Stiftung Industrieforschung. Forschungsvorhaben: S 662. IT-Strategy Maps

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1 Stiftung Industrieforschung Forschungsvorhaben: S 662 IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle IT-Outsourcing-Bewertung mit Ursache-Wirkungsbeziehungen - Abschlussbericht - IPRI gemeinnützige GmbH Stiftung Industrieforschung Dipl.-Kfm. techn. Joachim Schopf Geschäftsstelle Rotebühlstraße 121 Lindenallee 39 a Stuttgart Köln Telefon 0711/ Telefon 0221/ Telefax 0711/ Telefax 0221/ IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) 196 Seiten

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 2 Abkürzungsverzeichnis... 5 Abbildungsverzeichnis... 9 Tabellenverzeichnis Einführung Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise Begriffsdefinition zu IT-Outsourcing, Investitionsrechnung und Strategy Maps IT-Outsourcing Definition Outsourcing und Informationstechnologie Outsourcing Informationstechnologie Formen des IT-Outsourcing Totales Outsourcing Selektives Outsourcing Application Service Providing (ASP) Business Process Outsourcing (BPO) Zwischenfazit Formen des Outsourcing Investitionsrechenverfahren Der Investitionsbegriff und IT-Investitionen Klassische (quantitative) Investitionsrechenverfahren Qualitative Bewertungsmethoden Balanced Scorecard (BSC) und Strategy Maps Das Konzept der Balanced Scorecard Strategy Maps Modelle für den IT-Outsourcing-Prozess Prozessphasen nach Söbbing Prozessphasen nach Lacity/Hirschheim Prozessphasen nach Wildemann Prozessphasen nach Lux/Schön Prozessphasen nach Zhu/Hsu/Lillie Prozessphasen nach Hodel/Berger/Risi Implikationen für das IPRI-Konzept IT-Strategy Maps Erfolgsfaktoren für IT-Outsourcing KMU und IT-Outsourcing IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 2 / 196

3 4.2 Ziele und Risiken eines IT-Outsourcing Erfolgsfaktoren für ein IT-Outsourcing-Projekt IT-Outsourcing-Konzept IT-Strategy Maps Vorstudie Abstimmung Unternehmensstrategie Anforderungen aus den Fachbereichen IT-Strategie Check Zwischenfazit des Teilprozesses Vorstudie Ist-Analyse Kostenidentifikation Analyse der IT-Prozesse Ist-Analyse der IT-Infrastruktur Ist-Analyse der Applikationen Interviewleitfaden für die Ist-Analyse Zwischenfazit Teilprozess Ist-Analyse IT-Strategy Map für die IT-Strategie Strategische Grundlagen klären Strategische Ziele festlegen und verknüpfen Messgrößen bestimmen Zielwerte festlegen Maßnahmen planen Zwischenfazit Teilprozess IT-Strategy Map Sourcing Strategy Map für eine Sourcing Strategie Strategischen Rahmen für ein Outsourcing festlegen Sourcing Ziele festlegen und verknüpfen Sourcing Messgrößen bestimmen Zielwerte für die Sourcing Messgrößen festlegen Zwischenfazit Teilprozess Sourcing Strategie Umsetzung und weiteres Vorgehen Ausschreibungsphase Dienstleisterauswahl Vertragsgestaltung Service Level Agreements Zwischenfazit Teilprozess Umsetzung Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen Strategische Bewertung Ziele aus der Unternehmensstrategie IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 3 / 196

4 Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Ziele aus den Fachbereichen Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Ziele aus der IT-Sourcing Strategy Map Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Zwischenfazit strategische Bewertung Operative Bewertung Nutzwert-Analyse Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Kapitalwertrechnung Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Zwischenfazit operative Bewertung Ausgabe der Bewertung Ausgabe strategische Bewertung Ausgabe operative Bewertung IPRI IT-Outsourcing Tool Aufbau und Struktur des Tools Aufbau des gesamten Tools Formaler Aufbau eines Tabellenblatts Bedienungselemente Navigation Bedienungsanleitung Fazit Transfer in die Praxis Anhang A Anhang B Anhang C Anhang D Anhang E Literaturverzeichnis IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 4 / 196

5 Abkürzungsverzeichnis A Auszahlungen A UNZ AA ADS GP AH AnP AP ASP AU GP B EK B Nhk B Nuk B SZ B UNZ BITKOM BSC BPO CAD CCTA CI CIO CMD CMDB CRM E E Rat E VE EK FK ERP FVA G EK Auswirkung auf Unternehmensziel Applikations-Antwortzeit Auswirkung auf die Datensicherheit des Prozesses Applikations-Hochverfügbarkeit Anzahl der Perspektiven Ausprägung Application Service Providing Auswirkung auf die Unterstützung des Prozesses Bedeutung Entscheidungskriterium Bedeutung Nutzenhauptkategorie Bedeutung Nutzenunterkategorie Bedeutung Sourcing Ziel Bedeutung Unternehmensziel Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. Balanced Scorecard Business Process Outsourcing Computer Aided Design Central Communications and Telecom Agency Configuration Items Chief Information Officer Capacity Management Datenbank Configuration Management Datenbank Customer Relationship Management Einzahlungen Rationalisierungserlöse Verkaufserlöse Eigenkapital der Unternehmung Fremdkapital der Unternehmung Enterprise Resource Planning Forschungsvereinigung Antriebstechnik e.v. Gewichtung Entscheidungskriterium IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 5 / 196

6 G MG G Nhk G Nuk G SZ G UNZ GK GN Sit h HH HV IBM IGP IPRI IT ITIL ITSCM j k K ED K F K HW K P K SW KMU KN KPI KW l m MG Ist MG Ziel n N x NH Gewichtung Messgröße Gewichtung Nutzenhauptkategorie Gewichtung Nutzenunterkategorie Gewichtung Sourcing Ziel Gewichtung Unternehmensziel Gesamtkapital der Unternehmung Gesamtnutzen der unterschiedlichen Situationen Laufvariable Hardware Hochverfügbarkeit Hochverfügbarkeit WAN International Business Machines Information Gap International Performance Research Institute ggmbh Information Technology / Informationstechnologie /-technik IT Infrastructure Library IT Service Continuity Management Laufvariable Anzahl der Unternehmensziele Kosten externe Dienstleistungen Kosten Facilities Hardwarekosten Personalkosten Softwarekosten Kleine und mittlere Unternehmen Kundennutzen Key Performance Indicator Kapitalwert Anzahl der Fach-/Geschäftsbereiche Anzahl der Prozesse pro Fach-/Geschäftsprozess Messgröße Ist-Wert Messgröße Ziel-Wert Anzahl der Entscheidungskriterien Nettozahlung Netzwerkhochverfügbarkeit IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 6 / 196

7 NW DL NW Hk NW Uk o OGC OLAP OutA p PC PW Uk q r RFC RZ s SAFB GB SAP SAUN OutA SAUP OutA SCI SLA SLM SLR SPOC SUK HK t TCO u VF VPN Nutzwert Dienstleister Nutzwert Hauptkategorie Nutzwert Unterkategorie Anzahl der Sourcing Ziele je Perspektive Office of Government Commerce Online Analytical Processing Outsourcing-Alternativen Anzahl Messgrößen pro Ziel Personal Computer Punktwert Unterkategorie Anzahl der Ziele der Sourcing Map Anzahl der Nutzenhauptkategorien Request for Change Rechenzentrum Anzahl der Nutzenunterkategorien Summe Auswirkung auf die Prozesse eines Fach- /Geschäftsbereichs Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Summe Auswirkung pro Outsourcing-Alternative auf Unternehmensziele Summe Auswirkung pro Outsourcing-Alternative auf die gesamten Geschäftsprozesse des Unternehmens Supply Chain Information Service Level Agreement Service Level Management Service Level Requirement Single Point of Contact Summe der gewichteten Punktwerte der Unterkategorien je Nutzenhauptkategorie Perioden Total Cost of Ownership Anzahl der Unterkategorien pro Nutzenhauptkategorie Verfügbarkeit Virtuelles Privates Netzwerk IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 7 / 196

8 w WACC WAN y G y E y F ZE MG ZE SM ZE Z ZW OutA Anzahl der Nutzenhauptkategorien Weighted Average Cost of Capital Wide Area Network Gesamtkapitalkostensatz der Unternehmung Eigenkapitalkostensatz der Unternehmung Fremdkapitalkostensatz der Unternehmung Zielerreichung Messgröße Zielerreichung Sourcing Map Zielerreichung Ziel aus Sourcing Map abgeschätzter Zielwert für Outsourcing Alternative IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 8 / 196

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundkonzept des Forschungsprojekts Abbildung 2: Varianten von IT-Outsourcing-Entscheidungen nach Leistungsstruktur Abbildung 3: Das Grundmodell der Balanced Scorecard Abbildung 4: Vorlage einer Strategy Map Abbildung 5: Prozesse nach Söbbing Abbildung 6: Prozesse nach Lacity/Hirschheim Abbildung 7: Prozesse nach Wildemann Abbildung 8: Prozesse nach Lux/Schön Abbildung 9: Prozesse nach Zhu et al Abbildung 10: Prozesse nach Hodel/Berger/Risi Abbildung 11: Erfolgsfaktoren für ein IT-Outsourcing-Projekt Abbildung 12: Überblick über die Prozessphasen des IPRI-Konzepts Abbildung 13: Abstimmungsfragen bezüglich der Unternehmensstrategie Abbildung 14: Dokumentation der identifizierten Unternehmensziele Abbildung 15: Dokumentation der Befragung der Fachbereiche Abbildung 16: Bestandteile einer vollständigen IT-Strategie Abbildung 17: Auszug aus der Checkliste zur IT-Strategie Abbildung 18: Teilprozess 1 Vorstudie : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 19: Kostenidentifikation des Services "Rechenzentrum" Abbildung 20: Die sechs Teilgebiete der IT Infrastructure Library Abbildung 21: Kernbereiche des Service Support Abbildung 22: Kernbereiche des Service Delivery Abbildung 23: Auszug aus der Checkliste für die IT-Prozesse Abbildung 24: Teilprozess 2 Ist-Analyse : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 25: Schritte zur Entwicklung einer IT-Strategy Map Abbildung 26: Beispiel einer IT-Strategy Map Abbildung 27: Zieldokumentation Abbildung 28: Dokumentation der Messgrößen Abbildung 29: Dokumentation Zielwerte Abbildung 30: Teilprozess 3 IT-Strategy Map : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 31: Beispiel einer Sourcing Strategy Map Abbildung 32: Teilprozess 4 Sourcing Stragey Map : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 33: Ausschnitt aus der Checkliste des IPRI IT-Outsourcing Tools Abbildung 34: Beispiel für die Gewichtung der Entscheidungskriterien Abbildung 35: Bewertung der Dienstleister Abbildung 36: Kategorien von Vertragstypen IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 9 / 196

10 Abbildung 37: Service Level Agreement Übersichtsblatt Abbildung 38: Teilprozess 5 Umsetzung : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 39: Gesamtschema der Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen Abbildung 40: Strategische Bewertung Abbildung 41: Bewertungsskala "1" bis "10" Abbildung 42: Ablaufschritte zur Bewertung der Auswirkungen auf die Ziele der Unternehmensstrategie Abbildung 43: Ausschnitt aus dem IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 44: Ablaufschritte zur Bewertung der Auswirkungen auf die Ziele der Fachbereiche Abbildung 45: Ausschnitt aus dem IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 46: Ablaufschritte zur Bewertung der Auswirkungen auf die Ziele der Sourcing Strategy Map Abbildung 47: Ausschnitt beispielhaft für die Finanzziele aus dem IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 48: Operative Bewertung Abbildung 49: Ablaufschritte Nutzwertanalyse Abbildung 50: Umsetzung der Nutzwertanalyse im IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 51: Abzinsung von Nettozahlungen bei der Kapitalwertmethode Abbildung 52: Ablaufschritte der Kapitalwertrechnung Abbildung 53: Berechnung Kapitalwert Ist-Situation Abbildung 54: Berechnung Kapitalwert Angebot A Abbildung 55: Ausgabe Ergebnisse der strategischen Bewertung Abbildung 56: Graphische Darstellung der strategischen Bewertung Abbildung 57: Aufschlüsselung der Ergebnisse der Auswirkung auf die Ziele der Sourcing Strategy Abbildung 58: Ausgabe Ergebnisse der operativen Bewertung Abbildung 59: Graphische Darstellung der operativen Bewertung Abbildung 60: Aufschlüsselung der Kapitalwertrechnung Abbildung 61: Das IPRI IT-Outsourcing Tool Hauptmenü Abbildung 62: Untermenü Outsourcing Prozess Abbildung 63: Untermenü Outsourcing Bewertung Abbildung 64: Untermenü Outsourcing Ergebnisse Abbildung 65: Untermenü Outsourcing Controlling Abbildung 66: Tabellenblatt Sourcing Messgrößen Abbildung 67: Optionsfelder in der Abstimmung Unternehmensstrategie IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 10 / 196

11 Abbildung 68: Auswahllisten am Beispiel der Auswirkungen auf die Ziele der Unternehmensstrategie Abbildung 69: Navigationsfunktionen des IPRI IT-Outsourcing Tools Abbildung 70: Literaturquellen für Ziele und Risiken des IT-Outsourcings IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 11 / 196

12 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gegenüberstellung verschiedener Outsourcing Prozessdarstellungen Tabelle 2: Ziele eines IT-Outsourcing Tabelle 3: Risiken eines IT-Outsourcings Tabelle 4: Kostenarten nach ITIL Tabelle 5: Sammlung von Zielen für die Perspektiven der IT-Strategy Map Tabelle 6: Sammlung von Kennzahlen für die Ziele der IT-Strategy Map Tabelle 7: Ampelfunktion Tabelle 8: Schema zur Aggregation der Statusanzeige der Ziele Tabelle 9: Skala zur Bewertung der Dienstleisterauswahl Tabelle 10: Zuordnung Auswirkung zu der Skalierung Tabelle 11: Gewichtung der Unternehmensziele "Beispiel Rechenzentrum" Tabelle 12: Auswirkung eines Outsourcing des Rechenzentrums auf die Unternehmensziele Tabelle 13: Auswirkung eines Outsourcing des Rechenzentrums auf die Ziele der Fachbereiche Tabelle 14: Gewichtung Messgrößen Tabelle 15: Annahmen für das Fallbeispiel "Rechenzentrum" Tabelle 16: Abgeschätzte Zielwerte für die Messgrößen Tabelle 17: Nutzenunterkategorien Tabelle 18: Zuordnung Nutzwert zur Skalierung Tabelle 19: Gewichtung Nutzenhauptkategorien Tabelle 20: Gewichtung Nutzenunterkategorien Tabelle 21: Nutzwert für Rechenzentrum "Ist-Situation" IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 12 / 196

13 1 Einführung Outsourcing ist kein neues Phänomen, zumindest nicht für große Unternehmen und internationale Konzerne. In Wissenschaft und Praxis wird Outsourcing ebenfalls seit vielen Jahren intensiv diskutiert. Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hat sich Outsourcing jedoch noch nicht in diesem Maße durchgesetzt. Dafür mag es viele Gründe geben. Ein Grund liegt sicherlich darin, dass es KMU tendenziell schwerer fällt, bestimmte Bereiche aus ihrer Verantwortung zu geben. Auch hat sich das Angebot der IT-Dienstleister erst in den letzten Jahren zusehends in die Richtung von KMU gewandelt. Das Forschungsprojekt IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle Bewertung von IT-Outsourcing-Entscheidungen hat deshalb zum Ziel, KMU den Weg zum Outsourcing zu ebnen. Im Rahmen dieses Projekts wurde das IPRI IT-Outsourcing- Prozessmodell entwickelt. Es zeigt die notwendigen Schritte auf, die ein Unternehmen gehen muss, damit die Vorbereitung auf ein Outsourcing und das eigentliche Outsourcing-Projekt erfolgreich verlaufen. Ein weiterer Schwerpunkt des Forschungsvorhabens lag auf der Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen. Ergebnis ist eine zweistufige Bewertung. Auf der ersten Stufe, der strategischen Bewertung, werden die Outsourcing-Alternativen auf die Auswirkungen eines Outsourcing auf verschiedene Bereiche des Unternehmens hin untersucht. Die zweite Stufe, die operative Bewertung, hat die identifizierten Bereiche zum Gegenstand und bewertet diese Bereiche detailliert auf Basis einer Kosten- Nutzen-Analyse. Das Ziel dieses Handlungsleitfadens ist es, Unternehmen strukturiert durch den Outsourcing-Prozess zu führen und die für ein Outsourcing in Frage kommenden Bereiche quantitativ und qualitativ zu bewerten. Dadurch soll das Risiko für Unternehmen, dass mit Outsourcing immer verbunden ist, minimiert werden. Für die praktische Umsetzung wurde das IPRI IT-Outsourcing Tool entwickelt. Es bildet den gesamten Outsourcing-Prozess ab und übernimmt die Vorleistungen aus dem Prozess als Basis für die anschließende Bewertung. Im Folgenden wird der Outsourcing-Prozess, die Bewertungssystematik und das IPRI IT-Outsourcing Tool ausführlich erläutert IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 13 / 196

14 1.1 Problemstellung Entscheidungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie (IT) und entsprechende Dienstleistungen generieren ebenso wie betriebswirtschaftliche Entscheidungen auf anderen Gebieten Kosten (Input) und Nutzen (Output), die einander gegenüberzustellen sind. Während die Kosten sich noch relativ einfach über die einzelnen IT- Kostenarten oder IT-Investitionen bestimmen lassen (Bullinger 1998, S. 16; Scheeg/Pilgram 2003, S. 89), ist ein Großteil der IT-Nutzeffekte qualitativer Art und kann daher nur über den Umweg einer indirekten Bewertung mit Hilfe von Kriteriensystemen oder einer Punktebewertung angemessen eingestuft werden. Dies gilt umso mehr, je strategischer die zu bewertenden IT-Dienstleistungen sind, da dann die Nutzeffekte nicht mehr in leicht rechenbaren Kosteneinsparungen bestehen. Da die IT früher in erster Linie zu Rationalisierungszwecken eingesetzt wurde, ihr Einsatz heute jedoch darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, wird sich diese Problematik weiter verschärfen. Das Thema IT-Nutzen wurde schon in zahlreichen Untersuchungen behandelt (Lucas 1999; Pietsch 1999). Ein oft verwendeter Ansatz besteht darin, den IT-Kosten den Unternehmenserfolg gegenüberzustellen. Ob dieser Unternehmenserfolg über Rentabilität, Gewinn, Umsatz, Absatz, Kundenzahl oder Produktivität konkretisiert wird, kann je nach Untersuchungsziel mehr oder weniger Sinn ergeben; es ändert nichts daran, dass es Hilfsgrößen in Ermangelung einer wahren IT-Nutzengröße sind. Die genannten Unternehmenserfolgsgrößen sind zudem von allen Unternehmensressourcen und -aktivitäten abhängig, nicht nur von der IT (Krcmar 2003, S. 350 ff.). Die Problematik der Kosten-Nutzenbewertung lässt sich in vier Punkten zusammenfassen: IT-Nutzenbewertung muss sein, weil sich Kosten alleine nicht rechtfertigen können. IT-Nutzen ist zum großen Teil qualitativer Natur. Er ist also anders dimensioniert als die überwiegend wertmäßigen Kosten. Je strategischer eine Investition wird, desto schlechter wird sie bewertbar. Aufgrund des Charakters einer Querschnittsfunktion fällt es zusätzlich schwer, den IT-Nutzen zu fassen, denn die IT-Leistung fällt hauptsächlich indirekt und unterstützend an IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 14 / 196

15 Das wesentliche Kernproblem bei der Auseinandersetzung mit der Kosten-Nutzen- Bewertung im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung, liegt in der Fragestellung: Quantitativ oder Qualitativ? Gemeint ist die Beurteilung verschiedener Outsourcing- Alternativen und die Bewertung ihrer absoluten oder relativen Vorteilhaftigkeit. In der wissenschaftlichen Forschung zur richtigen Bewertungsform lassen sich zwei wesentliche Richtungen unterscheiden. Die Strategieforschung in ihren verschiedenen Ausprägungen betont die Alleinstellungsmerkmale (Ressourcen, Kompetenzen, Wissen etc.) einer organisatorischen Ausgestaltung als entscheidende Faktoren. Als Konsequenz finden sich (qualitativ orientierte) Konzepte zur Ermittlung von Kernkompetenzen und der Konzentration auf sie durch Outsourcing. Demgegenüber versucht das Rechnungswesen die Wirkungen einer Outsourcing-Entscheidung bereits im Vorfeld monetär zu bewerten und hat dazu eine Vielzahl von (quantitativ fundierten) Verfahren der Investitionsrechnung entwickelt. Diese beiden Sichtweisen dominieren in der Regel auch in der Unternehmenspraxis den Umgang mit Outsourcing- Entscheidungen: Es existiert ein Entweder-Oder bzw. im besten Fall ein Nebeneinander von finanziell ausgerichteten Investitionsrechenverfahren und strategisch motivierten qualitativen Ausschlusskriterien. Die wissenschaftliche Problemstellung besteht daher in einer sinnvollen Kombination der beiden Sichtweisen, in einem für die Unternehmenspraxis handhabbaren Konzept (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Grundkonzept des Forschungsprojekts IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 15 / 196

16 1.2 Zielsetzung Ein IT-Outsourcing ist nur dann wirkungsvoll und unter betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Erwägungen sinnvoll, wenn eine konsistente widerspruchsfreie IT- Strategie vorliegt. Prägnant formuliert ist dieser Zusammenhang im Titel des Herausgeberbandes von Berg/Gräber (1995): Outsourcing in der Informationstechnologie: eine strategische Management-Entscheidung. Die Strategy Map bietet ein in Wissenschaft und Praxis anerkanntes Instrument zur Erarbeitung einer Strategie (Entscheidungsfindung und -unterstützung). Um eine IT-Outsourcing-Entscheidung umfassend zu bewerten ist es allerdings notwendig, das eher strategisch ausgerichtete Instrument der Strategy Map mit geeigneten (operativen) Verfahren der Investitionsrechnung zu kombinieren, um alternative IT-Outsourcing-Strategien, sowohl unter quantitativ-monetären Kostengesichtspunkten, als auch qualitativen Nutzenaspekten bewerten zu können. Ziel der Forschungsaktivitäten ist daher der konzeptionelle Aufbau von Strategy Maps zur umfassenden Bewertung eines IT-Outsourcing mit Hilfe von Ursache- Wirkungsbeziehungen. Die Umsetzung soll am Beispiel des Maschinenbaus erfolgen, um davon ausgehend auch auf andere Branchen ausgedehnt werden zu können. Unter der Bezeichnung Strategy Map sollen in diesem Kontext zwei wesentliche Merkmale verstanden werden: 1. Die strategische Komponente eines IT-Outsourcing soll, durch die Herausarbeitung von Ursache-Wirkungsketten, reflektiert werden. Dies bietet dem Management eine Möglichkeit zur strukturierten Erarbeitung von Gründen und Strategien für ein IT-Outsourcing. 2. Die operative Komponente eines IT-Outsourcing wird durch die Anpassung und Weiterentwicklung von traditionellen Investitionsrechnungsverfahren abgedeckt. Im Sinne eines Total Cost of Ownership Ansatzes werden dazu alle relevanten monetären Entscheidungsparameter für eine IT-Outsourcing- Entscheidung untersucht. Die Kombination dieser beiden Bestandteile in einem Verfahren ermöglicht eine betriebswirtschaftlich fundierte Beurteilung des IT-Outsourcing von industriellen Unternehmen. Neben finanziellen Argumenten können so auch nicht-finanzielle Entscheidungsgrundlagen in einer transparenten Systematik zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden. Dies eröffnet die Möglichkeit einer umfassenden Beurteilung IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 16 / 196

17 über den rein monetären Fokus der klassischen Investitionsrechenverfahren hinaus (Retter/Bastian, 1995, S. 118). Insbesondere für die technischen Unternehmensbereiche bietet dies eine hervorragende Möglichkeit, das umfangreiche Wissen über die (meist nur qualitativ beurteilbaren) Folgewirkungen einer IT-Outsourcing- Entscheidung mit einzubringen (Schmelzer 2000, S. 333). In der Folge können die Entscheidungsprozesse durch die klare Struktur vereinheitlicht und beschleunigt werden. 1.3 Vorgehensweise Der Abschlussbericht beginnt mit den Definitionen der im weiteren Verlauf wichtigen Begriffe. Es werden die verschiedenen Formen des IT-Outsourcing erläutert und die Investitionsrechenverfahren dargestellt. Abgeschlossen wird dieser Teil durch eine Beschreibung des Balanced Scorecard Konzepts und den darauf basierenden Strategy Maps. Im folgenden Kapitel werden IT-Outsourcing-Prozess-Modelle von verschiedenen Autoren und die einzelnen Prozessphasen beschrieben. Daraus werden Schlussfolgerungen für das IPRI IT-Outsourcing Prozessmodell gezogen. Die Analyse von Erfolgfaktoren, Zielen und Risiken eines IT-Outsourcing ist Gegenstand der nächsten Kapitel. Das Ergebnis hat die Teilprozesse des IPRI IT- Outsourcing Konzepts maßgeblich beeinflusst. In Kapitel fünf wird das IT-Outsourcing-Konzept ausführlich erläutert. Dabei werden die einzelnen Teilprozesse (Vorstudie, Ist-Analyse, IT-Strategy Map für die IT- Strategie, Sourcing Strategy Map für die Sourcing Strategie und Umsetzung und weiteres Vorgehen) beschrieben. Die einzelnen Teilprozesse umfassen wiederum verschiedene Unterprozesse, die ebenfalls erläutert werden. Die Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen ist Inhalt des folgenden Kapitels. Ausführlich wird die strategische und die operative Bewertung behandelt. Dabei wird jeweils zuerst das Bewertungsschema theoretisch erläutert und anschließend an dem Fallbeispiel Rechenzentrum veranschaulicht. Kapitel sieben beschreibt das IPRI IT-Outsourcing Tool. Zum einen ist der Aufbau und die Struktur des Tools dargestellt und zum anderen wird die Navigation und die Bedienung erklärt IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 17 / 196

18 Im Fazit werden die Ergebnisse des Forschungsprojekts kurz zusammengefasst und einer kritischen Würdigung unterzogen Den Abschluss bildet eine Auflistung der Veröffentlichungen und der besuchten Veranstaltungen / Vorträge. Darin wird aufgezeigt wie der Transfer der Ergebnisse in die Praxis bewerkstelligt wird und für die Zukunft geplant ist IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 18 / 196

19 2 Begriffsdefinition zu IT-Outsourcing, Investitionsrechnung und Strategy Maps 2.1 IT-Outsourcing Definition Outsourcing und Informationstechnologie Outsourcing Der aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort aus den Worten outside, resource und using (Söbbing 2002, S.21). Direkt übersetzt bedeutet Outsourcing die Nutzung externer Ressourcen (Zahn 1998, S. 7). Outsourcing ist inzwischen aber auch fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden und somit wird auch die Verbform outsourcen, die den Regeln der deutschen Grammatik entspricht, in diesem Leitfaden entsprechend verwendet (Duden 2001, S. 643). Beim Outsourcing handelt es sich um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen externen Dritten, dem dabei die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung übertragen wird (Zahn 1998, S. 7). Die Zielsetzung dabei ist es, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher und effizienter erbringt, als das outsourcende Unternehmen (Söbbing 2002, S.21). Beim Outsourcing der Informationstechnologie (IT) handelt es sich somit um die Auslagerung von Aufgaben und Dienstleistungen der IT an spezialisierte, externe IT- Unternehmen und IT Dienstleistungsanbieter (Speck 2003, S. 1) Die verschiedenen Formen und Möglichkeiten des IT-Outsourcing werden in Kapitel näher erläutert Informationstechnologie Informationstechnik wird im deutschen Sprachgebrauch oftmals mit Informationstechnologie gleichgesetzt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass es im englischen keine begriffliche Unterscheidung zwischen Informationstechnik und technologie gibt. Der Begriff Information Technology (IT) steht für beide Begrifflichkeiten IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 19 / 196

20 Technologie und Technik werden folgendermaßen unterschieden: Technologie kann als Bezeichnung für eine übergreifende Wirtschaft und Gesellschaft umfassende Technikforschung und lehre verstanden werden. Während mit dem Begriff Technik eher technische Sachsysteme (Werkzeuge, Maschinen, Anlagen, etc.), als auch Verfahren oder methodische Vorgehensweisen bezeichnet werden. Die Informationstechnik im Speziellen beschreibt die Infrastruktur, die zur Realisierung der betrieblichen Informationsstruktur benötigten Plattformen (Hardware, Software, Netze) und die personellen Ressourcen ( IT-Berufe ) einschließlich des dazu erforderlichen Managements (Stahlknecht/Hasenkamp 2002, S. 13). Da im deutschen Sprachgebrauch die englisch ausgesprochene Abkürzung IT die Medien als auch die betriebliche Praxis beherrscht, wird die Abkürzung in der vorliegenden Forschungsarbeit mit Information Technology, jedoch im Sinne von Informationstechnik übersetzt Formen des IT-Outsourcing Die verschiedenen Hauptformen des Outsourcing werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt, es ist jedoch zu bedenken, dass die vorgenommene Abgrenzung nicht als starres Gebilde anzusehen ist, sondern das es auch verschiedene Zwischenformen gibt. Deshalb ist eine IT-Outsourcing-Entscheidung auch keine Ja- Nein-Entscheidung, vielmehr gibt es eine Vielzahl graduell unterschiedlicher Möglichkeiten zur Leistungserbringung (siehe Abbildung 2). Auf die besondere Thematik des Offshoring (Offshore Outsourcing), d. h. die Auslagerung von bestimmten IT- Funktionen (z. B. Software-Entwicklungen) von Europa, USA oder Japan in sogenannte Billiglohnländer, wird im Rahmen dieses Projekts nicht weiter eingegangen IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 20 / 196

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