Personalwirtschaft. Sommersemester 2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen

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1 Personalwirtschaft Sommersemester 2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen

2 Inhaltsangabe 1. Einführung 2. Grundlagen der Personalwirtschaft 3. Personalbeschaffung 4. Personaleinsatz 5. Personalführung 6. Personalbeurteilung 7. Entgelt 8. Personal- und Organisationsentwicklung 9. Personalfreisetzung, -service, -controlling 10. Trends im Personalmanagement

3 1. Einführung Regelkreis: Personal- Beschaffung Personal- Einsatz Personal- Führung Personal- Beurteilung Personalund Organisations- Entwicklung Personal- Freisetzung Controlling

4 1. Einführung Herausforderungen an Personalwirtschaft qualifizierte Arbeitskräfte werden immer knapper Überangebot an wenig qualifizierten Arbeitskräften ein produktiver Personalbestand wird für Unternehmen immer bedeutsamer steigende Personalkosten erfordern Optimierung des Personalbestandes steigende Anforderungen an Qualifikation und Kompetenz der Arbeitnehmer Neben der Demographischen Entwicklung ist im Arbeitsmarkt eine Zunahme der zu beobachten Veränderungsgeschwindigkeit Komplexität Unsicherheit Bedeutung von Wissen und Kompetenz

6 2. Grundlagen der Personalwirtschaft 2.1 Personalwirtschaft und Organisation Organisation Unter Organisation* wird eine Institution verstanden, in der eine abgegrenzte Gruppe von Personen ein auf Dauer angelegtes Regelsystem planvoll geschaffen hat, um gemeinsam Ziele zu verfolgen, und in der Ordnung auch von selbst entstehen kann (*Bea, Franz Xaver, 1999) Ein Unternehmen weist alle diese Merkmale auf und ist daher auch eine Organisation Personalwirtschaft Unter Personalwirtschaft wird der Bereich der Betriebswirtschaft verstanden, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinandersetzt.. auf nachhaltigen Erfolg abzielt, Werterhaltung und Wertschöpfung auf lange Sicht zielorientierte Maßnahmen und Ressourcenplanung zum Erreichen der Unternehmensziele beschreibt die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Bereiche in individuellen Unternehmen erfährt

7 2. Grundlagen der Personalwirtschaft 2.2 Zielsetzung Sicherstellung der betriebswirtschaftlichen Mitarbeiterversorgung Verfügbarkeit von Mitarbeiter Wirksamkeit des Arbeitseinsatzes Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter Schaffung von Regeln und Bedingungen und damit optimale Unterstützung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens optimale Gestaltung des Arbeitsumfeldes sowie optimale Balance zwischen den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiter

8 2. Grundlagen der Personalwirtschaft 2.3 Personalwirtschaft ist nicht kontextfrei unternehmensexterne Einflüsse unternehmensinterne Einflüsse politische gesetzliche technologische gesellschaftliche Personal- Wirtschaft Strategie Marktsituation Ertragslage Kultur Arbeitsbedingungen Personalwirtschaft betrifft alle Bereiche eines Unternehmens

9 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Die Personalabteilung: Rollen und Anforderungen im Kontext nach Dave Ulrich

10 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Die Personalabteilung: Rollen im Kontext Strategisches HR Management Personal wirkt an der Umsetzung der Geschäftsstrategie mit Ableitung Personalstrategie aus Unternehmensstrategie Lang- und mittelfristiges Kompetenzmanagement Transformation & Kulturwandel Personal unterstützt bei gezielten Veränderungsprozessen Arbeitet an Kommunikation und Führung Sichert Veränderungsprozesse ab HR- Infrastruktur & -Services Personal optimiert eigene administrative Prozesse Schlanke administrative Prozesse Kundenorientierte Personalbetreuung Management von Leistung & Commitment Personal stellt die richtigen Instrumente und Programme Kompetenzmanagement und Personalentwicklung Anreizsysteme, Vergütungssysteme und Leadershipentwicklung

11 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Aufgaben der Personalwirtschaft im Überblick Entgelt Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalbeurteilung Personalführung Personalservice Personal- und Organisationsentwicklung Personalfreisetzung Personalcontrolling

12 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Begriffe: Beinhaltet die Personal-Planung, die Personalbeschaffungswege, die Personalauswahl und die Entscheidung für einen Bewerber oder Bewerberin. Ziel: Besetzung von freien Stellen Beinhaltet die fundierte Einarbeitung von Mitarbeitern /innen, die Stellenzuweisung und Stellenpassung auch unter dem Aspekt der Zeitwirtschaft Ziel: optimale Eingliederung in den Arbeitsprozess Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalbeurteilung Beinhaltet das Beurteilungsverfahren, den Planungsprozess und die Durchführung Ziel: Einschätzung von Personen, Beschäftigten, sowie von Bewerberinnen / Bewerber, vorrangig unter dem Aspekt Leistung und Verhalten

13 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Begriffe: Entgelt Beinhaltet die Unterscheidung von Arbeitsentgelten und Honoraren, die Grundvergütung und zusätzliche Vergütungen Ziel: gerechte materielle Gegenleistung eines Unternehmens für die Leistung des Beschäftigten Beinhaltet Methoden und Verfahren der Personalführung Ziel: Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter/innen damit sie die bestmögliche Arbeitsleistung erzielen Personalführung Personalservice Beinhaltet die Erbringung und Organisation von Personal-Service- Leistungen rund um das Arbeitsverhältnis. Ziel: Stabilisierung des Leistungsniveaus der Mitarbeiter/ Innen sowie die Bindung an das Unternehmen

14 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Begriffe: Personal- und Organisations- Entwicklung Personalfreisetzung Beinhaltet die Personalentwicklungsplanung, Maßnahmen der Personalentwicklung, die Kontrolle der Maßnahmen und die Grundlagen der Organisationsentwicklung Ziel: Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind. Beinhaltet die Verminderung einer festgestellten Personalüberdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen und betrieblichen Konsequenzen Ziel: Schaffen von Transparenz zu Trennung und Personalabbau

15 2. Grundlagen der Personalwirtschaft Begriffe: Personalcontrolling Beinhaltet die Planung und Erhebung vergangenheitsbezogener Daten sowie das Aufzeigen von Trends und Ursachen. Ziel: Gewinnung von Steuerungsinformationen zur Sicherung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit

17 3.1 Personalbeschaffungsplanung Strategische Personalplanung als Teil der Geschäftstrategie Die strategische Personalplanung unterstützt die strategische Unternehmensplanung, dadurch, dass die Kosten und Ertragsziele erreicht werden dass die benötigten Handlungspotenziale zur Verfügung stehen dass die erforderlichen Kompetenzen und Einstellungen vorhanden sind Ziele der strategische Personalplanung Optimierung der Verfügbarkeit der Mitarbeiter/innen und deren Wirksamkeit am Arbeitsplatz systematische Vorbereitung auf zukünftige Verwendung Potential zur Verbesserung von zukünftigen Verwendungshandeln gezielte Reaktion auf zukünftige Bedingungen der Personalverwendung

18 3.1 Personalbeschaffungsplanung Herausforderungen der strategischen Personalplanung Personalplanung ist Handeln unter Ungewissheit. Bei zunehmendem Planungshorizont nimmt die Ungewissheit zu. Herausforderungen: das erforderliche Personal mit den erforderlichen Qualifikationen in der erforderlichen Anzahl zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort Bedingungen zu berücksichtigen: Betriebsverfassungsgesetz kollektives Arbeitsrecht Individualrechte Personalstruktur Aufbau- und Ablauforganisation

19 3.1 Personalbeschaffungsplanung Prozess: Personal- Beschaffungsplanung Personal- Beschaffungswege Personalauswahl Personalauswahlentscheidung Vertrag Prinzipien der Personalbeschaffung Orientierung am Arbeitsmarkt Flexibilität und Bindung Personalpassung Prinzip der Menschenwürde nicht verletzen Repräsentanz der Diversity

20 3.1 Personalbeschaffungsplanung Personalbeschaffungsplanung Die Zielsetzung der Personalbeschaffungsplanung ist die Ermittlung wer, wann und wo eingesetzt werden soll und wie rekrutiert werden soll Personalbestandsplanung Die Zielsetzung der Personalbeschaffungsplanung ist die Ermittlung des aktuellen Personalbestandes und der Personalveränderungen des stichtagsbezogenen zukünftigen Personalbestandes Quantitative Personalplanung Die quantitative Personalplanung ermittelt die Anzahl der benötigten Mitarbeiter und Führungskräfte. Qualitative Personalplanung Die qualitative Personalplanung ermittelt, über welche Qualifikation und Kompetenzen das benötigte Personal verfügen muss.

21 3.1 Personalbeschaffungsplanung Übersicht Personalbeschaffungsplanung Personalbestandsplanung Quantitative Personalplanung aktueller Personalbestand zukünftiger Personalbestand Einsatzbedarf + Reservebedarf = Bruttopersonalbedarf - Personalbestand = Nettopersonalbedarf Qualitative Personalplanung Zeitliche Personalplanung Maßnahmen der Personalbeschaffung Stellenbeschreibung Anforderungsprofil Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement Personalbedarfsmeldung Bearbeitungsschritte Arbeitsmarktforschung

22 3.1 Personalbeschaffungsplanung Methoden (Auswahl) zur Bestimmung des Personalbedarfs Stellenplanmethode: Nachhalten von Veränderungen im Stellengefüge (Stellenbesetzungsplan) Kennzahlenmethode: Personalbedarfsermittlung aufgrund der voraussichtlichen Umsatzentwicklung. Personalbedarf= Geplanter Umsatz / geplanter Umsatz pro Mitarbeiter Schätzverfahren und Expertenbefragungen: Subjektive Beurteilung durch zuständige Experten und Führungskräfte Trendverfahren: Fortschreiben von Trends des Personalbedarfs aus Vergangenheit und der Gegenwart für die Zukunft Monetäre Verfahren: Bestimmung des Personalbedarfs auf Basis der zur Verfügung stehenden Finanziellen Mittel eines Unternehmens

23 3.1 Personalbeschaffungsplanung Aufgabe: Quantitative Personalplanung Sie sind Personalleiter eines Unternehmens. Das Unternehmen beschäftigt derzeit 20 Berater, 15 IT Fachleute und 10 kfm. Angestellte. Aufgrund einer nachhaltig guten Auftragslage werden im kommenden Jahr (bis zum ) 25 Berater, 20 IT Spezialisten und 10 kfm Angestellte benötigt. Altersbedingt scheiden im nächsten Jahr 2 kfm. Angestellte aus. Weiterhin liegt Ihnen Für das nächste Jahr eine Kündigung eines Beraters vor. In 2010 werden Sie 2 IT- Auszubildende übernehmen. Erstellen Sie für das Unternehmen den Nettopersonalbedarf zum , wobei Sie für jede Berufsgruppe einen Mitarbeiter als Reservebedarf vorsehen.

24 3.1 Personalbeschaffungsplanung Qualitative Personalplanung Qualifikation: Ist die Gesamtheit der Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen, die als Voraussetzung für die Ausübung eines Berufes gelten Kompetenz: die Fähigkeiten, die einen Menschen in die Lage versetzen, sich in offenen, komplexen, unüberschaubaren und dynamischen Situationen selbstorganisiert zurecht zu finden.

25 3.1 Personalbeschaffungsplanung Qualitative Personalplanung allgemeines Kompetenzmodell Fachliche Kompetenzen Fachkenntnisse Fertigkeiten Erfahrungen Methodische Kompetenzen Planungs- / Vorgehensweisen Arbeitstechniken Lerntechniken Kompetenzen Soziale Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Teamfähigkeit Personale Kompetenzen Einstellung Motivation Loyalität

26 3.1 Personalbeschaffungsplanung Verknüpfung Kompetenzmodell Mitarbeiter gewinnen Mitarbeiter binden Mitarbeiter auswählen Mitarbeiter beurteilen Kompetenz- Modell Mitarbeiter einsetzen Mitarbeiter fördern Mitarbeiter qualifizieren

27 3.1 Personalbeschaffungsplanung Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung fasst alle notwendigen Merkmale einer Stelle zusammen Inhalte: Stellenbezeichnung Ziel der Stelle Einordnung in Unternehmensorganisation Stellenbefugnisse und verantwortung Stellenvertretung allgemeine übergreifende Tätigkeiten Tätigkeiten auf die Stelle bezogen Unterschriften Grundlage für: Personalplanung Personaleinsatz Personalentwicklung Leistungsbeurteilung Lohn- und Gehalt

28 3.1 Personalbeschaffungsplanung Anforderungsprofil Das Anforderungsprofil ergänzt die Stellenbeschreibung um die für die Stelle erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen. Die Stellenanzeige ist Grundlage zur Ermittlung des Anforderungsprofils. Das Anforderungsprofil verbindet die Stellenmerkmale (Aufgaben) mit den Personenmerkmalen (Profil) Inhalte: Fachliche Anforderungen Fachwissen Fachkönnen Persönliche Anforderungen Führungsverhalten Leistungsbereitschaft Kommunikation Teamfähigkeit Veränderungsbereitschaft Grundlage für: Gewichtung Maßstab für Vergleich Eignungsfeststellung Abgleich Anforderung Stelle mit Profil Bewerber/in

29 3.1 Personalbeschaffungsplanung Umsetzung ❶ Ziel und Umfeld der Stelle ❷ Aufgaben, die sich aus der Stelle ergeben Weitere Themen: Einstiegshilfe Entwicklung/ Perspektiven Kompetenzen Dotierung ❸ Anforderungen an Stelleninhaber Muß/Kann-Anforderungen Soll-Profil Kompetenzen Skills ❹ Themen zur Rekrutierung: Definition der Zielgruppe Bisher erfolgreiche Rekrutier- Ungskanäle Vorgehensweise

30 3.2 Personalbeschaffungswege Interne und externe Beschaffungswege Personalbeschaffungswege Interne Personalbeschaffungswege Externe Personalbeschaffungswege Versetzung Personalentwicklung Interne Ausschreibung Mehrarbeit Printmedien Internet Funk, TV, Employer Branding Arbeitsvermittlung Personalberatung Sourcing Personalleasing

31 3.3 Personalauswahl Prozess Personalauswahl Sicht des Unternehmens Die Personalauswahl hat die Zielsetzung, die für die Stelle am besten geeignete Person zu ermitteln. Form der Bewerbung Analyse der Bewerbung Strukturierter Fragebogen Vorstellungsgespräch Testverfahren Situative Verfahren Grafologische Gutachten = Assessment Center Ärztliche Eignungsprüfung

32 3.3 Personalauswahl Analyse der Bewerbung- Anschreiben Formale Kriterien Länge ca. 1 Seite Klare Gliederung und Gestaltung Kontakt-Daten Bezugnahme, Anlass Unterschrift Inhalt Interesse an der Vakanz Verknüpfung mit Informationsinteresse des Unternehmens Schlüsselbegriffe aus der Ausschreibung verwenden Aussagen zu bisherigen Tätigkeiten Aussagen zu besonderen Fähigkeiten und Eignung für die Vakanz evtl. Einordnung der Stellenanforderungen in einen übergeordneten Kontext Nutzen für das Unternehmen andeuten Gesprächsangebot Stil Informativ, keine Übertreibungen

33 3.3 Personalauswahl Analyse der Bewerbung- Lebenslauf Formale Kriterien tabellarisch übersichtliche Gliederung und Gestaltung Chronologie (Beginn mit der Gegenwart vs Vergangenheit) Spalten - links: Monat und Jahr -rechts: Ereignisse in Stichworten Persönliche Angaben / Kontaktdaten Unterschrift Inhalt Persönliche Daten incl. Sprachkenntnisse Ausbildungen Zusammenfassung der Skills / Kompetenzen / Eigenschaften beruflicher Werdegang Weiterbildungen Besonderheiten evtl. Projektliste als Anhang evtl. Know-how Profil als Anhang

34 3.3 Personalauswahl Analyse der Bewerbung- Lebenslauf Analyse: Zeitenabfolge: Lücken, Arbeitsplatzwechsel, Dauer der Beschäftigungsverhältnisse,.. Position: Abstiege / Aufstiege, Wechsel der Arbeitsgebiete / Verantwortung, Firmen und Branchen: Voraussetzungen für Eignung vorliegende Erfahrungen in Firmen und Branchen Kontinuität: Beurteilung der gesamten beruflichen Entwicklung Stetigkeit der Entwicklung Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse Berufseinstieg: Ausbildungszeugnisse von großer Bedeutung Berufserfahrung: geringere Bedeutung der Ausbildungszeugnisse Zielsetzung: Minimierung des Risikos einer Fehlbesetzung

35 3.3 Personalauswahl Das Vorstellungsgespräch mögliche Ablaufstruktur Gespächsbeginn: Fragen zur Entspannung der Situation Selbstvorstellung: wichtigsten Stationen des Lebenslaufs (gleiche Unterlagen) Fragen zu den Bewerbungsunterlagen Fragen zur persönlichen Situation Beruf und Familie Fragen zur Ausbildung Fragen zur beruflichen Entwicklung Fragen zur Bewerbung und Bewerbungsmotivation Fragen zum Unternehmen und Stelle aus Bewerbersicht Fragen zur fachlichen, methodischen, sozialen und personalen Kompetenz Zwischenfragen Tätigkeitsinformationen seitens des Unternehmens Situative Fragen Gesprächsabschluß Rahmen der möglichen Zusammenarbeit Verabschiedung

36 3.3 Personalauswahl Testverfahren Leistungs- und Fähigkeitstests Intelligenztests Persönlichkeitstests Leistungsmotivation Konzentration Ausdauer Sorgfalt Aufmerksamkeit Kombination Urteilsbildung Schlussfolgerungen Abstraktionsvermögen Soziales Verhalten Belastbarkeit Durchsetzung Ausgeglichenheit Auszubildende Berufsanfänger Berufsberatung Einstieg ins Berufsleben umstritten

37 3.4 Personalauswahlentscheidung Ablauf Profilabgleich Entscheidung für einen oder mehrere Bewerber Mitbestimmung des Betriebsrates Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen Mitbestimmung bei vorläufigen personellen Maßnahmen Information bei Einstellung von leitenden Angestellten Schriftliche Zusage und letzte Absagen

38 3.5 Arbeitsvertrag Arbeitsvertrag Der Arbeitsvertrag ist die rechtliche Grundlage für die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Mit ihm wird ein Arbeitsverhältnis begründet, das den Arbeitnehmer zu einer Arbeitsleistung und den Arbeitgeber zur Zahlung eines Entgeltes verpflichtet. Formen: Mündlich Schriftlich Formal Formlos Arten: Unbefristet Befristet Vertragsparteien Vertragsbeginn Arbeitsort Probezeit Tätigkeitsbezeichnung Arbeitsentgelt Sozialleistungen Arbeitszeit Urlaub Inhalt: Arbeitsverhinderung Kündigungsfristen Geheimhaltung evtl. Wettbewerbsverbot evtl. Nebentätigkeiten Gerichtsstand evtl. Sabbatical

40 4. Personaleinsatz 4.1 Aufgabe Der Personaleinsatz soll das Personal in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation und Kompetenz zum notwendigen Zeitpunkt und an den richtigen Einsatzort verfügbar machen

41 4. Personaleinsatz 4.2 Übersicht Personaleinsatzplanung Personalbestandsplanung Quantitative Personalplanung aktueller Personalbestand zukünftiger Personalbestand Nettopersonalbedarf Qualitative Personalplanung Zeitliche Personalplanung Anforderungsprofil Profilabgleich Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement Maßnahmen des Personaleinsatzes Einarbeitung Stellenzuweisung Stellenanpassung Zeitwirtschaft

42 4. Personaleinsatz 4.3 Prinzipien und Rahmenbedingungen Rentabilität optimale Relation von Personalkosten und Leistungsergebnis Stabilität erzielen eines stabilen und zuverlässigen Leistungsergebnis Flexibilität reibungslose Anpassung an geänderte betriebliche Anforderungen Planung rechtzeitige und vorausschauende Überlegungen und Planungen Transparenz / Integration Erreichung einer hohen Arbeitszufriedenheit

43 4. Personaleinsatz 4.4 Übersicht Maßnahmen Personaleinsatz Einarbeitung Erster Baustein in der Bindung von neuen Mitarbeitern Vorbereitung Vorstellung Information Orientierung Integration Einweisung Beurteilung Stellenzuweisung Kurzfristige, mittelfristige bzw. langfristige Reaktion auf Veränderungen nach Einsatzplanung Mehrarbeit Versetzung Personalentwicklung Personalreserve Personalleasing Befristung Outsourcing

44 4. Personaleinsatz 4.4 Übersicht Maßnahmen Personaleinsatz Stellenanpassung Optimierung der Übereinstimmung von Person und Stelle durch Modifikation der Stelle Zeitwirtschaft Optimierung der Übereinstimmung von Person und Stelle durch Modifikation der Arbeitszeit / Urlaube Struktur Gestaltung Modelle Urlaub Telearbeit Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment Projektarbeit IT Sicherheit Anthropometrisch feste Arbeitszeit variable Arbeitszeit Teilzeit Gleitzeit Jahresarbeitszeit Sabbatical Erholungsurlaub Sonderurlaub Betriebsferien

45 4. Personaleinsatz Beispiel Stellenanpassung Interim Management Krisen- und Change Management - Sanierung - Liquiditätssteuerung - Rationalisierung - Turn-Around Management - Personalmanagement Management auf Zeit - Überbrückung von Vakanzen - Überleitungsmanagement bei Unternehmenskauf ist eine zeitlich befristete Art des betriebswirtschaftlichen Managements. Im Gegensatz zu Unternehmensberatern, die in einer Stabsstelle angesiedelt sind, übernehmen Interim Manager Ergebnisverantwortung für ihre Arbeit in einer Linienposition. Sie verlassen das Unternehmen, sobald das Problem gelöst und eine stabile neue Unternehmens- oder Bereichsführung etabliert ist bzw. nach dem Relaunch der betreffenden strategischen Geschäftseinheit - Strategisches Personalmanagement z.b. innerhalb von M&A-Situationen - Werksverlagerung und Neuaufbau von Unternehmen im In- und Ausland Umsetzungs- und Projektmanagement - Aufbau und Übernahme des operativen Controllings vor Ort - Beschaffungs- und Prozessoptimierung, Verbesserung der Wertschöpfungskette - Aufbau und Optimierung Logistik - Personalmanagement, Aufbau und Verhandlung von Sozialplänen, - Arbeitszeitmodellen, Ausgliederung von Personal

46 4. Personaleinsatz Beispiel Zeitwirtschaft Arbeitszeitmodelle Allgemein werden Arbeitszeitmodelle gestaltet durch: Volumen der Arbeitszeit Verteilung der Arbeitszeit Länge der Arbeitszeit Lage der Arbeitszeit Gleitende Arbeitszeit: Bei der einfachen Gleitzeit wird dem Beschäftigten frei gestellt, den Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Die Arbeitszeit beinhaltet eine Kernzeit (Anwesenheitspflicht) und eine Gleitzeit (Bestimmung durch den Beschäftigten). Innerhalb dieser Vorgaben kann die Arbeitszeitlage täglich verändert werden. Bei der qualifizierten Gleitzeit kann die tägliche Arbeitszeitlänge bis auf 10 Std. ausgeweitet werden. Zeitguthaben / Zeitschulden werden ausgeglichen.

47 4. Personaleinsatz Beispiel Stellenanpassung Telearbeit ist eine Arbeit, die entfernt von der Betriebsstätte mithilfe von Kommunikations- Medien durchgeführt wird. Die alternierende Telearbeit ist eine häufige Mischform von Telearbeitsplatz und temporärem Arbeitsplatz in Unternehmen. alternierend Telearbeit permanent Im (externen) Telecenter Zu Hause unterwegs In Unternehmen mobil / stationär

49 6. Personalbeurteilung 6.1 Begriff Die Personalbeurteilung ist ein Verfahren, mit dem Beschäftigte und Bewerber anhand von vorher festgelegten Kriterien bewertet werden. Die Personalbeurteilung soll feststellen, wie gut die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen ihre Aufgabenstellung an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erfüllen, welche Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in der Lage sind, in Zukunft weitergehende Aufgabenstellungen zu übernehmen und welche Entwicklungsmaßnahmen ggfs. erforderlich sind. Bei Bewerber/innen werden die Personen beurteilt, die zukünftig im Unternehmen tätig werden sollen. Die Beurteilung erfolgt vorwiegend in zwei Aspekten: Beurteilung der Leistung Beurteilung des Verhaltens beim Erstellen der Leistung, insbesondere des Verhaltens gegenüber etwaigen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten

50 6. Personalbeurteilung 6.2 Ziele und Aufgaben Ziele der Personalbeurteilung: Die Personalburteilung folgt folgenden Zielen bzw. Prinzipien: Objektivierung der Personalarbeit (Objektivierungsprinzip) Verbesserung und Einheitlichkeit der Führungsarbeit (Qualitätsprinzip) Steigerung der Leistung (Leistungsprinzip) Identifikation und Förderung von Potenzialen (Potenzialprinzip) Bessere Einschätzung von Entwicklungsmöglichkeiten (Realitätsprinzip) Aufgaben der Personalbeurteilung: Die Personalburteilung unterstützt folgende Aufgaben: Entgeltermittlung Personalführung Basis für Personalentwicklung Personaleinsatz Motivation

51 6. Personalbeurteilung 6.3 Herausforderungen Zusätzliche Belastung Personalbeurteilungen sind zeitintensiv und sollen sorgfältig durchgeführt werden Beurteilungssysteme müssen entwickelt und aktuell gehalten werden Beurteiler müssen geschult werden Konfliktsituationen Fehler unterschiedliche Ansichten keine leichten Beurteilungsgespräche Subjektivität der Beurteilung durch Menschen

52 6.Personalbeurteilung 6.4 Übersicht Personalbeurteilungsplanung Personalbestandsplanung Quantitative Personalplanung Qualitative Personalplanung Zeitliche Personalplanung aktueller Personalbestand zukünftiger Personalbestand Nettopersonalbedarf Anforderungsprofil Profilabgleich Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement Maßnahmen der Personalbeurteilung Tarifverträge/Mitbest. Mitarbeiterinformation Systematik Entwicklung oder Übernahme methodische Überprüfung Beurteilungsbogen / Tool Beurteilerschulung Hilfsmittel / Einsatztermine

53 6. Personalbeurteilung 6.5 Systematik Form Turnus Beurteilungskriterien Kriteriendifferenzierung Zuständigkeiten Personenkreis Zeithorizont freie Beurteilung gebundene Beurteilung regelmäßige Beurteilung anlassbedingte Beurteilung quantitative Beurteilung qualitative Beurteilung summarische Beurteilung analytische Beurteilung Personalauswahl, Selbstbeurteilung Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeiter, 360 Gesamtbeurteilung Einzelbeurteilung Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung

54 6. Personalbeurteilung 6.6 Übersicht Verfahren von Personalbeurteilungen Kennzeichnungsverfahren Skalenverfahren ordinale Skalenverfahren nominale Rangordnungsverfahren kritische Vorfälle Check-List- Verfahren Skalenwertbeschreibung verbale Skala numerische Skala grafische Skala Polaritätsprofil Verhaltensorientierte Beobachtungsskala freie Beschreibung Paarvergleiche Vorgabevergleich Verteilungsvorgabe

55 6. Personalbeurteilung Feedback Feedbackgeber 270 Kollege Feedbackgeber Kunde Feedbacknehmer Vorgesetzte PE und OE Maßnahme Feedbackgeber 90 Mitarbeiter Feedbackgeber kulturverändernd, Reife der Organisation Chancen und Risiken Einführungsprozess, best-practice, Erfahrungen Ziele - multidimensionale perspektive - aktueller Leistungsstand - Basis für Weiterentwicklung - Identifizierung Leistungsträger - Anreiz und Entlohnung Effekte - Unterstützung von Veränderungsprozessen - Entwicklung von Feedback-Kultur - Entwicklung von Coachingbeziehungen - Unterstützung von Teamentwicklungen Anforderungen - Klare Definition der Ziele und Rahmenbedingungen - klare und messbare Leistungsanforderungen - Sicherung der Akzeptanz des Systems - rechtzeitige und kontinuierliche Kommunikation - Gewährleistung vertr.+anonym. Feedback - zügiger Prozess und Ableitung Entwicklungsm. Vorsicht - verstecktes Kontrollinstrument - fehlende Kontextabhängigkeit - Intransparenz - Vorverurteilungseffekte -

57 7. Entgelt 7.1 Begriff Das Entgelt ist die materielle Gegenleistung des Unternehmens für die Leistung jener Personen, die sich dem Unternehmen vertraglich verpflichtet haben, diese Leistungen zu erbringen. Wesentliche Formen: Geldwerte Leistungen ( z.b.: private Nutzung des Dienstfahrzeuges) Geldleistungen (z.b.: Arbeitsentgelte, Honorare, leistungsbezogene Komponenten)

58 7. Entgelt 7.2 Übersicht Entgeltplanung Personalbestandsplanung Quantitative Personalplanung Qualitative Personalplanung Zeitliche Personalplanung aktueller Personalbestand zukünftiger Personalbestand Nettopersonalbedarf Anforderungsprofil Profilabgleich Stichtagsbestimmung Arbeitszeitmanagement Maßnahmen der Entgeltplanung Anforderungsgerechtigkeit Leistungsgerechtigkeit Marktgerechtigkeit Prinzip der Gleichbehandlung soziale Gerechtigkeit Arbeitsbewertung Leistungsbewertung Entgeltvergleiche Entgeltsystem Arbeitsentgelt o. Arbeitsleistung

59 7. Entgelt 7.3 Prinzipien der Entgeltplanung Anforderungsgerechtes Entgelt unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Anforderungen Arbeitsbewertung zur Differenzierung Leistungsgerechtes Entgelt Bandbreiten zur Differenzierung der individuellen Entgelte nach Leistung Leistungsbewertung soll leistungsgerechtes Entgelt sicherstellen Quantitative und qualitative Leistungsbewertungen Marktgerechtes Entgelt Mitarbeiter erwartet ein marktgerechtes Entgelt Entgeltvergleiche dienen der Transparenz und Sicherstellung von konkurrenzfähiger Entgelte

60 7. Entgelt 7.3 Prinzipien der Entgeltplanung Prinzip der Gleichbehandlung Entgelt sollte im Unternehmen vergleichbar sein Erkennbare Relationen sind wichtiger als absolute Höhen des Entgeltes Das Entgeltsystem sollte nachvollziehbare Relationen sicherstellen Soziale Gerechtigkeit Zusicherung von Arbeitsentgelt, wenn keine Arbeitsleistung erbracht wurde Urlaub, Krankheit, Feiertage, persönliche Verhinderung,..

61 7. Entgelt 7.5 Zusätzliche Vergütung Formen Lohn- und Gehaltszuschlag ( Überstunden, Wochenendzuschlag,..) Sonderzahlungen und Gratifikationen ( Weihnachts-/Urlaubsgeld, besondere Anlässe, betriebliche Altersver. Prämie und Provision ( Leistungsanreiz, Grundlage Leistungsziffern Umsatz, Zeit, Arbeitsgüte) Leistungszulage ( qualitative Beurteilung der Arbeitsleistung) Erfolgsbeteiligung ( Leistung Produktion/Produktivität/Kostenersparnis Ertrag - Umsatz/Rohertrag/Nettoertrag Gewinn - Unternehmensgewinn/Betriebsgewinn/Ausschüttungsgewinn)

63 5. Personalführung 5.1 Begriff Grundsätzlich wird die Personalführung als die zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in / mit einer strukturierten Arbeitssituation. Aufgabe der Personalführung ist es, das Verhalten der Mitarbeiter /innen so zu beeinflussen, dass sie die best-mögliche Arbeitsleistung erbringen, die gestellten Aufgaben optimal bewältigen sowie auftretende Problemsituationen lösen. Der Vorgesetzte muss ein Arbeitsfeld (Rahmenbedingungen) schaffen, das eine optimale Bewältigung der Aufgaben im Unternehmen ermöglicht werden kann Der Vorgesetzte muss versuchen, eine Harmonisierung zwischen den Zielen des Unternehmens und den persönlichen Interessen der Mitarbeiter/innen herzustellen.

64 5. Personalführung 5.2 Felder der Personalführung im Überblick Führung im Unternehmen Zielsetzungen Delegation Zusammenarbeit Personalplanung Personalbeurteilung Einfluss Kommunikation Motivation

65 5. Personalführung 5.3 Führung im Unternehmen Gestaltungsrahmen der Personalführung Zielsetzung Beurteilung Einfluss Kommunikation Motivation Personalplanung Zusammenarbeit Delegation

66 5. Personalführung 5.3 Zielsetzung Zielsetzungsprozess Zielsuche Kommunikation Kreativitätstechniken Verwandte Prinzipien Zielabstimmung Top-down, Bottom-up, Zielformulierung Zielvereinbarungsgespräche Zielverbindlichkeiten

67 5. Personalführung Zielsetzung Management by Objektives MbO besteht in der Vorgabe von Zielsetzungen für alle Hierarchieebenen bzw. im Erarbeiten von vorzugebenden Ziele durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Globalziele werden in konkrete Einzelziele heruntergebrochen. Es entsteht eine Zielkaskade. MbO beinhaltet auch die permanente Überprüfung der Zielsetzung und deren Modifikation. Der Grad der Erfüllung der vorgegebenen Ziele wird gemeinsam von Vorgesetzten und Mitarbeitern überprüft. MbO ist bestimmt durch: Zielorientierung Regelmäßige Zielüberprüfung Gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und Zielentscheidungen Kontrolle der Zielrealisierung

68 5. Personalführung Delegation Management by Exception Management by Exception beinhaltet die Delegation von Entscheidungsbefugnissen für die Durchführung von Routineaufgaben. Ein Eingriff der Vorgesetzten erfolgt nur, wenn bestimmte Toleranzen überschritten werden, oder Ausnahmefälle eintreten. Die unteren Ebenen werden durch Abweichungsanalysen kontrolliert. Zielsetzung des MbE ist die Entlastung der oberen Führungsebenen von Routineaufgaben durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen.

69 5. Personalführung 5.4 Zusammenarbeit / Führung Führungsverhalten Führungsverhalten ist das aktuelle Verhalten einer Führungskraft in einer konkreten Situation. Führungsstil Der Führungsstil ist ein grundlegendes Verhaltensmuster für eine Führungssituation, das sich an eine einheitliche Grundeinstellung einer Führungskraft orientiert. Führungsstil ist ein grundsätzliches, einheitliches, wiederkehrendes persönliches Verhaltensmuster einer Führungskraft

70 5. Personalführung 5.4 Zusammenarbeit / Führung Autoritär Der Kontinuumansatz von Tannenbaum/Schmidt (1958,S.96) Kollektiv Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an. Autoritär Der Vorgesetzte entscheidet, er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Patriarchalisch Der Vorgesetzte entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch Beantwortung deren Akzeptanz zu bekommen Der Vorgesetzte inform. seine Mitarb. über die beab. Entscheidungen. Mitarb. haben die Möglichkeit zur Meinungsäußerung, bevor der Vorgesetzte die entgültige Entscheidung trifft Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Die Gruppe entwickelt Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam stattgefund. u. akzept. mögl. Problemlösung en entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung. Die Gruppe entscheidet nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufzeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat. Die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen. Informierend Beratend Kooperativ Delegativ Autonom

71 5. Personalführung 5.5 Einfluss Macht Macht ist eine Handhabe oder Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen. Dabei ist es noch nicht einmal notwendig, dass die Macht in der Tat ausgeübt wird. Es reicht bereits das Vorhandensein der Möglichkeit. Vertrauen Das Gelingen von Führungsbeziehungen hängt entscheidend davon ab, inwieweit eine Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten geschaffen wird. Vertrauen schafft die Sicherheit, in der Einfluss erst möglich wird.

72 5. Personalführung 5.6 Kommunikation: Die 4 Seiten einer Information Persönlich (Selbstkundgabeseite) Wie ging es Ihnen? Was dachten Sie? Annahmen? Was haben Sie empfunden? Und wie empfinden Sie das jetzt? Warum? Sachlich: Was ist vorgefallen? Um was geht es (Thema)? Wer, wie, was, wann, wo? Welche Fragen wollen Sie klären? Nachricht oder Aussage Zwischenmenschlich (Beziehungsseite): Wie fühlen Sie sich behandelt? Was stört Sie? Was halten Sie vom Anderen? Wie ist die Beziehung / das Klima zwischen Ihnen konkret? Wie läuft die Zusammenarbeit? Hierarchie und Führung? Wunsch (Appell): Was soll sich ändern? Was bräuchten Sie, um...? Forderungen, Wünsche Idealvorstellungen? Was möchten Sie hier bewirken? Was hätten Sie sich gewünscht und was wünschen Sie sich jetzt? Was gibt es Ihrer Meinung nach für Lösungen? Schulz von Thun 2009

73 5. Personalführung 5.7 Kommunikation: Feedback Was ist Feedback? Feedback ist eine Möglichkeit meinem Gesprächspartner mitzuteilen, welche Reaktionen sein Verhalten bei mir auslöst. In diesem Sinne ist Feedback keine Kritik! Die Gesprächspartner beschreiben lediglich Ihre Eindrücke, Assoziation, Gefühle und Wirkung auf sich. Die Grundhaltung und Regeln in Feedbackgesprächen: wertschätzende, achtende, ernst nehmende Haltung gegenüber sich und anderen nicht über jemanden sprechen, sondern direkt mit dem Betreffenden sprechen, namentlich ansprechen Ich-Aussagen anstatt Man-Aussagen treffen grundlegender Gedanke : Ich bin okay, Du bist okay grundlegende Haltung: Feedback ist ein Geschenk! Sei Du selbst - Authentizität ist sehr wichtig!

74 5. Personalführung 5.7 Kommunikation: Feedback Regeln für den Feedbackgeber 1. Beschreiben des Wahrgenommenen (Sprache, Gestik, Mimik) keine Interpretation, keine Wertung des Beobachteten 2. Schildern, was das beobachtete Verhalten im Feedbackgeber ausgelöst hat (Gefühle, Gedanken, Fragen) 3. Konsequenzen, die durch das Verhalten ausgelöst wurden, schildern und beschreiben 4. Ggf. einen Wunsch zum Verhalten des Anderen äußern Regeln für den Feedback-Empfänger 1. Zuhören, Fragen zum Verständnis stellen 2. Nicht verteidigen und argumentieren 3. Es besteht kein Zwang zur Annahme (Feedback ist ein Geschenk!)

75 5. Personalführung 5.10 Motivation Motivation (lat. Bewegung) Unter Motivation versteht man allgemeine Prozesse, die ein Verhalten auslösen, in Gang halten, steuern, beenden und dabei organische Reaktionen hervorrufen. Anreiz Motiv Handlung Ziel Anpassung

76 5. Personalführung 5.11 Motivation Maslow Die maslowsche Bedürfnispyramide ist ein vom Psychologen Abraham Maslow (USA) entwickeltes Modell, um Motivation von Menschen zu beschreiben. Defizitund Wachstumsmotive. Annahme ist, dass der Mensch von Natur aus nach Selbstverwirklichung strebt. Zuvor sind jedoch die Defizitbedürfnisse zu befriedigen Selbstverwirklichung Anerkennungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

77 5. Personalführung 5.11 Motivation Physiologische Bedürfnisse Gestaltung der Arbeitsräume nach ökologischen Gesichtspunkten, Pausen, Urlaub, Essen Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Absicherung des Arbeitsplatzes, Stellenbeschreibung, vertragliche Regelungen, Unfallschutz, Weiterbildung Information und Kommunikation, Feedback, Mitarbeiter- Gespräche, vertrauensvolle Kooperation Anerkennungsbedürfnisse Delegation von Aufgaben und Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Lob, Anerkennung, Wertschätzung Selbstverwirklichung Freie Entscheidungs- und Entfaltungsmöglichkeiten, Mitbestimmung, anspruchsvolle kreative Aufgaben

79 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.1 Begriff Personalentwicklung Die Personalentwicklung dient der Vermittlung der Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich und sozial förderlich sind. Die Personalbildung ( Aus- Fort- und Weiterbildung) Die Personalförderung ( persönliche Entwicklung) Die Organisationsentwicklung ( Lernprozesse aller Beschäftigten) Arbeitsstrukturierung ( Gestaltung der Arbeitsinhalte)

80 8.2 Überblick 8. Personal- und Organisationsentwicklung Personalbildung Basisaufgabe der Personalentwicklung Personalförderung Zusatzaufgabe der Personalentwicklung Organisationsentwicklung Gestaltung des organisatorischen Wandels Immer Teil der Personalentwicklung Oft Teil der Personalentwicklung Mitunter Teil der Personalentwicklung Personalentwicklung im engeren Sinne Personalentwicklung im weiteren Sinne Personalentwicklung im weitesten Sinne

81 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.3 Zielsetzung Personalentwicklung Die Zielsetzung ist, Kompetenzen in breiten Schichten der Belegschaft zu fördern Im einzelnen werden folgende betriebliche Ziele verfolgt: Verfügbarmachung bestgeeigneter Mitarbeiter Vermittlung von Wissen und Erfahrungen Sicherung des Nachwuchses Verbesserung des Führungsverhaltens Unterstützung von bildungsinteressierten Mitarbeiter/innen Erhöhung der Motivation Verminderung der Fluktuation Verbesserung des Unternehmensimages

82 8.Personal- und Organisationsentwicklung 8.4 Bedeutung der Personalentwicklung Für den Mitarbeiter: Verbesserung der Qualifikation Verbesserung der Chancen auf dem Arbeitsmarkt Potenzial für anspruchsvollere Aufgaben und Positionen Training und Stärkung der geistigen und persönlichen Vitalität Für das Unternehmen: Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen Anpassung an geänderte Unternehmensbedingungen Bessere Ressourcennutzung Erhöhung der Innovationsfähigkeit

83 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.4 Bedeutung der Personalentwicklung Für die Gesellschaft: Anhebung des gesellschaftlichen Bildungsbedarfs Beeinflussung der Sozialstruktur Für die Volkswirtschaft: Übernahme eines wesentlichen Teils der Berufsbildungsmaßnahmen Unmittelbare Ausrichtung von Bildungsinhalten auf die Praxisbedürfnisse Aktivierung des volkswirtschaftlichen Leistungspotenzials Ausbau Standortattraktivität Ermöglichung des dualen Bildungssystems Finanzielle Entlastung anderer Bildungsträger

84 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8. 5 Begriff Personalbildung Personalbildung Die Personalbildung stellt die Basisaufgabe der Personalentwicklung dar. Hierunter werden die Aus- Fort- und Weiterbildung der Beschäftigten subsummiert. Ausbildung (Berufsausbildung) Fortbildung (Vertiefung und Erweiterung der Qualifikationen u. Kompetenzen) Weiterbildung (Veränderung und Neuorientierung)

85 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.6 Begriff Ausbildung Ausbildung Die Ausbildung ist eine berufliche Erstausbildung, die in einem anerkannten Ausbildungs- Beruf erfolgt. Es ist der erstmalige, systematische Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten. Die gesetzliche Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz. Die Berufsausbildung soll eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeiten notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang vermitteln und auch die Berufserfahrung gewährleisten. Duales Ausbildungssystem. In Deutschland sind für die Berufsausbildung die Unternehmen und die Berufsschulen zuständig. In den Unternehmen erfolgt der praktische Teil der Ausbildung, in der Berufsschule werden die entsprechenden Theorien, berufsübergreifenden und allgemeinen Kenntnisse vermittelt.

86 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.6 Ausbildung Erfordernisse Ausbildungsfähigkeit der Unternehmen Eignung des Unternehmens als Ausbildungsstätte Eignung der Ausbilder Eignung der Auszubildenden Ausbildungsvorgaben Im Berufsbild sind die notwendigen Ausbildungsinhalte festgelegt Die Ausbildungsordnung regelt die Ausbildung im Berufsbild Der Ausbildungsrahmenplan beschreibt Inhalte, Umfang und Zeit Die Prüfungsordnung regelt Zulassung, Gliederung der Prüfung, Bewertungsmaßstäbe Wiederholungen, Verstöße, Gestaltung der Ausbildung Räumliche Gestaltung Methodische Gestaltung Zeitliche und organisatorische Gestaltung

87 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.7 Begriff Weiterbildung Weiterbildung Die Begriffe Weiterbildung und Fortbildung existieren nebeneinander und werden vielfach als Synonyme behandelt. Unter der Weiterbildung (Fortbildung) werden alle Maßnahmen gefasst, die auf der Ausbildung aufbauen, um dort erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern und anzupassen. Erhaltungsweiterbildung (Ausgleich von verlustig gegangenen Kenntnissen u. Fertigkeiten) Erweiterungsweiterbildung (Erwerb zusätzlicher Kenntnisse und Fertigkeiten) Anpassungsweiterbildung (Angleichung der Kenntnisse und Fertigkeiten) Aufstiegsweiterbildung ( Erwerb von Kenntnissen / Fertigkeiten für höherwertige Aufg./Pos.)

88 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.7 Weiterbildung Weiterbildungsziele betrieblich Wettbewerbsfähigkeit Anpassung der Qualifikation an geänderte Gegebenheiten Erhöhung der Mitarbeiter- Flexibilität individuell persönliche Entwicklg berufliche Entwicklg Anpassung der Qualifikation an geänderte Ansprüche Beschäftigungssicherung gesellschaftlich internationale Wettbewerbsfähigkeit Strukturpolitik Arbeitsmarktpolitik Recht auf Bildung

89 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.7 Weiterbildung Weiterbildung Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs Deckung des Weiterbildungsbedarfs

90 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.7 Weiterbildung Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs Ermittlung der Anforderungen Ermittlung der Mitarbeiterqualifikation Ermittlung der Mitarbeiterinteressen Feststellung Des Fortbildungsbedarfs Notwendigkeit zur Bewältigung von Aufgaben in Bezug auf: -Arbeitsleistung, - Arbeitsverhalten, - Zusammenarbeit - Unternehmerisches Handeln, Führungsverhalten Analyse der vorhandenen Mitarbeiterqualifikation. Quellen: -Leistungs- und Potenzialbeurteilung, Vorgesetzten- und Mitarbeiterbefragung, Tests, Personalentwicklungsdatei Erreichung einer Identifikation des Mitarbeiters mit der Maßnahme. Übereinstimmung des sachlich Notwendigen mit Interesse des Mitarbeiters Gegenüberstellung von Anforderungsprofilen und Qualifikationsprofilen. Anforderungslücke= Unterforderung Qualifikationslücke= Weiterbildungsbedarf

91 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.7 Weiterbildung Deckung des Weiterbildungsbedarfs Formulierung der Lernziele Bestimmung der Zielgruppe Festlegung der Lerninhalte Bestimmung von Zeit und Ort Bestimmung der Lernmethoden Bestimmung der Lernmedien Durchführung Controlling Richt-, Grob- und Feinlernziele Homogenität / Inhomogenität Kenntnisse, Fertigkeiten, Kompetenzen Zeitlicher und örtlicher Rahmen, Anforderungen Unterweisung, Vortrag, Fallbeispiel, Planspiel Visuelle, akustische, audio-visuelle Medien Referenten und Betreuer Evaluation, Transfer

93 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8.9 Begriff Personalförderung Personalförderung Die Personalförderung berücksichtigt maßgeblich die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung. Sie bezieht sich insbesondere auf die Veränderung bei den Arbeitsplätzen bzw. Positionen und in den Arbeitsinhalten. Ausgangspunkt der Personalförderung ist meist ein Fördergespräch, das auf die Zukunft ausgerichtet ist und Förderungserwartungen des Mitarbeiters eruiert Förderungsmöglichkeiten des Mitarbeiters aufzeigt Förderungsmaßnahmen vereinbart

94 8. Personal- und Organisationsentwicklung Personalförderung Maßnahmen der Personalförderung (Beispiele) Trainee- Programm Coaching Mentoring Laufbahn- Planung

95 8. Personal- und Organisationsentwicklung Begriff Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein längerfristig angelegter organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung der und praktische Erfahrung. Das Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). Gesellschaft für Organisationsentwicklung 1980

96 8. Personal- und Organisationsentwicklung Zielsetzung Organisationsentwicklung Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation Schaffen von Veränderungs- und Innovationsbereitschaft Erhöhung von Flexibilität Humanisierung der Arbeitswelt Raum für Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung Erhöhung der Problemlösefähigkeit innerhalb der Organisation

97 8. Personal- und Organisationsentwicklung Konzeptionelle Grundsätze Organisationsentwicklung Die Veränderung des Unternehmens gestalten die Mitarbeiter Die Berater unterstützen und begleiten sie dabei Aktive Mitwirkung aller Beteiligter, Betroffener und Verantwortlicher Gestaltung eines aktiven Dialogs (top-down, bottem-up und horizontal) Offene und verdeckte Konflikte werden angesprochen und geklärt Frühzeitige partnerschaftliche Kooperation mit Sozial- und Betriebspartner Veränderungsprojekte als zentrale Komponenten Regelmäßige Information an alle Beteiligte und Betroffene

98 8. Personal- und Organisationsentwicklung Phasenmodell Beispiel Organisationsentwicklung Neuer Zustand Alter Zustand Stabilisierung und Konsolidierung der nun neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Regeln refreezing moving unfreezing Entwickeln von neuen Verhaltensweisen und Arbeitsabläufen Erprobung, Übernehmen und ggfs. strukturelle Absicherung Überprüfen Infragestellen von Werten und Verhaltensweisen Motivation für Veränderung wecken Kurt Lewin 1958

99 8. Personal- und Organisationsentwicklung Veränderungskurve Organisationsentwicklung und Change Management Integration: Selbstvertrauen Aktivität Vorahnung/ Sorge Abwehr/Ärger Aggression Schock/ Schreck Öffnung: Neugier, Enthusiasmus Rationale Akzeptanz/ Frustration Emotionale Akzeptanz/ Trauer Zeit

100 8.Personal- und Organisationsentwicklung 8 Schritte für erfolgreiche Veränderung Organisationsentwicklung und Change Management 1. Schaffen eines Sinns für die Notwendigkeit Die Markt- und Konkurrenzsituation prüfen Krisen, mögliche Krisen oder bedeutende Chancen identifizieren und diskutieren 2. Schaffen eines echten Führungsteams Zusammenstellen einer starken Gruppe zur Steuerung der Veränderung Die Gruppe zur Zusammenarbeit im Team bringen Aus dem Weg räumen von hausinterner Politik 3. Entwickeln von Vision und Strategie Strategien zum Erzielen dieser Vision entwickeln Einen Business Case aufstellen Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61

101 8. Personal- und Organisationsentwicklung 8 Schritte für erfolgreiche Veränderung Organisationsentwicklung und Change Management 4. Kommunizieren der Ziele und Vision der Veränderung Sämtliche verfügbaren Mittel zur fortlaufenden Kommunikation der neuen Vision sowie der neuen Strategien nutzen Die Führungskoalition lebt das erwartete Verhalten von den Mitarbeitern beispielhaft vor Die Führung zeigt die Verbindung der Strategie mit dem Arbeitsalltag auf (Management by Meaning) Abweichendes Verhalten beim Middle Management ansprechen und sanktionieren 5. Führungskräfte empowern: Die Veränderung in die Breite tragen Hindernisse beseitigen Systeme und Strukturen, die die Veränderungsvision beeinträchtigen neu strukturieren Risikobereitschaft sowie neuartige Ideen, Aktionen und Unternehmungen fördern und diese belohnen Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (March-April 1995): 61