Führungskonzepte. Willkommen zum Themenblock. zwischen Theorie und Praxis

Transkript

1 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Willkommen zum Themenblock Führungskonzepte zwischen Theorie und Praxis

2 Folien können mit Acrobat Reader bis zum abgerufen werden von: Göler von Ravensburg

3 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Managementprozeß

4 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Führungskonzepte zwischen Theorie und Praxis Inhalte: Vorgesetztenverhalten Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten Organisationskultur

5 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Führungskonzepte zwischen Theorie und Praxis Inhalte: Vorgesetztenverhalten Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten Organisationskultur

6 Der Vorgesetzte in der Organisation: Vorgesetztenverhalten in der Theorie Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Zur Theorie der Führung Eigenschaftsansatz Führung als Beeinflussungsprozeß Dynamik des Führungsprozesses: Identitätstheorie Führungsstile und Leistungsverhalten Autoritärer versus demokratischer Führungsstil Weitere Führungsstil-Konzepte

7 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Eigenschaftsansatz ( ) Ann.: Persönlichkeitsmerkmale wichtig Ann.: schichtenabhängig (Elite) Differierende Kataloge: Intuitiv-introspektive Persönlichkeitsmerkmale (Selbstvertrauen, Entschlußkraft u.a.) Empirisch-statistische Durch Situationen überlagert => unsinniger Ansatz Alltag ist Eigenschaftenansatzt verhaftet geblieben

8 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Zuschreibung von Charisma wenn Person 1. prägnante Visionen entwickelt, 2. ein selbstaufopferndes Engagement zeigt, 3. ihre Ideen mit hohem persönlichem Risiko erfolgt, 4. ihre Ideen erfolgreich verwirklicht, 5. ihre Führungsmotivation klar zum Ausdruck bringt.

9 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler Führung als Beeinflussungsprozeß Basiert auf Interaktionstheorie Verhalten der F-person abh. von sozialen Einflüssen Nur beabsichtigte Einflußnahme: 1. für die Person ein Sanktionspotential besitzt; 2. zielgerichteter Einflußversuch; 3. in einer direkten soz. Beziehung. Effektivität abh. von Einflußpotentialen der Sender & Empfänger

10 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1 Machtgrundlagen nach French und Raven Legitimation (Amtsmacht) Belohnung Bedrohung/Bestrafung Persönlichkeitswirkung Wissen und Fähigkeiten (Kompetenzen)

11 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1 Führungsstil kann man interpretieren als besondere Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die auf unterschiedlichen Machtgrundlagen basieren und davon in unterschiedlichem Ausmaß Gebrauch machen.

12 Der Vorgesetzte in der Organisation: Vorgesetztenverhalten Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1 Zur Theorie der Führung Eigenschaftsansatz Führung als Beeinflussungsprozeß Dynamik des Führungsprozesses: Identitätstheorie Führungsstile und Leistungsverhalten Autoritärer versus demokratischer Führungsstil Weitere Führungsstil-Konzepte

13 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1 Identitätstheorie Ausbildung von Führungsidentität notwendig Findet in Interaktion mit Geführten statt Identität als Mitarbeiter muß auch ausgebildet werden Beides immer wieder nötig bspw. bei Abteilungswechsel situative Identität

14 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1 Identitätstheorie (2) Identitäten als F. oder G. sind nicht statisch Identitätsausbildung auf drei Ebenen: Vorstellungsebene Handlungsebene Reflektionsebene Zusätzliches erwartbares Verhaltensmuster wird ausgeprägt = Nahtstelle zum Führungsstil Führungsstil = Ausschnitt aus F.-verhalten

17 Kontinuum des Führungsverhaltens Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1 Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S. 589

18 Ausgewählte Studien: s. Steinmann /Schreyögg 2000, S Lewin, Lippitt & White jugendliche Freizeitgruppen 2. Coach & French industrielle Arbeitsgruppen 3. French, Israel, Aas Wdh von 2) 4. Weitere Wiederholungen Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 1

20 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2 Weitere Führungsstil-Konzepte (1) Aufgabenbezogen: technischen Ablauf und die geforderte Leistungsmenge Untergebene = Werkzeuge oder Einsatzfaktoren, die der Leistungserstellung dienen Personenbezogen: über das Interesse am arbeitenden Menschen entsteht auch eine Begeisterung an der Arbeit selbst Coaching

21 Aufgaben- bzw. personenbezogenes Verhalten und Arbeitsleistung Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2 Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S. 597

22 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2 Weitere Führungsstil-Konzepte (1) Transaktionale F.: Ausgehandelt Erwartungen und Befürchtungen, Anreiz und Sanktion vorher klar Transformative F.: Werte und Ideen der Führung Visionen, neue Perspektiven Charismatische Führung Transaktionale F. Transformative F. Durchschnittliche Leist en Hervorragende L.

23 Füh Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2

24 Fragen zum 1. Teil der Veranstaltung: Gute Führung ist nicht angeboren, sondern gewachsen. Diskutieren Sie diese Aussage! Erläutern Sie die Aussage: Führerschaft ist ein Interaktionsphänomen! Wie muß sich ein Vorgesetzter verhalten, damit man überhaupt von einem Führungsstil sprechen kann? Ist es für eine erfolgreiche Führung nötig, einen Führungsstil zu entwickeln? Warum ist es sinnvoll von Führungsverhalten auch dann zu sprechen, wenn der Einflußversuch erfolglos endet? Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2

25 Sichtweise und (Vor-)Urteile über Vorgesetztenverhalten in der Praxis Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2 Zum Verständnis: Führung und Management Professionalität der Führung Motivation und Spass Faktor Management by Objectives = Management durch Resultatorientierung Stärken nutzen Vertrauen bilden Positiv denken Aufgaben und Werkzeuge von Führung

26 Vielzahl von Management by... Ansätzen (s. auch G. Schwarz 2001 S. 29ff) Management by delegation Management by objectives (Zielvorgaben) Management by exceptions Management by motivation Management by systems Management by results Management by love Management by walking /wandering around Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2

27 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2 Fred Malik: Führen, Leisten. Leben, 2003 S. 392.

28 Zu den Grundsätzen guter Führung zählt Malik: 1. die Resultatorientierung 2. die Frage nach dem Beitrag zum Ganzen 3. eine Konzentration auf Weniges 4. Stärken nutzen 5. Vertrauen 6. Positives Denken Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2

29 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 2 Zielpyramide Beispiel Mensa Qualitativ gute Dienste an Studenten abgeben Ober-. Plan- oder Hauptziel Liquidität Gutes, kostengünstiges Essen Gutes Personal halten Spenden anziehen Betriebsergebnis reicht für Bestandserhalt Unterstützende Ziele (Leistungsz., Finanzierungs.) Kostendeckende Entgelte

30 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3 Balanced Scorecard am Beispiel Heim Allg. Ziele Meßgröße Zielvorgabe Maßnahmen Finanzen Ertragssteigerung Frühzeitige Projektselektion Kapitalverzinsung = Return on investment 14% ROI Kunden Kundentreue erhöhen Wiederverkaufsrate 65% Ausbau techn. u. sozialer Dienste Träger Erhalt von Zuwendungen Veränderung Zuwendungen +/- 0 Veränderung Kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit Prozesse Verkürzung der Durchlaufzeiten Durchlauftage eines Auftrages 5 Tage Abbau von 2 Schnittstellen Mitarbeiterzufriedenheit Organisation/ Lernen Quelle: in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg 2000, S % Steigerung der Zufriedenheitswerte Repräsentative Umfrage Fortbildungsangebote im Bereich... erweitern

31 Zu den Grundsätzen guter Führung zählt Malik: 1. die Resultatorientierung 2. die Frage nach dem Beitrag zum Ganzen 3. eine Konzentration auf Weniges 4. Stärken nutzen 5. Vertrauen 6. Positives Denken Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3

32 Maßnahmen zur Vertrauensbildung nach Malik u.a. Führungskräfte dürfen Fehler, die sie machen nicht verschleiern oder gar ihren Kollegen oder Mitarbeitern anzulasten versuchen. Fehler der Mitarbeiter sind nach oben und außen durch die Führungskraft zu decken, nach innen müssen sie besprochen werden und eine Wiederholung absolut verhindert. Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern; ein Schmücken mit falschen Federn verursacht unmittelbaren Vertrauensverlust. Erfolge des Chefs sollten nach Möglichkeit mit dem Team den Mitarbeitern, geteilt werden. Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3

33 Führungskräfte müssen zuhören können. Wenn im Moment keine Zeit für ein adäquates Gespräch da ist, sollte unbedingt ein bald möglicher Termin mit entsprechender Zeit vereinbart werden. Führungskräfte werden an ihrer Authentizität gemessen (auch deshalb ist Führungsstil eine umstrittene Angelegenheit). Charakterliche Integrität (meinen, was man sagt, nie sagen, was man nicht meint), die zu einer Konsistenz und Prognostizierbarkeit der Führungsperson durch Kollegen und MitarbeiterInnen führt ist essentiell, um Vertrauen herzustellen. Intriganten dürfen in keiner Organisation geduldet werden. Sie verpesten die Atmosphäre. Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3

34 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3 Führungskonzepte zwischen Theorie und Praxis Inhalte: Vorgesetztenverhalten Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten Organisationskultur

35 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3 Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten kognitive Wahltheorien Selbstregulierungstheorien Bedürfnisspannungs-Theorien Motivierende Arbeitsbedingungen

36 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3 Motivationstheoretische Ansätze kognitive Wahltheorien insbes. Vroom s Erwartungs-Valenz- Modell (s. Steinmann/Schreyögg S. 484ff.) Selbstregulierungstheorien Bedürfnisspannungs-Theorien

37 Management-Implikationen aus dem Erwartungs-Valenz-Modell (Vroom) MitarbeiterIn Führungskraft Kann ich die gewünschte Leistung erzielen? Personalauswahl, Personalfortbildung Klärung der Leistungsziele Welche meiner Ziele kann ich mit den verschiedenen Leistungsgraden erreichen? Sicherstellung, daß bei Erfüllung von Organisationzielen tatsächlich in Aussicht gestellte Konsequenzen folgen. Wie wichtig sind mir die verschiedenen Ziele, die ich mit Arbeitsergebnissen erreichen kann? Identifikation der relevanten Mitarbeiterziele; gezielte Ausrichtung der Anreizsysteme auf die relevanten Mitarbeiterziele Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3

38 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3 Motivationstheoretische Ansätze kognitive Wahltheorien Selbstregulierungstheorien Bedürfnisspannungs-Theorien Motivierende Arbeitsbedingungen

39 Selbstregulierungstheorien Einfluß von Zielinhalten und Intensitäten Ziele bestimmen umso stärker das Verhalten, je wichtiger sie vom Individuum erlebt werden (vorrangig) und je schwieriger sie sind (nachrangig). Intrinsischer Prozeß (Selbstbeobachtung, Selbstbeurteilung, Selbstreaktion) => Management bei Objectives Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 3

41 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4 Maslowsche Bedürfnispyramide Wachstumsbedürfnisse Selbst -verwirklichung Wertschätzungbedürfnisse Defizitbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

42 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4 Nachfolgestudien Selbst -verwirklichung Höhere Bedürfnisse Wertschätzungbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Grundbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

43 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4 Quelle: Herzberg, F.: One more time: How do you motivate employees, in Harvard Business Review 46 (1968 Nr. 1, S.57.

45 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4 Motivatorisch wichtige inhaltliche Dimensionen der Arbeit 1. Aufgabenvielfalt 2. Ganzheitscharakter der Aufgabe 3. Bedeutungsgehalt der Aufgabe 4. Autonomie des Handelns 5. Rückkoppelung

46 Arbeitsorganisatorische Maßnahmen zur Erhöhung des Motivationspotentials Geplanter Arbeitsplatzwechsel (job rotation) Arbeitsvergrößerung (job enlargement) Arbeitsanreicherung (Job enrichment) Arbeitsanreicherung auf Gruppenbasis (teilautonome Arbeitsgruppen) Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4

47 Fragen zum 2. & 3. Teil der Veranstaltung: Welchen Zusammenhang sehen die Selbstregulationstheorien zwischen Zielschwierigkeit und Leistung? Wir beurteilen Sie diese These? Wodurch unterscheidet sich bei Maslow ein Wachstumsbedürfnis von einem Defizitbedürfnis? Warum ist Entlohnung kein Motivator im Sinne Herzbergs? Ist das Ihrer Meinung nach zutreffend? Wozu benötigt man für die Managementfunktion Organisation Kenntnisse über Motivation, die Bestimmungsgründe der Arbeitszufriedenheit und die damit im Zusammenhang stehenden Verhaltensweisen von Individuen? Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4

48 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4 Führungskonzepte zwischen Theorie und Praxis Inhalte: Vorgesetztenverhalten Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten Organisationskultur

49 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 4 Organisationskultur Inhalte: Begriff und Bedeutung Kernelemente Innerer Aufbau Ökonomische Bedeutung Positive Effekte Negative Effekte

50 Organisationskultur Begriff und Bedeutung Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 = ungeschriebene Gesetze und symbolische Repräsentation = Wert- und Denkmuster einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme, wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden sind. = zugleich eine Kritik an dem herkömmlichen analytischen Rationalitätsbegriff (O-realität als Ausfluß optimierter entscheidungen) auch Weckung von Emotionen und Pflege von Traditionen, Mythen, Erfahrungen

51 Organisationskultur Begriff und Bedeutung (2) Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Prägende Schulen: funktionalistische und symbolische Ansätze Funktionalistischer Ansatz: System(erhalt)beitrag von O-Kultur? (Spannungsabbau, Zielenthusiasmus, Red. v. Unsicherheit und Ambiguität) Symbolischer Ansatz: O-kultur als Weltbild (Interpretationsmuster, Sinngemeinschaft, Fundament org. Handelns) Beide: Sinn und Symbolik als Problemlösung = Reduktion von Komplexität

52 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Kernelemente einer Organisationskultur 1. Implizites Phänomen 2. werden gelebt 3. gemeinsame Orientierungen 4. Lernprozesse 5. konzeptionelle Welt = Muster für Interpretation und Selektion 6. in einem Sozialisationsprozeß vermittelt

53 Innerer Aufbau einer Organisationskultur Annahmen über Umwelt Wahrheit und Zeit Natur des Menschen Natur menschlichen Handelns Natur zwischenmenschl. Beziehungen konkretisierte Wertvorstellungen und Verhaltensstandards Manchmal => Leitbild Zudem: Symbole (Logos etc.) Geschichten, Legenden Feiern, Riten Begrüßung von Außenstehenden, Architektur, Kleidung, Sprache (Firmenjargon) Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5

54 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Organisationskultur Inhalte: Begriff und Bedeutung Kernelemente Innerer Aufbau Ökonomische Bedeutung Positive Effekte Negative Effekte

55 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Vorzüge einer starken Organisationskultur 1. Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion 2. Effizientes Kommunikationsnetz 3. Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung 4. Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten 5. Geringer Kontrollaufwand 6. Hohe Motivation und Loyalität 7. Stabilität und Zuverlässigkeit

56 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Nachteile einer starken Organisationskultur 1. Tendenz zur Abschließung 2. Blockierung neuer Orientierungen 3. Implementationsbarrieren 4. Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive 5. Kollektive Vermeidungshaltung 6. "Kulturdenken" 7. Mangel an Flexibilität

57 Offene Betriebe, flexible Märkte und Innovation machen Kulkturrevolution nötig Es braucht nicht: Besserwisserei, Beharrung und Besitzstandswahrung Es braucht: Kreativität, Risikofreudigkeit, Querdenken Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5

58 Elemente einer zeitgemäßen O-kultur Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Problemlösekultur (Krise ist Herausforderung und Chance) Lernkultur (ständige Reflexion eigenen Denkens und Handelns) Kreativkultur (Flexibilität, Schnelligkeit und intelligentes Vorausdenken statt Vorschriften, Perfektion, Formalitäten und Bürokratie) Konstruktrive Fehlerkultur (Risikobereitaschaft, Mut zur Selbstkritik und Kreativität statt Sündenbockstrategien)

59 Elemente einer zeitgemäßen O-kultur Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 5 Positive Streit- und Konfliktkultur (K. sind Motoren für Wandel) Partizipationskultur (Vertrauen in Ideen, Mündigkeit und Emanzipation der MitarbeiterInnen durchtransparenz, Motivation, Partizipation und Delegation die Kompetenzreserven und mithin Produktionsreserven entwickeln) Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Know How, das für U-gründungen wichtig ist, in Universitäten, FHs, Schulen und Betrieben.

60 Führungskonzepte Prof. Dr. N. von Göler 6 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und Zusammenarbeit