Financial Deal Management als Schlüssel zum Erfolg im IT-Outsourcing-Geschäft

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1 IT-Outsourcing Financial Deal als Schlüssel zum Erfolg im IT-Outsourcing-Geschäft Aktives und transparentes Financial Deal ist ein wesentlicher Faktor für den kommerziellen Erfolg eines IT-Outsourcing-Deals. Cloud Computing verstärkt diesen Trend. 34 Detecon Report dmr 2 / 2015

2 I T-Outsourcing-Deals erfreuen sich weiterhin großer Beliebtheit und bieten Unternehmen im Zeitalter zunehmender Digitalisierung lukrative Möglichkeiten, dem globalen Kostendruck standzuhalten und die Wertschöpfung der eigenen Leistungen zu erhöhen. Charakteristisch für den IT-Outsourcing-Markt ist die hohe Anzahl von Serviceanbietern, die auf ihre Wettbewerber einen hohen Kostendruck ausüben und im Rahmen des Bid s hauptsächlich über den Preis konkurrieren. Der Markt ist stark fragmentiert und teilt sich in viele kleine und wenige große konkurrenzfähige Dienstleister auf. Der daraus resultierende Preisverfall zwingt Outsourcing-Anbieter, zunehmend knapper zu kalkulieren, obwohl der Markt für IT- Dienstleistungen in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen ist.* Aktuelle Prognosen zeigen ein Wachstum des Marktes für IT-Dienstleistungen, jedoch wird die Preisgestaltung den Handlungsspielraum der IT Provider weiter eingrenzen. Grund dafür ist der fortschreitende Übergang in die Sättigungsphase und der damit zu erwartende Rückgang der Nachfrage nach IT- Outsourcing-Dienstleistungen. Gebündelt bewirken Komplexität, Kostendruck sowie Nachfragerückgang, dass bereits in der Planung ehrgeizige Annahmen getroffen werden. Frühzeitige Steuerung finanzwirtschaftlicher Auswirkungen erfolgskritisch Ein wesentlicher Faktor für den kommerziellen Erfolg eines IT-Outsourcing-Deals ist das aktive und transparente Finan * Pierre Audin Consultants (2014): Software & IT Services Worldwide 2014 cial Deal. Risiken, zum Beispiel Abweichungen von vereinbarten Service Level Agreements, Pönalzahlungen aufgrund von Migrationsverzögerungen oder technische Fehlschläge, können enorme finanzielle Auswirkungen auf die Profitabilität haben. Um erheblichen Verlusten gegenzusteuern, ist es notwendig, im frühen Stadium des Deals finanzwirtschaftlich relevante Strukturen und Prozesse aufzusetzen, die diese Risiken rechtzeitig erkennen und entsprechend signalisieren sagt Emil Matevski, Managing Consultant bei der Detecon, aus seiner langjährigen Expertise im IT Outsourcing Geschäft. Dabei erstreckt sich das Financial Deal über alle Phasen des Deals und beinhaltet sowohl eine Planungs- als auch eine Steuerungskomponente. Die klassischen Phasen eines Deals umfassen CMO(+) (Current Mode of operation), T&T (Transition and Transformation) und FMO (Future Mode of operation). In der CMO-Phase bleiben die IT-Dienstleistungen im ursprünglichen und unveränderten Betriebsmodus des Kunden und werden durch den IT-Dienstleister eventuell betreut aber noch nicht angepasst. CMO+ beschreibt die Phase, in der bereits Arbeitspakete der Transformation durch den IT-Outsourcing-Dienstleister erfolgreich abgeschlossen wurden und sich noch weitere im Gange befinden. Nach einer gelungenen T&T-Phase werden die IT-Dienstleistungen in einen optimierten Betriebsmodus überführt. Diese Phase wird als FMO- Phase bezeichnet. Die T&T-Phase beschreibt den Übergang vom ursprünglichen in den optimierten Betriebsmodus nach dem Abschluss des Deals (siehe Abbildung 1). Hierbei können innerhalb der Transitionsphase je nach Komplexität die Über Abbildung 1: Verlauf und Phasen eines IT Outsourcing Deals Financial Bid Financial Transition and Transformation CMO CMO+ FMO Vertragserstellung Geschäftspotenzialanalyse Bid Transition Transformation Anfang der Transition Übernahme des Betriebs durch den Service Provider Ende der Transition Realisierungstermin des Zielbildes Quelle: Detecon 35 Detecon Report dmr 2 / 2015

3 nahme von Mitarbeitern, Vermögensgegenständen und laufenden Verträgen betroffen sein. Darauf basierend wird in der Transformationsphase das übernommene Betriebsmodell auf den geplanten Betriebsmodus migriert. Im Kontext des Financial Deal s wird gemäß des zeitlichen Verlaufs des Deals nach Financial Bid, welches eine optimierte Angebotsgestaltung unterstützt und Financial T&T, das für eine kommerzielle Transparenz in der Migrationsphase sorgt, unterschieden. Während beim ersteren die Kostenkalkulation sowie auch die Preisgestaltung des Deals festgelegt werden, ist beim letzteren besonders auf die kaufmännische Steuerung des Deals zu achten. Eine weitere Steuerungsfunktion ist die Überwachung des vertraglich geregelten Fortschritts, der im Rahmen eines Deals seitens des Service Providers zwingend einzuhalten ist. Arbeitsmodul Financial Bid Um mit der Kostenkalkulation und Preisgestaltung ein Fundament für die künftige Profitabilität des Vertrages aufsetzen zu können, ist ein besonderer Fokus auf einen vollumfänglichen Business Case mit > struktureller und inhaltlicher Berücksichtigung der Besonderheiten des Deals > detaillierter und transparenter Kostenkalkulation > vorausschauender Planung und Festlegung potentieller Risiken und Chancen > wettbewerbsfähigem Pricing zu legen. Detecon hat hierfür eine Methode entwickelt, welche sich in folgende Arbeitsmodule untergliedern lässt (siehe Abbildung 2). Kostenkalkulation Das Ziel des Financial Bid s ist die Erstellung eines vollumfänglichen Business Case. Hierzu gehören eine detaillierte Kostenkalkulation, die dazugehörigen Sensitivitätsanalysen, welche auf die potenziellen Risiken und Chancen eingehen, und das daraus resultierende Pricing. In der Regel erwarten Kunden frühzeitig eine erste Indikation, inwiefern die angestrebte Kostenreduktion in der Regel zwischen Prozent und eine Qualitätsverbesserung des IT Services realisierbar sind. Um diese Fragen pragmatisch zu beantworten, wird eine Top-down-Kalkulation auf Basis der durchgeführten Due Diligence angesetzt. Mit einer geringen Informationsbasis bezüglich der kundenseitigen Anforderungen und einem überschaubaren Kalkulationsaufwand wird auf diese Weise das Vorhaben grob beurteilt. Hierbei wird auf die aktuelle Kostenstruktur (Cost Base Line) des Kunden aufgesetzt, um zu ermitteln, ob die Leistungserbringung im vorgesehenen Budget durchgeführt und dabei das angestrebte Einsparpotenzial erreicht werden kann. Bei einem positiven Ergebnis wird eine detaillierte Bottomup-Kalkulation durchgeführt. Diese baut auf ein technisch detailliertes Lösungskonzept und dessen Kostenelemente auf. Diesbezüglich sind ausführliche Informationen zum geplanten Deal, beispielsweise aktuelle IT-Architektur, technische Anforderungen an die Ziellösung und deren konkrete Volumina, notwendig. Der Prozess der Kostenkalkulation beginnt mit der Vorarbeit der technischen Leistungserbringer, die die zu erbringenden Leistungen definieren und ausarbeiten. Relevante Informationen für die Kostenkalkulation sind hierbei: > detailliertes technisches Umsetzungskonzept > die zu erbringenden Leistungsvolumina und Qualität sowie deren erwartete Entwicklung über die Gesamtlaufzeit > Darstellung der einzukaufenden Produkte und Dienstleistungen (Hard-, Software etc.) > explizite Aufschlüsselung zwischen standardisierten und maßgeschneiderten Service-Bausteinen Die Produktionskosten beinhalten alle relevanten Kosten, die dazu notwendig sind, um die vereinbarte Leistung im vollen technischen Umfang zu erbringen. In der Erstellung der Kostenkalkulation wird daher empfohlen, diese nach den unten genannten Unterkategorien aufzuteilen und sie den einzelnen Phasen des Deals zuzuordnen, um einen strukturierten Überblick zu gewinnen. Die relevanten Kostenbausteine in einem IT-Outsourcing-Deal sind Produktionskosten, Verwaltungskosten und sonstige Aufwände. 36 Detecon Report dmr 2 / 2015

4 Um eine hohe Präzision in der Kostenkalkulation zu erzielen, ist ein hoher Grad an standardisierten Service-Elementen innerhalb des vorgesehenen Leistungsumfangs wünschenswert. Hierzu wird auf standardisierte Service-Bausteine (Standard Delivery Elements) zugegriffen, die vordefinierte Kosten für festgelegte Services wiederspiegeln. Die Gesamtkosten können somit ermittelt werden, indem aus dem Gesamtkatalog, die notwendigen Service-Bausteine zusammengestellt werden. Bei technisch individuellen Lösungen (Non Standard Services), die auf kundenspezifische Anforderungen und Gegebenheiten zugeschnitten sind, hat der Costing Manager in enger Abstimmung mit den technischen Bereichen die einzelnen Kostentreiber und die dazugehörigen Produktionskosten zu ermitteln. Des Weiteren wird im Rahmen einer Qualitätssicherung die Konsistenz zwischen der technischen Lösung und ihrer kommerziellen Abbildung geprüft. Hierzu werden die getroffenen Annahmen sowie eingesetzten Parameter plausibilisiert. Risikomanagement Im Vorfeld eines IT-Outsourcing-Deals können Risiken sowohl technischer als auch kommerzieller Natur antizipiert werden, die mit hoher Bedeutung in den Business Case einfließen. Diese sind in enger Abstimmung mit den technischen Experten hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen kommerziellen Auswirkungen zu quantifizieren. Ebenso sind mögliche Maßnahmen zu ermitteln und zu bewerten, die zur Reduzierung oder Schließung dieser Risiken führen können. Gängige technische Risiken, die erfahrungsgemäß auftauchen, sind beispielsweise eine zu planorientierte und somit optimistische Migrationsphase. In den meisten Fällen stellt sich der Ablauf der Migration aufgrund unvorhersehbarer Besonderheiten und technischer Komplexität herausfordernder dar, wodurch Projektverzögerungen entstehen können. Fehlende Mitwirkung des Kunden oder weiterer involvierter Dienstleiter sowie Nichteinhaltung von Service Level Agreements sind weitere potenzielle Risikoquellen. Vertragliche Anpassungen sowie mangelhafte Rechnungsstellung sind klassische Beispiele für kommerzielle Risiken, die in einem IT Outsourcing auftreten können. Preisgestaltung Um einen profitablen und wettbewerbsfähigen Preis zu ermitteln, ist sowohl der Ansatz über eine Zuschlagskalkulation als auch ein Wettbewerbs-Benchmarking notwendig. Im Zuge der Zuschlagskalkulation wird auf die ermittelten Kosten eine pauschale Marge dazu addiert. Hinsichtlich des Wettbe Abbildung 2: Arbeitsmodule im Financial Deal Contract Closing Modeling Profitability assurance Contract and Claim Financial Project Closure Financial Bid Costing Risk Financial T&T Financial True up Quality Check Risk Assessment Pricing Reporting Ordering and Charging SAP Implementation Quelle: Detecon 37 Detecon Report dmr 2 / 2015

5 werbs-benchmarking wird nach definierten Qualitäts- und Leistungskriterien eine Marktanalyse durchgeführt, um den Marktpreis zu ermitteln, welcher mit in den Preisbildungsprozess einfließt. Business-Case-Konsolidierung und Quality Check Die Preisgestaltung, die Kostenkalkulation sowie die identifizierten Risiken werden zu einem einheitlichen Business Case zusammengefasst. Dieser wird einem finanziellen Stresstest unterzogen, um die Qualität zu überprüfen. Somit wird sichergestellt, dass alle Lücken im konsolidierten Business Case identifiziert sind und ein Vertragsabschluss zu einer profitablen Implementierung des IT-Outsourcing-Vertrages führen wird. Arbeitsmodul Financial T&T Innerhalb der T&T Phase ist die Aufmerksamkeit im Financial Deal auf folgende Aspekte zu lenken, um eine erfolgreiche Projektsteuerung aus kommerzieller Sicht sicherzustellen: > Aufsetzen einer dealspezifischen Controlling- und Reporting-Struktur > Abstimmung und Implementierung des Order-to-Cash-Prozesses > Kontinuierliches Deal-Controlling mit Forecast-Erstellung und Abgleich zum Business Case > Stringentes Risiko-, Contract sowie Claim Im Rahmen des Financial T&T s liegt das Hauptaugenmerk neben dem Aufsetzen einer maßgeschneiderten Controlling- und Reporting-Struktur auf deren tatsächliche Nutzung. Zur Realisierung und Verbuchung der erwirtschafteten Umsätze ist es notwendig, dass der Prozess vom Auftragseingang bis zur Rechnungsstellung ( Order-to-Cash-Process ) mit dem Kunden und weiteren relevanten Dienstleistern/Partnern abgestimmt und umgesetzt wird. Durch einen regelmäßigen Abgleich zwischen dem Business Case, dem Forecast und den Ist-Werten wird ein vollumfängliches Projektcontrolling aus kaufmännischer Sicht sichergestellt. Der Abgleich stellt die antizipierten Business-Case- und Forecast-Werte den realisierten Finanzzahlen gegenüber und ermittelt so die entstandenen Abweichungen. Ebenso erfolgen eine detaillierte Betrachtung bezüglich der potenziellen Risiken und Chancen sowie ihrer finanziellen Auswirkung. Eine transparente Kostenstruktur zur Projektsteuerung kann anhand klassischer Arbeitspakete in der Migrationsphase, beispielsweise dem Projekt Office oder Rollout-, erstellt werden. Hierzu wird zunächst das vorgesehene Migrationsbudget auf die erforderlichen Arbeitspakete verteilt. Im Laufe der T&T-Phase ist darauf zu achten, dass die anfallenden Projektkosten mit den angestrebten Meilensteinen sowie dem entsprechenden Fertigstellungsgrad des Gesamtauftrages übereinstimmen. Der Fertigstellungsgrad der Meilensteine ist über definierte, messbare KPIs nach zu verfolgen. Aktuelle Kostenentwicklungen sollten permanent hinterfragt und gegebenenfalls im Forecast angepasst werden, um möglichst früh Abweichungen und Risiken zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Der regelmäßige Abgleich ist in einen standardisierten Reporting-Prozess zu überführen. Im Tagesgeschäft kann diese Abstimmung mit allen Beteiligten beispielsweise in zyklischen Terminen besprochen werden. Unter den derzeit herausfordernden Marktbedingungen ist ein strukturiertes Financial Deal die einzige denkbare Möglichkeit, um die Profitabilität eines IT-Outsourcing-Deals zu optimieren. Cloud Computing verschärft Dynamik und verstärkt den Fokus auf das Financial Deal Cloud Computing gilt als eine der größten Errungenschaften der Gegenwart. Bereits seit einigen Jahren fordern Anwender einen an den Gebrauch orientierten und dynamischen Bezug von IT-Ressourcen. Dynamische Bezugsmöglichkeiten werden von Anbietern bereits seit einigen Jahren angeboten. Aufgrund des beschränkten Angebots sind diese jedoch wenig genutzt worden. 38 Detecon Report dmr 2 / 2015

6 Die wichtigsten Themen sind dabei Virtualisierung von IT- Strukturen und IT-Sicherheit. Die Virtualisierung hat einen positiven Kosteneffekt und ermöglicht eine optimale Auslastung der Infrastruktur, während in der Bereitstellung hohe Sicherheitsstandards vorausgesetzt werden. Gerade der Sicherheitsaspekt hat einen sehr hohen Stellenwert und bietet Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung. Kiritharan Gangatharan, Consultant, ist seit 2013 bei der Detecon und berät Kunden aus der ICT-Branche zu den Themen Financial, Innovation sowie Business Processes. Dino Hadic ist Business Analyst bei der Detecon mit Beratungsschwerpunkt Financial in der ICT-Branche. Sein momentaner Einsatzbereich ist ein strategisches Transformationsprojekt bei einem internationalen ICT- Dienstleister. Der anhaltende Digitalisierungstrend schreitet weiter voran, so dass nahezu jede Unternehmensform, unabhängig von Größe, Gewerbe und Rechtsform, auf digitale Serviceleistungen zurückgreifen wird. Es ist davon auszugehen, dass Cloud Computing in einem viel höheren Umfang Akzeptanz finden und in naher Zukunft die Geschäftsmodelle von IT-Dienstleistern nachhaltig beeinflussen wird. Bereits heute enthalten viele Outsourcing Deals dynamische Vertragsbestandteile. Dieser Trend wird dazu führen, dass immer mehr flexibel gestaltbare Komponenten dazu kommen und dadurch die finanziellen Risiken der IT-Dienstleister sich erheblich verändern werden. Der Konkurrenzkampf der Provider wird weiterhin über den Preis ausgetragen werden. Die sehr knappen Preiskalkulationen werden die Provider dazu zwingen, ihre internen Prozesse und Geschäftsmodelle zu überdenken. Die Anpassung interner Geschäftsprozesse beinhaltet gleichzeitig die Implementierung innovativer Serviceleistungen mit attraktivem Marktpotenzial und erfordert dabei ein noch stringenteres Financial. Diese schaffen zusätzliche profitable Einnahmequellen und könnten bei zeitnaher Aufnahme in das Serviceportfolio einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ermöglichen. Emil Matevski, Experte für Financial Deal, beurteilt die gegenwärtige Marktsituation folgendermaßen: Nur wer in der Lage ist, zeitgerecht zu reagieren und eine strukturierte finanzielle Steuerung aufgebaut hat, wird es schaffen, weiterhin profitabel zu bleiben. Folglich sollte sich jedes Unternehmen mit dem Mehrwert des Financial Deal s bei IT-Outsourcing-Verträgen auseinandersetzen und die Vorteile der Outsourcing-Möglichkeiten richtig nutzen. 39 Detecon Report dmr 2 / 2015