Outsourcing für Family Offices Ein Widerspruch in sich oder ein aktueller Trend?

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1 Outsourcing für Family Offices Ein Widerspruch in sich oder ein aktueller Trend? Kay-Ole Behrmann vv.de Finanzdatensysteme GmbH

2 Vorstellung Kay-Ole Behrmann Stationen: Goldman Sachs MLP Bank Flossbach von Storch vv.de Berufsbild: Dipl.Informatiker Übersetzer : IT-Welt Finanzwelt IT-Architekt Umsetzung ( technisch, fachlich, inhaltlich ) 2

3 Gesellschaft für deutsche Sprache Unwort des Jahres Rentnerschwemme 2. Flexibilisierung 3. Outsourcing 3

4 Outsourcing und verwandte Themen klar definiert? Kooperation Partnerschaft Shared Services Center (SSC) Software-as-a-Service (SaaS) Application Service Providing (ASP) Application Hosting Cloud Computing Outsourcing Softwaremiete Dienstleistungsauftrag Beratereinsatz Contracting Zeitarbeit Mehrwertnetz Joint Venture Offshoring 4

5 Studie von Deloitte& Touche zu Zielen des Outsourcings Prioritäten Nutzung externen Know-hows Qualitätssteigerung Konzentration auf Kernkompetezen 60% 57% 68% Kostensenkung 39% Bessere Bilanzierung der IT-Kosten 23% 0% 20% 40% 60% 80% Quelle: Deloitte& Touche/ Helbing (u.a. Computerwoche

6 Studie von Deloitte& Touche zu Zielen des Outsourcings Erwartet Realisiert Nutzung externen Know-hows Qualitätssteigerung Konzentration auf Kernkompetezen 36% 42% 44% 60% 57% 68% Kostensenkung Bessere Bilanzierung der IT-Kosten 22% 23% 17% 39% 0% 20% 40% 60% 80% Quelle: Deloitte& Touche/ Helbing (u.a. Computerwoche

7 Beobachtung: Ziele beim Outsourcing im FO-Umfeld + Konzentration Kernkompetenz + Nutzung externen Know-hows + laufend Regulatorik - konform + Leistung erweiterbar (Volumen/Funktionen) + neutrale Zweitsicht ggü Prinzipal 7

8 Aus zwei Studien zu Risiken des Outsourcing Outsourcing-Risiken Qualitätsverlust Abhängigkeit Know-how Verlust Vertraulichkeitsbruch Intransparente Kosten Kontrollverlust Leistungsdefinition & -messung Personalprobleme 2% 17% 20% 23% 0 0,2 0,4 Quelle: Capgemini Consulting / Outsourcing Strategy Survey und: Vinod Talgeri Strategisches Outsourcing in Asien. Eine empirische Studie (2009) 8

9 Beobachtung: Risikowahrnehmung im FO-Umfeld -Datenschutz / Datensicherheit - Abhängigkeit -Kosten - Verlust individueller Möglichkeiten - Know-how Verlust - Qualitätsverlust 9

10 Pro & Contra Outsourcing für FOs + Konzentration Kernkompetenz + Nutzung externen Know-hows + laufend Regulatorik- konform + Leistung erweiterbar (Vol/Funk) + neutrale Zweitsicht ggü Prinzipal -Datenschutz / Datensicherheit - Abhängigkeit -Kosten - Verlust individueller Möglichk. - Know-how Verlust - Qualitätsverlust Ändert sich die Gewichtung? 10

11 Beobachtung: Was Family-Offices outsourcen universell branchenspezifisch Eigene Finanzbuchhaltung IT: Administration Individuelle Softwareentwicklung Kundenreporting Vermögensbuchhaltung Der Kunden Portfoliomanagement Datenschutzbeauftragter Research / Produktsuche Controlling Kundenvermögen Compliance Asset Allocation Kundenansprache + CRM Rechnungserstellung / Rechnungsversand eher outsourcing eher nicht Grün: schon im Outsourcing gesehen rot: noch nicht 11

12 Markt der Reporting-Dienstleister Wirtschaftsprüfer-Welt Warth & Klein, Düsseldorf Rödl & Partner, Köln Rölfs RP, München Spezialisten-Welt ICOMPS Bad Schwalbach ICR Frankfurt INACOS Neuss Leistungen: Banken-Welt Mitbuchen, Abstimmen, Bericht erstellen, Prüfen? Rechnung erstellen? Online- Zugang? Buchungszugang? Whitelabel Depotbank-Reports Ex-custody Reporting Deutsche Bank / private Port Kann-ich-auch Welt Der lokale Steuerberater Vermögensverwalter mit Reportsystem andere Multi-FOs 12

13 Studie von Deloitte Consulting: Aus Erfahrung lernen Typische Probleme Wechsel im Management Komplexe Steuerung Qualitäts- oder Lieferprobleme mengelnde Transparenz Know-how-Verlust Fragliche Einsparungen versteckte Kosten wenig Flexibilität 31% 31% 25% 19% 38% 38% 56% 56% 0% 20% 40% 60% Quelle: Computerwoche , Ronald Paschen (Project Director bei der TPI Eurosourcing GmbH) (Zahlen: Anwenderbefragung von Deloitte Consulting) 13

14 Beobachtungen in FO- und Bankenumfeld: Typische Probleme zu wenig Verständnis für den Kunden (Arbeitsweise, Kunden, Ziele, Rahmen) zu wenig Verständnis für den Dienstleister (Möglichkeiten, Kosten, techn.zwänge) Informationsdefizit, unklare Rollen Motivationsverlust im eigenen Team Personalwechsel Vorgehensweise nach Kündigung oder Vertragsende nicht klar 25a KWG + 33Abs2WpHG + MaRiskAT9: Verantwortung, Prüfung, Weisungsrecht SLA bzw. Spezifikation hat immer Lücken Beliebig hoher Aufwand in der Definition Aufwand für Kommunikation + Schnittstelle Kostenexplosion statt Kostenersparnis Ungelöste Probleme in Arbeitsprozessen Wer ein Chaos automatisiert. 14

15 Wie kalkuliert ein Outsouring-Anbieter? Quelle: S.Asendorf/ Helbling Management Consulting GmbH 15

16 Konzeptionelle Kräfte im laufenden Betrieb Kunde Outsourcing-Anbieter fordert Leistung muss wirtschaften hat individuelle Wünsche will standardisieren unterstellt Systempflege zieht kostenpflichtige Aufträge vor fürchtet Abhängigkeit findet Kundenbindung gut 16

17 Paradoxon der guten Verhandlung Nicht den besten Preis für den Outsourcing-Vertrag ausgehandelt? kostet Geld Vorteilhaft verhandelt, Outsourcer nahe am Minimum kostet Zeit kostet Geld kostet Nerven kostet Qualität kostet ggf. Reputation kostet ggf. Kunden 17

18 Wie geht es weiter mit Outsourcing? 18

19 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Kay-Ole Behrmann 19