Kritische Erfolgsfaktoren für das Management von IT-Services Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie

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1 Kritische Erfolgsfaktoren für das Management von IT-Services Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie NTT DATA

2 Vorwort Die Notwendigkeit einer stärkeren Markt- und Kundenorientierung hat in vielen Unternehmen dazu geführt, dass sich das Selbstverständnis der IT von einer traditionellen Technologie- und Projektorientierung hin zu einer Serviceorientierung verändert hat. Ziel ist es dabei, marktfähige Dienstleistungen bzw. IT-Services 1 anzubieten, diese konsequent an den Anforderungen auszurichten und auch im Sinne dieser zu überwachen und zu steuern. Dieter Loewe Senior Vice President Public Sector & Financial Services Geschäftsführer NTT DATA Deutschland GmbH Der omnipräsente Kostendruck und die steigenden fachlichen und technologischen Anforderungen erfordern eine stetige Überprüfung der Leistungsfähigkeit in der IT. Insbesondere gilt es dabei genau zu analysieren, durch wen ein IT-Service bestmöglich, d.h. kosteneffizient, flexibel und in hoher Qualität erbracht werden kann, um den Anforderungen von Markt und Kunden gerecht zu werden. Das Thema Sourcing und somit die Steuerung von externen und internen Geschäftsbeziehungen hat dabei eine bedeutende Rolle erhalten. Die Erfahrungen aus Projekten oder Managed Services haben jedoch gezeigt, dass für die Überwachung und Steuerung von internen und externen IT-Services ganz unterschiedliche Maßstäbe angelegt werden. Im Rahmen der operativen Steuerung von IT-Outsourcing-Services werden viele Unternehmen dem Anspruch einer Serviceorientierung gerecht und etablieren eine entsprechende Governance 2 (Retained Organisation 3 ) - was jedoch nicht bedeutet, dass diese auch in allen Fällen die Fähigkeiten besitzt, eine IT-Outsourcing-Beziehung effizient zu gestalten und zu steuern. Erfolgt die Leistungserbringung von IT-Services intern, agiert man eher in den Strukturen und Verhaltensmustern der traditionellen IT, d.h. ohne formelle Geschäftsbeziehung, Prozessorientierung und die entsprechenden aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen. Kann der Governance tatsächlich eine solch hohe Bedeutung beigemessen werden oder was sind andere kritische Erfolgsfaktoren und welchen Einfluss haben diese auf die Leistung eines IT-Service? Über eine Studie mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Branchen (Banken, Versicherungen und Fertigungsindustrie), haben sich NTT DATA und die Hochschule Neu-Ulm dieser Fragestellung gewidmet und die Erfolgsfaktoren eines IT-Service hinsichtlich dessen Einflusses auf die Leistungserbringung untersucht. Gegenstand der Untersuchung waren IT-Services im Application Management 4. Die Datenerhebung erfolgte in Form von persönlichen Interviews mit Applikationsverantwortlichen und Abteilungsleitern auf Basis eines eigens dafür entwickelten Fragebogens. 1 Ein IT-Service basiert auf dem Einsatz der Informationstechnologie und unterstützt Geschäftsprozesse. Er besteht aus einer Kombination von Personen, Prozessen und Technologien und sollte über ein Service-Level-Agreement (SLA) definiert werden. 2 Als Governance bezeichnet man allgemein das Steuerungs- und Regelungssystem im Sinn der etablierten Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) unter Berücksichtigung der Prinzipien Rechenschaftspflicht, Verantwortlichkeit und Transparenz von Strukturen bzw. Prozessen. 3 Die Aufgaben der Retained Organisation umfassen das Management der Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister, insbesondere die Steuerung, das Demand Management, die Prozessgestaltung, das Qualitätsmanagement, die Kommunikation und das Controlling. 4 Application Management (Anwendungsmanagement) ist das Zusammenspiel von Anwendungsentwicklung (Anforderungsdefinition, Entwurf, Implementierung) und Anwendungsbetreuung (Auslieferung, Betrieb und Optimierung) von Anwendungssoftware über deren gesamten Lebenszyklus. 2

3 Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern der Studie für die konstruktive Zusammenarbeit und hoffen, dass wir den Lesern viele interessante Einblicke in die Thematik geben können. Außerdem bedanken wir uns bei Herrn Professor Dr. Heiko Gewald und Herrn Andy Weeger, die das Projekt seitens der Hochschule Neu-Ulm betreut haben. Frankfurt am Main, Juni 2014 NTT DATA 3

4 Zielsetzung und Vorgehen auch wir erwarten, dass das Licht angeht, wann immer wir den Lichtschalter betätigen. Wollen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch IT erzielen, bedarf es insbesondere der Transformation von einer technologieorientierten IT-Abteilung zu einem kundenorientierten IT-Dienstleister. Das Zauberwort heißt serviceorientiertes IT-Management mit einem klaren Fokus auf die an Endkunden bzw. Nutzer gelieferten IT-Services, die immer genau dann in der vereinbarten Qualität zur Verfügung stehen müssen, wenn sie benötigt werden. Ein serviceorientiertes IT-Management zeichnet sich dadurch aus, dass die Zusammenarbeit zwischen Leistungsempfänger und Leistungserbringer als eine Kunden-/Lieferantenbeziehung definiert ist und auf einer Vertragsbeziehung basiert. Die Leistungserbringung kann dabei sowohl durch interne Mitarbeiter als auch durch einen externen Provider erfolgen. Während die traditionelle IT eher funktional, d.h. an den zu erledigenden Aufgaben ausgerichtet ist, legt eine serviceorientierte IT ihren Fokus auf standardisierte Prozesse, wie z.b. ITIL 5 oder COBIT 6 und die Steuerung der Geschäftsbeziehung, unabhängig von der jeweiligen Sourcing Strategie des Unternehmens (vgl. Tabelle 1). Tabelle 1: Sourcing Strategie 5 IT Infrastructure Library 4

5 6 Control Objectives for Information and Related Technology Im Rahmen dieser Studie wurden auf der Grundlage des in Abbildung 1 dargestellten Modells wurden die Erfolgsfaktoren für IT-Services hinsichtlich ihres Einflusses auf die Leistungserbringung untersucht. Zielsetzung Abbildung 1: Modell der kritischen Erfolgsfaktoren von IT-Services Um unterschiedliche Konfigurationen und deren Wirkung auf die Leistung von IT-Services zu erkennen, wurde ein Fragebogen erarbeitet, über den die Daten erhoben wurden. Vorgehen An der Studie beteiligten sich insgesamt 16 Unternehmen, dabei wurden 37 persönliche Interviews mit Applikationsverantwortlichen und Abteilungsleitern geführt und 28 IT- Services beleuchtet (vgl. Abbildung 2). Studienteilnehmer Abbildung 2: Studienteilnehmer je Branche NTT DATA 5

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7 Die hohe Beteiligung von Banken ist ein Indiz dafür, dass man sich gerade hier sehr intensiv mit dem Thema Serviceorientierung auseinandersetzt und die Voraussetzungen für eine serviceorientierte und sinnvolle Aufteilung von interner/externer Leistungserbringung schaffen möchte. Die Ergebnisse der Interviews wurden in Unternehmensfällen 7 dokumentiert. Für jeden Unternehmensfall wurden die Un tersuchungskriterien anhand von drei Bewertungsstufen (Basic, Medium oder High, Ab grenzung siehe Tabelle 2 ) in einem einheitlichen Verfahren bewertet. Tabelle 2: Bewertungsstufen Abschließend wurden die Unternehmensfälle, d.h. sowohl die qualitativen (persönliche Interviews) als auch die quantitativen (Fragebogen) Ergebnisse unter Verwendung der QCA-Methode (Qualitative Comparative Analysis) untersucht. Wesentliche Ergebnisse 7 In einen Unternehmensfall flossen alle Interviews und untersuchten IT-Services des teilnehmenden Unternehmens ein. NTT DATA 7

8 Modell der kritischen Erfolgsfaktoren von IT-Services In dem der Studie zugrundeliegenden Modell (vgl. Abbildung 1) werden die beiden Erfolgsfaktoren Governance und Capabilities (Fähigkeiten) sowie deren Auswirkungen auf die Performance eines IT-Service dargestellt und untersucht. Mit Blick auf die aktuelle Literatur wird deutlich, dass das Management von IT-Services insbesondere im Zusammenhang mit IT-Outsourcing und dort an der Schnittstelle von Service-Anbieter und Service-Empfänger diskutiert wird. Aus der Diskussion geht hervor, dass die Bündelung von Management-Funktionen in einer einzigen Organisationseinheit (Retained Organisation) als kritischer Erfolgsfaktor für die Verwaltung von ausgelagerten IT-Services gesehen wird. Diese Organisationseinheit steuert den IT-Service, definiert die für die Leistungserbringung notwendigen Fähigkeiten und überwacht deren Einhaltung. In der Diskussion der Studienergebnisse werden wir darauf eingehen, ob dieser kritische Erfolgsfaktor auch für die interne Leistungserbringung gilt und sich auch hier ein hoher Grad an Zentralisierung und Formalisierung von Steuerungsfunktionen positiv auf die Service Performance auswirkt. Im Nachfolgenden werden die Einzelkriterien der beiden Erfolgsfaktoren Governance und Capabilities sowie der Service Performance näher erläutert. Organizational Structure und Formalization Die Governance für einen IT-Service ist definiert durch seine Aufbau- und Ablauforganisation (Organizational Structure) und den Formalisierungsgrad (Formalization), die den Service und die erwartete/vereinbarte Leistung steuern und überwachen sollen. Die dem Modell zugrunde liegenden IT-Service Management Fähigkeiten konzentrieren sich insbesondere auf die Themenbereiche Service Delivery, Performance Management, Relationship Management und Knowledge Integration. Service Design und Demand Management Contract und Risk Management, Key Performance Indicators Service Delivery - Ein IT-Service muss an der jeweiligen Gesamtsituation, der Sourcing Strategie sowie den fachlichen und technischen Anforderungen ausgerichtet werden (Service Design). Des Weiteren ist eine kontinuierliche Anpassung des Service notwendig, um funktionale, qualitative und quantitative Anforderungen umzusetzen (Demand Management). Performance Management - Grundlage für das Performance Management ist der Vertrag, indem die Erwartungshaltung zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger dokumentiert und über Service Level Agreements detailliert wird (Contract Management). Die Überwachung/Steuerung von Serviceleistung und qualität erfolgt über Key Performance Indikatoren anhand formaler Kontrollen und definierten Messpunkten. Darüber hinaus sollen Fähigkeiten entwickelt bzw. etabliert werden, um Risiken zu identifizieren, zu bewerten, zu kontrollieren und zu überwachen (Risk Management). 8

9 Relationship Management - Für den Erfolg eines IT-Service ist es essentiell, dass Leistungserbringer und Leistungsempfänger ein gemeinsames Verständnis über die Leistungserbringung haben, sich dazu stets auf dem Laufenden halten (Communication) und regelmäßig ihre gegenseitigen Erwartungen schärfen (Trust/Partnership). Knowledge Integration - Jegliches interne und externe Wissen über einen IT-Service ist zu dokumentieren und über den kompletten Lebenszyklus zu nutzen (Knowledge Management). Darüber hinaus ist das Enterprise Architecture Management (EAM) eine weitere wichtige Fähigkeit im Rahmen der Knowledge Integration. Das EAM steht für Sammeln, Steuern und Auswerten von allen unternehmensweiten architekturrelevanten Informationen und verfolgt das Ziel, IT und Geschäftsziel zusammenzubringen. Communication und Trust/Partnership Knowledge und Enterprise Architecture Management Die Performance eines IT-Service wird im Modell durch Cost Efficiency, Flexibility und Service Quality definiert. Cost Efficiency - Insbesondere eine Erhöhung der Standardisierung und die Optimierung von Prozessen sowie eine bessere Transparenz und Kompatibilität der Leistungserbringung tragen zur Kosteneffizienz bei. Die Effizienz der Kosten wird über die Prozessdauer definiert und das Resultat ist die Darstellung und Entwicklung des Servicepreises über eine definierte Zeitspanne. Flexibility - Über dieses Kriterium wird die Realisierbarkeit von Anpassungen und Konfigurationen des IT-Service bewertet, um auf veränderte Geschäftsanforderungen zu reagieren oder Innovationen zu implementieren. Service Quality - Hierüber werden Zuverlässigkeit in der Leistungserbringung und Reaktionsfähigkeit dargestellt. Zuverlässigkeit ist definiert durch eine hohe Verfügbarkeit des Service, durch eine schnelle und kooperative Behebung von Störungen und einer geringen Fehlerquote. Die Reaktionsfähigkeit definiert, wie schnell der Service auf jegliche Art von Anforderungen reagiert und diese umsetzen kann. Cost Efficiency Flexibility Quality NTT DATA 9

10 Darstellung und Diskussion der Ergebnisse Das bestmögliche Ergebnis eines IT-Service lässt sich erzielen, wenn die im Modell dargestellten Erfolgsfaktoren wie Zahnräder eines gut geölten Getriebes zusammenwirken. Die Auswertungen der untersuchten IT-Services zeigen jedoch ein anderes Bild: Die Zahnräder (Erfolgsfaktoren) sind zwar grundsätzlich vorhanden, jedoch so angeordnet oder ausgeprägt, dass sie nicht immer optimal ineinander greifen oder ganz einfach nur das Schmiermittel fehlt. Im Branchenvergleich mit allen untersuchten Services wird deutlich, dass die Fertigungsindustrie hinsichtlich der Service Performance mit 88% aller erreichbaren Punkte der absolute Vorreiter ist, gefolgt von den Versicherungen (73%) und den Banken (64%) - vgl. Abbildung 3. Ergebnisse im Branchenvergleich Abbildung 3: Branchenvergleich im Detail 10

11 Bei der Fertigungsindustrie lässt sich aus den Ergebnissen ableiten, dass die Governance (90%) vermutlich einen höheren Einfluss auf die Service Performance hat als die Capabilities (78%). Dagegen erscheint bei Versicherungen der Einfluss der Capabilities (70%) leicht höher als durch die Governance (63%). Die Werte der Banken für Governance (69%), Capabilities (66%) und Service Performance (64%) sind nur marginal abweichend, legen jedoch die Vermutung nahe, dass die Capabilities die Service Performance in etwas stärkerem Masse beeinflussen als die Governance. Letzt endlich konnte die Frage, welchen Einfluss die Governance bzw. die Capabilities auf die Service Performance haben, an dieser Stelle noch nicht eindeutig nachgewiesen werden. Im Nachfolgenden werden die empirischen Befunde der Studie hinsichtlich der Service Performance, aber insbesondere der Einfluss von Governance bzw. Capabilities auf die Performance eines IT-Service dargestellt. Von den 16 befragten Unternehmen wurde die Service Performance der untersuchten IT-Services lediglich von zwei Unternehmen mit High eingestuft (vgl. Abbildung 4), was vor allem auf einer hohen Prozessorientierung und Stringenz bei der Durchführung von Vorgaben basierte. Wurde die Service Performance mit Medium bewertet (9 Unternehmen) fehlte die Nachhaltigkeit in der Umsetzung von definierten Strukturen und Prozessen. Für Unternehmen mit einer Basic Bewertung war festzustellen, dass diese noch sehr technisch orientiert sind. Service Performance Es ist ein sehr breites Mittelfeld (50%), wenige High-Performer (12%) und eine relativ große Gruppe (38%) zu erkennen, die noch Nachholbedarf hat. Abbildung 4: Gesamtergebnis-Performance der untersuchten IT-Services Betrachtet man nun die einzelnen Branchen getrennt voneinander, werden die Unterschiede zwischen diesen sehr deutlich. Von der Fertigungsindustrie befinden sich 40% der befragten Unternehmen im Bereich High und 60% in Medium. Bei den Versicherungen wird deutlich, dass hier der Großteil mit 80% der befragten Unternehmen im Medium-Bereich liegt und 20% bei Basic eingeordnet sind. Die Banken haben den größten Nachholbedarf, dort wurden 67% mit Basic und 33% mit Medium bewertet (vgl. Abbildung 5). Der größte Nachholbedarf besteht bei Banken Abbildung 5: Service Performance der untersuchten Branchen NTT DATA 11

12 Einfluss der Governance auf die Service Performance Um dem Einfluss der Governance, insbesondere hinsichtlich der Untersuchungskriterien Organizational Structure und Formalization eines IT-Services, auf dessen Performance zu analysieren, haben wir für jeden Unternehmensfall (alle untersuchten IT-Services pro Unternehmen) die Ergebnisse gemäß der oben erläuterten Bewertungskriterien (High = grün, Medium = gelb, Basic = rot) in Tabelle 3 dargestellt. Tabelle 3: Einfluss der Governance auf die Service Performance Es fällt auf, dass die Organizational Structure eines der beiden High-Performer nur mit Medium bewertet wurde, die Formalization dagegen bei beiden mit High. Während die Unternehmen aus der Fertigungsindustrie eine zentralisierte Organisationsform in Bezug auf die Steuerungsfunktionen (Ausnahme Fertigung D) gewählt haben, sind diese bei den untersuchten Versicherungen eher dezentral verteilt und nehmen bei den Banken sehr unterschiedliche Ausprägungen an: In zwei Fällen erfolgte die Steuerung von IT-Services zentral, während bei zwei anderen Fällen eine komplett dezentrale Aufstellung zu erkennen war, und in zwei weiteren Fällen eine Mischform etabliert ist. Die Formalization bei den untersuchten Unternehmen ist mit einer Ausnahme Medium oder High und zeigt, dass die Studienteilnehmer auf ihrem Weg hin zu einer serviceorientierten IT erkannt haben, dass dies nur über standardisierte bzw. formalisierte Prozesse und Strukturen erfolgen kann. Sicherlich haben die beiden Untersuchungskriterien und somit die Governance einer IT-Organisation einen Einfluss auf die Service Performance, dieser ist jedoch mit Blick auf die oben dargestellten Ergebnisse nicht signifikant zu belegen. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse pro Unternehmensfall bezüglich Governance und Service Performance (vgl. Abbildung 6) unter Berücksichtigung der Wechselbeziehung (Korrelation) bestätigt diesen Eindruck, da der lineare Zusammenhang dieser beiden 12

13 Variablen aufgrund der hohen Streuung der Unternehmensfälle nicht zu erkennen ist und den Schluss zulässt, dass die Governance keinen signifikanten Einfluss auf die Service Performance hat. Abbildung 6: Governance versus Service Performance Um dem Einfluss der Capabilities - insbesondere hinsichtlich der Untersuchungskriterien Service Delivery, Performance Management, Relationship Management, Knowledge Integration - eines IT-Service auf dessen Performance zu analysieren, haben wir für jeden Unternehmensfall (alle untersuchten IT-Services pro Unternehmen) die Ergebnisse gemäß der oben erläuterten Einstufung (High = grün, Medium = gelb, Basic = rot) in Tabelle 4 dargestellt. Einfluss der Capabilities auf die Service Performance Tabelle 4: Einfluss der Capabilities auf die Service Performance NTT DATA 13

14 14

15 Es wird deutlich, dass für beide High-Performer alle untersuchten Capabi lities mit High bewertet wurden und insbesondere Knowledge Integration, im Gegensatz zu allen anderen Unternehmensfällen, nur in genau diesen beiden Fällen mit High eingestuft wurde. Ein weiterer interessanter Faktor ist in diesen Fällen das gleichzeitige Auftreten von Service Delivery und Performance Management. Hier wird deutlich, dass nur das Zusammenspiel zwischen einem prozessorientierten Service Design und Demand Management, in Verbindung mit Performance Management (Leistungsdefinition, -messung und -bewertung) zu einem High-Performer führen kann. Die Fähigkeiten einer IT- Organisation bzw. eines IT-Service haben einen signifikanten Einfluss auf die Performance eines IT-Service Das Performance Management ist in der Fertigung am weitesten etabliert. Das heißt, dass Themen wie Risk Management, Contract Management und Key Performance Indicators eine hohe Ausprägung aufweisen und offensichtlich auch wesentlich zu einer guten Leistungserbringung beitragen. Mit Blick auf die Versicherungsbranche wird deutlich, dass die Capabilities im Allgemeinen weniger stark ausgeprägt sind. Insbesondere Knowledge Integration und Performance Management wurden nur zwischen Basic und Medium eingestuft. Dagegen lag die Bewertung von Relationship Management und Service Delivery (bis auf eine Ausnahme im Service Delivery) zwischen Medium und High. Bei den Banken sind die Capabilities am wenigsten ausgeprägt und insbesondere Performance Management und Knowledge Integration zeigen starkes Optimierungspotential. Die bisher dargestellten Ergebnisse stärken die Vermutung, dass die Capabilities einen signifikanten Einfluss auf die Performance eines IT-Service haben. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse pro Unternehmensfall bezüglich Capabilities und Service Performance unter Berücksichtigung der Wechselbeziehung (Korrelation) bestätigt diesen Eindruck, da der lineare Zusammenhang dieser beiden Variablen klar zu erkennen ist und den Schluss zulässt, dass die Capabilities eines IT-Service oder der IT-Organisation einen signifikanten Einfluss auf die Service Performance haben (vgl. Abbildung 7). Abbildung 7: Capabilities versus Service Performance NTT DATA 15

16 QCA-Ergebnisse Die Studie hat außerdem deutlich gemacht, für welche Untersuchungskriterien eine High-Bewertung vorliegen muss, um eine entsprechende Service Performance (Basic, Medium oder High) zu erreichen (vgl. Abbildung 8). Abbildung 8: Notwendige Voraussetzungen für die Ausprägung der Service Performance Unternehmensfälle, deren Service Performance mit Basic bewertet wurde, verfügen über keine Capability mit einer High-Bewertung. Wurde die Service Performance mit Medium bewertet, liegen zumindest High- Bewertungen im Bereich der Formalization und darüber hinaus im Service Delivery und/oder Relationship Management vor. Das heißt, hier stehen eine serviceorientierte Prozessgestaltung und eine stringente Umsetzung im Tagesgeschäft im Blickpunkt und es wird sehr viel Wert auf Abstimmung, gegenseitigen Austausch und ein gutes Arbeitsverhältnis gelegt. Um die Stufe eines High-Performers zu erreichen, müssen darüber hinaus für Knowledge Integration (Dokumentation und Verteilung von Informationen) und Performance Management (vertragliche Gestaltungen, Risikobetrachtungen sowie Etablierung von Leistungskennzahlen) eine High-Bewertung vorliegen. 16

17 Zusammenfassung Die dargestellten Studienergebnisse haben gezeigt, dass die Bündelung von Management-Funktionen in einer zentralen Organisationseinheit (Retained Organisation) einen geringeren Einfluss auf die Leistungserbringung eines IT-Service hat als die im Modell definierten Fähigkeiten der IT-Organisation. Eine Retained Organisation mag zwar durchaus als kritischer und wichtiger Erfolgsfaktor für die Verwaltung von ausgelagerten IT-Services gesehen werden, es konnte jedoch im Rahmen dieser Studie nicht nachgewiesen werden, dass ein hoher Zentralisierungsgrad von Steuerungsfunktionen einen entsprechenden Einfluss auf die Service Performance von internen IT-Services hat. Mit dem hohen bis sehr hohen Formalisierungsgrad haben die meisten Studienteilnehmer bereits eine wichtige Grundlage für eine serviceorientierte IT geschaffen. Unter Berücksichtigung der in Abbildung 8 dargestellten notwendigen Voraussetzungen für die Ausprägung der Service Performance, haben sicherlich Formalization, Service Delivery und Relationship Management eine sehr große Bedeutung für die Performance von internen IT-Services. Die Ausprägung von Knowledge Integration macht letztendlich den Unterschied zwischen Medium- und High-Performer aus. Die Ergebnisse dieser branchenübergreifenden Studie machen außerdem deutlich, dass die Fertigungsindustrie in der Transformation von einer technologieund projektorientierten IT-Abteilung zu einem kunden- und serviceorientierten IT-Dienstleister weiter vorangeschritten ist als Banken und Versicherungen. Insbesondere die Unternehmensgröße (in diesem Falle über die Mitarbeiterzahl definiert, vgl. Abbildung 9) stellt sicherlich einen beeinflussenden Faktor dar, eine serviceorientierte IT mit einem klaren Fokus auf standardisierte Prozesse und die Steuerung der Geschäftsbeziehung (extern oder intern) aufzubauen. Abbildung 9: Teilnehmende Unternehmen nach Mitarbeiterzahl NTT DATA 17

18 Unternehmen der Fertigungsindustrie haben nicht nur ihre Produktionsprozesse sondern in gleichem Maße auch ihre IT-Prozesse standardisiert und industrialisiert. Sie fokussieren ihre IT-Kernkompetenzen auf die Steuerung von Dienstleistern und das Anforderungsmanagement. Sie haben einen großen Teil der IT-Services ausgelagert und eine Organisationseinheit etabliert, die IT-Services steuert und die für die Leistungserbringung notwendigen Fähigkeiten der IT-Organisation definiert sowie deren Einhaltung überwacht. Banken und Versicherungen dagegen sind in ihren Bestrebungen zu einem serviceorientierten IT-Management noch nicht ganz so weit. Insbesondere die Banken haben ihre IT-Kernkompetenz noch nicht klar definiert und sind in vielen Fällen auf die interne Leistungserbringung über den kompletten Application Life-Cycle hinweg konzentriert, während die Steuerung von extern erbrachten Leistungen und die Aufmerksamkeit auf das Anforderungsmanagement eher eine untergeordnete Rolle spielt. Der enorme Kostendruck führt jedoch in vielen Bankinstituten zu einer Beschleunigung des IT-Transformationsprozesses und zu klaren Vorgaben service- und kostenorientierter zu agieren und ähnliche Voraussetzungen wie in der Fertigungsindustrie zu schaffen. Versicherungen hingegen tendieren eher zum traditionellen IT Verständnis mit einem klaren Fokus auf die interne Leistungserbringung über den kompletten Application Life-Cycle hinweg. Generell war jedoch festzustellen, dass die untersuchten Unternehmen (mit einer Ausnahme) über einen hohen bis sehr hohen Formalisierungsgrad verfügen und damit eine wichtige Grundlage für eine serviceorientierte IT vorhanden ist. 18

19 Autoren Wilfried Sünner NTT DATA Deutschland Engagement Manager Application Management & Outsourcing Königsberger Straße Frankfurt am Main Anna Wiedemann NTT DATA Deutschland Technical Consultant - Cross Industry Solutions Kronstadter Straße München Studiendurchführung: Anna Wiedemann, im Rahmen ihrer Master-Thesis an der Hochschule Neu-Ulm Wissenschaftliche Begleitung: Prof. Dr. Heiko Gewald, Direktor Center for Research on Service Sciences, Hochschule Neu-Ulm Veröffentlichung Juni 2014 NTT DATA 19

20 Über NTT DATA NTT DATA ist ein führender Anbieter von Business- und IT-Lösungen und globaler Innovationspartner seiner Kunden. Der japanische Konzern mit Hauptsitz in Tokio ist in über 40 Ländern weltweit vertreten. Der Schwerpunkt liegt auf langfristigen Kundenbeziehungen: Dazu kombiniert NTT DATA globale Präsenz mit lokaler Marktkenntnis und bietet erstklassige, professionelle Dienstleistungen von der Beratung und Systementwicklung bis hin zum Outsourcing. Weitere Informationen finden Sie auf Copyright 2014 NTT DATA Deutschland GmbH 20

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