Grundwissen Wirtschaft

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1 Grundwissen Wirtschaft Lernheft 12 Disziplinen der Betriebswirtschaft III Inhaltsverzeichnis: 12.1 Einleitung Leistungserstellung im Unternehmen Funktionsbereiche Planungsprobleme Fristigkeit der Planungsaufgaben Selbstlernaufgaben Zusammenfassung Hausaufgabe Lösungen zu den Selbstlernaufgaben Copyright Laudius GmbH DE

2 12.1 Einleitung In diesem Lernheft werden Ihnen die im Unternehmen wichtigen betriebswirtschaftlichen Disziplinen, nach Funktionsbereichen gegliedert, nähergebracht. Sie erfahren die zentrale Bedeutung der eng zusammengehörenden Bereiche. Am Ende sind Sie in der Lage, deren Aufgaben im Kontext der gesamten unternehmerischen Sicht einzuordnen, und verstehen, warum eine funktionsübergreifende Sicht von so großer Bedeutung ist. Erklärung der Symbole Selbstlernaufgaben Hausaufgabe Zusammenfassung Hinweise/Tipps Lösungen zu den Selbstlernaufgaben Notizen Anhang 12.2 Leistungserstellung im Unternehmen Die Produktion bildet den Kern der betrieblichen Leistungserstellung, denn dieser Bereich ist für die Erstellung der Produkte verantwortlich, die das Unternehmen an den Markt bringen möchte. Auch in Unternehmen, die keine physischen (körperlichen) Produkte anbieten, sondern Dienstleistungen wie z. B. den Transport von Paketen, spricht man oft von der Produktion der Leistung. Produktion kann damit als der Überbegriff über die gesamte betriebliche Leistungserstellung gesehen werden. Andere Bereiche im Unternehmen wie Marketing/Vertrieb oder Personal sind unterstützende Bereiche, die beispielsweise für die benötigten personellen Ressourcen sorgen oder helfen, die Produkte an den Mann zu bringen. Eng verbunden mit der Produktion ist die Entwicklung. Dieser Bereich ist zuständig für die Forschung und Entwicklung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, was zeitlich gesehen eigentlich vor der Produktion stattfindet. Da aber die Art der Produkte den Herstellungsprozess und dieser wiederum die Produktionskosten beeinflusst, findet eine enge Zusammenarbeit der Bereiche statt, wenn auch aufgrund teilweise verschiedener Interessen mit vielen Reibungspunkten. 2

3 Im Rahmen der Entwicklung müssen z. B. Entscheidungen darüber getroffen werden, welche Komponenten selbst produziert oder fremdbezogen werden sollen. Der Anteil an Eigenleistungen, die im Unternehmen erbracht werden, bestimmt die Wertschöpfung des Unternehmens eine wichtige Kennzahl in der Betriebswirtschaft. Man betrachte z. B. Handelsunternehmen wie Rewe oder Lidl. Diese Unternehmen bestellen ihre Waren bei den Herstellern und verkaufen sie in ihren Läden. Maßnahmen, die den Wert der eingekauften Waren erhöhen, werden nicht getroffen. Deren eigene Wertschöpfung (also die Erhöhung des Werts der Waren durch veredelnde Prozesse), gemessen an der gesamten Wertschöpfung, die dem Produkt innewohnt, ist also gleich null. Automobilunternehmen haben beispielsweise viel Erfahrung im Bereich der Fertigung von Karosserien. Daher entwickeln und produzieren sie diese selbst, während viele andere Teile, z. B. elektronischer Art, von Lieferanten bezogen werden. Natürlich haben Automobilhersteller hohe Anforderungen an ihre Lieferanten und wirken teilweise auch bei der Entwicklung der Teile mit, die sie von Lieferanten beziehen. Dennoch findet der wesentliche Anteil der Wertschöpfung bei den Lieferanten statt. Es gibt auch große Unterschiede zwischen Unternehmen. Während z. B. Mercedes seine Gussteile extern bezieht, hat VW eine eigene Gießerei, die die Teile fertigt. In diesem Bereich ist also die Wertschöpfung etwas höher. Eine einfache Grundregel hilft, das Thema Wertschöpfung abzurunden: Vor allem in den letzten Jahrzehnten sind die Unternehmen immer mehr dazu übergegangen, sich auf ihre sogenannten Kernkompetenzen zu besinnen, also nur das selbst zu fertigen und zu entwickeln, was sie besonders gut können. Umgekehrt bedeutet das, dass alles andere outgesourct wird, wie man das auch gerne nennt. Beim sogenannten Outsourcing wird angenommen, dass andere Unternehmen, in dem Fall die Lieferanten, diese Leistung aufgrund ihrer Erfahrung, ihres Know-Hows, aber auch einfach größerer Stückzahlen günstiger erbringen können und damit ein Vorteil für den Outsourcer entsteht. Kein Automobilunternehmen würde auf die Idee kommen, seine Scheibenwischer selbst zu fertigen, wo doch Unternehmen wie Bosch sich darauf spezialisiert haben! Der Prozentsatz der Wertschöpfung im Automotivebereich bei z. B. Porsche liegt bei einzelnen Baureihen bei 10 bis 20 %, ist also relativ niedrig! Der Produktion vorgelagert ist der Bereich der Beschaffung, der für die Materialien oder Bauteile sorgt, die die Produktion benötigt. Auch das benötigte Personal zu beschaffen, ist diesem Bereich zugeordnet. Nachgelagert ist der Funktionsbereich Distribution, der die logistische Aufgabe der Verteilung der erstellten Waren übernimmt. Eng damit verbunden ist der Bereich Absatz, der die Nachfrage nach den Produkten schafft, die benötigten Mengen anstößt, die beschafft werden müssen, damit die Produktion in der Lage ist, die nachgefragten Einheiten zu liefern. Dazu gehören i. d. R. auch der Vertrieb und das Marketing. 3

4 Funktionsbereiche Die Funktionen im Unternehmen können gültig für praktisch alle Unternehmen sequentiell, d. h. in einer Reihenfolge, wie folgt grafisch dargestellt werden: Informationsfluss Entwicklung Beschaffung Produktion Distribution Absatz Güterfluss Diese vier Bereiche arbeiten sehr eng zusammen. Die dargestellte Reihenfolge entspricht dem Güterfluss: Zuerst werden die Materialien beschafft, dann wird produziert und an den Kunden geliefert. Aufgrund dieser Reihenfolge bezeichnet man das auch als logistische Kette oder englisch Supply Chain (supply = Beschaffung, Angebot). Planerisch sieht das etwas anders aus. Ein Unternehmen möchte natürlich nur die Produkte herstellen, die es absetzen kann. Hierbei werden zwei wesentliche Fertigungstypen unterschieden: Auftrags- und Lagerproduktion. Hierzu zwei Beispiele: Betrachten Sie z. B. einen Hersteller von Zucker. Der Bedarf an Zucker ist bekannt und lässt sich relativ gut abschätzen. Die Abnehmer sind Handelsunternehmen wie Edeka, Rewe, Aldi oder Lidl. Deren abgenommene Mengen dürften wohl nicht sonderlich großen Schwankungen unterliegen. Außerdem gibt es nur eine überschaubare Anzahl von Produktvarianten, z. B. brauner Zucker, Gelierzucker etc. Dieses Unternehmen dürfte wohl recht gut in der Lage sein, auf Basis bestehender und erwarteter Verträge mit seinen Abnehmern die nachgefragten Mengen zu produzieren. Die benötigten Rohstoffe werden gemäß den Mengen beschafft, die Zuckervarianten hergestellt und eingelagert, bis die Kunden die Mengen bestellen und geliefert bekommen. Diese Art bezeichnet man als Lagerfertigung, man beliefert die Kunden aus dem Lager heraus. Ein anderes Beispiel sei ein Automobilunternehmen wie z. B. Mercedes. Sie können dort für jede Baureihe (z. B. A-, B-, C-, E- oder S-Klasse) sehr viele Varianten bekommen: unterschiedliche Sitze, Motorisierungen oder Farben. Der Hersteller kann nun nicht so ohne weiteres in Vorleistung gehen und auf Basis seiner Schätzung jede Variante in der erwarteten Stückzahl produzieren sowie hoffen, dass dann genau diese Variante vom Kunden bestellt wird. Dafür gibt es viel zu viele Varianten. Der Weg, den solche Unternehmen sinnvollerweise wählen, ist die Auftragsfertigung. Erst wenn der Kunde sein Fahrzeug mit der entsprechenden Ausstattung bestellt, wird die Produktion angestoßen. Der Nachteil einer solchen Vorgehensweise liegt auf der Hand: Der Kunde muss relativ lange auf sein Fahrzeug warten. Damit geht diese Art von Fertigung nur bei Produkten, auf die der Kunde auch eine 4

5 bestimmte Zeit zu warten bereit ist, anstelle zu einem Konkurrenzunternehmen mit vielleicht kürzerer Lieferzeit zu gehen. Was solche Unternehmen aber natürlich in der Praxis tun, um die Wartezeiten zu verkürzen, ist beispielsweise auf Basis von Schätzungen Karosserien vorzufertigen, da ja z. B. aus einer C-Klasse-Karosserie noch sehr viele Varianten entstehen können. Insofern ist das dann eine Mischform, indem der Kundenbezug einer Bestellung möglichst spät hergestellt wird und damit die Lieferzeit deutlich verkürzt werden kann. In den letzten Jahren wurde seitens der Automobilhersteller aufgrund der konjunkturellen Situation viel auf Halde produziert, um trotz fehlender Nachfrage die Kapazitäten auslasten zu können. Dies nimmt den Kunden jedoch ihre Wahlmöglichkeiten bei der Ausstattung und hat bei den Händlern, die ihre Fahrzeuge loswerden möchten, oftmals hohe Nachlässe auf die Preise zur Folge. Beide Fertigungstypen haben nun bei der Planung unterschiedliche Probleme. Das auftragsfertigende Unternehmen stößt (eigentlich) die Produktion erst bei eingehendem Auftrag an und beschafft damit im Extremfall erst dann seine Rohstoffe, wenn die genaue Variante bekannt ist. Der Lagerfertiger wiederum muss die Mengen, die er absetzen kann, möglichst genau abschätzen, damit er einerseits alle Produkte an den Markt bringt und andererseits nicht zu wenig produziert. Informatorisch geht also, wie in der Grafik oben gezeigt, ein Fluss vom Absatz hin zur Produktion, die die benötigten Bedarfe ermittelt und diese an die Beschaffung weitermeldet Planungsprobleme Die Komplexität hinter den in Kapitel Funktionsbereiche sehr einfach dargestellten Zusammenhängen ist natürlich in der Praxis viel größer. Um langfristig überleben zu können, muss ein Unternehmen Gewinne machen. Was ist aber, wenn zu viele Kapazitäten vorgehalten werden, weil Sie weniger Produkte absetzen, als Sie herstellen könnten? Kaufen Sie eine hochmoderne Anlage mit großer Kapazität, sind die Produktionsstückkosten meist am niedrigsten, da die Kosten der Maschine auf eine große Anzahl verteilt werden können. Die fixen Kosten ändern sich aber nicht, wenn Sie weniger herstellen, Sie verteilen dann die gleichen Kosten auf eine geringere Stückzahl und schon reicht die Menge nicht mehr aus, um zumindest die fixen Kosten decken zu können. Eine Maschine, die Sie langfristig leasen oder finanzieren, lässt sich aber nicht so ohne weiteres austauschen, Sie haben laufende Miet- oder Leasingverträge, oftmals inklusive Wartung, mit den entsprechenden Kündigungsfristen. Das Gleiche gilt für den Personalstamm. Wenn Sie zu viele Mitarbeiter vorhalten, also mehr, als Sie benötigen, erzeugen Sie zu viele Kosten und laufen Gefahr, nicht mehr wettbewerbsfähige Preise anbieten zu können, da Sie Ihre Kosten immer auf die Produkte umlegen müssen. Haben Sie zu wenig Personal, müssen Sie kurzfristig auf teurere Personaldienstleister zurückgreifen, die Ihnen die Kapazitäten in Form von Mitarbeitern zur Verfügung stellen. 5

6 Daher ist es verständlich, dass Sie versuchen, Ihre Kapazitäten an die Auftragslage anzupassen. Bestimmte Entscheidungen, die Sie für Ihr Unternehmen treffen, haben langfristige Auswirkungen, so z. B. die Kapazität einer Maschine oder die Produktionsstandorte, die Sie nicht einfach nach Auftragslage schließen oder öffnen können. Anderes ist zwar nicht kurzfristig, aber doch innerhalb weniger Monate anpassungsfähig, so z. B. Kontrakte mit bestimmten Lieferanten, die Sie über vielleicht mehrere Monate abschließen. Ein Teil Ihrer Aktivitäten ist dann aber tatsächlich kurzfristig an Ihre Umsätze anpassbar, so z. B. Bestellungen bei Lieferanten ohne Kontrakte. Aufgrund der zeitlichen Auswirkungen unterscheidet man daher bei der Planung langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planungsaufgaben, die im Folgenden näher beleuchtet werden Fristigkeit der Planungsaufgaben Langfristige Entscheidungen: Auf allen Ebenen der logistischen Kette werden strategische Entscheidungen getroffen, die über mehrere Jahre nicht reversibel (umkehrbar) sind. Im Bereich Beschaffung ist das z. B. die Auswahl von Unternehmen, mit denen langfristig kooperiert werden soll. Man denke an Lieferanten, die nicht nur Teile, sondern ganze Systeme liefern und damit auch eine hohe Entwicklungsleistung erbringen. Solche Systemlieferanten sind nicht so ohne weiteres austauschbar und, vor allem über Verträge mit Absatzgarantien, lange an das Unternehmen gebunden. Auch die Zusammenarbeit im Bereich Entwicklung, sogenannte Entwicklungspartnerschaften, wird über einen langen Zeitraum beschlossen. Ziel solcher Kooperationen ist ja die gemeinsame Entwicklung, weil deren Kosten alleine möglicherweise gar nicht gestemmt werden könnten. Hat man aber schon viel Energie und Kosten in eine Entwicklungsgemeinschaft gesteckt, macht es betriebswirtschaftlich keinen Sinn, diese vorzeitig abzubrechen. Daher bindet man sich langfristig mit allen Konsequenzen an seine Entwicklungspartner. Auch im Bereich der Produktion werden Probleme mit langfristigen Auswirkungen bearbeitet: An welchem Standort sollen die angebotenen Produkte überhaupt gefertigt werden? Welche Kapazitäten (stückzahlbezogen) der Produktionsstätten sollen aufgebaut werden? Welches Informations- und Steuerungssystem als Rahmen für die IT-Landschaft wird gewählt? Welches Produktionssystem wird eingesetzt? Welche Komponenten und Bauteile produzieren Sie selbst und welche beziehen Sie von Lieferanten (make or buy Eigenproduktion oder Zukauf)? Man spricht auch von der Fertigungstiefe. Bei der Distribution wird geplant, wie die Verteilung erfolgen soll, z. B. die Struktur über Zentral- und Regionallager. Auch die Größe der Lager sowie deren technische Ausstattung spielten eine entscheidende Rolle, denn Lagerkapazitäten und Automatisierungen sind auch nicht so schnell veränderbar. 6

7 Zu Entscheidungen im Absatz gehört die Frage nach dem Produktprogramm, sprich: Welche Produkte will ich eigentlich anbieten? Hierzu gehört auch eine Planung des langfristigen Absatzprogramms, also der Mengen, die abgesetzt werden sollen/ können. Diese Problemstellung ist von besonderer Bedeutung, weil die Beantwortung Auswirkungen auf viele weitere Entscheidungen in allen anderen Funktionsbereichen hat. Mittelfristiger Planungshorizont: Auf Basis der strategisch getroffenen Entscheidungen können nun die etwas konkreteren Aufgaben angegangen werden, die die nächsten 6 bis 18 Monate betreffen. Ein Automobilunternehmen würde z. B. langfristig einen Absatz in Stückzahlen möglicherweise je Baureihe planen. Mittelfristig müssen dann die Mengen auch zeitlich verteilt werden, d. h., welche Mengen sollen in welchem Zeitraum des Planungshorizonts produziert werden? Man spricht auch vom sogenannten Produktionsprogramm (im Unterschied zum Produktprogramm). Sind die Mengen soweit bekannt (weil geplant), können die personellen Kapazitäten geplant werden. Sind die Mengen, die abgesetzt werden wollen, z. B. zu groß für den vorhandenen Personalstamm, werden Überstunden oder Personaldienstleister eingeplant. Ist bekannt, dass z. B. eine Struktur aus Zentrallager (ZL) und Regionallager (RL) die Distribution übernimmt, müssen die zu erwartenden Transporte zwischen den Produktionsstätten, dem ZL und den RL geplant werden. Wie oft sollen Transporte stattfinden? Welche Mengen sollen jeweils transportiert werden? Welcher eigene Fuhrpark oder welche Logistikdienstleister sollen die Transporte übernehmen? Kurzfristige Aufgaben: Zu den kurzfristigen, auch operativ genannten Aufgaben (Horizont kleiner als 3 Monate) gehört beispielsweise die tägliche Personaleinsatzplanung. Welcher Mitarbeiter ist konkret an welchem Tag vor Ort und übernimmt welche Aufgaben? Welches Material wird für die herzustellenden Mengen von den Lieferanten abgerufen? Welcher Auftrag wird von welcher Maschine zu welchem Zeitpunkt übernommen? Die täglichen Transporte werden disponiert, also die Sendungen z. B. den Fahrzeugen zugeordnet, die Touren und die Lagerbewegungen (Ein- und Ausgänge) geplant. Ebenso gehört die Abschätzung (Prognose) der Stückzahlen je Einzelvariante dazu. Sie sehen also, dass vielfältige Aufgaben zu bewältigen sind, deren Ergebnisse sich jeweils beeinflussen und die daher eine intensive Abstimmung erfordern. Die langfristig getroffenen Planungsergebnisse beeinflussen die mittel- und kurzfristig möglichen Entscheidungen. Umgekehrt werden die operativen Zahlen meist als Grundlage für die strategischen Planungsprobleme verwendet. Während früher aufgrund der funktionalen Organisation die Einzelprobleme isoliert betrachtet und optimiert wurden, ist man in letzter Zeit dazu übergegangen, funktionsunabhängig Prozesse in den Mittelpunkt zu rücken. Da die Ziele der einzelnen Bereiche teils gegenläufig waren, war eine hierarchisch übergeordnete Instanz gefordert, im Sinne des gesamten Unternehmens Entscheidungen zu treffen. Hierzu ein Beispiel: Der Funktionsbereich Produktion möchte natürlich möglichst selten die Produktvariante wechseln, die auf einer Maschine hergestellt wird. Man betrachte einen Hersteller von Farben. Der Wechsel von Rot auf Gelb ist auf der gleichen Maschine mit Reinigungskosten verbunden. Der Bereich Produktion möchte daher möglich selten auf eine andere Farbe wechseln, weil er damit seine 7

8 Kosten reduzieren kann. Der für die Lagerung verantwortliche Bereich Distribution wiederum wird ebenfalls an seinen Kosten gemessen. Wird sehr lange die gleiche Farbe produziert, wird voraussichtlich mehr hergestellt, als im Moment benötigt wird. Diese Farbe muss dann gelagert werden. Lagerung kostet aber wiederum Geld. Deswegen möchte die Distribution möglichst wenig Farbe lagern, um sich zu optimieren. Die Aufgabe des übergeordneten Managements ist es nun, das Gesamtoptimum zu finden. Dies kann dazu führen, dass der eine Bereich sogar höhere Kosten verursacht als vorher, der andere aber so viel günstiger ist, dass es sich für das Unternehmen dennoch lohnt. Eine Richtung, die sich in den letzten Jahren vermehrt mit dieser Problematik beschäftigt hat, ist das Supply Chain Management. Nachfolgende Grafik (in Anlehnung an Prof. Dr. Bernhard Fleischmann, Lehrstuhl für Produktion und Logistik, Universität Augsburg) veranschaulicht anhand eines Beispiels die angesprochenen Aufgaben anhand eines Herstellers, der über ein Zentrallager und mehrere Regionallager seine Waren an die Kunden verteilen möchte und vor den folgenden Fragestellungen steht (in Klammern Einstufung der Entscheidung): Wo sollen sich mein Zentrallager sowie die Regionallager befinden (strategisch)? Welche Kapazitäten sollen die Lager haben (strategisch)? Welche Kundenregion soll durch welches Lager bedient werden (mittelfristig)? Welche Kunden sollen ausgehend von meinem Zentrallager direkt bedient werden (mittelfristig)? Welche Sendungen gehen direkt an die Regionallager bzw. an die Kunden (kurzfristig)? Wie oft sollen die Fahrzeuge zum Zentrallager bzw. zu den Regionallagern verkehren (mittelfristig)? Wer übernimmt welche Transporte: mein eigener Fuhrpark oder ein Dienstleister (mittelfristig)? U. v. m. Produktionsstätten Zentrallager Direktbelieferung regionaler Kunden Direktbelieferung großer Sendungen Regionallager Kunden 8

9 12.3 Selbstlernaufgaben 1. Nennen Sie die wesentlichen Funktionsbereiche in einem Unternehmen! Welche Aufgaben übernehmen sie beispielsweise? 2. Erläutern Sie den Begriff Wertschöpfung, die durch ein Unternehmen erbracht wird! Nennen Sie ein Beispiel! 3. Beschreiben Sie den Begriff Outsourcing! 4. Unternehmen sind mit vielfältigen Planungsaufgaben konfrontiert. Zeigen Sie, wie man diese anhand der Bedeutung eingruppieren kann! 5. Die Funktionsbereiche agieren oft selbstständig und treffen ihre eigenen Entscheidungen. Wann kann das für das Unternehmen nicht ideal sein und was muss man tun, um sich dem Problem zu stellen? 12.4 Zusammenfassung Die Leistungserstellung im Unternehmen ist ein komplexes Zusammenspiel einer Vielzahl von Funktionsbereichen. Ganz allgemein formuliert ist der Kern der Leistungserstellung die Produktion. Diese wird ergänzt um die Bereiche Beschaffung (der benötigten Ressourcen), Distribution (der erstellten Waren an die Kunden) sowie weitere Funktionsbereiche, die unterstützend tätig sind. Jeder der genannten Bereiche hat vielfältige Aufgaben zu erledigen und Entscheidungen zu treffen. Manche Entscheidungen des einen Bereichs beeinflussen den Handlungsspielraum eines anderen Bereichs. Oft werden auch die Kosten eines Bereichs durch andere Bereiche mitbestimmt. Umso wichtiger ist es, dass eine übergeordnete Instanz den Blick auf das ganze Unternehmen richtet und bei konträren (nicht übereinstimmenden) Zielen zwischen den Bereichen Entscheidungen im Sinne des Unternehmens trifft Hausaufgabe 1. Nicht jedes Unternehmen erbringt eine eigene Wertschöpfung. Was bedeutet eine Wertschöpfung von 0 bzw. eine von 100 %? 2. Nennen Sie Beispiele für lager- und auftragsfertigende Unternehmen! 3. Unternehmen müssen ihre Fertigungskapazitäten an die Auftragslage anpassen, sonst laufen sie Gefahr, vom Markt verdrängt zu werden. Erklären Sie den Zusammenhang! 4. Woher kommen Wartezeiten bei der Auslieferung von Produkten? 5. Nennen Sie strategische, mittel- und kurzfristige Planungsaufgaben Ihres aktuellen/letzten Arbeitgebers! 9

10 12.6 Lösungen zu den Selbstlernaufgaben 1. Beschaffung, Entwicklung/Produktion, Distribution, Absatz, Aufgaben analog Kapitel Leistungserstellung im Unternehmen. 2. Wertschöpfung ist Veredelung durch die Leistungserstellung, die den Wert der Produkte erhöht. Beispiel Winzer: Einkauf von Trauben, Weinerzeugung, Lagerung, dadurch Werterhöhung, Unternehmen kann also Trauben deutlich teurer verkaufen als eingekauft. Voraussetzung ist Zahlungsbereitschaft der Wertschöpfung durch die Kunden. 3. Outsourcing: Übernahme von bestimmten Prozessen eines Unternehmens durch ein anderes Unternehmen, das die Leistungen billiger oder besser erbringen kann. 4. Gliederung der Aufgaben nach der Fristigkeit der Auswirkungen der Entscheidungen. Z. B. ist ein Werk im Ausland nicht so ohne weiteres änderbar (strategische Entscheidung), während ein Schraubenlieferant i. d. R. schnell gewechselt werden kann (kurzfristig). Personal ist kurzfristig nicht änderbar (mittelfristige Aufgabe ist Personalplanung). Standorte oder Kapazitäten oder Maschinen sind langfristige Entscheidungen, da sie u. a. die Kosten über einen längeren Horizont festlegen. 5. Suboptimal, wenn die Interessen der Bereiche gegenläufig sind. Jeder Bereich möchte sich optimieren, so z. B. die Produktion möglichst selten bei einer Maschine umrüsten, während das Lager möglichst wenig lagern möchte. Wie oft nun umgerüstet und wie viel gelagert werden soll, kann nicht mehr der einzelne Bereich entscheiden, dies muss eine übergeordnete Instanz mit Fokus auf Unternehmensinteressen anstelle der Bereichsinteressen machen. 10