Outsourcing. Dortmund, Oktober 1998

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1 Outsourcing Dortmund, Oktober 1998 Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231) , FAX: (0231)

2 Inhalt Seite Prinzip des Outsourcings 3 Allgemeines Outsourcing 4 Outsourcingbereiche Logistik 6 Beispiele 11 Potenziale 12 Chancen und Risiken 13 Vorgehensweise 17 Voraussetzungen für den Erfolg 19 Make-or-Buy-Strategie 22 Make-or-buy-Analyse 23 Bewertung/Umsetzung/Umsetzungscontr. 25 Der richtige Dienstleister 26 Die richtige Form der Zusammenarbeit 30 Kostenvergleichsrechnung 35 Fallbeispiele 39 2

3 Prinzip des Outsourcings KERNKOMPETENZ (Konzentration auf eigene Ressourcen) Produktions- Know-how Produktion Vertrieb Marketing- Strategie Entwicklung Produkt-Innovation + KNOW-HOW-ZUKAUF DIENSTLEISTUNGEN (Einsatz bedarfsangepaßter Fremd-Ressourcen) = sichert Markterfolg ab 3

4 Outsourcingbereiche Prozent Industrie Handel Sonstige Versorgungsdienste Umweltschutz- Aktivitäten Anlagenwartung und -betreuung EDV Sicherheitsdienst Lagernhalung Fuhrpark, Logistik Personalwesen F&E-Leistung Immobilien- Management Sonstige 4

5 Outsourcingbereiche: IT Anbieter Debis Systemhaus IBM Global Services Charakteristik Web-Seite Telefon Umsatz 1996 In Mio. DM 590 Von 9500 Mitarbeitern Ende 1997 sind 1500 im vor allem europäischen Ausland beschäftig. Rechenzentrum-Outsourcing oft mit Gründung einer Tochtergesellschaft verbunden. Bietet Output-orientierte Abrechnung von Outsourcing-Diensten an. 570 Weltweit größter Outsourcing-Anbieter. In Deutschland sitzen 9000 der weltweit Mitarbeiter. Hier hat IBM 112 Outsourcing-Kunden oft über eine Tochtergesellschaft EDS 380 Spin-off von General Motors. In Deutschland sitzen rund der weltweit Mitarbeiter (Stand 1996). EDS bietet Output-orientierte Abrechnung von Outsourcing-Leistungen an. Siemens Business Services 140 Dienstleistungs-Tochter von Siemens und Siemens Nixdorf (SNI). Einige Dienstleistungen wie Netzwerkwartung werden von anderen SNI-Gesellschaften übernommen. TDS 125 TDS ist mit 530 Mitarbeitern fast ausschließlich in Deutschland präsent und bedient hier rund 270 Outsourcing-Kunden. Darunter sind 67 Dienstleistungsunternehmen, 35 Banken und 23 Versicherungen Sema Group 95 Französischer Anbieter. 400 der weltweit Mitarbeiter sitzen in Deutschland. Das Outsourcing-Geschäft ist in die Sema Group Outsorcing GmbH ausgegliedert. Digital 60 Digital ist im Outsourcing-Geschäft relativ neu. Der Geschäftsbereich Outsourcing und Operations Management macht im Vergleich zu IT-Integration und Multi-Vendor-Service geringere Umsätze. Alldata 57 Traditioneller deutscher Outsorcing-Anbieter für Finanzdienstleister, die 21 der derzeit rund 60 Kunden von Alldata stellen. Alldata ist die IT-Tochter des Rechtschutzversicherers Arag. CSC Ploenzke 50 CSC Ploenzke, der deutsche Arm von CSC, hat rund Mitarbeiter und neben dem Outsourcing-Geschäft eine renommierte Consulting-Abteilung. Origin 50 Die Philips-IT-Tochter hat einen Schwerpunkt bei Software- Entwicklung. Hewlett- k.a. Packard Quelle: Input HP baut derzeit ihren Geschäftsbereich Operations Services für selektives Outsourcing beispielsweise des Betriebs von Netzwerken und Standard-Software aus. s/systemhaus service/srv.html 0711/ / offer/us/sbs_us.htm 089/ / e ocenter/oms/index. html 040/ / / de 06123/ / /14-0 5

6 Outsourcingbereiche der Logistik Konsumgüterbereich Eingangsfrachten innerbetrieblicher Transport Lagerhaltung (RM) Lagerhaltung (FW) Kapitalbindung Ausgangsfrachten Handling 75% 7% 7% 4% 36% 13% 32% Retouren 25% Miete 1% 100% Es gibt signifikante Potenziale für "Outsourcing" 6

7 ... Outsourcingbereiche der Logistik Transportaufgaben Lagerhaltung Disposition und Beschaffung Kommissionierung/Konfektionierung Verpackung Montageaufgaben Qualitätskontrolle Inventurabwicklung Auftrabsbearbeitung/Rechnungsstellung Retouren-Service Regal-Service "Full Service"-Pakete Innerbetriebliche Logistik Gestern Heute Zukunft Trend ist ungebrochen, Betriebsbereiche auszulagern und an externe Dienstleister zu vergeben 7

8 ... Outsourcingbereiche der Logistik Teilaufgaben z.b. Streckentransport, Außenlagerhaltung/ -bewirtschaftung Spezialleistungen Einrichtung/Betreibung von Beschaffungslägern System-/Verbunddienstleistungen Lagerhaltung Kommissionierung Euro-Distribution Auftragsabwicklung Klare Ziel- und Anforderungsdefinition für Fremdvergabe 8

9 ... Outsourcingbereiche der Logistik Vom Outsourcing betroffene Logistikfunktionen nach der Häufigkeit des Auftretens Funktionen in den Logistikkooperationen Physische Warenverteilung Frachteneinkauf Beschaffungslogistik Admin. Auftragsabwicklung Kundendienst Ersatzteilversorgung Entsorgung Warenauszeichnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 9

10 ... Outsourcingbereiche der Logistik Umsatzvolumen, das vom Outsourcing betroffen ist 6-10% > 50% < 5% 11-25% 26-50% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 10

11 Beispiele: Logistische Problemlösungen Danzas Schenker Frans Maas Bertelsmann- Logistik Fiege Alli Denkhaus Lagerhaltung, Kommissionierung und Distribution von Lebensmitteln J-i-T-Anlieferung von Autoteilen für BMW Lagerhaltung, Kommissionierung und Euro-Distribution von Ersatzteilen für Rank Xerox z.b. Gesamtabwicklung "BahnCard" (Auftragserfassung, Kartenprägung, Zahlungsabwicklung) Lagerhaltung, Handling und Transportabwicklung im Bereich des Kaufhausgeschäftes Disposition/Beschaffung, Lagerhaltung, Kommissionierung und Auslieferung von TKK-Produkten Lagerhaltung und -bewirtschaftung, Auslieferung von Kleinwerkzeugen (Bosch) 11

12 Potenziale des Outsourcings Einsparungen in % vom Umsatz Frachtkosten Personal Administrative Abwicklung Lager Distribution Investitionen Lieferservice Kommissionierung/Verpackung Logistikprozeß Bestand DV/Kommunikation Einkauf Vertrieb Beschaffungslogistik Fuhrpark Entsorgung Entwicklung Gesamt 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 12

13 Chancen und Risiken Chancen Risiken Flexibilität steigern Service-Niveau erhöhen Investitionen (Erweiterung, Ersatz) vermeiden Spezial-Know-how/ neue Technologien erschließen Kosten abbauen/proportionalisieren Abhängigkeit durch Bindung an Partner Tariferhöhungen Preissteigerungen Möglichkeit des "Trittbrettfahrens" von Mitbewerbern Offenlegung von firmenspezifischem Know-how Konzentration auf Kernkompetenz (Unternehmenszweck) Eingrenzen der Risiken durch sorgfältiges Vorbereiten und Absichern der Zusammenarbeit 13

14 ... Chancen und Risiken Risiko Nutzen Sehr groß Groß Neutral Groß Sehr groß Konzentration auf Kerngeschäfte Abhängigkeit Zeitgewinn Mangelnde Einflußnahme Flexible Kapazitätsanpassung Kostensenkung Mehrkosten Nutzenerwartungen Verstetigung der Auslastung Kompetenzverlust Qualitätsverbesserung Koordinationsprobleme Qualifikationsprobleme Abbau von Kapitalbingung Imageverlust Risikofaktoren Quelle: Beschaffung aktuell 1/96 14

15 ... Chancen und Risiken Ausgliederung logistischer Leistungen Kriterien Vorteile der Ausgliederung Nachteile der Ausgliederung Kosten Finanzen Qualität Selbständigkeit Variabilisierung von Fixkosten Kostendegressionen durch Bündelungseffekte Verbesserte Kostenstrukturen Kosten aufgrund vereinbarter Preise genau kalkulierbar Kapitalfreisetzung für Kerngeschäfte Keine Kapitalbindung im Anlagevermögen Mögliche Reduzierung des Umlaufvermögens durch zentralere Strukturen Spezifisches Logistik-Know-how beim Dienstleister Mögliche Lieferserviceverbesserung Verbesserung der Bedienhäufigkeit entlegener Kunden Abnehmernahe Speditionslager Partizipation an einer ausgeprägten dezentralen Infrastruktur Verbesserung der Position gegenüber Wettbewerbern Beteiligung an Investitionen bzw. längerfristige Verträge Mögliche Reduzierung der Lieferflexibilität aufgrund standardisierter Abwicklung Risiko der Nichteinhaltung des Lieferserviceniveaus Einbusse der unmittelbaren Einflussnahme Mögliche Einbusse einer Spezialisierung Anpassungserfordernis auf Abläufe beim Dienstleister Verringerte Entscheidungsfreiheit Quelle: PANLOG 15

16 ... Chancen und Risiken Erfahrungen mit Outsourcing sehr positiv eher positiv neutral Zeit Qualität Wettbewebsfähigkeit Produktivität Flexibilität Kosten Innovation 16

17 Vorgehensweise bei Outsourcing-Projekten Make-or- Buy- Strategie Make-or- Buy- Analyse Bewertung Umsetzung Umsetzungscontrolling Auswahl relevanter Leistungen Festlegung eines relevanten Zeithorizontes Formulierung einer Make-or- Buy-Strategie, Festlegung von Kernkompetenzen Beurteilung von Leistungen bzgl. - strategischer Bedeutung - Unsicherheiten/ Häufigkeit - Barrieren für "Make" oder "Buy" Kalkulationsgrundlage für Fremdangebote Festlegung sonstiger qualitativer Kriterien Auswahl potenzieller Anbieter und Einholen von Angeboten Ermittlung der Kosten der Eigenleistung Quantifizierung unausgeschöpfter Ratiopotentiale Durchführung von Kostenvergleichsrechnungen Kostenfaktoranalyse Einsatz von Scoring-Modellen zur Einbeziehung sonstiger qualitativer Kriterien Besuch von Referenzkunden Entscheidung Maßnahmenplanung Vertragsgestaltung Personalaufbau/ - abbau Investition/ Desinvestition Anpassung von Abläufen Anpassung von Informationssystemen Monitoring der Umsetzungsmaßnahmen Soll-/Ist-Abgleich der erzielten Einspareffekte/ Leistungsverbesserungen Festlegung weiterer Maßnahmen Abb.: Die treibenden Kräfte - Der Weg zum vernetzten Unternehmen 17

18 ... Vorgehensweise bei Outsourcing-Projekten Vorstudie: Analyse der Unternehmensstrategie Stellenwert der Logistik als Wettbewerbsinstrument (gehört die Logistik zum Kerngeschäft?) Logistische Fähigkeiten im Konkurrenz-Vergleich (Wettbewerbsvorteile, Differenzierungsmöglichkeiten Ausschreibung Anforderungsprofil für Aufgabenumfang Offerteinholung quantitativer und qualitativer Vergleich der offerierten Angebote Entscheidung Make or Buy-Prozess ja/nein? Potenzialanalyse Kosten Logistik-Leistung Synergien der Logistik mit anderen Unternehmensbereichen wie Produktion oder Marketing/Verkauf Realisierung: Entscheidung ob Buy und welcher Anbieter Integration des Dienstleisters Vertragsaushandlung Umstellungsplanung ggf. stufenweise Realisireung Erfolgskontrolle Hauptstudie: Konzeption der Logistik Erarbeitung von Ausgliederungs-Konzeptvorianten für Waren- und Informationsfluß qualitativer und quantitativer Vergleich der Varianten Wahl der Bestvariante bzw. Bestimmung des auszuschreibenden Aufgabenumfanges Kennzahlen Offerteinhloung (periodisch) Quelle: BWI 18

19 Voraussetzungen für den Erfolg Grundsätzliche Voraussetzungen Identifizierung Management mit der angestrebten Lösung Involvierte Bereiche überzeugen und für das Konzept gewinnen (aus Betroffenen Beteiligte machen) Interdisziplinäre Teams Starkes Projektmanagement Stufenweises Vorgehen in überschaubaren Schritten Partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Parteien (intern und extern) Richtige Aufbereitung des Datenmaterials/Vermeidung von Planungsfehlern Nutzung der richtigen Methoden und Techniken bei der Lösungserarbeitung Sicherheit in der Einführung/Minimierung Umstellungsrisiko 19

20 ... Voraussetzungen für den Erfolg Erfolgsfaktoren Sorgfältige Partnerwahl Kosten und Leistungstransparenz Persönl. Abstimmung der Vertragspartner Eindeutige Vertragsgestaltung Aufbau eine Controllingsystems Stufenweise Erweiterung des Kooperationsumfangs Erfahrungsunterstützung d. unabh. Dritten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 20

21 ... Voraussetzungen für den Erfolg Risikofaktoren Offenlegung interner Daten Fehlende Managementkapazität Mangelndes Produktmanagement Widerstände der Führungskräfte Uneinigkeit über Verteilung v. Einsparungen Sinkende Produktivität/Qualität Abwanderung von Mitarbeitern 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 21

22 Phase 1: Die Make-or-buy-Strategie Strategische Bedeutung/Prozessattraktivität hoch make Partizipations- Kooperation mittel make oder cooperate Synergie- Kooperation niedrig Support- Kooperation buy oder cooperate buy niedrig mittel hoch Quelle: Logistik heute, 10/97 relative Prozesskompetenz des Zulieferers 22

23 Phase 2: Make-or-Buy Analyse Auswahl relevanter Leistungen Festlegung eines relevanten Zeithorizontes Formulierung einer Make-or-Buy Strategie, Festlegung von Kernkompetenzen Beurteilungen von Leistungen bezüglich -strateg. Bedeutung -Spezifität -Unsicherheit/Häufigkeit -Barrieren für Make oder Buy Kalkulationsgrundlage für Fremdangebote Festlegung sonst. qualitativer Kriterien Auswahl potentieller Anbieter und Einholen von Angeboten Ermittlung der Kosten der Eigenleistung Quantifizierung unausgeschöpfter Ratiopotentiale 23

24 Die Make-or-buy-Analyse: Entscheidungsstruktogramm Gibt es externe Zulieferer für den Prozeß? niedrig Strategische Bedeutung / Prozeßattraktivität hoch Wird der Prozeß konkurrenzlos gut beherrscht? ja nein MAKE Zulieferer aufbauen mittel nein ja MAKE Prozeß weiter optimieren, Marktübersicht weiter ausbauen hoch BUY Fremderstellung in Zusammenarbeit mit Zulieferer ausdehnen nein Gibt es interne Überkapazitäten Relative Prozeßkompetenz potentieller Zulieferer mittel BUY Prozeßkompetenz des Zulieferers beobachten ja MAKE Überkapazitäten abbauen, Fremderstellung anstreben niedrig COOPERATE Prozeßkompetenz des Zulieferers verbessern; Fremderstellung anstreben nein Relative Prozeßkompetenz potentieller Zulieferer Gibt es interne Überkapazitäten? Auslagerung des Prozesses strategisch zielkonform ja ja nein MAKE Prozeß so organisieren, daß Auslagerung möglich wird MAKE ggf. Lohnaufträge annehmen COOPERATE am Prozeß, Know-how des Zulieferers partizipieren; eigene Prozeßkompetenz verbessern; Eigenerstellung verfolgen Kann der Prozeß selbst optimiert werden? Relative Prozeßkompetenz potentieller Zulieferer hoch nein mittel ja niedrig MAKE Prozeß selbst optimieren MAKE Prozeß schnellstmöglich ersetzen oder eingene Prozeßentwicklung beschleunigen Quelle: LOGISTIK heute; 10/97; S. 68 hoch BUY regelmäßige Kontrolle der Zielkonformität und Prozeßkompetenz mittel niedrig COOPERATE durch Synergie Prozeßkompetenz des Zulieferers verbessern; Fremderstellung anstreben MAKE Zulieferer aufbauen COOPERATE durch Synergie mit Zulieferer Prozeßentwicklung vorantreiben und Prozeßkompetenz verbessern; Eigenerstellung verfolgen 24

25 Phase 3 Phase 5 Bewertung Umsetzung Durchführung von Kostenvergleichsrechnungen Umsetzungscontrolling Kostenfaktoranalyse Einsatz von Scoring-Modellen zur Einbeziehung sonstiger qualitativer Kriterien Besuch von Referenzkungen Entscheidung Vertragsgestaltung Personalaufbau/-abbau Investition/Desinvestition Anpassung von Abläufen Anpassung Informationssysteme Monitoring der Umsetzungsmassnahmen Soll/Ist-Abgleich der erzielten Einspareffekte/ Leistungsverbesserungen Festlegung weiterer Massnahmen In eigener Regie behalten! Maßnahmenplanung 25

26 Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters Wer ist der "richtige" Dienstleister Welche Ziele werden verfolgt (kurz-, mittel-, langfristig)? Beurteilungskriterien erarbeiten Auswahl geeigneter "Kandidaten" (Größe, Geschäftsfelder, Leistungsfähigkeiten, strategische Ausrichtung) Vertragsgrundlagen und Spielregeln festlegen zur Sicherung einer langfristigen "Erfolgs-Partnerschaft" Investitionen in Planung und Vorbereitung zahlen sich aus bei der Umsetzung und späteren Zusammenarbeit 26

27 ... Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters Anforderungen Liefermarkt Absatzmarkt große Kunden, große Mengen, J-i-T-Fertigung mittlere Bedarfe, breite Sortimente, gestufte Laufzeitanforderungen FABRIK FABRIK FABRIK FABRIK FABRIK FABRIK Zentrallager UP (ohne Bestand) UP (ohne Bestand) Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde kurze- Laufzeitanforderungen, regionales Artikelprogramm FABRIK FABRIK FABRIK regionale Verteilerläger UP Kunde Kunde Kunde Marktanforderungen bestimmen die Distributionsstruktur und beeinflussen damit die Partnerwahl 27

28 ... Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters Multinationaler Großspediteur Nationaler Mittelständler Eigene internationale Organisation Standardisierte Leistungen und Abläufe Hohes Gutaufkommen/Synergiepotentiale Höhere Abhängigkeit vom Dienstleister Spezielles Gebiets-Know-how Partnerverbund/Kooperation Flexibler, marktspezifische Anforderungen zu erfüllen (Baukastenprinzip) Höhere Abhängigkeit vom Auftraggeber 28

29 ... Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters: Beurteilungskriterien Basiskriterien Basiskriterien Differenzierungskriterien Differenzierungskriterien 5 4,2 4,2 3,9 3,7 3,6 4,0 3,6 3,4 3,3 3,3 Hohe Bedeutung 2,5 2,7 Kriterien Kriterien für für die die Auswahl Auswahl 0 Qualität Kosten Service Zuverlässigkeit Lieferzeit Bran- chen- Knowhow Exakte Kostenkalkulation Maßgeschneiderte Lösung Flächendeckender Service I & K- Fähigkeit Umfassendes Leistungsangebot Keine Bedeutung 2 Erwartungen übertroffen 0 0,2 0 0,1-0,2 0 0,4 0,1 0,2 0-0,5-0,5 erfüllt Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad durch durch Dienstleister Dienstleister -2 Quelle: Umfrage Arthur D. Little in Industrieunternehmen verschiedener Branchen nicht erfüllt 29

30 Die Form der richtigen Zusammenarbeit Formen der Zusammenarbeit Vertrag Formlos Projektgebundene Zusammenarbeit Neugründung eines Gemeinschaftsunternehmens Ohne Kapitalbeteiligung Lizenznahmen/-vergaben Mit einseitiger Kapitalbeteiligung Mit gegenseitiger Kapitalbeteiligung 0% 10% 20% 30% 40% 30

31 ... Die Form der richtigen Zusammenarbeit "Erfolgs-Partnerschaften" statt Kontrahentenbeziehung Längerfristige Kooperationen Kosten- und Leistungsoptimierung Rationalisierungsreserven und Wettbewerbsvorteile 31

32 ... Die Form der richtigen Zusammenarbeit "Erfolgs-Partnerschaften" statt Kontrahentenbeziehung (Forts.) Längerfristige Kooperationen mit logistischen Dienstleistern Einbeziehung von spezifischen Fertigkeiten/Leistungsfähigkeiten in das Unternehmensnetzwerk Gewähr für hohe Qualität, Innovations- und Problemlösungspotential Reduzierung/Vermeidung von administrativen und dispositiven Doppelarbeiten Kosten- und Leistungsoptimierung Rationalisierungsreserven und Wettbewerbsvorteile 32

33 ... Die Form der richtigen Zusammenarbeit "Erfolgs-Partnerschaften" statt Kontrahentenbeziehung (Forts.) Längerfristige Kooperationen Potentiale zur Kosten- und Leistungsoptimierung enden nicht an der Unternehmensgrenze Lieferanten und Kunden mit einbeziehen durchgängige Problemlösungsmöglichkeiten schaffen moderne Kommunikations- und Datenaustauschverfahren einsetzen EDIFACT = Internationaler Standard, universal über Branchen hinweg einsetzbar Rationalisierungsreserven und Wettbewerbsvorteile 33

34 ... Die Form der richtigen Zusammenarbeit "Erfolgs-Partnerschaften" statt Kontrahentenbeziehung (Forts.) Längerfristige Kooperationen Kosten- und Leistungsoptimierung Rationalisierungsreserven und Wettbewerbsvorteile durch Einsatz von EDI (Electronic Data Interchange) Vermeidung von Doppelerfassungen Schneller und effizienter Datenaustausch Reduzierung Papierflut Vermeidung von obsoleten Materialflüssen durch vorauseilende Informationsflüsse 34

35 Kostenvergleichsrechnung Nachteil Make Opportunitätskosten Opportunitätskosten 1) 1) Kosten Kosten der der Umstellung Umstellung Notwendiger Notwendiger eigener eigener Steuerungsaufwand Steuerungsaufwand Vorteil Make Abbaubare Kosten der Abbaubare Kosten der Eigenerstellung Eigenerstellung - fix (anteilig) - fix (anteilig) Abschreibungen Abschreibungen 2) 2) Nettoangebot Nettoangebot des des Dienstleisters Dienstleisters Abbaubare Abbaubare Kosten Kosten der der Eigenerstellung Eigenerstellung - - variabel variabel Kosten der Kosten der Eigenleistung Eigenleistung (nach Ausschöpfung (nach Ausschöpfung möglicher möglicher Ratiopotentiale) Ratiopotentiale) Buy Buy 1) für alternative Nutzung/Verkauf z. B. von Grundstücken /Gebäuden Make kurzfristig kurzfristig 2) auf zusätzlich notwedige Investiotionen zur Beibehaltung der Eigenleistung Make mittelfristig mittelfristig 35

36 Rechenbeispiel: Externes Dienstleister-Lager / Kosten Vortransport Jahresmenge (Annahme): t in 260 Tagen pro Tag: 385 t bei 24 t/umlauf: 16 Umläufe Jahreslaufleistung (Annahme: 20 km Entfernung): km Zeit- und Personalbedarf: 1,5 Std./Umlauf Std./Jahr Kostenblock 3 Fahrer* Kosten pro Jahr: * ohne Vorhaltung für Urlaub, Krankheit, etc. Kosten pro Jahr Personal: 3 Fahrer à 75 TDM* = 225 TDM Treibstoff: km à 40 l à 1 DM = 67 TDM AfA Zugmaschine (2 x 150 TDM/8 Jahre) = 38 TDM Zinsen (1/2 Investition à 8%) = 12 TDM I + R (1/16 Investition, inkl. Reifen) = 19 TDM AfA Auflieger (7 x 70 TDM/12 Jahre) = 41 TDM Zinsen Auflieger (1/2 Investition à 8%) = 20 TDM I + R (1/24 Investition, inkl. Reifen) = 20 TDM Steuer/Versicherung gesamt = 40 TDM Summe Kosten pro Jahr = 482 TDM = 4,82 DM/t 36

37 ... Rechenbeispiel: Externes Dienstleister-Lager / Handlingkosten Jahresmenge (Annahme): t in 260 Tagen pro Tag: 385 t bei 24 t/lkw: 16 LKWs/Tag (4.200 LKWs/Jahr) Kosten pro Stunde Fahrer mit Stapler: DM 50 Kosten pro Jahr: Aktivität Zeitbedarf Kosten pro Jahr Bemerkung Beladung LKW 20 min Fahrer mit Stapler * TDM nur ext. Lager Abladen LKW 20 min Fahrer mit Stapler * TDM nur ext. Lager Einlagern 30 min Fahrer mit Stapler * TDM Auslagern 30 min Fahrer mit Stapler * TDM Beladung LKW 20 min Fahrer mit Stapler * TDM Summe Kosten pro Jahr externes Lager 420 TDM = 4,20 DM/t internes Lager 280 TDM = 2,80 DM/t Differenz: 1,40 DM/t Die Zusatzkosten im Fall eines externen Dienstleisterlagers betragen in diesem Rechenbeispiel 1,40 DM (Handling) plus 4,80 DM (Vortransport) = 6,20 DM pro Tonne 37

38 ... Rechenbeispiel: Grobkalkulation einer Lagerinvestition Jahresmenge (verpackt, inkl. Zulauf über Lager): Benötigte Stellplätze/Paletten: Investition: Bau Lagerhalle inkl. Planung, Rampen, Beleuchtung, Lüftung, Sanitär,... TDM Sonstige Baumaßnahmen (Abbruch, Bodenflächen, u.ä.) TDM Einrichtung/Stellplätze/Kommissionierhilfen TDM Fördertechnische Anbindung TDM Summe Investition TDM Zus. Betriebskosten pro Jahr: AfA auf 25 Jahre TDM Verzinsung mit 8% auf 1/2 Investition TDM Instandhaltung und Reparatur TDM Energie TDM Summe Betriebskosten pro Jahr TDM Einsparungen pro Jahr: Personal TDM Sonstiges TDM Summe Einsparungen pro Jahr Nettoeinsparungen pro Jahr TDM TDM Investition zu Nettoeinsparungen pro Jahr 38

39 Fallbeispiel: Kartonfabrik in Deutschland Jahresvolumen: ca t Fehlen von Raum und Infrastruktur für ordnungsgemäße Versandabwicklung auf dem Werksgelände Ablauf Transport Produktion Verladung Vortransport Lagerführung Verladung Aufgaben des Dienstleisters DM 19/t* Verladung ab Bereitstellzone Erstellen von Ladelisten/DFÜ ins Lager Direktlieferung ab Werk, wenn notwendig Shuttle-Verkehr rund um die Uhr Gesamte Lagerführung Ein-/Auslagerung Stellen von Personal und Betriebsmitteln Bestandsführung Inventur Erstellen von Lieferscheinen und Exportpapieren Transport- Disposition Transport Zusammenstellen und Verladen von Sendungen (inkl. Selbstabholer) * ohne Transport ab Versandlager 39

40 Fallbeispiel - Logistik Deutschland (alt) Auftraggeber Bestandsführung Disposition Logistik-Dienstleister ZL-Verwaltung Streckentransport RL-Verwaltung Fuhrpark Auftragsbearbeitung Zentrallager Regionallager 40

41 Fallbeispiel - Logistik Deutschland (neu) Auftraggeber Auftragsabwicklung Bestandsverwaltung Know-how-Sicherung Leistungs-Controlling Logistik-Dienstleister RL-Verwaltung Kommissionierung Verpackung Streckentransporte Feinverteilung vollsortierte Regionallager einfache Nacharbeit Umpackarbeiten Reparaturgeräteabwicklung 41

42 Fallbeispiel - Logistik Skandinavien ALT Zentrallager Regionallager Umschlagpunkt NEU Auftraggeber Bestandsverwaltung (ZL) Disposition Umlagerungen Importeur RL-Verwaltung Bestandsverwaltung (RL) Fuhrpark Auftragsabwicklung Logistik-Dienstleister ZL-Verwaltung Transportabwicklung Auftraggeber Bestandsverwaltung Disposition Agent Kundenauftragsabwicklung Logistik-Dienstleister RL-Verwaltung Bestandsführung Kommissionierung technische Umbauten Transport Zoll-/Steuerabwicklung 42