprechende integrierte Personalsoftware, wie z.b. Sage HR, vorhanden, lassen sich die benötigten Daten in der Regel per Mausklick zusammenführen und zu fertigen Entwicklungsplänen aufbereiten. Andernfalls müssen die Daten in der Regel mit hohem Aufwand händisch, beispielsweise in ein Tabellenkalkulationsprogramm übertragen und mühsam zusammengefügt werden. Aufgaben der Personalentwicklungsplanung Personalentwicklungsplanung besteht aus vier Phasen/Hauptaufgaben: 1. der Zielbestimmung, mittels der die Ziele definiert werden, die mit den Entwicklungsmaßnahmen erreicht werden sollen, 2. der Planung, wo der Personalentwicklungsbedarf ermittelt wird, 3. der Konzeptionsphase, in der ein Umsetzungskonzept entwickelt wird, das zur Planung der Deckung des Entwicklungsbedarfs dient und 4. die Zielerreichungskontrolle soll überprüfen, ob die gesteckten Ziele durch die ergriffenen Maßnahmen erreicht wurden. Ablauf Zu Beginn der Planungen werden die Entwicklungsziele untersucht und anschließend festgelegt, heißt: Wie sehen diese Ziele aus und was soll erreicht werden? Sollen gegebenenfalls gute Mitarbeiter mit Potential gefördert und/oder die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter grundsätzlich angehoben werden? Sollen einzelne Mitarbeiter für ihre gegenwärtige oder auch künftige Positionen qualifiziert werden? Müssen Zusammenarbeit und Teamfähigkeit der Mitarbeiter verbessert oder einzelne Mitarbeiter besonders gefördert werden? 16

17 In ihrem Ablauf kann die Personalentwicklungsplanung unterschiedlich strukturiert sein. Dabei wird zwischen verschiedenen Planungsstufen unterschieden: eine strategische Planung (Zeithorizont 5-10 Jahre), weche die grundsätzlichen Ziele definiert, eine taktische Planung (2-4 Jahre) zur Bestimmung von Art, Dauer und Ort der Maßnahmen, sowie eine operative detaillierte Planung (1 Jahr) Zur Analyse und Bewertung bereits vorhandener oder noch anstehender Qualifikationen können beispielsweise Vorgesetzte, die Personalabteilung, der Betriebsrat oder auch externe Experten entsprechende Gespräche führen und auswerten. Zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs bieten sich unterschiedliche Analysen an, beispielsweise zum Betriebsklima, Unfallquoten oder Fehlzeiten, ebenso Leistungsbewertungen, 360 -Beurteilungen und mehr. Sage HR bietet Ihnen mit dem Weiterbildungsmodul Sage HR Training ein zuverlässiges Instrument von der reinen Administration von Seminaren und Weiterbildungen bis hin zur strategischen Personalentwicklungs-, Laufbahn- und Nachfolgeplanung. Aufgrund der integrativen Philosophie von Sage HR, das Ihre benötigten HR-Prozesse auf einer gemeinsamen Datenbasis abbildet, fließen im Rahmen der Personalentwicklungsplanung Maßnahmen aufgrund von Qualifikationsdefiziten aus Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen sowie Entwicklungsmaßnahmen aufgrund von Laufbahnplänen und Nachfolgeplanungen mit ein. Hinweis: Im Focus Mitarbeiterlebenszyklus, Teil 4 zum Thema Personalentwicklung und Talentmanagement finden Sie detailliertere Informationen zu konkreten Maßnahmen und Werkzeugen. IT-Tipp: Personalentwicklung, Laufbahn- und Nachfolgeplanung sowie administrative Seminarverwaltung mit Sage HR Training. 17

18 18 Hinweis: Detaillierte Informationen zur Personaleinsatzplanung finden Sie im Sage HR Focus Effizientes Workforce Management für den Mittelstand.

19 6.0 Personaleinsatz planen Die Personaleinsatzplanung wird einerseits häufig im Rahmen der Zeitwirtschaft als Instrument der kurzfristigen unmittelbaren Zuweisung von Arbeitszeiten für Mitarbeiter in betrieblichen Prozessen verstanden (Personaldisposition). Andererseits kann Personaleinsatzplanung ein strategisches Instrument zur grundsätzlichen Optimierung betriebswirtschaftlicher Abläufe in Unternehmen und auch in Behörden und öffentlichen Einrichtungen sein. Es geht dabei nicht um die Verteilung von Arbeitszeiten in Arbeitsschichten, sondern um eine flexible, auf den jeweils aktuellen Bedarf ausgerichtete Planung des Mitarbeitereinsatzes. Dabei zu berücksichtigen sind Schwankungen in der Nachfrage, beispielsweise aufgrund saisonaler Gegebenheiten und unter Einbeziehung weiterer ökonomischer Gesichtspunkte und Kennzahlen (schwankende Kundennachfrage, Umsatz, Auftragseingänge, etc.). Sie legt fest, welche Personen vakanten Stellen bzw. Arbeitsplätzen optimal zugeordnet werden sollen, wobei die Anforderungen an die Stelle/Position mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters möglichst übereinstimmen sollten. Moderne Personaleinsatzplanung dreht sich um die effiziente Verknüpfung der Abläufe in der Personaleinsatzplanung mit Verwaltungs- und Managementaufgaben, beispielsweise der Auftragsplanung oder Vertriebsaktivitäten. Unter Einbeziehung des zu erwartenden Arbeitsaufkommens und des dafür benötigten Personals können mittels Personaleinsatzplanung Prognosen erstellt werden, mit denen unter anderem Personalüber- und -unterdeckungen vermieden werden können. Im Rahmen unternehmerischer Zielvorgaben hat Personaleinsatzplanung die Aufgabe, die Personalkosten sowohl zu optimieren als auch zu senken sowie die Mitarbeiterzufriedenheit (z.b. Wünsche der Beschäftigten nach mehr Zeitsouveränität) zu steigern, die Produktivität zu erhöhen und durch besseren Service am Kunden mehr Umsatz zu erreichen. IT-Tipp: Mit Sage HR planen Sie den Einsatz Ihrer Mitarbeiter schnell und flexibel. Planungsrelevante Fähigkeiten und Berufe sind frei definierbar - Mitarbeiter lassen sich nach Beruf oder Fähigkeiten planen. Dabei ist der Planungshorizont frei wählbar. Planungsergebnisse lassen sich speichern, zukünftig optimieren und korrigieren sowie für weitere Planungen hinzuziehen. Das Variantenkonzept aller Mitarbeiter und Aktivitäten erlaubt rückwirkungsfreie zeitunabhängige Änderungen in Plänen. Strategischer und administrativer Personaleinsatz - schnell und flexibel realisiert mit Sage HR. 19

20 7.0 Personalfreisetzung planen Personalfreisetzungsplanung basiert auf den Ergebnissen und Erkenntnissen der Personalbedarfs- und Bestandsplanung, in der ggf. Personalüberhänge identifiziert wurden. Ihre Hauptaufgabe ist die Verminderung einer durch die Personalbedarfsplanung ermittelten Personalüberdeckung - unter Berücksichtigung der mit ihrem Abbau verbundenen sozialen und auch betrieblichen Konsequenzen. Personalfreisetzungsplanung und Personalfreisetzung sollten jedoch nicht mit dem Abbau von Personal durch Entlassungen aufgrund beispielsweise einer wirtschaftlich schwierigen Situation des Unternehmens gleichgesetzt werden. Wurden Personalüberhänge festgestellt, geht es darum, frühzeitig den Abbau dieses Personals zu planen, damit geeignete Wege zur Umsetzung und die Maßnahmen durch eine begleitende Kommunikation mit den Betroffenen ergänzt werden können. Personalfreisetzungen ohne Kündigungen lassen sich gegebenenfalls durch: zeitliche Anpassungsmaßnahmen (Umwandlung von Voll- in Teilarbeitsplätze, dauerhafte Kürzung der regulären Arbeitszeit, Kurzarbeit, Abbau der Mehrarbeit/Überstunden oder Verlegung des Urllaubs), quantitative Anpassungsmaßnahmen (Versetzung/ Umsetzung, Abschluss von Aufhebungsverträgen, Outplacement, vorzeitige Pensionierung, Einstellungsstopp, Abbau der Leiharbeit, Nichtverlängerung befristeter Arbeitszeitverträge) und durch qualitative Anpassungsmaßnahmen (Arbeitszeitgestaltung, Qualifikation der Mitarbeiter [Personalentwicklung], Weiterbildung, Umschulungen) Mit unternehmerischen Maßnahmen gegensteuern Die Unternehmensleitung kann versuchen, durch verschiedene Maßnahmen Personalfreisetzungen zu verhindern, indem sie versucht, die unternehmensinterne wirtschaftliche Situation zu verbessern, um damit zumindest das Volumen einer vorhandenen Personalüberdeckung zu verringern. Solche Maßnahmen können beispielsweise die Entwicklung neuer Geschäftsfelder, Kostensenkungen und Prozessoptimierungen (zum Beispiel durch den Einsatz von Software) sowie andere Maßnahmen sein. Mit personalpolitischen Maßnahmen gegensteuern Andererseits lassen sich durch bestimmte personalpolitische Maßnahmen Personalfreisetzungen vermeiden bzw. verringern. Die Stärkung der Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter durch Mehrfachqualifikationen oder durch eine erhöhte Mobilität der Mitarbeiter sind nur zwei Beispiele. Darüber hinaus lassen sich ebenso über die Nutzung von Zeitwertkonten und Vorruhestandsregelungen Personalüberhänge abbauen, ohne die Stammbelegschaft direkt damit zu belasten. Wichtig: Bei Personalfreisetzungen müssen die Vorschriften der Mitbestimmung eingehalten werden, die dem Betriebsrat Mitbestimmungsrechte ( 99, 102 BetrVG, 1 KSchG) einräumen. Das gilt auch für Personalfreisetzungen auf Zeit (Kurzarbeit). sowie andere Maßnahmen umsetzen. 20

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