CLOUD COMPUTING Gestaffelte Services aus der Wolke Cloud Computing setzt Standards

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1 VERLAGSBEILAGE SERVICE FIRST Service: Die Brücke zwischen Technologie und Mensch CLOUD COMPUTING Gestaffelte Services aus der Wolke Cloud Computing setzt Standards SOCIAL MEDIA IM SERVICE Wie die sozialen Effekte des Netzes die Unternehmensorganisation verändern Quelle: istockphoto.com/da-kuk Die Gleichung für agile und effiziente IN KOOPERATION MIT T-SYSTEMS Unternehmen

2 Wenn Ihre Applikations- Landschaft ein Dschungel ist, sind wir so etwas wie die Landschaftsgärtner. Application Management & Modernization von T-Systems. Mehr Transparenz für IT-Strukturen. We enable dynamic sourcing. Ständig wachsende und sich verändernde Applikations-Landschaften verursachen in vielen Unternehmen immer höhere strukturelle, personelle und finanzielle Aufwände. Diese Probleme können Sie jetzt ganz einfach outsourcen: Application Management & Modernization von T-Systems industrialisiert, harmonisiert, konsolidiert und modernisiert Ihre Applikations- Landschaft, damit Ihre IT-Strukturen einfach, übersichtlich und immer auf dem neuesten Stand sind. So lassen sich IT-Kosten um mehr als 25 % senken. Weil Sie nur nutzen, was Sie auch wirklich brauchen. Und nur zahlen, was Sie auch wirklich nutzen. Mehr Transparenz geht nicht.

3 IT-Service-Management Service: Die Brücke zwischen Technologie und Mensch Um Erfolg zu haben, muss man den Standpunkt des anderen einnehmen und die Dinge mit seinen Augen betrachten. (Henry Ford) Schon Henry Ford wusste, was in einer guten Beziehung zum Kunden zählt übersetzt heißt das für uns heute: dem Kunden zuhören, sich in seine Situation versetzen, seine Bedürfnisse verstehen und diese verwirklichen. Das klingt einfach, die Umsetzung ist jedoch komplex. Hierzulande kommt es vor, dass der Service ein Schattendasein als das schlecht gepflegte Beiwerk eines bereits abgeschlossenen Geschäfts führt. Die T- Systems ist angetreten, dies auch im ICT-Umfeld zu verbessern denn wo Schatten ist, da ist auch Licht, um ein bekanntes Sprichwort umzukehren. Wir sind überzeugt: Der Service kann immensen Mehrwert liefern insbesondere dann, wenn er ein fester Bestandteil eines Vertragswerks und damit Wegbereiter für langfristige Geschäftsbeziehungen ist. Guter Service basiert auf verlässlicher Delivery. Unser Ziel ist, die Erwartungen des Kunden jeden Tag besser zu erfüllen also ganz nah dran am Kunden zu sein. Über den Service schlagen wir Brücken zwischen Mensch und Technologie, es ist für uns daher unabdingbar, den Menschen im Zentrum des Service zu sehen. Hier setzen wir an, denn ICT-Lösungen und Prozesse funktionieren nur, wenn die Beteiligten sie verstehen, bewältigen und auch miteinander umgehen können. Um die Nähe zum Kunden nachhaltig aufzubauen, setzen wir auf Faktoren wie Verlässlichkeit, Vertrauen und nachhaltige Kommunikation. Uns treibt an, das klassische Servicegeschäft greifbarer und agiler zu gestalten. Wir wollen unserem Kunden durch klare messbare Kriterien und effektive Kommunikation zeitnah mitteilen, an welchem Punkt sich seine IT gerade befindet. Bei Bedarf bieten wir entsprechende Servicebausteine an, denn das Geschäft und die Bedürfnisse unserer Kunden ändern sich immer schneller und erfordern stetige Anpassung. Vor allem aber wollen wir unseren Kunden durchgängige Aufmerksamkeit schenken. < Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre. Hagen Rickmann, Mitglied der Geschäftsführung T-Systems, Service INHALT 4 Service First von Beginn an Maximale Kundenfokussierung über die komplette Vertragslaufzeit 10 Mit offenen Karten Die Kommunikation zwischen IT-Service-Provider und Anwender erfordert Transparenz 14 Mobile App schafft individuellen Service Interview mit Dirk Bamberger, Leiter Strategische Programme und Kommunikation im Bereich Service 16 Frischer Wind im IT-Service-Management Auslagern in die Cloud verändert das IT-Sourcing 20 Gestaffelte Services aus der Wolke Cloud Sourcing setzt Standards 24 T-Systems schultert Großauftrag der ITERGO Telekommunikationsservices für Fortgeschrittene 28 Individueller Dialog auf Augenhöhe mit dem Kunden Interview mit Arno Kalmbach, Leiter Volkswagen Service Deuschland 32 Alles social? Wie die sozialen Effekte des Netzes die Unternehmensorganisation beeinflussen 34 Buchbesprechung Kundenservice im Social Web 35 Impressum 3

4 IT-SERVICE-management Differenzierung durch Service Service First Quelle: istockphoto.com/isitsharp von Beginn an 4

5 IT-SERVICE-Management Kundenbindung ist die Basis dauerhaften Geschäftserfolgs. Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, lediglich Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. Vielmehr gilt der Grundsatz maximaler Kundenfokussierung über den kompletten Produktlebenszyklus bzw. die komplette Vertragslaufzeit hinweg. Die Serviceleistung wird mehr und mehr zum verkaufsentscheidenden Kriterium, quer über alle Branchen: in der Automobilindustrie ebenso wie im Maschinenbau, im Handel oder im IT-Service-Sektor. Der Service muss sitzen, vom ersten Moment an. Wortes erarbeiten über die Servicequalität. Somit ist Markentreue der legitime Vorgänger der Kundenbindung. Mit dem feinen Unterschied, dass dieses Gefühl der Verbundenheit weitgehend vom Verbraucher selbst ausgeht. Langfristige Kundenbindung ist jedoch passiv nicht zu erreichen, stattdessen müssen die Bindungsmechanismen aktiv vom Hersteller ausgehen. Umsatz im Bereich IT-Services in Deutschland in den Jahren 2005 bis ,2 Mrd Quelle: Deutschland, BITKOM, eito 28,6 Mrd. 31,3 Mrd. 34,4 Mrd. 32,5 Mrd. 33,0 Mrd. 34,1 Mrd. 34,9 Mrd > Wenn sich die Produkte verschiedener Hersteller in ihrer Funktionalität immer ähnlicher werden, entscheiden andere Aspekte über einen möglichen Kauf: Design und Formfaktor beispielsweise, die weniger rational als subjektiv begründet und meist mit entsprechenden Emotionen verbunden sind. Oder Markentreue, die als weitere wichtige Triebfeder teilweise auch eine irrationale Komponente beinhalten kann, andererseits jedoch meist auf guten Erfahrungen basiert. Hatten diese guten Erfahrungen ihren Ursprung in der Vergangenheit meist in der hochwertigen Produktqualität Stichwort: Made in Germany reicht diese allein heute bei weitem nicht mehr aus. Stattdessen müssen sich die Unternehmen Markentreue im wahrsten Sinne des Vorreiter in Sachen Service Eine Branche, die in Sachen Service in den letzten Jahren zu einem der anerkannten Vorreiter avancierte, ist die Automobilindustrie. Dies beginnt bereits damit, dass die Kunden während ihrer Recherche auf den meist aufwendig gestalteten Webseiten der Hersteller Informationen en masse erhalten oder sich mittels Produktkonfiguratoren ihre potentiellen Wunschmodelle in allen Einzelheiten selbst zusammenstellen können. Wichtiger ist jedoch, dass die führenden Hersteller erkannt haben, dass insbesondere die individuelle Kundenansprache und das Extra an Dienstleistung Erfolg versprechen. Möglich wird beides durch das Sammeln umfangreicher Kundeninformationen, im Idealfall über die gesamte Kundenhistorie hinweg. Analysiert man etwa das Kaufverhalten der Vergangenheit, ergeben sich fast zwangsläufig die Zeitpunkte für die Erstellung entsprechender neuer Angebote. Hinzu kommt die Umsetzung eines produktionstechnischen Aspekts: Gerade die Automobilindustrie schafft es, mit standardisierten Prozessen und einheitlichen Komponenten eines Fahrzeugs wirtschaftlich eine große Vielzahl an unterschiedlichsten Modellen zu fertigen, beobachtet Philipp Schalla, Berater beim Analystenhaus Pierre Audoin Consultants (PAC). Dennoch und das ist der springende Punkt hätten die Kunden das Gefühl, das Fahrzeug sei individuell für sie gefertigt worden. Experton-Analyst Axel Oppermann sieht an dieser Stelle Anknüpfungspunkte für die IT-Industrie. In seinen Augen sollten sich gerade IT-Service-Unternehmen von den Vorteilen einer Mass- Customization-Strategie als Instrument zur Kundenbindung und zur Generierung zusätzlicher Umsätze bei der Automobilindustrie inspirieren lassen. Auch auf Sales-Seite liefert der Automobilsektor in den Augen von Philipp Schalla eine interessante Vorlage: Viele erfolgreiche Automobilkonzerne verkaufen keine PS, keine Klimaanlage, kein ABS und auch keine Einparkhilfe. Die Hersteller verkaufen Freude am Fahren, Vorsprung durch Technik oder Nichts ist Unmöglich. Übertragen auf die IT geht die Diskussion laut Schalla in eine sehr ähnliche Richtung. Technik und Dienstleistungen würden zunehmend nicht mehr über Features & Functions verkauft, sondern über Lösungen und Szenarien entlang der spezifischen Prozesse der 5

6 IT-SERVICE-management IT-Nutzer. Anbieter, die diese Lernkurve nicht nehmen, sieht der Analyst in einigen Jahren in Schwierigkeiten hinsichtlich des Vertriebs ihrer Produkte. 0 Trends erkennen Die Herausforderung für die IT-Service-Anbieter besteht nun darin, den Spagat zwischen einer weitgehend kosten- und aufwandsreduzierenden Standardisierung ihrer Produkte bei gleichzeitig individueller Betreuung ihrer Kunden zu meistern. Die Zeiten, in denen ein IT-Dienstleister allein auf die Wünsche seiner Kunden reagierte, scheinen vorbei zu sein. Vielmehr gilt es, die Zukunftsfähigkeit der Anwender zu stärken Computer-Hardware Unternehmenssoftware IT-Service Telekommunikation Quelle: istockphoto.com/t_kimura Weltweite IT-Ausgaben von 2010 bis 2016 Quelle: Gartner, Juli 2012 (in Mrd. US-Dollar, ab 2012 Prognose) ,378 0,245 0,784 1,857 0,406 0,269 0,845 2,002 0,420 0,281 0,864 2,063 0,448 0,301 0,905 2,133 0,478 0,321 0,952 2,197 0,531 0,342 1,003 2,260 0,551 0,365 1,058 2,319 Nur im permanenten Dialog und mit dem richtigen Verständnis für die Branche sowie die Belange der Kunden lässt sich ermitteln, welche IT-Innovationen die Anwender wirklich voranbringen. Und genau hier fällt den IT-Service-Providern im Vergleich zu anderen Branchen eine Sonderrolle zu. IT ist eine technologische Notwendigkeit, ohne die kein modernes Unternehmen mehr auskommt und für die sie viel investieren. Zugleich benötigen die Anwenderunternehmen Unterstützung in ihrem individuellen Kerngeschäft. Es geht also um die Abbildung und Verbesserung des Unternehmensinnersten. Kaum jemand kommt diesem Bereich so nahe wie die Mitarbeiter von IT-Service-Providern. Die IT muss die unternehmerische Weiterentwicklung kontinuierlich begleiten und darüber hinaus die entscheidenden Impulse zur Umsetzung von innovativen Konzepten liefern. Gerade moderne IT-Service- Unternehmen nehmen in diesem Prozess die entscheidende Rolle ein. Anders als früher sind sie gefordert, sich über die Erbringung der vertraglich vereinbarten Lieferleistungen hinaus mit konkreten, strategischen Optimierungsvorschlägen einzubringen und brachliegende Potentiale aufzuzeigen. Die Dienstleister sollten Trends frühzeitig erkennen und neue Technologien in die Geschäftsprozesse integrieren. Dies kann nur gelingen, wenn das IT-Service-Unternehmen die Geschäftsprozesse des Kunden von Grund auf versteht. Bei führenden ICT-Anbietern, wie der T-Systems, genießt die Kenntnis über die Branche des Kunden folgerichtig oberste Priorität. Dies hat für den Anwender den positiven Effekt, dass er die Spezifika seines Geschäfts nicht in allen Einzelheiten darlegen muss, sondern sicher sein kann, mit jeder neuen Lösung einen messbaren Nutzen zu erzielen. Hinsichtlich des zu erzielenden Nutzens im Arbeitsalltag ist ein weiterer Aspekt von elementarer Bedeutung: die Kommunikation von Mensch zu Mensch. Niemand gewinnt etwas, wenn das IT-Servicemanagement von technokratischen Kürzeln wie ITIL (IT Infrastructure Library) oder CMMI (Capability Maturity Model Integration) dominiert wird. Solche Modelle können helfen, gewisse Rahmenbedingungen zu schaffen, sie ersetzen jedoch niemals das persönliche Gespräch. Denn Geschäfte und Prozesse laufen außer in der unpersönlichen Finanzdienstleistungsindustrie immer von Mensch zu Mensch ab. Ein IT-Service-Provider kann technologisch noch so weit vorne sein langfristige Zusammenarbeit mit den Kunden ist nur unter Einbeziehung von Verlässlichkeit, Vertrauen und Sicherheit möglich. Die Nähe zum Kunden, das Verständnis seines Kerngeschäfts, verbunden mit Automatisierung, Standardisierung, Innovation und Modernisierung, machen den Unterschied aus. Neue Produkte erhält man bei vielen IT-Dienstleistern, doch sollten die IT-Service-Mitarbeiter nicht nur mit diesen Tools bzw. Prozessen umgehen können, sondern damit für jeden Kunden den besonderen Nutzen aufzeigen und realisieren. Dieser Ansatz ist in den letzten Jahren infolge der Technologieverliebtheit leider oftmals in den Hintergrund getreten, ist aber die Essenz eines guten IT-Services und die Basis langfristiger Kundenbindung. < Guido Piech 6

7 IT-SERVICE-Management Erfolgsfaktor Qualität Ausfälle der ICT-Infrastruktur sind zurecht gefürchtet: Jede Unterbrechung geschäftskritischer Prozesse kostet bares Geld. Europäische Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern verlieren mehr als 37 Millionen Mannstunden pro Jahr durch IT-Ausfallzeiten und Wiederherstellung von Daten. Die Unterbrechung geschäftskritischer Systeme kann bei langer Ausfalldauer existenzbedrohend werden. > Unternehmen verlangen von ihrem ICT-Service-Provider daher längst nicht mehr nur Lösungen für ihre Anforderungen, sondern erwarten auch größtmögliche Ausfall- und Datensicherheit. Insbesondere kommt es auf die Qualität der Dienstleistung und das funktionierende Zusammenspiel zwischen Service und Produktion an, um Geschäftsprozesse zu optimieren und Betriebskosten zu reduzieren. Qualitätskultur zum Wohle der Kunden Unter dem Dach Zero Outage, also Null Ausfälle, bündeln wir alle Programme und Maßnahmen, die höchste Liefer- und Servicequalität sicherstellen. Jede mögliche und tatsächliche Schwachstelle wird präzise adressiert und nachhaltig ausgemerzt. Die Ursachen sind in drei Kategorien zusammenzufassen: menschliches Handeln, Soft- oder Hardwareprobleme und Changes. Diesen Themen haben wir konkrete Maßnahmenpakete zugeordnet. Ein Beispiel ist die Einführung des Vier-Augen-Prinzips als verpflichtender Standard bei allen potenziell kritischen Geschäftsprozessen, um die Fehlerquelle Mensch einzudämmen. Klares Ziel ist, alle Beteiligten so in unsere weltweiten Prozessstandards einzubinden, dass Perfektion zum Leitgedanken der eigenen Arbeit wird. Das verstehen wir unter einer intrinsischen Qualitätskultur, die Sicherheit und hohe Verfügbarkeit im Sinne der Kunden gewährleistet. In besonders sensiblen Phasen, wie der Transitionsphase eines Kunden, gehen wir eine Extrameile, um die Servicequalität auf hohem Niveau zu halten, bekräftigt Dr. Ferri Abolhassan, Mitglied der Geschäftsführung T-Systems, Production. Hochmoderne IT-Infrastrukturen Während der Servicebereich der T-Systems Kundenanforderungen bis ins kleinste Detail kennt, sorgt die Production als ICT-Einheit auf technologischer Seite für Entwicklung und Realisierung. Verfügbarkeit und Sicherheit von Infrastrukturen und Daten werden dabei mithilfe redundant ausgelegter Komponenten und unterbrechungsfreier Stromversorgung gewährleistet. Dabei setzen wir auf das State-of-the-Art -TwinCore- Konzept, das alle kritischen Systeme und Daten in einem zweiten Rechenzentrum spiegelt. Bei einem möglichen Ausfall in einem der Rechenzentren übernimmt das zweite automatisch den Betrieb und gewährleistet so die Business Continuity. < Dr. Ferri Abolhassan, Mitglied der Geschäftsführung T-Systems, Production. Wegbereiter für dauerhaft hohe Qualität sind dabei ein eigens entwickeltes und weltweit einheitliches Qualitäts-Trainingsprogramm für Mitarbeiter sowie ein Zero Outage Supplier Program. Letzteres stellt sicher, dass die hohen Anforderungen auch von Partnern und Lieferanten umgesetzt werden. Daneben werden Changes zum Beispiel durch ein eigens eingerichtetes Kontrollgremium überwacht und konsequent abgesichert. Passieren doch einmal Fehler, werden diese genau untersucht. Die Lösung einer Ausfallursache wird anschließend in den Systemen hinterlegt, um Wiederholungen auszuschließen. In besonders sensiblen Phasen, wie der Transitionsphase eines Kunden, gehen wir eine Extrameile, um die Servicequalität auf hohem Niveau zu halten. Mit einer temporären Intensivbetreuung werden den Kunden mehrere Top-Experten und eine Rund-um-die-Uhr- Versorgung zur Verfügung gestellt. Quelle: istockphoto.com/aluxum 7

8 Service Evolution Services auf dem Weg ins Cloud-Zeitalter TK-Services umfassen heute viel mehr als nur die Installation und Reparatur von Telefonen und Netzwerken. Cisco und T-Systems bieten Sprache, Video, Collaboration und Performance Management aus einer Hand. Doch was gilt es auf Service-Seite zu beachten, wenn klassische Netzwerk- und Cloud-Services gleichzeitig genutzt werden? Die heutige Service-Landschaft bietet sämtliche TK- Dienstleitungen aus einer Hand. Dies umfasst nicht nur Telefone und Netzwerk, sondern auch Videoübertragung, Datenaustausch oder Collaboration. Früher war alles einfacher, zugegebenermaßen bei deutlich weniger Optionen: Unternehmen bestellten beim Anbieter ihrer Wahl die Telefone und das Netzwerk. Als Service erhielten sie von ihm standardmäßig Installation, technischen Support und Reparaturdienste, die meist mit Service Level Agreements (SLA) hinterlegt wurden. Mit dem Zusammenwachsen von Sprache, Daten und Videos geschieht dies heute vermehrt aus einer Hand. Ebenfalls ist die Integration von Applikationen erforderlich, die zum Beispiel direkt aus einer SAP-Anwendung ein Telefonat starten. Chats lassen sich zu Videokonferenzen erweitern und beim Anruf eines Kunden stehen die Informationen dazu am PC bereit. Unternehmensintern sowie an der Kundenschnittstelle wie dem Call Center hält Social Collaboration Einzug. Dementsprechend hat sich auch die Service-Landschaft verändert. Heute stehen umfassende Angebote zur Verfügung, die sämtliche Dienstleitungen rund um die Telekommunikation aus einer Hand bieten. Sie stellen nicht nur Telefone und Netzwerk bereit, sondern auch Videoübertragung, Datenaustausch endgeräteübergreifend sichere Einbindung in den Unternehmensinformationsfluss oder Collaboration beziehungsweise künftig Social Collaboration. Sup- port, Reparaturen und SLAs sind inzwischen ein fester Bestandteil dieses Gesamtpakets und nicht mehr nur ein Zusatzangebot. Messkriterium ist die Nutzerzufriedenheit oder Customer Experience, das heißt ein SLA vom Userinterface bis in das Rechenzentrum oder die Cloud. Dieser deutlich erweiterte Umfang der Services beziehungsweise deren Bereitstellung aus der Cloud verändert auch die Partnerschaften von IT-Herstellern mit Service-Providern oder System- Integratoren. Service wird eigenständiges Geschäftsmodell Das Thema Service hat sich immer mehr in Richtung eines eigenständigen Geschäftsmodells mit starkem Produktbezug entwickelt. Mit der in allen Branchen vorhandenen hohen Abhängigkeit der Unternehmensabläufe von der IT und dem gleichzeitigen technologischen Umbruch durch Cloud- beziehungsweise On-Demand-IT-Services wird ein komplett neues Kapitel der Partnerschaft zwischen Herstellern und deren Partnern aufgeschlagen, die Entscheidungen auf IT-Direktor-Ebene massiv beeinflussen. Bei der Service-, Partner- und Herstellerwahl in diesem Umfeld gilt es folgende Fragen zu beachten: Umfasst das Angebot Cloud, WAN-Verbindung und Netzwerk mit Bring your own Device (BYOD)? Lassen sich verschiedene Anbieter einbinden sowie Störungen lokalisieren? Wie eng ist die Verzahnung der Service Provider mit Lieferanten? Cisco im Zentrum der Veränderungen Cisco steht als Infrastrukturanbieter im Zentrum dieser Veränderungen, denn das Netzwerk bildet die Basis für sämtliche Anwendungen. Bei der Verwendung der Dienste ist eine Abstufung und Skalierung mög- 8

9 Dank APM-Tool sieht der CIO / CTO auf einen Blick, ob der Service funktioniert, wie schnell er zur Verfügung steht und wo die Ursachen für mögliche Probleme liegen. einer Integration von Partner-Angeboten geschaffen. So kann der jeweilige Partner Bestandteile seines eigenen Service Portfolios mit demjenigen von Cisco zu einer kundenoptimierten Lösung kombinieren. Gemeinsamer Service mit T-Systems lich. So lassen sich insbesondere bei der Nutzung von Cloud-Services die Kapazitäten und Anwendungen fast beliebig modulieren. Damit sind die Services viel individueller und nicht mehr so stark standardisiert wie bisher. Zudem bezahlt der Unternehmenskunde nur die Leistungen, die er tatsächlich benötigt, und muss nicht Maximalkapazitäten bereitstellen, die nur selten gebraucht werden. Cisco setzt diese Services ausschließlich mit Partnern um. Dies gewährleistet, dass die Kunden eine weitgehende Wahlfreiheit erhalten und auch Angebote nach ihren Wünschen kombinieren können. Hierzu wurde das Cisco Service-Modell für klassische Service- Elemente vollständig umgebaut und die Möglichkeit T-Systems bietet einen Service für Application Performance Monitoring, mit dem jeder CIO oder CTO die Wahrnehmung der Anwender auf Applikationsebene überprüfen kann. Auf Basis von Analysedaten wird dann zielorientiert eine Optimierung aufgesetzt und fortlaufend überprüft. Er sieht auf einen Blick, ob der Service funktioniert, wie schnell er zur Verfügung steht und wo mögliche Optimierungen im laufenden Betrieb entstehen. Dies ist unabhängig davon, ob es LAN-, WAN- oder Providerdienste sind. Zudem können daraus sofort geeignete Maßnahmen für eine mögliche Problembehebung eingeleitet werden. Damit erhält er maximale Transparenz und gewährleistet effizient eine hohe Verfügbarkeit und Performance der Anwendungen über das Netz. Fazit Das Thema Service ist einem Wandel unterlegen, der zu einer engeren Verzahnung von Hersteller und Partner führt, um möglichst perfekt angepasste Angebote für den einzelnen Kunden zu liefern. Gleichzeitig ermöglichen neue Tools wie Application Performance Management (APM) eine hohe Transparenz der Applikation und Nutzer-Experience. T-Systems und Cisco ergänzen sich hier in perfekter Weise und bieten den idealen Einstieg in eine virtualisierte Landschaft. Cisco Axel Föry Director Operations Deutsche Telekom Tel.: afoery@cisco.com Interview MIT MICHAEL GANSER, Geschäftsführer Cisco Deutschland und Senior Vice President Central Theatre Herr Ganser, wie entwickelt sich der Service-Bereich bei Cisco und wie ist die generelle Marktentwicklung in Deutschland? Michael Ganser: Unser Service-Bereich ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen und beschäftigt heute weltweit über Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr erhöhte sich unser Umsatz hier um 14 Prozent. Bei unseren Partnern beträgt der Anteil der Dienstleistungen am Umsatz derzeit schon 50 Prozent und am Gewinn 70 Prozent. Was bedeutet die veränderte Service-Landschaft für Cisco und seine Partner? Ganser: Auch für uns ändert sich die Service-Landschaft dramatisch. Entsprechend haben wir unser Services Partner Program Anfang des Jahres komplett überarbeitet. Partner können nun ihre Services beliebig mit unseren kombinieren und werden dabei umfassend technologisch und wirtschaftlich von uns unterstützt. Welche Partner hat Cisco hier eingebunden? Ganser: Fast alle, aber je höherwertiger die Dienste sind, desto weniger Partner können diese anbieten. So besitzen wir zum Beispiel im Bereich Collaboration aus der Cloud beziehungsweise IaaS nur eine Handvoll ausgewählter Partner, die unsere hohen Qualitätsanforderungen für optimale Kundenzufriedenheit erfüllen. Was differenziert T-Systems von anderen Partnern? Ganser: T-Systems ist ein weltweit tätiger Informations- und Kommunikationsdienstleister, der nicht nur markt-, sondern auch technologieführend ist. Er setzt mit hoher Qualität individuell angepasste Services um, die perfekt zu unserem Portfolio passen. Wie erhalten Unternehmen das gemeinsam von Cisco und T-Systems entwickelte APM-Tool? Ganser: Sie sollten dazu ihren Ansprechpartner bei T-Systems oder der Deutschen Telekom kontaktieren, dieser berät sie gerne. Aus Compliance-Gründen ist das Tool übrigens nicht mit den anderen Produkten oder Angeboten von T-Systems oder Cisco gekoppelt, so dass es auch unabhängig davon genutzt werden kann. 9

10 it-service-management Mit offenen Karten Moderne Unternehmen wandeln sich kontinuierlich und müssen zugleich schnell auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren können. Inwieweit sie dieses schnelle Reaktionsvermögen tatsächlich zeigen können, hängt in hohem Maße von der Beziehung zu ihrem IT-Service-Provider ab. Denn der ist nicht nur für den reibungslosen Alltagsbetrieb, sondern maßgeblich für Innovation und sauberes Change Management zuständig. Entsprechend offen und transparent sollte die Kommunikation zwischen beiden Partnern gestaltet sein. > Natürlich gehört es nach wie vor zu den klassischen Aufgaben von IT-Service-Providern, die Unternehmens-IT im Rahmen von Konsolidierungsprojekten, Systemintegrationen oder Migrationen so kosteneffizient wie möglich zu betreiben und dabei gleichzeitig die Effizienz in den Business-Prozessen zu erhöhen. Daran werden sie tagtäglich gemessen. Doch dabei darf es in der heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt bei weitem nicht bleiben: Für viele Service-Provider geht es verstärkt darum, ihre Kunden bei der Annäherung an neue Technologien und Servicemodelle oder auch einfach nur bei der Bewertung aktueller Hypethemen zu unterstützen, wie PAC-Analyst Philipp Schalla feststellt. Dies beginnt im Grunde bereits bei der Unterscheidung zwischen (kurzfristigem) Hype und langfristig ausgelegter Prozessverbesserung. Es geht um wirkliche Innovation. Das Einbringen von Innovation ist für Axel Oppermann, Analyst bei der Experton Group, ein entscheidender Faktor in der Kundenbindung. Eine langfristige Beziehung zwischen Service-Anbieter (=Lieferant) und Anwender (=Kunde) sowie eine Weiterentwicklung der Umsatzströme ist nur möglich, wenn Service-Anbieter Innovationen in das Anwenderunternehmen tragen. Hierdurch werden sie zu Business-Enablern. Das Axel Oppermann von Experton ist sich sicher: Ohne Technik haben die besten Prozesse keinen Nutzen. Ohne Prozesse hat die beste Technik keinen Mehrwert. Und ohne kompetente Menschen, die u.a. den Produktionsfaktor Wissen, Erfahrungen, Empathie, Kultur etc. einbringen, können Services nur bedingt erfolgreich verkauft und erbracht werden. 10

11 it-service-management Quelle: istockphoto.com/switas Zeigen von Innovationskraft sieht er als Teil der Markenbildung der Service-Anbieter, weil dadurch in der Regel positive Wahrnehmungen entstehen. Proaktivität gefordert Eine Schwierigkeit dürfte allerdings in vielen Fällen daraus erwachsen, dass sich Innovation bzw. das Einbringen von Innovation schwerlich in Serviceverträge gießen lässt geschweige denn in bestehende. Dazu müsste erst einmal definiert werden, was unter Innovation zu verstehen ist bzw. wo Innovation anfängt. Karsten Leclerque, Principal Consultant beim Analystenhaus PAC, vertritt die Ansicht, dass die IT-Service-Anbieter rein vertraglich gesehen nicht zu Innovation verpflichtet sind sofern das proaktive Einbringen nicht explizit festgeschrieben ist. Und entsprechende Regelungen oder auch die Incentivierung des Dienstleisters, aktiv Innovation einzubringen, findet sich nach wie vor selten, fährt Leclerque fort. Allerdings zeigten alle Kundenumfragen, dass das Fehlen eben jener Proaktivität häufig als größtes Manko angesehen werde, selbst bei ansonsten zufriedenen Kunden. Folglich legt Leclerque allen IT-Service- Providern nahe, diese Proaktivität im ur eigensten Interesse voranzutreiben. Denn: Zum einen wird der Provider nur bei einem zufriedenen Kunden die Chance auf eine langfristige Kundenbeziehung haben, was sogar das Hinnehmen eines Umsatzrückgangs durch die Realisierung von Kostensenkungspotential einschließt. Zum anderen könne das Einbringen von Optimierungsvorschlägen auch zu einer Erweiterung des Vertrages und damit zu Neugeschäft führen, etwa durch die Einführung neuer Technologien oder die Erweiterung der Dienstleistungen. Innovation und Proaktivität dürfen jedoch nicht zum Selbstzweck verkommen. Auf jeden Zug aufzuspringen und kurzfristigen Hypethemen nachzulaufen, hat oftmals etwas Hyperaktives und muss nicht zwangsläufig innovativ sein. Der Dienstleister muss folglich immer mit offenen Karten spielen und im Sinne des Auftraggebers agieren. Mit offenen Karten zu spielen heißt auch, eine möglichst offene und transparente Art der Kommunikation zu etablieren. Ohne Transparenz ist keine langfristige Kundenbindung möglich, bringt es Axel Oppermann auf den Punkt. Hierzu muss eine aktive Kommunikationskultur als zentraler Bestandteil der eigentlichen Services etabliert werden. Diese Kom- 11

12 it-service-management munikationskonzepte zielen Oppermann zufolge auf die Art der Kommunikation standardisiert vs. individuell, automatisiert vs. manuell, indirekt vs. persönlich, die Kommunikationswege Web, Telefon, Mail etc. sowie die Rhythmen und Reaktionszeiten ab. Innovation statt kurzfristiger Hypes Als probates Mittel der Kostenreduktion fällt im Rahmen des IT-Service-Managements immer wieder der Begriff der Prozessstandardisierung. Stellt sich die Frage, ob es zur Steigerung der Servicequalität auch eine standardisierte Form der Kommunikation geben kann? Ja, sagt Axel Oppermann. Dabei könne standardisierte Kommunikation in zweierlei Richtungen interpretiert werden und als Merkmal der Leistungserbringung ausgelegt werden. Erstens als Form und Weg der Kommunikation. Hierbei geht es um die Automatisierung der Aufarbeitung der relevanten Inhalte und die Bereitstellung über definierte Wege an die definierte Zielgruppe beispielsweise ein generierter Überblick über erbrachte Services in einem bestimmten Zeitraum. Zweitens als Rahmenwerk für die Kommunikation innerhalb der Leistungserbringung. Axel Oppermann dazu: Hierbei geht es nicht um die Form der Interaktion, sondern um standardisierte Kommunikationsprozesse in definierten Situationen. Eine interessante und vielsagende Ansicht vertritt in diesem Zusammenhang PAC-Analyst Karsten Leclerque. Empathie und gegenseitigem Aufeinanderzugehen beruht, wird auch der standardisierteste Vertrag nicht funktionieren oder gar nicht erst zustandekommen. Letztlich sei es immer ein schwerer Grad und abhängig vom einzelnen Kunden, wieviel Standard die Kommunikation vertrage. Kommunikation als Erfolgsgarant Zwischenmenschliche Kommunikation wird hier völlig zu Recht als Erfolgsfaktor in diesem eigentlich sehr technologischen Umfeld des IT-Service-Managements gesehen: Bricht man es auf eine sehr nüchterne Ebene herunter, dreht sich IT-Service um die drei Komponenten Technologie, Prozesse und Mensch. Bleibt die Frage nach deren Gewichtung in der konkreten Umsetzung. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Service Management sieht Klaus Holzhauser, Senior Vice President IT Service Markets bei PAC, in der gemeinsamen Vereinbarung der Service-Level-Management-Prozesse (SLM) zwischen Kunde und Provider, die klar definiert, transparent und nicht zu komplex sein dürfen. Wenn dieses gemeinsame Verständnis hergestellt ist, ist es besser möglich, mit der Komponente Mensch auf der sachlichen und weniger emotionalen Ebene umzugehen. Die dem SLM zugrundeliegende Technologie ist für Holzhauser ein Mittel zum Zweck, über die wie bei den Prozessen beide Seiten Einigung erzielen müssten. Im Sinne einer Priorisierung legt Holzhauser das höchs- Auch wenn sich Kommunikation an einigen Stellen standardisieren lässt, gilt für Karsten Leclerque von PAC: Ohne zwischenmenschliche Kommunikation, die auf Empathie und gegenseitigem Aufeinanderzugehen beruht, wird auch der standardisierteste Vertrag nicht funktionieren oder gar nicht erst zustandekommen. Im äußersten Fall ersetzt Prozessstandardisierung die Kommunikation im Sinne menschlicher Interaktion sogar gänzlich. Natürlich ist dies aber nur in den Bereichen wünschenswert, in denen Kommunikation der Beseitigung von Störungen dient und nicht der generellen Zusammenarbeit. Also zum Beispiel proaktive oder sogar automatisierte Störungsbehebung oder im Idealfall deren Vermeidung im Vorfeld. Als weiteres Beispiel für die Standardisierung der Kommunikation nennt er den Austausch von Fakten, etwa in der Transition-Phase oder bei der Berichterstattung. Der Berater hält Checklisten, Fragebögen und definierte Reporting- Strukturen für geeignete Mittel, Missverständnisse oder Informationslücken zu vermeiden. Nicht zuletzt erachtet auch Karsten Leclerque die Standardisierung des Kommunikationsflusses zwischen Kunde und Provider in vielen Bereichen für essentiell. Wenn es etwa darum geht, welche Gremien in welchen Abständen die Zusammenarbeit einer Überprüfung unterziehen oder welche Stellen im Störfall auf welchem Weg und in welchem Zeitrahmen miteinander kommunizieren. Doch es folgt die große Einschränkung: Ohne zwischenmenschliche Kommunikation, die auf te Gewicht auf die Prozesse, gefolgt vom Faktor Mensch und der Technologie. Sicher ist es erstrebenswert, die Interaktion wie oben beschrieben auf einer möglichst sachlichen Ebene ablaufen zu lassen. Daraus jedoch den Umkehrschluss zu ziehen, sachliche Interaktion sei ähnlich definierbar und planbar wie ein Business-Prozess, ist zumindest zweifelhaft. Denn dort, wo Menschen aufeinandertreffen, wird es immer wieder Diskussionsbedarf geben. Experton-Analyst Axel Oppermann macht folgende Gleichung auf: Ohne Technik haben die besten Prozesse keinen Nutzen. Ohne Prozesse hat die beste Technik keinen Mehrwert. Und ohne kompetente Menschen, die unter anderem den Produktionsfaktor Wissen, Erfahrungen, Empathie, Kultur etc. einbringen, können Services nur bedingt erfolgreich verkauft und erbracht werden. Für ihn steht der Mensch in der Gewichtung der Komponenten folgerichtig an erster Stelle vor den Prozessen und der Technik. < Guido Piech 12

13 Microsoft Services Neue Lösungen für Unternehmen Ganzheitliche Architektur, zielgerichtete Einführung und effizienter Betrieb von IT-Lösungen Microsoft ist der weltweit führende Hersteller von Standardsoftware, Services und Lösungen, die Menschen und Unternehmen aller Branchen und Größen helfen, ihr Potential voll zu entfalten. Sicherheit und Zuverlässigkeit, Innovation und Integration sowie Offenheit und Interoperabilität stehen bei der Entwicklung der Microsoft-Produkte im Mittelpunkt. Microsoft Services Microsoft offeriert als Anbieter von IT-Lösungen und -Technologien eine umfangreiche Palette qualifizierter Dienstleistungen in den Bereichen Technologieberatung, Projektmanagement, individuelle Lösungsentwicklung und Support. In Zusammenarbeit mit Partnern bietet Microsoft ein Services-Portfolio, das sich an alle Kundenbereiche wendet und den gesamten IT-Lebenszyklus abdeckt. Das Portfolio ist in drei Kernbereiche aufgeteilt: Architektur- und Strategieberatung Consulting Services Premier Support Services Microsoft Architektur- und Strategieberatung Eine präzise Analyse, nachhaltige Optimierung und die Unterstützung von geschäftskritischen Anforderungen auf Basis einer mit dem Kunden entwickelten, sicheren und zukunftsorientierten ICT-Unternehmensarchitektur steht im Mittelpunkt der Architektur- und Strategieberatung. Neben der Microsoft-Technologieplattform spielen hierbei ein modulares Beratungsangebot, der Wissenstransfer an den Kunden und ein Aus- tausch mit Technologieexperten aus den weltweiten Produkt-, Strategie- und Architekturteams eine zentrale Rolle. Microsoft Consulting Services Die Consulting Services stehen für die Beratung, Konzeptionierung und Realisierung von Lösungen gemeinsam mit dem Kunden. Das Dienstleistungsangebot adressiert beispielsweise moderne Arbeitsplatz- und Rechenzentrumskonzepte, die Migrationen oder Virtualisierung von Systemen und das Thema Cyber Security ebenso wie skalierbare Cloud-Umgebungen, CRM-Lösungen, Business Intelligence, integrierte Kommunikationssysteme oder die Entwicklung geschäftskritischer Anwendungen. Im Vordergrund steht immer, dass eine Lösung sicher, skalierbar und bei hohem Return-on-Invest mit größtmöglicher Flexibilität langfristig genutzt werden kann. Microsoft Premier Support Services Premier Support Services verringern Ausfall- und Problemlösungszeiten und unterstützen die Absicherung geschäftskritischer Systeme im Unternehmen mithilfe des skalierbaren, wahlweise präventiven oder reaktiven Premier Support-Portfolios sowie des Premier Mission Critical-Angebots. Garantierte Reaktionszeiten stehen als Option ebenso zur Verfügung wie eine direkte Betreuung durch speziell ausgebildete Technologieexperten. Das Angebot kann aus unterschiedlichen Kernmodulen mit skalierbarem Leistungsumfang und Ergänzungsoptionen zusammengestellt werden. Zusätzlich erhalten Entwickler bei der Erstellung von Anwendungen auf Basis von Microsoft- Technologien Unterstützung vom Premier Support for Developer (PSfD). Partner erhalten Unterstützung im Rahmen des Premier Support für Partner (PSfP). Microsoft Deutschland GmbH Konrad-Zuse-Straße Unterschleißheim servicesde@microsoft.com Internet: Können wir Ihnen helfen oder haben Sie Fragen zu unseren Dienstleistungsangeboten? Dann freuen wir uns über Ihre Nachricht an servicesde@microsoft.com 13

14 INTERVIEW T-SET Get in touch mit dem Service-Anbieter IT-service-management Mobile App schafft individuellen, transparenten Service Für Anbieter von ICT-Lösungen gilt: Egal, wohin die Reise geht die Nähe zum Kunden ist stets die wichtigste Maxime. Die bei T-Systems aktuell in Entwicklung befindliche App T-SET eröffnet eine neue Dimension von Kundennähe. Wir sprachen mit Dirk Bamberger, dem Leiter für Strategische Programme und Kommunikation im Bereich Service, über die Funktionen von T-SET sowie über Anwendungsbeispiele. IT-DIRECTOR: Herr Bamberger, warum ist Kundennähe so wichtig? Dirk Bamberger: Die Zeiten der reaktiven ICT-Dienstleistungen sind definitv vorbei. Ein Service-Anbieter muss u.a. aufzeigen, in welchem Status sich die ICT-Landschaft des Kunden befindet und wie er dessen Kerngeschäft durch kontinuierliche Anpassungen vorantreiben kann. Die Voraussetzung dafür ist die Kundennähe. Zu unseren Hauptaufgaben im Bereich Service gehören neben der Umsetzung von Kundenprojekten vor allem die tägliche Betreuung unserer Bestandskunden. In aller Regel geht es dabei um geschäftskritische Anwendungen und Systeme, deren reibungsloser Betrieb essenziell für das Kerngeschäft unserer Kunden ist egal, ob es dabei um die Steuerung von Produktionsstraßen eines Automobilherstellers oder den Betrieb von Handelsplattformen einer Bank handelt. CIOs verantworten das Rückgrat eines jeden Unternehmens, wir als ICT-Anbieter stehen häufig in direkter Mitverantwortung, weil wir wesentliche Teile des ICT-Betriebs übernehmen. Nah und Dirk Bamberger, T-Systems, Service transparent am Kunden zu agieren, ist für uns der Garant für seine Zufriedenheit. Durch den intensiven und regelmäßigen Austausch legen wir die Grundlage, Verbesserungspotenziale gemeinsam zu identifizieren und umzusetzen. IT-DIRECTOR: Wie ist eine gute Kundennähe zu erreichen? Dirk Bamberger: In erster Linie sorgen wir dafür, den reibungslosen Betrieb der ICT-Services unserer Kunden und unsere Mittels der App T-SET (T-Systems Service Excellence Touchpoint) bleibt der CIO überall in touch mit seinem Business und seinem IT- Dienstleister Qualitätsversprechen einzuhalten. Die Parameter unserer täglichen Leistungen, z.b. Systemverfügbarkeiten und -antwortzeiten, müssen die ICT-Entscheider des Kunden jederzeit einsehen und nachvollziehen können. Der Kunde setzt voraus, dass ihn der Servicepartner bei einem geschäftskritischen Vorfall frühzeitig über die Situation informiert und über den aktuellen Stand auf dem Laufenden hält, bis der Geschäftsablauf wiederhergestellt ist. Diese so wichtige Kundennähe und das an uns gerichtete Vertrauen sichern wir, indem wir die IT-Entscheider immer und überall über den aktuellen Stand ihrer IT-Umgebungen informieren. Mit mobilen Technologien ist das ohne Weiteres möglich. Die von uns entwickelte App T-SET (T-Systems Service Excellence Touchpoint) wird CIOs ermöglichen, sämtliche wichtigen Informationen per Touch-Funktion zu erhalten. Mittels eines Performance Cockpits werden alle relevanten Qualitätskennzahlen aktuell abgerufen. Der CIO bleibt überall in touch mit seinem Business und wir bleiben in touch mit ihm. Isolierte Qualitätsberichte oder Leistungsnachweise in ausgedruckter Form oder als - Anhang gehören der Vergangenheit an. IT-DIRECTOR: Was bietet diese App den Kunden in einem konkreten Fall? Dirk Bamberger: Stellen Sie sich folgendes Szenario aus der mobilen Arbeitswelt vor: Der CIO eines Automobilzulieferers ist mit seinem Kollegen, dem Produktionschef, auf einer Dienstreise im 14

15 it-service-management Wir sehen uns unseren Kunden gegenüber in der Verantwortung, zur Verfügbarkeit unserer geschäftskritischen Anwendungen jederzeit auskunftsfähig zu sein. Mobile Business Intelligence wird in den nächsten Jahren eine entscheidende Rolle spielen mit unserer App bahnen wir dieser Entwicklung und dieser Form des Informationsaustauschs den Weg. Wir geben mit T-SET eine Antwort auf die aktuellen und auf die zukünftigen Marktanforderungen. Dr. Markus Müller, Mitglied der Geschäftsführung T-Systems, Telekom IT Flugzeug unterwegs. Der Produktionschef lässt deutliche Kritik über die mangelnde Verfügbarkeit seiner Produktionssteuerungssysteme durchblicken diese seien an den vergangenen Wochenenden häufig nicht verfügbar gewesen. Der CIO ruft T-SET auf und schaut sich die Ampel- Bewertungen der Produktionssysteme für die letzten Monate auf seinem Tablet an: Der vergangene Monat leuchtet grün. Aufgrund der Beschwerde des Kollegen setzt der CIO ihn auf gelb und versendet dazu einen Kommentar mit der entsprechenden Bitte zur Klärung. Nach der Landung hat der CIO bereits ein Feedback von T-Systems: Der Grund für die Nichterreichbarkeit des Mainframes an den Wochenenden sind vertraglich vereinbarte Wartungsfenster. Das entsprechende Service Level Agreement (SLA) sieht die Verfügbarkeit der betreffenden Systeme nur sechs Tage pro Woche vor. Unser Unternehmen bietet dem Kunden an, den Service auf 24/7 zu erweitern. Eine klare Informationsgrundlage für den CIO und seinen weiteren Dialog mit dem Kollegen der Produktion. Auf diese Weise nutzt der CIO unsere App als zusätzlichen Kommunikationskanal, den er jederzeit und überall einsetzen kann, um aktuelle Fragen an uns zu adressieren oder uns Feedback zu geben. So sind wir in der Lage, aktuelle Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und sofort auf neue Anforderungen zu reagieren. IT-DIRECTOR: Wozu kann der Kunde die App außerdem nutzen? Dirk Bamberger: Um sich zu informieren. Laufend erscheinen Presseartikel und Marktstudien über das aktuelle Geschehen auf dem ICT-Markt und bei T-Systems. Wir bieten exklusiven Zugriff auf Beiträge von führenden Analysten der Branche sowie auf White Paper und Erfahrungsberichte unserer Kunden. IT-DIRECTOR: Welchen konkreten Bedarf Ihrer Kunden haben Sie in die App-Entwicklung integriert? Dirk Bamberger: Wichtig ist, dass wir uns als Dienstleister kontinuierlich in die jeweilige Situation unserer Kunden versetzen. Das bedeutet konkret, dass wir uns zeitnah mit ihrer Perspektive auf ihre ICT-Landschaft auseinandersetzen und diese in der individuellen Umsetzung von T-SET für sie abbilden. Wie Unternehmen ihre ICT-Services strukturieren und steuern, ist häufig unterschiedlich sei es nach Regionen, nach Organisationseinheiten oder eben nach Geschäftsprozessen. Hätte beispielsweise unser CIO aus dem Szenario keinen eindeutigen Ampel-Status für Produktionssysteme in seinem Performance Cockpit wiederfinden können, wäre die Information an dieser Stelle für ihn nutzlos. Nähe zum Kunden interpretieren wir so, dass wir im Austausch und in der Zusammenarbeit mit ihm seine Perspektive einnehmen. Mit T-SET werden wir diesem Anspruch gerecht, denn wir sprechen hiermit seine Sprache und bieten ihm individuelle Services. Gerade in kritischen Situationen brauchen unsere Kunden einen schnellen Zugriff auf ihre Ansprechpartner in unserem Hause und das mit klaren Verantwortlichkeiten. Aus diesem Grund sind die wichtigen Kontaktinformationen nach dem Starten der App auf den ersten Blick erkennbar. IT-DIRECTOR: Mit welchen zukünftigen Aktivitäten wollen Sie die Kundenbindung intensivieren? Dirk Bamberger: Heute ändert sich die ICT- Landschaft der Unternehmen in einem rasanten Tempo. Unsere Kunden erwarten von uns als Service-Partner, dass wir nicht nur ihr Kerngeschäft verstehen, sondern auch proaktiv Lösungsbausteine mit praxisnahen Szenarien anbieten. Daher sehen wir unsere App nicht nur als Instrument zum Austausch über die aktuelle Qualität der ICT-Services, sondern auch als Kommunikations plattform, auf der man gemeinsam mit den Kunden Ideen und Projekte entwickeln kann. Kommentare und Bewertungen zu aktuellen Themen im Dialog mit unseren Experten sind ein reichhaltiger Nährboden für Ideen. Diese gilt es zu erkennen, auszuarbeiten und in unser Portfolio zu implementieren. Da zur Nutzergruppe von T-SET zunächst vor allem CIOs gehören werden, kann ich mir außerdem vorstellen, dass eine CIO-Community entsteht. Unter der Voraussetzung, dass bei den IT-Verantwortlichen die Bereitschaft da ist, sich auf eine solche Community einzulassen, könnte ein intensiver Informationsaustausch über Best Practices, Technologietrends usw. stattfinden. IT-DIRECTOR: Welchen Stellenwert wird T-SET in Ihrer Kundenkommunikation einnehmen? Dirk Bamberger: Mit T-SET werden wir unsere Rolle als zuverlässiger ICT-Service- Anbieter unterstreichen und einen neuen Weg zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit etablieren. Es ist ein zentraler Baustein unserer Service Excellence- Strategie, der Service-Anspruch und -wirklichkeit des Kunden jeden Tag praktisch erlebbar machen wird. Das Tool wird nicht den notwendigen persönlichen Kontakt ersetzen. Es schafft jedoch Freiräume, diesen auf einem transparenten, gemeinsam getragenen Serviceverständnis aufzubauen und konstruktiven, innovativen Geschäftsthemen zu widmen. Ferner wird der Dialog mit den Kunden nach dem Open Innovation -Prinzip uns ermöglichen, Potenziale zu erkennen, die für ihre wirtschaftliche Ausrichtung und auch für uns entscheidend sein können. < Gesa Müller 15

16 It-Service-Management Cloud Computing Frischer Wind im IT-Service-Management Cloud Computing nimmt im IT-Sourcing immer mehr Raum ein und zieht sowohl Anbieter als auch Anwender in seinen Bann. Doch bei aller Euphorie bringt der Einsatz der Wolke auch Veränderungen und Anforderungen mit sich. Beispielsweise sind Mitarbeiter im IT-Service- Management gefordert, sich neues Know-how anzueignen, um die Services adäquat im Unternehmen ein- und umsetzen zu können. > Laut des Beratungs- und Marktforschungsunternehmens IDC kommen Outsourcing-Leistungen zunehmend aus der Cloud*. Viele ICT-Dienstleister richten ihre interne Struktur, ihren Vertrieb, ihre Leistungserbringung und Delivery neu aus. In punkto Service Delivery wird erwartet, dass sich die begonnene Veränderung in den kommenden Jahren fortsetzen wird. So haben Anbieter von Cloud-Lösungen ihre Delivery-Plattformen bereits ganz oder teilweise virtualisiert, standardisiert und konsolidiert. Große Unternehmen wie T-Systems bieten traditionelle sowie neue Plattformen und Service Deliveries parallel an. Die Wolke im Einsatz Seitens der Anwender sind laut einer aktuellen IDC- Studie zum Outsourcing 43 Prozent der Meinung, die Wolke werde sich in den nächsten Jahren weiter etablieren und bei der Beschaffung der IT einen wichtigen Part übernehmen. Die sogenannten First Mover unter den Anwendern haben mittlerweile ihre Hardware im Rechenzentrum virtualisiert, die IT-Delivery auf Services umgestellt und das Systemmanagement der IT-Umgebungen angepasst. Derzeit virtualisieren diese Unternehmen Teile ihrer Anwendungslandschaft und * Cloud-Computing: neue Chancen für das Outsourcing, Lynn Thorenz (Director Research & Consulting), Mathias Zacher (Senior Consultant); IDC Central Europe IDC 2011, Multi-Client-Studie Transformation der Unternehmens-IT auf dem Weg in die Cloud ihre Clients bzw. Desktops. Darüber hinaus sind zahlreiche Anwender sicher, dass Cloud Computing in ihren nächsten Outsourcing-Vertrag einfließen wird. Ferner betrachten viele von ihnen das Auslagern der IT bereits als fest verbunden mit der Wolke. Die Cloud wird laut Studie zwar das traditionelle Outsourcing nicht völlig überflüssig machen sie wird es als Sourcing-Alternative aber ergänzen, erweitern und teils auch ersetzen. Anbieter sollten nach Meinung der Analysten beachten, dass das Bereitstellen von Cloud- Ressourcen eine hoch effektive Prozessorganisation und Leistungserzeugung im eigenen Unternehmen erfordert. Überdies sollten Anbieter ihren Kunden ein transparentes Leistungsspektrum vermitteln, d.h. eine klare Vorgehensweise sowie wichtige Meilensteine zur Umsetzung aufzeigen. Des Weiteren wird prognostiziert, dass die Attraktivität des traditionellen Outsourcings durch die ausgereiften und vielfältigen Cloud-Angebote am Markt mittelfristig sinken wird, wodurch die Anwender wechselwilliger werden. Daher sollten Anbieter verstärkt in die Kundenbindung investieren und sich klar positionieren. Chancen und Herausforderungen Ein wichtiger Nutzen der Wolke besteht darin, dass IT-Services transparenter werden, da sie auf einzelne Vorgänge herunter zu brechen sind. In der Analystenstudie heißt es: IT-Service-Provider bieten verbrauchsab- 16

17 IT-service-management hängige Services. Mit Service-Management-Tools kann der Anwender diese detailliert verwalten. Dies erlaubt, dass die IT-Leistung transparent, messbar und bewertbar für jeden einzelnen Business Case wird. Darüber hinaus unterstützt Cloud Computing das durchgängige und abgestimmte Handeln aller Bereiche eines Unternehmens eine wichtige Voraussetzung, um erfolgreich zu agieren. Beispielsweise können Fachbereiche und IT-Abteilung durch die Wolke besser aufeinander zugehen. Die verbrauchsabhängigen und flexiblen Services ermöglichen, Business-Anforderungen durch die IT deutlich schneller als zuvor zu realisieren. Rechenleistung, Speicherplatz bzw. Anwendungsservices für neue Projekte oder Niederlassungen sind zügig und einfach zu beziehen. Einen deutlichen Wandel bedingt die Cloud im IT- Service-Management. Auf der einen Seite ist positiv zu verzeichnen, dass Fachabteilungen im Gegensatz zur wolkenlosen Zeit heute in der Lage sind, IT-Services selbst zu testen und im Bedarfsfall zu skalieren. So kann ein IT-Service direkt dem Business-Bedarf folgen. Auf der anderen Seite ergeben sich neue Anforderungen an die Fähigkeiten eines IT-Service-Management-Teams. Dieses muss über Business- und Prozess-Know-how verfügen, um die richtigen Services auszuwählen und diese in die IT-Umgebung zu integrieren. Die Mitarbeiter benötigen neue, adäquate Skills und das entsprechende Business-Know-how, um die Auswirkungen der Cloud auf das Unternehmen abschätzen zu können. Hierdurch verlagern sich die Aufgaben im Service- Management zum einen hin zu individuellen, meist komplexeren Tätigkeiten, die sich nicht automatisieren lassen sowie Erfahrung und Expertise benötigen. Zum anderen zum Management der Cloud-Services selbst. Cloud Broker Das Anforderungsprofil eines Mitarbeiters auf Kundenseite im IT-Service-Management tendiert zu Fähigkeiten eines Service- bzw. Cloud-Brokers, der gleichzeitig Consulting- und Integrator-Fähigkeiten mitbringen sollte. Dies ist für die Mitarbeiter ein spannender Spagat, der einiges an Aufwand mit sich bringt. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sollten CIOs u.a. beachten, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten müssen, sich weiter zu entwickeln, um die Aufgaben im Cloud-Umfeld zu bewältigen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass kein Wissen, das im Unterneh- Dr. Michael Pauly ist Senior Consultant bei T-Systems. men bereits vorhanden und für die neuen Tätigkeiten wichtig ist, verloren geht. Denn zur Steuerung sowie zur Auswahl und Kontrolle von Cloud-Services ist zum einen Wissen über die technischen Möglichkeiten, zum anderen Prozess- und Branchenwissen notwendig. Durch die Einsatzmöglichkeiten von Cloud-Lösungen treffen im Unternehmen die neue und die alte IT-Welt aufeinander. Trends, die ein Umdenken im IT-Service- Management bereits voraussetzen, sind beispielsweise Mobile Collaboration und Bring Your Own Device. Bei diesen und ähnlichen Entwicklungen sind Dynamik und Flexibilität, aber auch eine entsprechende Automatisierung gefragt. Die Veränderungen sollten nah am Business durchgeführt und in die Prozesse integriert werden. < Dr. Michael Pauly Quelle: istockphoto.com/bonerok 17

18 Informationen in den Mittelpunkt rücken Intelligente Services garantieren, oder kurzum: Daten nutzen und Kosten einsparen Nur 25 Prozent der IT-Kosten entfallen auf die Anschaffung der Hardware Die Ergebnisse einer IDC-Umfrage zeigen, dass die Mehrzahl der CIOs daran interessiert ist, die finanziellen Aufwendungen ihrer Abteilung für das Gesamtunternehmen zu senken: 56 Prozent der europäischen IT-Verantwortlichen in Führungspositionen sehen es als dringendste Herausforderung, IT-Kosten und Unternehmensbudgets unter einen Hut zu bekommen. Nur den Weg dorthin sehen viele Unternehmen als schwierig an. Dabei kann er einfach sein, wenn Unternehmen ihre Daten nutzen und dazu ihre Infrastruktur optimal einsetzen. Hitachi Data Systems hilft mit intelligenten Services und garantiertem Erfolg dabei, gegen die Daten nicht nur als Kostenstelle zu kämpfen, sondern sie als Asset mit unternehmerischem Mehrwert zu begreifen und zu nutzen. Voraussetzung ist allerdings eine entsprechende Analyse und Bewertung der Infrastruktur. Hitachi Data Systems hat hierzu das Konzept der Measurable Gains eingeführt, das die bewährte Storage-Economics-Methodik ergänzt und um einen ROI-Ansatz mit garantierten Ersparnissen erweitert. Der Hitachi Storage Economics Service (SES) ist ein ganzheitliches Konzept, um IT-Speicherinfrastrukturen zu optimieren und um die Leistungen des Rechenzentrums als Geschäftseinheit zu erfassen. Hierfür ist eine exakte Analyse der vorhandenen Infrastruktur und ihrer Beziehung zum Unternehmen erforderlich in der gebotenen Tiefe und Breite. Damit berücksichtigt der SES zum Beispiel auch Kostenstellen außerhalb der IT-Abteilung, die aber dennoch mit ihr zusammenhängen. Damit eine derart breit gefächerte Methodik funktionieren kann, ist die Mitarbeit aller wichtigen Stakeholder erforderlich, vom CxO-Level bis zum Operation Administrator. Kosten senken mit Garantie Die Bedeutung des Ansatzes erschließt sich bei einem Blick auf die berücksichtigten Kostenarten: Anschaffungs- und Betriebskosten, Arbeitszeit, Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb, Risiken und Compliance- Kosten insgesamt 34 Kostenarten fallen unter die Analyse. Erst mit dieser Due Diligence kann eine solide Ausgangsbasis, für eine Transformation vom Rechenzentrum zum Information Center geschaffen 18

19 Autor: Jürgen A. Krebs, Director Business Development & Director Field Marketing, Hitachi Data Sysrems Germany werden. Weitere Analysen langfristiger Kostentreiber führen schließlich zu einer Gesamtübersicht, anhand derer Hitachi Data Systems das zentrale Ergebnis ermittelt und die Measurable Gains aufzeigen kann die nachweisbaren und garantierten Optimierungspotenziale. Ein Measurable Gains Assessment beginnt mit einer Einführung in die IT-Umgebung und die vorhandene Datenbasis durch das Unternehmen. Im Anschluss erfolgen die Definition der zentralen Herausforderungen bei den Kosten und die Erstellung eines IST-/ SOLL-Konzeptes durch Hitachi Data Systems. Die Analyse der Speicherkapazität und die Ausarbeitung eines dynamischen Konzepts bilden die Basis, um ungenutzten Speicher wieder nutzbar zu machen. Group: 67 Prozent aller großen IT-Projekte verfehlen ihr ROI-Ziel um mehr als zehn Prozent. Es gibt zwei zentrale Faktoren, die für dieses Ergebnis verantwortlich sind: Investitionen erfolgen nicht strategisch, und Unternehmen messen den ROI nur an der IT- Infrastruktur und vernachlässigen die Verknüpfung zu Business-Aspekten. Unerwünschtes Resultat ist das Consumption Gap : Investitionen erfolgen zwar, aber Unternehmen holen nicht das Maximum aus ihren Investitionen heraus es entsteht eine Lücke zwischen investiertem Kapital und dem möglichen Return der Investitionen. Diese Lücke können Unternehmen bei der Storage-Infrastruktur schließen mit den Services von Hitachi Data Systems. Unter dem Strich steht nicht nur ein optimiertes Information Center. Unternehmen können nun damit beginnen, ihr Kapital in eine neue Währung umzurechnen: den Wert der Daten, die sie ihr Eigen nennen. Wer Big Data also die meist großen und in der Regel nur unzureichend genutzten Datenmengen in Unternehmen erfolgreich einsetzt, ist im Schnitt produktiver und profitabler als Marktbegleiter, die Datenmengen als ungewollte Verantwortung und Bürde begreifen. Unternehmen, die das verstehen, haben einen Vorsprung bei der Effizienz und Leistungsfähigkeit sowie beim Kundenservice und der Wettbewerbsfähigkeit. Hitachi Data Systems GmbH Im Steingrund Dreieich-Buchschlag Tel.: +49 (0) FAX: +49 (0) juergen.krebs@hds.com Internet: Das bedeutet, dass Unternehmen für ihre IT-Infrastruktur eine umfassende Garantie von Hitachi Data Systems zur Senkung ihrer Storage-Kosten erhalten, ohne dass hierbei Risiken entstehen. Mag diese Herangehensweise zunächst überraschen, so ist sie doch plausibel: Nur etwa 25 Prozent der IT-Kosten fallen bei der Beschaffung an, der Rest während des Betriebs. Genau an dieser Stellschraube setzt Hitachi mit seinen Services an. Ein konkretes Beispiel: Hitachi Data Systems konnte auf diese Weise für T-Systems die Kosten pro Gigabyte Speicher und die Betriebskosten in einem Bereich um 50 Prozent senken. Mit Information Center den Wert der Daten nutzen Wie wichtig das Durchleuchten der IT-Infrastrukturen ist, illustriert eine repräsentative Statistik der Standish Beispiele für Storage Services Ein süddeutscher Automobilhersteller und T-Systems beziehen Speicher über Hitachi Data Systems. Beide Unternehmen haben dabei alte Pfade verlassen: Der Automobilhersteller hat den Speicherbetrieb im Rahmen von Managed Storage Services vollständig an Hitachi ausgelagert, das heißt die Verantwortung für Planung, Installation und Betrieb. T-Systems erwirbt über ein Capacity-on-Demand-Modell ausschließlich Kapazitäten statt bestimmter Infrastrukturkomponenten; das heißt Hitachi unterstützt die Speicherarchitektur maßgeblich in den Phasen Planung und Installation. Beide Unternehmen erreichen so ein echtes Return-on-Investment/Assets (RoI/RoA)-Modell, denn die Kapitalrendite ist bei derartigen Konzepten von Anfang an berücksichtigt, insbesondere die Speicherpreisdegression über die Vertragslaufzeit. 19

20 IT-service-management Gestaffelte Services aus der Wolke Anders als Hard- und Softwareanbieter konnten klassische IT-Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen ihren Kunden bislang keine Produkte im herkömmlichen Sinne anbieten. Stattdessen offerierten sie Dienstleistungen für den Betrieb von Anwendungen, inklusive der dazu oft notwendigen Systemintegrationsleistungen, die für die Anwender hinsichtlich Aufwand und Komplexität schwer greifbar sind. Doch dies ändert sich mit dem Siegeszug der Cloud: Die bedarfsgerechte Bereitstellung von ICT-Kapazitäten verändert die Spielregeln wesentlich. > Nachdem die Grundsatzdiskussionen rund um das Cloud Computing beendet sind, geht es in vielen Unternehmen nun darum, die Flexibilität dieses modernen Sourcing-Modells zu nutzen, um die eigenen Geschäftsprozesse schneller an die Anforderungen des Marktes anzupassen. Den klassischen ICT-Service- Providern eröffnet die Cloud im Gegenzug zum ersten Mal die Möglichkeit, Leistungen mit fixen Preisen und klar umrissenen Rahmenbedingungen flexibel und dynamisch anzubieten. Es handelt sich um standardisierte IT-Komponenten, die jedoch von den Anwendern modular zusammengestellt werden können und so den individuellen Anforderungen entsprechen. Bedarfsgerechte Kapazitäten Standardisierung und Flexibilität schließen sich folglich nicht aus, sondern erhöhen den Handlungsspielraum der ICT. Ein konkretes Beispiel verdeutlicht diesen Ansatz: Bei dem ICT-Lösungsanbieter T-Systems können sich Anwenderunternehmen über ein Online-Portal aus der Wolke virtuelle Infrastruktur wie Server- und Storage-Leistungen zusammenstellen mit der für sie passenden Konfiguration und Laufzeit. In einem unkomplizierten Verfahren wählt der Kunde die gewünschten Parameter (CPU, Betriebssystem, Speicher etc.) aus und kann die hinzugewonnene Kapazität inklusive der ebenfalls gewünschten Softwarepakete sofort nutzen, ohne dass ein Vertriebsmitarbeiter oder Systemingenieur aktiv wird. Es muss keine eigene Hardware angeschafft werden. Stattdessen zahlt das Kundenunternehmen lediglich die tatsächlich gebrauchten Rechnerkapazitäten nach dem Pay what you use -Modell. Zudem können die Anwender binnen Wochenfrist wählen, ob sie Server- oder Storage-Kapazitäten 20