Outsourcing von IT-Leistungen: Entscheidungsfindung und Abschätzung von Kosten und Nutzen anhand ausgewählter Modelle

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1 Outsourcing von IT-Leistungen: Entscheidungsfindung und Abschätzung von Kosten und Nutzen anhand ausgewählter Modelle Outsourcing of IT services: Decision Guidance and Estimation of Saving Costs and benefits by means of selected methods Johannes W. Kozlik h Student der Betriebswirtschaft (WU Wien) Tel.: Seminararbeit am Institut für Informationsverarbeitung und Informationswirtschaft Wirtschaftsuniversität Wien

2 Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung... 3 Abstract Einleitung Begriffsabgrenzung Arten von Outsourcing IT-Outsourcing Nutzen der externen Dienstleistungserbringung Risken von Outsourcing Aktivitäten Exkurs: Outsourcing Kostenrichtwerte Entscheidungshilfen bei IT-Outsourcing Die doppelte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Finanzielle Sicht Strategische Sicht Vor- bzw. Nachteile der Methode Erweitertes Decision Making Modell Intelligence phase Analysing und planning phase Strategy selection phase Action phase Evaluation and monitoring phase Erweiterte Action phase Vor- bzw. Nachteile der Methode Value-Driven Approach Identification Analysis Design Implementation Assessment Vor- bzw. Nachteile der Methode Literatur... 23

3 Outsourcing von IT-Leistungen: Entscheidungsfindung und Abschätzung von Kosten und Nutzen anhand ausgewählter Modelle Outsourcing of IT services: Decision Guidance and Estimation of Costs Savings by means of selected methods Stichworte: Outsourcing, IT-Leistungen, Entscheidungshilfe, Entscheidungsfindung, Kosten, Vorgehensweise Keywords: Outsourcing, IT services, decision guidance, Cost Savings, Procedure Zusammenfassung IT Outsourcing gewinnt immer mehr an Bedeutung. So wurde es zum Beispiel auf der CEBIT 2005 erstmals als eigener Bereich präsentiert. Während immer mehr Unternehmen auf diesen Zug vor dem Hintergrund von Effizienzsteigerung, der Konzentration auf Kernkompetenzen und Kostensenkung aufspringen, werden selten Folgen und Risken, Nutzen und Kosten sowie Vorgangsweise näher untersucht. Vorliegender Artikel stellt eine strukturierte Darstellung gängiger Entscheidungshilfen für das Anwenden der Strategie Outsourcing für den betriebsinternen IT-Bereich dar. Insbesondere sollen auch Faktoren behandelt werden, anhand welcher Kosten und Nutzen von IT- Outsourcing für das Unternehmen abgeschätzt werden können. In der vielfältigen Form des Terminus Outsourcing bezieht sich die folgende Arbeit rein auf den Begriff Outsourcing, wobei hierunter weder jegliche Art von Offshoring noch Out-tasking verstanden wird. Eine genauere Definition hierzu findet sich im Hauptteil dieser Arbeit. Im ersten Teil dieses Artikels wird der Begriff Outsourcing samt Subformen determiniert sowie eine kurze Darstellung der Entwicklung behandelt. Anschließend kommt es zu einer allgemeinen Darstellung der Risken und Chancen sowie zur Behandlung der Kosten- und Nutzenfrage. Auch auf die Problematik beim Ausstieg aus Outsourcing-Verträgen wir im zweiten Teil dieser Arbeit eingegangen. Zuletzt werden verschiedene Entscheidungshilfeansätze für IT-Outsourcing aufgezeigt, wobei u.a. auf den value-driven approach sowie eine weitere Abwandlung des desicion making approach eingegangen wird.

4 Abstract Following article provides a structured illustration of current established decision guidances for it outsourcing. In particular it is dealing with (economic) factors on which it should be possible to estimate and evaluate advantages and disadvantages as well as costs, cost savings caused by it outsourcing. These articles focus mere on Outsourcing, but not on the spezific form of offshores. A precise classifaction will be provided in the main body. At first you will find a definition of Outsourcing as well as of the subforms followed by risks vs. Opportunities and possible cost savings due to Outsourcing. Also there will be a short excursus dealing with problems caused by quitting Outsourcing contracts. At the end the article provides an review on decision guidiances on Outsourcing.

5 1. Einleitung Outsourcing ist in den vergangen 15 Jahren zu einem zentralen Begriff des Informationsmanagements geworden. Das zugrunde liegende Phänomen, bestimmte Aufgaben der Informationswirtschaft ganz oder teilweise Externen zu übertragen, war aber vor der spektakulären Entscheidung der Firma Eastman Koda im Jahre 1989 bekannt, bei der die gesamte Informationsverarbeitung an IBM, DEC und Businessland ausgelagert wurde [KnHH03]. So gab es schon in den 60er Jahren im deutschsprachigen Raum unter dem Begriff Datenverarbeitung außer Haus regen Diskurs über diese Materie. Die Frage, ob Leistungen selbst erstellt oder über den Markt bezogen werden sollen, ist nicht neu. Quer über die Wirtschaftsbereiche werden Leistungen wie die Betriebskantinen, Fuhrparks, Gebäudeverwaltungen und reinigungen normalerweise von außen bezogen [Frank04]. Insbesondere in Zeiten des ökonomischen Abschwunges, wo der gesamtwirtschaftliche Druck die Kosten zu senken und profitabler zu wirtschaften steigt, werden Outsourcing-Verfahren durch den versprochenen Kostenvorteil attraktiv. Im Gegensatz zum früheren, eigentlichen, grundlegenden Ziel, versprechen sich Unternehmen heutzutage mehr als nur einen finanziellen Vorteil. Mary Lacity und Leslie Willcocks bringen es auf den Punkt: In short, customers expect IT outsourcing to transform IT functions into lean, dynamic groups that respond quickly to business needs and opportunities [LaWi03]. Die Idee der Verlagerung von IT findet somit nicht mehr im alleinigen Kostenvorteil die Grundlage, sondern ist vielmehr auch zu einem strategischen Asset geworden. Diese These wird auch durch eine Studie von DiRomualdo und Gurbanxani [DiGu98] bestätigt: We dicovered in our research that wihle the academic literature and business press discuss IT outsourcing as if it were allways driven by a singular focus on reducing costs and enhancing the efficency of IT ressources, this is in fact only one of three kinds of strategic intent for IT outsourcing. Das IT-Outsourcing heutzutage aktueller den je ist, zeigen Zahlen, die im Rahmen der Studie IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle Cusine [Frank04] der Deutschen Bank veröffentlicht wurden. So wurden am deutschen IT-Outsourcing Markt 2003 IT-Services im Gesamtwert von gut EUR 10 Mrd. ausgelagert, bis zum Jahre 2008 erwartet die Deutsche Bank, dass der Umsatz auf knapp EUR 17 Mrd. steigen wird. Allein 2003 wurden weltweit

6 Outsourcing-Verträge zwischen der Finanzbranche und Marktanbietern im Wert von schätzungsweise USD 18 Mrd. abgeschlossen [Frank04] (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Wert der Outsourcing Verträge bei Finanzdienstleistern, Quelle: E-Finance Lab, 2003 In der Zeitung Wirtschaftsinformatik [KnHH03] wird bezüglich der steigenden Anwendung von IT-Outsourcing folgendes festgehalten: der Themenbereich Outsourcing in der Informationsverarbeitung nach wie vor steigender Aufmerksamkeit erfreut. Zentrale Diskussionspunkte sind, welche Aufgaben sich für die Auslagerung eignen, ob mit der Auslagerung primär strategische Ziele oder Kostenziele verfolgt werden, ob mit Kernkompetenzen verbundene Aktivitäten ausgelagert werden dürfen und welche Voraussetzungen dafür notwendig sind, um eine langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit sicherzustellen. Die oben genannten Diskussionspunkte decken sich großteils mit jenen, die auch im Rahmen dieser Arbeit abgehandelt werden sollen; nämlich: Nutzen und somit Ziele von IT-Outsourcing, Entscheidungshilfen, zur Bestimmung von auszulagernden IT-Funktionen sowie Kosten, die im Rahmen von IT-Outsourcing entstehen. Vorab wird jedoch noch eine begriffliche Definition vorgenommen, um für eindeutige Klarheit beim Begriff Outsourcing zu sorgen.

7 2. Begriffsabgrenzung Outsourcing ist ein Kunstwort aus Outside Resource und Using, dass ganz allgemein die langfristige bzw. endgültige Vergabe von Leistungen an externe Anbieter beschreibt, die bisher selbst erstellt wurden. Beim IT-Outsourcing als einer Variante werden die IT- Infrastrukturen und Anwendungsumgebungen an Marktanbieter vergeben, beim Business Process Outsourcing (BPO) ganze Geschäftsprozesse [Frank04]. Eine genauere Definition von Knolmayer und Mittermayer [KnMi03] sieht IT-Outsourcing, als die mittel- und langfristige Auslagerung einzelner oder aller Informationsverarbeitungsaufgaben an ein rechtlich unabhängiges Unternehmen. Diese Begriffsabgrenzung wird in der vorliegenden Arbeit als Grundlage für IT-Outsourcing verwendet Arten von Outsourcing Neben der genannten Definition haben sich eine Reihe von Termini für diverse Arten des Outsourcings eingebürgert. Knolmayer und Mittermayer [KnMi03] erwähnen diesbezüglich u. a. die Varianten Outtasking, Application Service Providing (ASP), Offshoring und Managed Services. Schlägt man in der freien Enzyklopädie Wikipedia [WikioJ] nach, so kann die Liste um weitere wichtige Begriffe wie dem Selektiven Outsourcing, Comprehensive Outsourcing, Business Process Outsourcing ergänzt werden. Um die zu behandelnde Materie genauer beleuchten zu können, folgt eine kurze Abgrenzung der aus meiner Sicht für diese Arbeit bedeutsamen Formen. Bei Verwendung des Begriffs Outtasking wird betont, dass vielfach nicht alle IT-Aufgaben ausgelagert werden und Entscheide für die einzelnen IT-Aufgaben zu treffen sind [KnMi03]. Einzelne Funktionen oder Prozesse eines Unternehmens werden an einen Dienstleister übertragen, Personal oder Assets gehen nicht über [WikioJ]. Beim Selektiven Outsourcing auch als partielles Outsourcing bekannt - werden spezielle Teile eines Unternehmensbereiches an Drittunternehmen vergeben, wobei nicht in erster Linie die Kostenersparnis im Vordergrund steht, sondern eher die Kompensation mangelnden Wissen bzw. der mangelnden kritischen Masse im Unternehmen. Selektives Outsourcing und Outtasking werden sehr oft synonym verwendet.

8 Comprehensiv Outsourcing ist definiert als umfassende Dienstleistung inklusive Mitarbeiterintegration, Asset- und Rechenzentrumübernahme [Bohl04], wobei der Dienstleister die Gesamtverantwortung für alle IT-Leistungen, inklusive Personal, Einkauf, Finanzierung, Wartung und Entsorgung übernimmt. Application Service Providing (ASP) ist ein Geschäftsmodell für die zentrale Bereitstellung von vorkonfigurierten, serverbasierten Softwarelösungen und der damit verbundenen Dienstleistungen für eine Vielzahl von Kunden über öffentliche oder private Netze [Bitk03]. Unter Business Process Outsourcing wird die Auslagerung eines ganzen Unternehmensprozesses an ein Drittunternehmen verstanden. Beispielsweise kann der Unternehmensprozess Einkauf ausgelagert werden, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden [WikioJ]. Bei den erwähnten Termini handelt es sich um eine demonstrative Aufzählung, da eine vollständige, allumfassende Begriffsdefinition der Formen von IT-Outsourcing nicht Hauptziel dieser Arbeit ist und auch nicht in der vorgegebenen Kürze der Arbeit unterzubringen wäre. 3. IT-Outsourcing 3.1. Nutzen der externen Dienstleistungserbringung Wird im Vorfeld einer IT-Outsourcing Strategie im Unternehmen der Nutzen der verschiedenen diskutiert, so wird man in einem Beratungsgespräch von Anbieterseite viele verschiedene, positive Beweggründe für IT-Outsourcing erfahren. Laut Computerwoche [Scho05] werden in erster Linie Effizienzsteigerungen, gefolgt vom Vorteil der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, Kostensenkungen, die optimale Prozessgestaltung und Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing vom externen Anbieter dem Kunden versprochen (siehe Abbildung 2)

9 Abbildung 2: Was IT-Dienstleister Ihren Kunden Versprechen, Quelle: Lündendonk Oft sind die erst geweckten und später enttäuschten Erwartungen durch den IT- Dienstleister jedoch dann der Grund für die Beendigung des Outsourcing-Vertrages. Das Unternehmensmanagement steht somit vor dem Problem, selbst zu beurteilen, welcher Vorteil durch die Vergabe von IT an externe dem Betrieb erwächst. Es können aber nicht nur Vorteile aus dem Bezug der Fremdleistung erwachsen Risken von Outsourcing Aktivitäten Da Outsourcing-Verträge per se eher langfristig ausgerichtet (5-10 Jahre) sind, bergen diese auch erhebliche Risiken. Eine Studie der deutschen Bank [Frank04] nennt hiefür folgende Problembereiche, die im Rahmen einer Outsourcing-Strategie entstehen können: Kontrollverlust Hohe Rückführungskosten Insgesamt höhere Kosten Abhängigkeit von einem Anbieter Personalkonflikte Qualitätsverschlechterung Know-How-Verlust Steigende Komplexität

10 Die Entscheidung, Infrastrukturen oder Prozesse auszulagern, verspricht nicht nur Vorteile bzw. birgt Risiken, sondern ist zusätzlich in der Regel auch endgültig. Insofern bedarf es einer gründlichen Prüfung im Vorfeld des Outosourcing-Vorhabens. Um Nutzen, Risiken bzw. Kosten von IT-Outsourcing für das einzelne Unternehmen bewerten zu können, haben sich eine Reihe von Entscheidungshilfen aus der Praxis bzw. durch die Forschung ergeben. Vorab muss jedoch bemerkt werden, dass allgemeine Kosteneinschätzungen nur schwer zu bewerkstelligen sind. Vielmehr ist eine Kosten- bzw. Nutzeneinschätzung abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation, der Art der IT- Leistungen und der Art des Outsourcingverfahrens vorzunehmen Exkurs: Outsourcing Kostenrichtwerte Trotz der gerade getätigten Aussage, gibt es jedoch Kostenrichtwerte die von diversen Magazinen für das Outsourcen von Leistungen erhoben wurden. Zu beachten ist jedoch, dass solche Richtwerte einzig die Kosten für den eigentlichen Betrieb umfassen. Nicht berücksichtig werden jedoch Transaktionskosten, Migrationskosten bzw. Kosten die bei Beendigung des Vertragsverhältnisses anfallen, welche oftmals in Summe eine höhere Belastung darstellen, als die eigentlichen outgesourcten Betriebskosten. Die Computerwoche veröffentlichte zum Beispiel folgende Daten zu Outsourcingkosten aus einem Benchmarking-Projekt der Meta Group [Hack04]: Preisspanne für outgesourcten Mainframe-Betrieb Von Bis IBM-Modell 9021/340 41* 95* IBM-Modell 3090/600J 36* 76* * CPU-Reise in Dollar pro Stunde Plattenspeicher 9** 58** Bandspeicher 1,00** 5,20** ** Speicherpreis pro GB und Monat in Dollar Tabelle 1: Preisspanne Mainframe-Betrieb, Quelle: Meta Group

11 Preisspanne für outgesourcten PC- Betrieb Von Bis IBM-Modell 9021/340 41* 95* IBM-Modell 3090/600J 36* 76* * CPU-Reise in Dollar pro Stunde Plattenspeicher 9** 58** Bandspeicher 1,00** 5,20** ** Speicherpreis pro GB und Monat in Dollar Tabelle 2: Preisspanne für PC-Betrieb, Quelle: Meta Group 4. Entscheidungshilfen bei IT-Outsourcing Wie die obige Betrachtung zeigt, sind die eigentlichen Betriebskosten nicht das zentrale Problem, welches das Management zu lösen hat. Es geht viel mehr darum Kosten und Nutzen mit entsprechenden Entscheidungshilfen abzuwiegen und somit sich für bzw. gegen IT- Outsourcing zu entscheiden. Im Folgenden wird nun auf einige dieser Verfahren eingegangen. Je nach Art der Methode, wird eher ein wissenschaftlicher bzw. praxisnaher Zugang zum Untersuchungsobjekt gewählt. Einige der vorzustellenden Methoden werden eher allgemein gefasst sein, andere sich auf bestimmte Outsourcing Varianten beziehen und somit verschiedene Problembereiche mehr bzw. weniger hervorstreichen Die doppelte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Eine praxisnahe, allgemein gültige Entscheidungshilfe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen von Outsourcing findet sich als Beitrag von Holger Reimers und Sebastian Raisch im Buch IT-Outsourcing in der Praxis. Diesbezüglich wird bemerkt, [ReRa04] dass das Potential von Outsourcing nur durch eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung individuell für jedes Unternehmen ermessen werden kann. Bei der angesprochenen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung geht es nicht nur um die Betrachtung einzelner Kosten, sondern vielmehr um einen Ansatz der ganzheitlichen Erfassung und Gegenüberstellung - welche neben der finanziellen Sicht (Kostenersparnisse) auch strategische Überlegungen (z.b. Transformationsfunktion durch die Auslagerung) beinhaltet

12 des durch IT-Outsourcing geschaffenen Nutzens bzw. der entstandenen Kosten. Es wird somit das Outsourcing Vorhaben strategisch als auch finanziell in der in Abbildung 3 ersichtlichen Vorgehensweise analysiert. Finanz. Basiskosten Servicekosten Investitionen Quick Wins Finanzielles Ergebnis Finanzierung Strateg. Basiskompetenz Fähigkeiten Zeitaufwand Qualität Flexibilität Transformationsergebnis Abbildung 3: Die doppelte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Quelle: Accenture Finanzielle Sicht Die finanzielle Sichtweise dient der Ermittlung des finanziellen Resultats des Outsourcings d.h. was kann eingespart werden? Ausgangspunkt der Berechnung sind die Basiskosten, welche den zukünftigen Servicekosten gegenübergestellt werden. Neben den laufenden Kosten sind zusätzlich noch Investitionen, welche zur Realisierung der Auslagerung notwendig sind, Qick-Wins - zusätzliche Einmalerlöse und Effekte möglicher Finanzierungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Aus der Gegenüberstellung der einzelnen Kostenblöcke und Erträge ergibt sich dann das finanzielle Ergebnis [ReRa04]. Im folgendem eine kurze Erklärung der (Kosten-)Blöcke: Basiskosten: sind die derzeitigen operativen Kosten des Funktionsbereiches, welcher zur Diskussion zur Auslagerung steht. Servicekosten: jene Beiträge, die der externe Dienstleister für die Bereitstellung der IT- Services veranschlagt. Durch Konsolidierung, Gehaltsunterschiede und Prozess- und Systemverbesserungen kommt der Drittanbieter zumeist zu einer besseren Kostenstruktur als die einzelne Firma für sich. Investitionen: sind jene zusätzlichen Kosten, die einmalig durch die Realisierung der Auslagerung anfallen. Beim Outsourcing sind drei wesentliche Investitionsbereiche zu betrachten: (1) Aufbaukosten, (2) Übergangskosten und (3) Veränderungskosten [ReRa04].

13 Die generelle Problematik besteht darin, dass Unternehmen dazu tendieren, die beim Outsourcing notwendigen Investitionen zu unterschätzen [Earl96] Qick Wins: sind kurzfristige Einmalerlöse, die es dem Unternehmen erleichtern, den Investitionsbedarf zu decken. Beispiele hierfür sind die Verkürzung der Dauer von Zahlungsausstände bzw. das Veräußern des eigenen IT-Anlagevermögens an den externen Dienstleister. Finanzierung: Durch teilweise vom Drittanbieter selbst bereitgestellte Finanzierungskonzepte, können etwaige Investitionsspitzen geglättet und somit Effekte auf die Bilanz dese Unternehmens minimiert werden. Ob nun das Outsourcing-Vorhaben finanziell profitable oder nicht ist, ergib sich somit aus der gesamtheitlichen Betrachtung der Kosten- bzw. Ertragsblöcke. Wichtig ist jedoch, auch das mögliche strategische Potential in die Analyse einfließen zu lassen Strategische Sicht Die strategische Betrachtung lotet das Potential aus, welches durch IT-Outsourcing entsteht, und der Verbesserung der für die Unternehmensstrategie wichtigen Kompetenzen dient. Ausgangspunkt der Analyse ist die Evaluierung der aktuellen Basiskompetenz, wobei die potentielle Verbesserung dieser durch Outsourcing anhand von vier Dimensionen (Fähigkeiten, Qualität, Zeitaufwand und Flexibilität) beurteilt wird. Ziel ist es im Transformationsergebnis festzustellen, ob das Unternehmen mittels der bestehenden Basiskompetenz innerhalb der genannten vier Dimensionen die zukünftigen Anforderungen der Unternehmensstrategie abdecken kann, oder nicht. Werden die Ansprüche erfüllt, so zahlt sich die Investition in ein strategisches, umfassendes Transformationsprogramm nicht aus, kann aber aus rein finanzieller Sicht trotzdem durchaus interessant sein Vor- bzw. Nachteile der Methode Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung stellt alleine das theoretische Potential für Verbesserungen fest [ReRa04], ist jedoch keine Garantieerklärung für den Erfolg des Vorhabens. Um das Potential auch verwirklichen zu können, sind weitere Entscheidungshilfen zur Bestimmung

14 der auszulagernden IT-Funktionen nötig. Weiters werden bei diesen u. a. Verfahren zukünftige Entwicklungen, genauso wenig wie die Erfahrung mit externen Dienstleistern berücksichtigt. Es handelt sich somit um ein Instrument, das zwar sehr praxisnah ist, jedoch durch weitere Verfahren zu ergänzen ist Erweitertes Decision Making Modell Im Gegensatz zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtungsmodell, welches hauptsächlich auf den Nutzen von IT-Outourcing Beurteilt, stellt das Decision Making Modell von Simon [Simo60] ein frühzeitig entwickeltes Entscheidungsmodell für die Vorgehensweise von Outsourcing dar. Das Decision Making Modell welches in der grundlegenden Form aus drei Phasen [FiSh03] nämlich aus The intelligence phase für the problem, The design phase for planning, The choise phase bestand, wurde von Fink und Ashraf auf ein fünf Phasen Modell adaptiert und auf den Problembereich IT-Outsourcing angepasst. Intelligence Evaluation& Monitoring Analysis & Planning Action Strategy Selection Vendor Selection Contract Determinati Abbildung 4: Erweitertes Decision Making Modell, Quelle: [FiSh03] Das Erweiterte Decision Making Modell besteht somit aus:

15 Intelligence phase Die Intelligence phase dient der Ermittlung und Aufbereitung bestehender Informationenmaterialien. Diese stellen dann im folgendem die Entscheidungsgrundlage für den Outsourcing-Vorgang dar. Insbesondere zu beleuchten sind: (a) Erfordernisse bzw. Bedürfnisse, Sachverhalte und Umstände im Unternehmen Hierbei geht es um die Ermittlung des Stellenwertes der IT im Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund Qualität, Produktivität von Dienstleistungen und Produkten zu erhöhen und hierzu eine angemessene IT Architektur zu entwickeln. (b) IT-Funktion Bei der detaillierten Betrachtung der IT Funktion werden speziell die zwei Bereiche IT-support und IT- Humankapital betrachtet. Beim ersteren geht es u. a. um die Bedeutung des Einflusses bzw. der Ablaufsteuerung durch IT auf Veränderungen im Unternehmenssystem. Die Betrachtung des Humankapitals hat u. a. zur Aufgabe, Kompetenz bzw. Qualität der IT-Angestellten sowie deren Beziehung zu dem Endnutzer zu beurteilen. (c) IT Outsourcing Phänomen Hierunter ist zu verstehen, dass größtmögliches Wissen über IT-Outsourcing im allgemeinen durch Studieren von Literatur bzw. durch besuchen von anderen Unternehmen, die schon Erfahrung mit der Auslagerung von IT-Funktion haben, erarbeitet wird Analysing und planning phase In der Analysing und planning phase wird der derzeitige Zustand der eingesetzten IT auf Basis der gesammelten Informationen analysiert sowie die Durchführbarkeit vom Outsourcing-Vorhaben geprüft. Folgende Aktivitäten sind durchzuführen: Die Effizienz und Effektivität der IT-Abteilung ist zu beurteilen, wobei besonders auf technische, operationale und ökonomische Kriterien der Fokus zu setzen ist.

16 Die IT-Outsourcing Option selbst ist einer genauen Bewertung zu unterziehen. Hierzu empfiehlt sich anhand der von Minoli [Mino95] vorgeschlagenen Indikatoren vorzugehen. Insbesondere sollten zu mindest die Faktoren Kosteneinsparungen beim Personal sowie die Verbesserung der Dienstleistung an sich bewertet werden. Aber auch die Schwierigkeiten die entstehen könnten, sind zu berücksichtigen. Eine gute Methode, um die Option selbst beurteilen zu können, stellt die voran vorgestellte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dar Strategy selection phase Diese Phase dient der Ermittlung des optimalen Outsourcing-Verfahrens. Soll zum Beispiel selektiv oder total outgesourt werden. Es ist abzuwiegen, welche der z.b.: in der Begriffsdefinition genannten Formen, als bestens passende Strategie in Frage kommt. Hierbei kommen insbesondere Überlegungen über die Relevanz der IT als Kernkompetenz, ob die und welche Auslagerung der IT zur Verbesserung führen bzw. welche Risiken sich durch die Fremdvergabe ergeben Action phase Wurde die Outsourcing-Strategie fixiert, so hat die Organisation die Umsetzungsphase zu bewerkstelligen. Hierbei ist insbesondere zu achten auf: Auswahl des Outsourcing Anbieters Die Bewertung des Anbieters hat u. a. anhand der Qualität der Dienstleistung (Support, Flexibilität, etc.) und des Preises (siehe 3.3. ) bzw. der Preisstabilität zu erfolgen. Auch sollten die Fähigkeit des Dienstleisters sich auf die unternehmensspezifischen Eigenschaften einstellen zu können, überprüft werden. Vertragsabschluss und aushandlungsaktivitäten Um einen nachhaltigen Erfolg zu erlangen, ist vor allem bei Vertragsabschluss darauf zu achten, dass beide Vereinbarungspartner eine Vereinbarung treffen, die bestmöglich die Interessen beider Seiten berücksichtigen. Crone hält diesbezüglich fest [Crone92]: To arrive at a sustainable aggreement, it is important that an appropriate price be negotiated and that business requirements are determined and communicated to the vendor.

17 Besonders wichtig scheint hierbei, dass die Vertragsparteien insbesondere auf die Kommunikation der individuellen Organisationsansprüche achten. Außer acht sollten jedoch auch nicht die Laufzeit, so wie etwaige Provisionen die bei Beendigung des Vertrags gemacht werden müssen, gelassen werden Evaluation and monitoring phase Die Evaluation und Monitoring Phase erfüllt die Aufgabe, den Erfolg des Outsourcing- Verfahrens langfristig zu überprüfen, zu beurteilen und somit den Wertbestand für das Unternehmen sicherzustellen. Callaghan hält diesbezüglich fest [Call93]: Without a framework that aloows for regular reviews, a feedback mechanism and monitoring of progress, you are not destined for a smooth journey. Insbesondere gilt dieser Feedbackprozess der Determinierung des Erfolges z.b.: auf Ebene der Kostenersparnis, Erfüllung der gesetzten Ziele, usw und sollte vom Management geleitet werden, da dieses mit der nötigen Autorität ausgestattet ist, etwaige Einhaltungen bzw. Änderungen einzufordern Erweiterte Action phase Das hier vorgestellte Entscheidungsverfahren, wurde von Fink und Shoeih nicht nur entwickelt, sonder mittels 200 Organisationen getestet. Das Ergebnis der Studie [FiSh03] ergab eine hohe Korrelation zwischen späteren Outsourcing-Erfolg und den Aktivitäten der Action phase. Dieses Resultat wurde mittels einer Erweiterung in der Action phase berücksichtigt, um die Bedeutung dieser Phase für den gesamten Outsourcing-Vorgang Rechnung zu tragen Contract Management Contract Negotation Post-contract Magnagement Vendor Selection Vendor Evaluation Abbildung 5: Erweiterte "Action phase", Quelle: [FiSh03]

18 Wie aus Abbildung 5 hervorgeht, wurde für die aus der Studie wichtig erscheinenden Aktivitäten Auswahl des Anbieters und Vertragsabschluss, ein Life-Cycle Modell entwickelt, welches eine detaillierte Vorgehensweise für diese Phase vorschlägt. Weiters wurden die Elemente der Evaluation und Monitoring Phase diese hatten auch eine erhöhte Signifikantes in der Studie - als Post-contract Management in dieses Modell mit einbezogen. Vendor evaluation Havley and Melby schlagen folgende Vorgehensweise bei der Auswahl des Outsourcing- Anbieteres vor: Schritt 1: Identifizieren von potentiellen Anbietern anhand von einer umfassender Recherchetätigkeit Schritt 2: Erfahrungen etwaiger Kunden des Anbieters werden erforscht Schritt 3: Ein Screeningprozess anhand der Selektionskriterien (siehe Vendor selection wird gestartet, um den optimalen Outsourcing-Partner zu finden. Vendor selection Anhand der folgende Selektionskriterien diese haben sich in der Zeit als ausschlaggebend herauskristallisiert wird nun eine Selektion der Anbieter vorgenommen: - Know-How des Anbieters in dem Geschäftsbereich des Unternehmens - Technisches Know-How und Erfahrung im Unternehmensbereich - Finanzielle Stabilität des Outsourcing-Partners - Fähigkeit des Anbieters, sich in den Unternehmensbereich einzuarbeiten und hierfür ein angemessenes Messsystem aufzubauen Contract negotiation Bevor nun ein Outsourcing-Vertrag unterzeichnet wird, sollten die Vereinbarungskonditionen genau geprüft werden. Insbesondere Bestimmungen zur Vertragsbeendigung bei schlechter Erfüllung, Laufzeit, die Unterstützung bzw. der Support des Anbieters bei der Umsetzung und der Aufrechterhaltung des Vertragsgegenstandes sowie preisliche Mechanismen müssen beurteilt werden. Außerdem sind Tiefe und Breite der angebotenen Services zu evaluieren und

19 die Möglichkeit der Inanspruchnahme zusätzlicher Services. Zu beachten ist außerdem noch, dass etwaige zukünftige IT-Entwicklungen in diese Betrachtung einbezogen werden. Contract management Nach Vertragsabschluss kommt dem Vertragsmanagement eine wichtige Rolle zu. Hierbei muss darauf geachtete werden, dass die Partnerschaft für beide Vertragsparteien eine winwin Situation bedeuten. Hierzu halten Kern und Willcocks [KeWi99] fest: Contracts are the best managed when they explicity detail service levels and establish performance measures on cost reduction, service delivery, service improvment user statifaction and others. Post-contract management Diese Phase hat die Aufgabe sicherzustellen wie vorher unter Evaluation und Monitoring festgehalten wurde -, dass der Anbieter weiter die im Vertrag vereinbarten Leistungen zur Zufriedenheit erfüllt und die gesetzten Ziele erreicht werden Vor- bzw. Nachteile der Methode Im Gegensatz zur ersten Entscheidungshilfemethode, spiegelt das gerade geschriebene Verfahren ein theoretisch erarbeitetes Modell dar, welches aber durch empirisches Verfahren entstanden ist. Der Vorteil liegt somit einerseits in der wissenschaftlich begründeten Vorgehensweise, aber auch im detaillierten Fokus auf der kritischen Phase der Anbahnung an den Outsourcing-Partner in der Action Phase. Nachteilig zu bemerken ist jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit besteht, dass trotz der detaillierten Betrachtung der Beziehungsebene zwischen den beiden Vertragsparteien, teilweise Ergebnisse die durch u. a. die Agent-Theorie hervorgegangen (siehe hierzu [AuPaRi03] sind, nicht in die Überlegungen einbezogen werden Value-Driven Approach Der Value-Driven Approach ist eine Variante der Entscheidungsfindung die auf dem von Simon entwickelten Decision Making Modell aufbaut. Er besteht aus fünf Phasen. Der

20 Vollständigkeit halber sollte bemerkt werden, dass der nun vorgestellte Ansatz im speziellen für das Outsourcing von ASP entwickelt wurde, woraus Einschränkungen für andere Outsourcing-Formen entstehen könnten. Wichtig erscheint, dass bei diesem Ansatz besonders der Schwerpunkt auf die Analysis -Phase gelegt werden sollte. Identification Analysis Design Implementation Assessment Abbildung 6: The Value-Driven Approach, Quelle: [CeSo02] Identification Das Ziel dieser Phase ist, die IT-Prozesse bzw. Infrastruktur zu durchforsten, um Bereiche zu entdecken, bei denen Verbesserungspotential besteht bzw. neue Entwicklungen bevorstehen. Wurden Bereiche gefunden, bei denen Probleme oder derzeit nicht erfüllte Anforderungen bestehen, so ist zu evaluieren, ob es sich hierbei um strategische Funktionen handelt. Handelt es sich bei den determinierten Outsourcing-Kandidaten nicht um Kernkompetenzen, so kommen diese als potentielle Outsourcing-Fälle in Frage. Das vorrangige Ziel der Identifikations-Phase, ist das herausstreichen der Kernkompetenzen und der zu bewältigenden Funktionen Analysis Wie zuvor schon bemerkt wurde, kommt der Analysephase eine besondere Bedeutung zu. Die Aktivitäten dieser Phase umfassen, das Erstellen des Kriterienkataloges anhand welchem die Outsourcing Entscheidung getroffen wird, das Evaluieren von Alternativen zu einem eventuellen Outsourcing-Vorhaben sowie das Selektieren der besten Alternative. Der Kriterienkatalog sollte zumindest auf - den Kostenvorteil, - Transaktionskosten, - Spezielle Anforderungen der auszulagernden Funktion - Internes, bestehendes Know-How sowie - Den Neuigkeitswert der Funktion Rücksicht nehmen.

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