Gesunde Führung in der Praxis

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1 S1 Gesunde Führung in der Praxis Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / Koblenz, den 07. Mai 2014

2 S2 Agenda Führung in Balance 1 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen 2 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen 3 Veränderungsmanagement und Führung 4 Umgang mit Widerständen

3 S3 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen

4 S4 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Führung in Balance Führung in Balance S4 Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose Vergleich der Altersstruktur Anzahl Alter

5 S5 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Führung in Balance Führung in Balance S5 Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen: Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden? Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit sowie Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt. Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen? Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden? Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden? Wie können Potenziale gehoben werden?

6 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Führung in Balance Führung in Balance S6 Unternehmenskultur Führung Arbeitsorganisation Qualifizierungsmanagement Gesundheitsmanagement Worl-Life-Balance / Vereinbarkeit von Lebens- und Berufsphasen

7 S7 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Prozessanalyse Prozessanalyse zur Steigerung der Effizienz Wie soll es erreicht werden?

8 S8 Eckpfeiler des Erfolgs von gesundem Führen Prozessanalyse 1 Benötigen wir die Ergebnisse dieser Aufgabe wirklich? Wer sind die externen und/oder internen Kunden, die davon profitieren und was genau brauchen diese? 2 Was würde passieren, wenn sie seltener, z.b. nur noch halb so oft geliefert wird? 3 Gibt es Aufgaben, die nicht letztendlich überflüssig sind, und nur erbracht werden, weil sie immer schon erbracht wurden?

9 S9 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen

10 S10 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen Grundsätzliches Führungskräfte sind gefordert, auf die Motivation, Qualifikation und Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu achten und diese zu fördern. Dies liegt darin begründet, dass sie aufgrund des täglichen und praxisnahen Kontaktes zu ihren Mitarbeitern einen sehr viel besseren Überblick über Leistungsverhalten, Motivation und Kenntnisse und Fähigkeiten haben als beispielsweise eine Personalabteilung. Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit steht und fällt mit Führung. Führungskräfte sind quasi der Hebel und Treiber.

11 S11 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen Rollen Rollen von Führungskräften = Schnittstelle = Impulsgeber zwischen Visionen und Tagesgeschäft = Promoter von oben = Entscheider = 1. Personalentwickler = Vorbild Individualisierung in der Führung Selbstmanagement als erfolgskritische Größe SELBSTMANAGEMENT

12 S12 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen Führungsstile Fachorientierter Führungsstil Es gelten folgende Prinzipien: Ziele setzen. Leistungskontrolle. Systematisches Feedback. Anreize gestalten. Vgl.: Bruch, Heike: Emotionale Arbeitgeberattraktivität-Mitarbeiter gewinnen, begeistern und binden!, St. Galler Leadership Tag März 2012 Mitarbeiterorientierter Führungsstil Es gelten folgende Prinzipien: Vorbildhandeln. Inspirieren. Fördern. Entwickeln. Vgl.: Bruch, Heike: Emotionale Arbeitgeberattraktivität-Mitarbeiter gewinnen, begeistern und binden!, St. Galler Leadership - Tag März 2012 Nicht selten müssen Führungskräfte entsprechend der situativen Führung beide Führungsstile beherrschen und je nach Situation anwenden.

13 S13 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen Burn-Out Führung und psychische Leistungsfähigkeit Empirische Befunde belegen: Krankheitsfälle häufen sich, wenn insbesondere Führungskräfte eher kühl und unpersönlich agieren....autoritär führen....in schwierigen Situationen wenig Freiraum & Mitwirkungsmöglichkeiten einräumen....ein Arbeitsklima von Angst und Unsicherheit schaffen.?...sich nicht für die Menschen interessieren....mit Lob und Anerkennung geizen. in Anlehnung an Lehky (2011): Leadership 2.0

14 S14 Eigenes Führungsverständnis und das Führen von Mitarbeitern/innen Verändrungen Nicht zuletzt: Es gilt als Führungskraft, auch die Mitarbeiter für die Thematik der Veränderungen in der Arbeitswelt zu sensibilisieren!

15 S15 Veränderungsmanagement und Führung

16 S16 Veränderungsmanagement und Führung Führung in Balance Menschen handeln vorwiegend auf der Grundlage von Erlerntem und Kontinuität. Veränderungen lösen mehr oder weniger zwielichtige Gefühle aus.

17 17 Veränderungsmanagement und Führung Einstellung der Mitarbeiter/innen zu Veränderungen Passive Unterstützung Hinnehmen Anzahl Mitarbeiter/innen Commitment 35 % Skeptiker 35 % Bremser Lustlosigkeit 15 % Treiber Da schauen wir mal, ob sich das lohnt Naja, wenn es gar nicht anders geht 15 % Verweigerer Hurra, Juchhu, das mache ich gerne Mach ich nie Akzeptanz Opposition Quelle: vgl. Fuhrmann, H.

18 S18 Veränderungsmanagement und Führung Strategien 35 % Skeptiker 35 % Bremser Anzahl Mitarbeiter/innen 15 % Treiber Öffentlich fördern, unterstützen, Als Veränderungs- Manager einsetzen, Öffentlich zeigen, dass sich Mitmachen lohnt Eigene Position darstellen, hinhören und Interesse zeigen für die Motivationen und Ängste, Bedenken prüfen und klar kommunizieren, was damit passiert Gelassen im Kontakt bleiben, Klar stellen, dass es keine Alternativen gibt, abwartende Haltung als gesunde Skepsis würdigen 15 % Verweigerer Als Advocatus Diaboli nutzen, nicht zuviel Zeit und Energie schenken, Transparenz über mögliche Konsequenzen aufzeigen Akzeptanz Quelle: vgl. Fuhrmann, H. Opposition

19 Veränderungsmanagement und Führung Emotionale Phasen in Veränderungen S19

20 S20 Veränderungsmanagement und Führung Führung im Veränderungsprozess Energie / Selbstwahrnehmung Führungskräfte repräsentieren die Arbeitgeber! Integration: Selbstvertrauen Schock: Schreck Vorahnung: Sorge Präsenz zeigen Abwehr: Ärger Standhalten Rationale Akzeptanz: Frustration Informieren, erläutern Aushalten Emotionale Akzeptanz: Trauer Wertschätzen Öffnung/Ausprobieren: Neugier, Mut, Enthusiasmus Begleiten Ermutigen Führen Veränderungsphase Reaktion Mitarbeiter Führungsaufgabe Zeit Quelle: nach Lewin

21 S21 Schlussbetrachtung

22 S22 Arbeitgeber-Attraktivität Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

23 S23 Arbeitgeber-Attraktivität Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter KOMMEN BLEIBEN GEHEN Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

24 S24 Schlussbetrachtung Unabhängig davon: Die Förderung der Gesundheit im Kontext zu Führung ist ein strategisch wichtiger Erfolgsfaktor zur Fachkräftesicherung!

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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