Stiftung Industrieforschung. Forschungsvorhaben: S 662. IT-Strategy Maps

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Stiftung Industrieforschung. Forschungsvorhaben: S 662. IT-Strategy Maps"

Transkript

1 Stiftung Industrieforschung Forschungsvorhaben: S 662 IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle IT-Outsourcing-Bewertung mit Ursache-Wirkungsbeziehungen - Abschlussbericht - IPRI gemeinnützige GmbH Stiftung Industrieforschung Dipl.-Kfm. techn. Joachim Schopf Geschäftsstelle Rotebühlstraße 121 Lindenallee 39 a Stuttgart Köln Telefon 0711/ Telefon 0221/ Telefax 0711/ Telefax 0221/ jschopf@ipri-institute.com info@stiftungindustrieforschung.de IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) 196 Seiten

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 2 Abkürzungsverzeichnis... 5 Abbildungsverzeichnis... 9 Tabellenverzeichnis Einführung Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise Begriffsdefinition zu IT-Outsourcing, Investitionsrechnung und Strategy Maps IT-Outsourcing Definition Outsourcing und Informationstechnologie Outsourcing Informationstechnologie Formen des IT-Outsourcing Totales Outsourcing Selektives Outsourcing Application Service Providing (ASP) Business Process Outsourcing (BPO) Zwischenfazit Formen des Outsourcing Investitionsrechenverfahren Der Investitionsbegriff und IT-Investitionen Klassische (quantitative) Investitionsrechenverfahren Qualitative Bewertungsmethoden Balanced Scorecard (BSC) und Strategy Maps Das Konzept der Balanced Scorecard Strategy Maps Modelle für den IT-Outsourcing-Prozess Prozessphasen nach Söbbing Prozessphasen nach Lacity/Hirschheim Prozessphasen nach Wildemann Prozessphasen nach Lux/Schön Prozessphasen nach Zhu/Hsu/Lillie Prozessphasen nach Hodel/Berger/Risi Implikationen für das IPRI-Konzept IT-Strategy Maps Erfolgsfaktoren für IT-Outsourcing KMU und IT-Outsourcing IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 2 / 196

3 4.2 Ziele und Risiken eines IT-Outsourcing Erfolgsfaktoren für ein IT-Outsourcing-Projekt IT-Outsourcing-Konzept IT-Strategy Maps Vorstudie Abstimmung Unternehmensstrategie Anforderungen aus den Fachbereichen IT-Strategie Check Zwischenfazit des Teilprozesses Vorstudie Ist-Analyse Kostenidentifikation Analyse der IT-Prozesse Ist-Analyse der IT-Infrastruktur Ist-Analyse der Applikationen Interviewleitfaden für die Ist-Analyse Zwischenfazit Teilprozess Ist-Analyse IT-Strategy Map für die IT-Strategie Strategische Grundlagen klären Strategische Ziele festlegen und verknüpfen Messgrößen bestimmen Zielwerte festlegen Maßnahmen planen Zwischenfazit Teilprozess IT-Strategy Map Sourcing Strategy Map für eine Sourcing Strategie Strategischen Rahmen für ein Outsourcing festlegen Sourcing Ziele festlegen und verknüpfen Sourcing Messgrößen bestimmen Zielwerte für die Sourcing Messgrößen festlegen Zwischenfazit Teilprozess Sourcing Strategie Umsetzung und weiteres Vorgehen Ausschreibungsphase Dienstleisterauswahl Vertragsgestaltung Service Level Agreements Zwischenfazit Teilprozess Umsetzung Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen Strategische Bewertung Ziele aus der Unternehmensstrategie IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 3 / 196

4 Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Ziele aus den Fachbereichen Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Ziele aus der IT-Sourcing Strategy Map Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Zwischenfazit strategische Bewertung Operative Bewertung Nutzwert-Analyse Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Kapitalwertrechnung Bewertungsschema Fallbeispiel Rechenzentrum Zwischenfazit operative Bewertung Ausgabe der Bewertung Ausgabe strategische Bewertung Ausgabe operative Bewertung IPRI IT-Outsourcing Tool Aufbau und Struktur des Tools Aufbau des gesamten Tools Formaler Aufbau eines Tabellenblatts Bedienungselemente Navigation Bedienungsanleitung Fazit Transfer in die Praxis Anhang A Anhang B Anhang C Anhang D Anhang E Literaturverzeichnis IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 4 / 196

5 Abkürzungsverzeichnis A Auszahlungen A UNZ AA ADS GP AH AnP AP ASP AU GP B EK B Nhk B Nuk B SZ B UNZ BITKOM BSC BPO CAD CCTA CI CIO CMD CMDB CRM E E Rat E VE EK FK ERP FVA G EK Auswirkung auf Unternehmensziel Applikations-Antwortzeit Auswirkung auf die Datensicherheit des Prozesses Applikations-Hochverfügbarkeit Anzahl der Perspektiven Ausprägung Application Service Providing Auswirkung auf die Unterstützung des Prozesses Bedeutung Entscheidungskriterium Bedeutung Nutzenhauptkategorie Bedeutung Nutzenunterkategorie Bedeutung Sourcing Ziel Bedeutung Unternehmensziel Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. Balanced Scorecard Business Process Outsourcing Computer Aided Design Central Communications and Telecom Agency Configuration Items Chief Information Officer Capacity Management Datenbank Configuration Management Datenbank Customer Relationship Management Einzahlungen Rationalisierungserlöse Verkaufserlöse Eigenkapital der Unternehmung Fremdkapital der Unternehmung Enterprise Resource Planning Forschungsvereinigung Antriebstechnik e.v. Gewichtung Entscheidungskriterium IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 5 / 196

6 G MG G Nhk G Nuk G SZ G UNZ GK GN Sit h HH HV IBM IGP IPRI IT ITIL ITSCM j k K ED K F K HW K P K SW KMU KN KPI KW l m MG Ist MG Ziel n N x NH Gewichtung Messgröße Gewichtung Nutzenhauptkategorie Gewichtung Nutzenunterkategorie Gewichtung Sourcing Ziel Gewichtung Unternehmensziel Gesamtkapital der Unternehmung Gesamtnutzen der unterschiedlichen Situationen Laufvariable Hardware Hochverfügbarkeit Hochverfügbarkeit WAN International Business Machines Information Gap International Performance Research Institute ggmbh Information Technology / Informationstechnologie /-technik IT Infrastructure Library IT Service Continuity Management Laufvariable Anzahl der Unternehmensziele Kosten externe Dienstleistungen Kosten Facilities Hardwarekosten Personalkosten Softwarekosten Kleine und mittlere Unternehmen Kundennutzen Key Performance Indicator Kapitalwert Anzahl der Fach-/Geschäftsbereiche Anzahl der Prozesse pro Fach-/Geschäftsprozess Messgröße Ist-Wert Messgröße Ziel-Wert Anzahl der Entscheidungskriterien Nettozahlung Netzwerkhochverfügbarkeit IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 6 / 196

7 NW DL NW Hk NW Uk o OGC OLAP OutA p PC PW Uk q r RFC RZ s SAFB GB SAP SAUN OutA SAUP OutA SCI SLA SLM SLR SPOC SUK HK t TCO u VF VPN Nutzwert Dienstleister Nutzwert Hauptkategorie Nutzwert Unterkategorie Anzahl der Sourcing Ziele je Perspektive Office of Government Commerce Online Analytical Processing Outsourcing-Alternativen Anzahl Messgrößen pro Ziel Personal Computer Punktwert Unterkategorie Anzahl der Ziele der Sourcing Map Anzahl der Nutzenhauptkategorien Request for Change Rechenzentrum Anzahl der Nutzenunterkategorien Summe Auswirkung auf die Prozesse eines Fach- /Geschäftsbereichs Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Summe Auswirkung pro Outsourcing-Alternative auf Unternehmensziele Summe Auswirkung pro Outsourcing-Alternative auf die gesamten Geschäftsprozesse des Unternehmens Supply Chain Information Service Level Agreement Service Level Management Service Level Requirement Single Point of Contact Summe der gewichteten Punktwerte der Unterkategorien je Nutzenhauptkategorie Perioden Total Cost of Ownership Anzahl der Unterkategorien pro Nutzenhauptkategorie Verfügbarkeit Virtuelles Privates Netzwerk IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 7 / 196

8 w WACC WAN y G y E y F ZE MG ZE SM ZE Z ZW OutA Anzahl der Nutzenhauptkategorien Weighted Average Cost of Capital Wide Area Network Gesamtkapitalkostensatz der Unternehmung Eigenkapitalkostensatz der Unternehmung Fremdkapitalkostensatz der Unternehmung Zielerreichung Messgröße Zielerreichung Sourcing Map Zielerreichung Ziel aus Sourcing Map abgeschätzter Zielwert für Outsourcing Alternative IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 8 / 196

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundkonzept des Forschungsprojekts Abbildung 2: Varianten von IT-Outsourcing-Entscheidungen nach Leistungsstruktur Abbildung 3: Das Grundmodell der Balanced Scorecard Abbildung 4: Vorlage einer Strategy Map Abbildung 5: Prozesse nach Söbbing Abbildung 6: Prozesse nach Lacity/Hirschheim Abbildung 7: Prozesse nach Wildemann Abbildung 8: Prozesse nach Lux/Schön Abbildung 9: Prozesse nach Zhu et al Abbildung 10: Prozesse nach Hodel/Berger/Risi Abbildung 11: Erfolgsfaktoren für ein IT-Outsourcing-Projekt Abbildung 12: Überblick über die Prozessphasen des IPRI-Konzepts Abbildung 13: Abstimmungsfragen bezüglich der Unternehmensstrategie Abbildung 14: Dokumentation der identifizierten Unternehmensziele Abbildung 15: Dokumentation der Befragung der Fachbereiche Abbildung 16: Bestandteile einer vollständigen IT-Strategie Abbildung 17: Auszug aus der Checkliste zur IT-Strategie Abbildung 18: Teilprozess 1 Vorstudie : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 19: Kostenidentifikation des Services "Rechenzentrum" Abbildung 20: Die sechs Teilgebiete der IT Infrastructure Library Abbildung 21: Kernbereiche des Service Support Abbildung 22: Kernbereiche des Service Delivery Abbildung 23: Auszug aus der Checkliste für die IT-Prozesse Abbildung 24: Teilprozess 2 Ist-Analyse : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 25: Schritte zur Entwicklung einer IT-Strategy Map Abbildung 26: Beispiel einer IT-Strategy Map Abbildung 27: Zieldokumentation Abbildung 28: Dokumentation der Messgrößen Abbildung 29: Dokumentation Zielwerte Abbildung 30: Teilprozess 3 IT-Strategy Map : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 31: Beispiel einer Sourcing Strategy Map Abbildung 32: Teilprozess 4 Sourcing Stragey Map : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 33: Ausschnitt aus der Checkliste des IPRI IT-Outsourcing Tools Abbildung 34: Beispiel für die Gewichtung der Entscheidungskriterien Abbildung 35: Bewertung der Dienstleister Abbildung 36: Kategorien von Vertragstypen IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 9 / 196

10 Abbildung 37: Service Level Agreement Übersichtsblatt Abbildung 38: Teilprozess 5 Umsetzung : Ziele, Inhalte, Instrumente Abbildung 39: Gesamtschema der Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen Abbildung 40: Strategische Bewertung Abbildung 41: Bewertungsskala "1" bis "10" Abbildung 42: Ablaufschritte zur Bewertung der Auswirkungen auf die Ziele der Unternehmensstrategie Abbildung 43: Ausschnitt aus dem IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 44: Ablaufschritte zur Bewertung der Auswirkungen auf die Ziele der Fachbereiche Abbildung 45: Ausschnitt aus dem IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 46: Ablaufschritte zur Bewertung der Auswirkungen auf die Ziele der Sourcing Strategy Map Abbildung 47: Ausschnitt beispielhaft für die Finanzziele aus dem IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 48: Operative Bewertung Abbildung 49: Ablaufschritte Nutzwertanalyse Abbildung 50: Umsetzung der Nutzwertanalyse im IPRI IT-Outsourcing Tool Abbildung 51: Abzinsung von Nettozahlungen bei der Kapitalwertmethode Abbildung 52: Ablaufschritte der Kapitalwertrechnung Abbildung 53: Berechnung Kapitalwert Ist-Situation Abbildung 54: Berechnung Kapitalwert Angebot A Abbildung 55: Ausgabe Ergebnisse der strategischen Bewertung Abbildung 56: Graphische Darstellung der strategischen Bewertung Abbildung 57: Aufschlüsselung der Ergebnisse der Auswirkung auf die Ziele der Sourcing Strategy Abbildung 58: Ausgabe Ergebnisse der operativen Bewertung Abbildung 59: Graphische Darstellung der operativen Bewertung Abbildung 60: Aufschlüsselung der Kapitalwertrechnung Abbildung 61: Das IPRI IT-Outsourcing Tool Hauptmenü Abbildung 62: Untermenü Outsourcing Prozess Abbildung 63: Untermenü Outsourcing Bewertung Abbildung 64: Untermenü Outsourcing Ergebnisse Abbildung 65: Untermenü Outsourcing Controlling Abbildung 66: Tabellenblatt Sourcing Messgrößen Abbildung 67: Optionsfelder in der Abstimmung Unternehmensstrategie IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 10 / 196

11 Abbildung 68: Auswahllisten am Beispiel der Auswirkungen auf die Ziele der Unternehmensstrategie Abbildung 69: Navigationsfunktionen des IPRI IT-Outsourcing Tools Abbildung 70: Literaturquellen für Ziele und Risiken des IT-Outsourcings IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 11 / 196

12 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gegenüberstellung verschiedener Outsourcing Prozessdarstellungen Tabelle 2: Ziele eines IT-Outsourcing Tabelle 3: Risiken eines IT-Outsourcings Tabelle 4: Kostenarten nach ITIL Tabelle 5: Sammlung von Zielen für die Perspektiven der IT-Strategy Map Tabelle 6: Sammlung von Kennzahlen für die Ziele der IT-Strategy Map Tabelle 7: Ampelfunktion Tabelle 8: Schema zur Aggregation der Statusanzeige der Ziele Tabelle 9: Skala zur Bewertung der Dienstleisterauswahl Tabelle 10: Zuordnung Auswirkung zu der Skalierung Tabelle 11: Gewichtung der Unternehmensziele "Beispiel Rechenzentrum" Tabelle 12: Auswirkung eines Outsourcing des Rechenzentrums auf die Unternehmensziele Tabelle 13: Auswirkung eines Outsourcing des Rechenzentrums auf die Ziele der Fachbereiche Tabelle 14: Gewichtung Messgrößen Tabelle 15: Annahmen für das Fallbeispiel "Rechenzentrum" Tabelle 16: Abgeschätzte Zielwerte für die Messgrößen Tabelle 17: Nutzenunterkategorien Tabelle 18: Zuordnung Nutzwert zur Skalierung Tabelle 19: Gewichtung Nutzenhauptkategorien Tabelle 20: Gewichtung Nutzenunterkategorien Tabelle 21: Nutzwert für Rechenzentrum "Ist-Situation" IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 12 / 196

13 1 Einführung Outsourcing ist kein neues Phänomen, zumindest nicht für große Unternehmen und internationale Konzerne. In Wissenschaft und Praxis wird Outsourcing ebenfalls seit vielen Jahren intensiv diskutiert. Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hat sich Outsourcing jedoch noch nicht in diesem Maße durchgesetzt. Dafür mag es viele Gründe geben. Ein Grund liegt sicherlich darin, dass es KMU tendenziell schwerer fällt, bestimmte Bereiche aus ihrer Verantwortung zu geben. Auch hat sich das Angebot der IT-Dienstleister erst in den letzten Jahren zusehends in die Richtung von KMU gewandelt. Das Forschungsprojekt IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle Bewertung von IT-Outsourcing-Entscheidungen hat deshalb zum Ziel, KMU den Weg zum Outsourcing zu ebnen. Im Rahmen dieses Projekts wurde das IPRI IT-Outsourcing- Prozessmodell entwickelt. Es zeigt die notwendigen Schritte auf, die ein Unternehmen gehen muss, damit die Vorbereitung auf ein Outsourcing und das eigentliche Outsourcing-Projekt erfolgreich verlaufen. Ein weiterer Schwerpunkt des Forschungsvorhabens lag auf der Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen. Ergebnis ist eine zweistufige Bewertung. Auf der ersten Stufe, der strategischen Bewertung, werden die Outsourcing-Alternativen auf die Auswirkungen eines Outsourcing auf verschiedene Bereiche des Unternehmens hin untersucht. Die zweite Stufe, die operative Bewertung, hat die identifizierten Bereiche zum Gegenstand und bewertet diese Bereiche detailliert auf Basis einer Kosten- Nutzen-Analyse. Das Ziel dieses Handlungsleitfadens ist es, Unternehmen strukturiert durch den Outsourcing-Prozess zu führen und die für ein Outsourcing in Frage kommenden Bereiche quantitativ und qualitativ zu bewerten. Dadurch soll das Risiko für Unternehmen, dass mit Outsourcing immer verbunden ist, minimiert werden. Für die praktische Umsetzung wurde das IPRI IT-Outsourcing Tool entwickelt. Es bildet den gesamten Outsourcing-Prozess ab und übernimmt die Vorleistungen aus dem Prozess als Basis für die anschließende Bewertung. Im Folgenden wird der Outsourcing-Prozess, die Bewertungssystematik und das IPRI IT-Outsourcing Tool ausführlich erläutert IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 13 / 196

14 1.1 Problemstellung Entscheidungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie (IT) und entsprechende Dienstleistungen generieren ebenso wie betriebswirtschaftliche Entscheidungen auf anderen Gebieten Kosten (Input) und Nutzen (Output), die einander gegenüberzustellen sind. Während die Kosten sich noch relativ einfach über die einzelnen IT- Kostenarten oder IT-Investitionen bestimmen lassen (Bullinger 1998, S. 16; Scheeg/Pilgram 2003, S. 89), ist ein Großteil der IT-Nutzeffekte qualitativer Art und kann daher nur über den Umweg einer indirekten Bewertung mit Hilfe von Kriteriensystemen oder einer Punktebewertung angemessen eingestuft werden. Dies gilt umso mehr, je strategischer die zu bewertenden IT-Dienstleistungen sind, da dann die Nutzeffekte nicht mehr in leicht rechenbaren Kosteneinsparungen bestehen. Da die IT früher in erster Linie zu Rationalisierungszwecken eingesetzt wurde, ihr Einsatz heute jedoch darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, wird sich diese Problematik weiter verschärfen. Das Thema IT-Nutzen wurde schon in zahlreichen Untersuchungen behandelt (Lucas 1999; Pietsch 1999). Ein oft verwendeter Ansatz besteht darin, den IT-Kosten den Unternehmenserfolg gegenüberzustellen. Ob dieser Unternehmenserfolg über Rentabilität, Gewinn, Umsatz, Absatz, Kundenzahl oder Produktivität konkretisiert wird, kann je nach Untersuchungsziel mehr oder weniger Sinn ergeben; es ändert nichts daran, dass es Hilfsgrößen in Ermangelung einer wahren IT-Nutzengröße sind. Die genannten Unternehmenserfolgsgrößen sind zudem von allen Unternehmensressourcen und -aktivitäten abhängig, nicht nur von der IT (Krcmar 2003, S. 350 ff.). Die Problematik der Kosten-Nutzenbewertung lässt sich in vier Punkten zusammenfassen: IT-Nutzenbewertung muss sein, weil sich Kosten alleine nicht rechtfertigen können. IT-Nutzen ist zum großen Teil qualitativer Natur. Er ist also anders dimensioniert als die überwiegend wertmäßigen Kosten. Je strategischer eine Investition wird, desto schlechter wird sie bewertbar. Aufgrund des Charakters einer Querschnittsfunktion fällt es zusätzlich schwer, den IT-Nutzen zu fassen, denn die IT-Leistung fällt hauptsächlich indirekt und unterstützend an IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 14 / 196

15 Das wesentliche Kernproblem bei der Auseinandersetzung mit der Kosten-Nutzen- Bewertung im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung, liegt in der Fragestellung: Quantitativ oder Qualitativ? Gemeint ist die Beurteilung verschiedener Outsourcing- Alternativen und die Bewertung ihrer absoluten oder relativen Vorteilhaftigkeit. In der wissenschaftlichen Forschung zur richtigen Bewertungsform lassen sich zwei wesentliche Richtungen unterscheiden. Die Strategieforschung in ihren verschiedenen Ausprägungen betont die Alleinstellungsmerkmale (Ressourcen, Kompetenzen, Wissen etc.) einer organisatorischen Ausgestaltung als entscheidende Faktoren. Als Konsequenz finden sich (qualitativ orientierte) Konzepte zur Ermittlung von Kernkompetenzen und der Konzentration auf sie durch Outsourcing. Demgegenüber versucht das Rechnungswesen die Wirkungen einer Outsourcing-Entscheidung bereits im Vorfeld monetär zu bewerten und hat dazu eine Vielzahl von (quantitativ fundierten) Verfahren der Investitionsrechnung entwickelt. Diese beiden Sichtweisen dominieren in der Regel auch in der Unternehmenspraxis den Umgang mit Outsourcing- Entscheidungen: Es existiert ein Entweder-Oder bzw. im besten Fall ein Nebeneinander von finanziell ausgerichteten Investitionsrechenverfahren und strategisch motivierten qualitativen Ausschlusskriterien. Die wissenschaftliche Problemstellung besteht daher in einer sinnvollen Kombination der beiden Sichtweisen, in einem für die Unternehmenspraxis handhabbaren Konzept (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Grundkonzept des Forschungsprojekts IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 15 / 196

16 1.2 Zielsetzung Ein IT-Outsourcing ist nur dann wirkungsvoll und unter betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Erwägungen sinnvoll, wenn eine konsistente widerspruchsfreie IT- Strategie vorliegt. Prägnant formuliert ist dieser Zusammenhang im Titel des Herausgeberbandes von Berg/Gräber (1995): Outsourcing in der Informationstechnologie: eine strategische Management-Entscheidung. Die Strategy Map bietet ein in Wissenschaft und Praxis anerkanntes Instrument zur Erarbeitung einer Strategie (Entscheidungsfindung und -unterstützung). Um eine IT-Outsourcing-Entscheidung umfassend zu bewerten ist es allerdings notwendig, das eher strategisch ausgerichtete Instrument der Strategy Map mit geeigneten (operativen) Verfahren der Investitionsrechnung zu kombinieren, um alternative IT-Outsourcing-Strategien, sowohl unter quantitativ-monetären Kostengesichtspunkten, als auch qualitativen Nutzenaspekten bewerten zu können. Ziel der Forschungsaktivitäten ist daher der konzeptionelle Aufbau von Strategy Maps zur umfassenden Bewertung eines IT-Outsourcing mit Hilfe von Ursache- Wirkungsbeziehungen. Die Umsetzung soll am Beispiel des Maschinenbaus erfolgen, um davon ausgehend auch auf andere Branchen ausgedehnt werden zu können. Unter der Bezeichnung Strategy Map sollen in diesem Kontext zwei wesentliche Merkmale verstanden werden: 1. Die strategische Komponente eines IT-Outsourcing soll, durch die Herausarbeitung von Ursache-Wirkungsketten, reflektiert werden. Dies bietet dem Management eine Möglichkeit zur strukturierten Erarbeitung von Gründen und Strategien für ein IT-Outsourcing. 2. Die operative Komponente eines IT-Outsourcing wird durch die Anpassung und Weiterentwicklung von traditionellen Investitionsrechnungsverfahren abgedeckt. Im Sinne eines Total Cost of Ownership Ansatzes werden dazu alle relevanten monetären Entscheidungsparameter für eine IT-Outsourcing- Entscheidung untersucht. Die Kombination dieser beiden Bestandteile in einem Verfahren ermöglicht eine betriebswirtschaftlich fundierte Beurteilung des IT-Outsourcing von industriellen Unternehmen. Neben finanziellen Argumenten können so auch nicht-finanzielle Entscheidungsgrundlagen in einer transparenten Systematik zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden. Dies eröffnet die Möglichkeit einer umfassenden Beurteilung IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 16 / 196

17 über den rein monetären Fokus der klassischen Investitionsrechenverfahren hinaus (Retter/Bastian, 1995, S. 118). Insbesondere für die technischen Unternehmensbereiche bietet dies eine hervorragende Möglichkeit, das umfangreiche Wissen über die (meist nur qualitativ beurteilbaren) Folgewirkungen einer IT-Outsourcing- Entscheidung mit einzubringen (Schmelzer 2000, S. 333). In der Folge können die Entscheidungsprozesse durch die klare Struktur vereinheitlicht und beschleunigt werden. 1.3 Vorgehensweise Der Abschlussbericht beginnt mit den Definitionen der im weiteren Verlauf wichtigen Begriffe. Es werden die verschiedenen Formen des IT-Outsourcing erläutert und die Investitionsrechenverfahren dargestellt. Abgeschlossen wird dieser Teil durch eine Beschreibung des Balanced Scorecard Konzepts und den darauf basierenden Strategy Maps. Im folgenden Kapitel werden IT-Outsourcing-Prozess-Modelle von verschiedenen Autoren und die einzelnen Prozessphasen beschrieben. Daraus werden Schlussfolgerungen für das IPRI IT-Outsourcing Prozessmodell gezogen. Die Analyse von Erfolgfaktoren, Zielen und Risiken eines IT-Outsourcing ist Gegenstand der nächsten Kapitel. Das Ergebnis hat die Teilprozesse des IPRI IT- Outsourcing Konzepts maßgeblich beeinflusst. In Kapitel fünf wird das IT-Outsourcing-Konzept ausführlich erläutert. Dabei werden die einzelnen Teilprozesse (Vorstudie, Ist-Analyse, IT-Strategy Map für die IT- Strategie, Sourcing Strategy Map für die Sourcing Strategie und Umsetzung und weiteres Vorgehen) beschrieben. Die einzelnen Teilprozesse umfassen wiederum verschiedene Unterprozesse, die ebenfalls erläutert werden. Die Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen ist Inhalt des folgenden Kapitels. Ausführlich wird die strategische und die operative Bewertung behandelt. Dabei wird jeweils zuerst das Bewertungsschema theoretisch erläutert und anschließend an dem Fallbeispiel Rechenzentrum veranschaulicht. Kapitel sieben beschreibt das IPRI IT-Outsourcing Tool. Zum einen ist der Aufbau und die Struktur des Tools dargestellt und zum anderen wird die Navigation und die Bedienung erklärt IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 17 / 196

18 Im Fazit werden die Ergebnisse des Forschungsprojekts kurz zusammengefasst und einer kritischen Würdigung unterzogen Den Abschluss bildet eine Auflistung der Veröffentlichungen und der besuchten Veranstaltungen / Vorträge. Darin wird aufgezeigt wie der Transfer der Ergebnisse in die Praxis bewerkstelligt wird und für die Zukunft geplant ist IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 18 / 196

19 2 Begriffsdefinition zu IT-Outsourcing, Investitionsrechnung und Strategy Maps 2.1 IT-Outsourcing Definition Outsourcing und Informationstechnologie Outsourcing Der aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort aus den Worten outside, resource und using (Söbbing 2002, S.21). Direkt übersetzt bedeutet Outsourcing die Nutzung externer Ressourcen (Zahn 1998, S. 7). Outsourcing ist inzwischen aber auch fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden und somit wird auch die Verbform outsourcen, die den Regeln der deutschen Grammatik entspricht, in diesem Leitfaden entsprechend verwendet (Duden 2001, S. 643). Beim Outsourcing handelt es sich um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen externen Dritten, dem dabei die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung übertragen wird (Zahn 1998, S. 7). Die Zielsetzung dabei ist es, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher und effizienter erbringt, als das outsourcende Unternehmen (Söbbing 2002, S.21). Beim Outsourcing der Informationstechnologie (IT) handelt es sich somit um die Auslagerung von Aufgaben und Dienstleistungen der IT an spezialisierte, externe IT- Unternehmen und IT Dienstleistungsanbieter (Speck 2003, S. 1) Die verschiedenen Formen und Möglichkeiten des IT-Outsourcing werden in Kapitel näher erläutert Informationstechnologie Informationstechnik wird im deutschen Sprachgebrauch oftmals mit Informationstechnologie gleichgesetzt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass es im englischen keine begriffliche Unterscheidung zwischen Informationstechnik und technologie gibt. Der Begriff Information Technology (IT) steht für beide Begrifflichkeiten IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 19 / 196

20 Technologie und Technik werden folgendermaßen unterschieden: Technologie kann als Bezeichnung für eine übergreifende Wirtschaft und Gesellschaft umfassende Technikforschung und lehre verstanden werden. Während mit dem Begriff Technik eher technische Sachsysteme (Werkzeuge, Maschinen, Anlagen, etc.), als auch Verfahren oder methodische Vorgehensweisen bezeichnet werden. Die Informationstechnik im Speziellen beschreibt die Infrastruktur, die zur Realisierung der betrieblichen Informationsstruktur benötigten Plattformen (Hardware, Software, Netze) und die personellen Ressourcen ( IT-Berufe ) einschließlich des dazu erforderlichen Managements (Stahlknecht/Hasenkamp 2002, S. 13). Da im deutschen Sprachgebrauch die englisch ausgesprochene Abkürzung IT die Medien als auch die betriebliche Praxis beherrscht, wird die Abkürzung in der vorliegenden Forschungsarbeit mit Information Technology, jedoch im Sinne von Informationstechnik übersetzt Formen des IT-Outsourcing Die verschiedenen Hauptformen des Outsourcing werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt, es ist jedoch zu bedenken, dass die vorgenommene Abgrenzung nicht als starres Gebilde anzusehen ist, sondern das es auch verschiedene Zwischenformen gibt. Deshalb ist eine IT-Outsourcing-Entscheidung auch keine Ja- Nein-Entscheidung, vielmehr gibt es eine Vielzahl graduell unterschiedlicher Möglichkeiten zur Leistungserbringung (siehe Abbildung 2). Auf die besondere Thematik des Offshoring (Offshore Outsourcing), d. h. die Auslagerung von bestimmten IT- Funktionen (z. B. Software-Entwicklungen) von Europa, USA oder Japan in sogenannte Billiglohnländer, wird im Rahmen dieses Projekts nicht weiter eingegangen IPRI ggmbh (International Performance Research Institute) Seite 20 / 196

IT-Strategy Maps - Projektkurzbeschreibung S 662. IT-Strategy Maps

IT-Strategy Maps - Projektkurzbeschreibung S 662. IT-Strategy Maps S 662 IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle IT-Outsourcing-Bewertung mit Ursache-Wirkungsbeziehungen - Projektkurzbeschreibung - IPRI gemeinnützige GmbH Stiftung Industrieforschung PD Dr.

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung

Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung Herausgeber Pentadoc Consulting AG Messeturm Friedrich-Ebert-Anlage 49 60308 Frankfurt am Main Tel +49 (0)69 509 56-54 07 Fax +49 (0)69 509 56-55 73 E-Mail info@pentadoc.com

Mehr

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist

Mehr

Erfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank

Erfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank Turning visions into business Oktober 2010 Erfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank David Croome Warum Assessments? Ein strategisches Ziel des IT-Bereichs der Großbank

Mehr

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,

Mehr

Prozessbewertung und -verbesserung nach ITIL im Kontext des betrieblichen Informationsmanagements. von Stephanie Wilke am 14.08.08

Prozessbewertung und -verbesserung nach ITIL im Kontext des betrieblichen Informationsmanagements. von Stephanie Wilke am 14.08.08 Prozessbewertung und -verbesserung nach ITIL im Kontext des betrieblichen Informationsmanagements von Stephanie Wilke am 14.08.08 Überblick Einleitung Was ist ITIL? Gegenüberstellung der Prozesse Neuer

Mehr

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Entwicklung und Evaluation eines Vorgehensmodells zur Optimierung des IT-Service im Rahmen eines IT-Assessment Framework Oliver

Mehr

Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen

Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen Benchmarking der Finanzfunktion und Markteintrittsanalyse für den F&A BPO Markt Case Study 0 (Seitenzahl: Arial, Schriftgröße 9, zentriert) Die Aufgabenstellung

Mehr

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen

Mehr

Der Blindflug in der IT - IT-Prozesse messen und steuern -

Der Blindflug in der IT - IT-Prozesse messen und steuern - Der Blindflug in der IT - IT-Prozesse messen und steuern - Ralf Buchsein KESS DV-Beratung GmbH Seite 1 Agenda Definition der IT Prozesse Ziel der Prozessmessung Definition von Prozesskennzahlen KPI und

Mehr

Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat

Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat aus Kundenprojekten Frankfurt 16.06.2015 Thomas Freund Senior Security Consultant / ISO 27001 Lead Auditor Agenda Informationssicherheit Outsourcing Kandidat

Mehr

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009 Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand

Mehr

IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit

IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Von David Chappell Gefördert durch die Microsoft Corporation 2010 Chappell & Associates David Chappell: Application Lifecycle

Mehr

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit 1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten

Mehr

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL Merkmale ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL berücksichtigt aber auch in allen Prozessen funktionale und organisatorische Strukturen sowie kosten- und benutzerorientierte Aspekte

Mehr

Analyse zum Thema: Laufzeit von Support-Leistungen für ausgewählte Server OS

Analyse zum Thema: Laufzeit von Support-Leistungen für ausgewählte Server OS Analyse zum Thema: Laufzeit von Support-Leistungen für Axel Oppermann Advisor phone: +49 561 506975-24 mobile: +49 151 223 223 00 axel.oppermann@experton-group.com Januar 2010 Inhalt Summary und Key Findings

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung

1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung 1 Einleitung 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung Obgleich Tourenplanungsprobleme zu den am häufigsten untersuchten Problemstellungen des Operations Research zählen, konzentriert sich der Großteil

Mehr

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011 Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Das Unternehmensleitbild als wesentlicher

Mehr

_Beratung _Technologie _Outsourcing

_Beratung _Technologie _Outsourcing _Beratung _Technologie _Outsourcing Das Unternehmen Unternehmensdaten n gegründet 1999 als GmbH n seit 2002 Aktiengesellschaft n 2007 Zusammenschluss mit Canaletto Internet GmbH n mehr als 2000 Kunden

Mehr

Ishikawa-Diagramm. 1 Fallbeispiel 2. 2 Was ist ein Ishikawa-Diagramm 2. 3 Vorgehen bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms 2.

Ishikawa-Diagramm. 1 Fallbeispiel 2. 2 Was ist ein Ishikawa-Diagramm 2. 3 Vorgehen bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms 2. Ishikawa-Diagramm 1 Fallbeispiel 2 2 Was ist ein Ishikawa-Diagramm 2 3 Vorgehen bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms 2 4 Vorteile 5 5 Nachteile 5 6 Fazit 5 7 Literaturverzeichnis 6 1 Fallbeispiel

Mehr

Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher.

Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Nutzen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil Die Geschäftsprozesse von heute sind zu wichtig,

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Informationssystemanalyse Problemstellung 2 1. Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse:

Informationssystemanalyse Problemstellung 2 1. Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse: Informationssystemanalyse Problemstellung 2 1 Problemstellung Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse: große Software-Systeme werden im Schnitt ein Jahr zu spät

Mehr

360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf

360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf 360 - Der Weg zum gläsernen Unternehmen mit QlikView am Beispiel Einkauf Von der Entstehung bis heute 1996 als EDV Beratung Saller gegründet, seit 2010 BI4U GmbH Firmensitz ist Unterschleißheim (bei München)

Mehr

«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen

«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen 18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen

Mehr

I N F O R M A T I O N V I R T U A L I S I E R U N G. Wir schützen Ihre Unternehmenswerte

I N F O R M A T I O N V I R T U A L I S I E R U N G. Wir schützen Ihre Unternehmenswerte I N F O R M A T I O N V I R T U A L I S I E R U N G Wir schützen Ihre Unternehmenswerte Wir schützen Ihre Unternehmenswerte Ausfallsicherheit durch Virtualisierung Die heutigen Anforderungen an IT-Infrastrukturen

Mehr

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO Marc Münster Thomas Meiren INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU ERGEBNISSE EINER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG FRAUNHOFER VERLAG

Mehr

Klausur Informationsmanagement 15.01.2010

Klausur Informationsmanagement 15.01.2010 Klausur Informationsmanagement 15.01.2010 Sie haben 90 Minuten Zeit zum Bearbeiten. Sie können maximal 90 Punkte erreichen. Nehmen Sie die für eine Aufgabe vergebenen Punkte auch als Hinweis für die Bearbeitungszeit.

Mehr

.. für Ihre Business-Lösung

.. für Ihre Business-Lösung .. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,

Mehr

IT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter

IT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter IT OUTSOURCING Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird Herford, 13.09.2012, Steffen Müter Vorurteile gegenüber IT Abteilungen...ihr seid zu langsam...es gibt immer Ausreden, wenn etwas

Mehr

Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D

Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Wirtschaft Gertraud Köppl Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D (BSC) Examensarbeit Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Entwicklung

Mehr

SLA Einführung bei der Stuttgarter Volksbank AG - Ein Praxisbericht -

SLA Einführung bei der Stuttgarter Volksbank AG - Ein Praxisbericht - SLA Einführung bei der Stuttgarter Volksbank AG - Ein Praxisbericht - Christina Dreller Christina.Dreller@stuttgarter-volksbank.de Übersicht I. Theoretische Grundlagen II. ITIL bei der Stuttgarter Volksbank

Mehr

Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument

Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument 1. Was nützt die Mitarbeiterbefragung? Eine Mitarbeiterbefragung hat den Sinn, die Sichtweisen der im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und für die

Mehr

Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten.

Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten. 3 Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten. Rasante Marktverände-rungen und eine ständig wachsende Komplexität beeinflussen heute die Unternehmensentwicklung mehr denn je zuvor.

Mehr

Die PROJEN-GmbH bietet ihren Kunden einheitliche

Die PROJEN-GmbH bietet ihren Kunden einheitliche Die PROJEN-GmbH Hintergründe und Entstehung Der Ursprung der PROJEN-GmbH liegt in der Projektmanagement-Beratung. Die Firmengründer haben 2011 gemeinschaftlich ein ganzheitliches Konzept für professionelles

Mehr

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg Volker Johanning IT-Strategie Optimale Ausrichtung der IT an das Business in 7 Schritten ^ Springer Vieweg Inhaltsverzeichnis Teil I Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie Einführung in das Thema

Mehr

BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen. Konstantin Gress

BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen. Konstantin Gress BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen Konstantin Gress Agenda 1 Worum geht s BPM, EA und SOA im Überblick 2 Link zwischen EA und BPM 3 Link zwischen SOA und BPM 4 Wie spielt das zusammen? 5 Q&A

Mehr

Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell

Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten

Mehr

Research Note zum Thema: Laufzeit von Support-Leistungen für Server OS

Research Note zum Thema: Laufzeit von Support-Leistungen für Server OS Research Note zum Thema: Laufzeit von Support-Leistungen für Axel Oppermann Advisor phone: +49 561 506975-24 mobile: +49 151 223 223 00 axel.oppermann@experton-group.com November 2009 Inhalt 1 EINFÜHRUNG

Mehr

Controlling im Key Account Management

Controlling im Key Account Management Ronald Heckl Controlling im Key Account Management Systematische KAM-Analyse und Kundenwert Zielformulierung Als erstes sollten Sie klären, welche Aufgabe das KAM-Controlling in Ihrem Unternehmen spielt

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Bachelorarbeit Netzwerkservices

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Bachelorarbeit Netzwerkservices Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Bachelorarbeit Netzwerkservices Betreuer: Robert Richter Eingereicht von: Alexander Gehm

Mehr

Mobile Intranet in Unternehmen

Mobile Intranet in Unternehmen Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Lizenzierung von System Center 2012

Lizenzierung von System Center 2012 Lizenzierung von System Center 2012 Mit den Microsoft System Center-Produkten lassen sich Endgeräte wie Server, Clients und mobile Geräte mit unterschiedlichen Betriebssystemen verwalten. Verwalten im

Mehr

Objektorientierter Software-Entwurf Grundlagen 1 1. Analyse Design Implementierung. Frühe Phasen durch Informationssystemanalyse abgedeckt

Objektorientierter Software-Entwurf Grundlagen 1 1. Analyse Design Implementierung. Frühe Phasen durch Informationssystemanalyse abgedeckt Objektorientierter Software-Entwurf Grundlagen 1 1 Einordnung der Veranstaltung Analyse Design Implementierung Slide 1 Informationssystemanalyse Objektorientierter Software-Entwurf Frühe Phasen durch Informationssystemanalyse

Mehr

10 größten SLA Irrtümer. Seminar: 8663 Service-Level-Agreement. Qualified for the Job

10 größten SLA Irrtümer. Seminar: 8663 Service-Level-Agreement. Qualified for the Job 10 größten SLA Irrtümer Seminar: 8663 Service-Level-Agreement Qualified for the Job Die 10 größten SLA-Irrtümer Irrtum 1: Alle Service Levels sind Kennzahlen Irrtum 2: SLAs dürfen keine Plagiate sein Irrtum

Mehr

Vorlesung Hochschule Esslingen IT-Winter School 2013

Vorlesung Hochschule Esslingen IT-Winter School 2013 Service - ITIL V3 Leitfaden für Vorlesung für Vorlesung Vorlesung Hochschule Esslingen IT-Winter School 2013 Einführung in die IT Infrastructure Library (ITIL) Agenda 1 Was ist ITIL? 2 Wieso ITIL, mit

Mehr

WSO de. <work-system-organisation im Internet> Allgemeine Information

WSO de. <work-system-organisation im Internet> Allgemeine Information WSO de Allgemeine Information Inhaltsverzeichnis Seite 1. Vorwort 3 2. Mein Geschäftsfeld 4 3. Kompetent aus Erfahrung 5 4. Dienstleistung 5 5. Schulungsthemen 6

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 374 Eignung von Verfahren der Mustererkennung im Process Mining Sabrina Kohne

Mehr

Leseauszug DGQ-Band 14-26

Leseauszug DGQ-Band 14-26 Leseauszug DGQ-Band 14-26 Einleitung Dieser Band liefert einen Ansatz zur Einführung von Prozessmanagement in kleinen und mittleren Organisationen (KMO) 1. Die Erfolgskriterien für eine Einführung werden

Mehr

Genau aufeinander abgestimmt

Genau aufeinander abgestimmt Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer

Mehr

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Der plixos Tender Manager reduziert drastisch den Aufwand bei der Durchführung

Mehr

Vgl. Kapitel 4 aus Systematisches Requirements Engineering, Christoph Ebert https://www.sws.bfh.ch/studium/cas/swe-fs13/protected/re/re_buch.

Vgl. Kapitel 4 aus Systematisches Requirements Engineering, Christoph Ebert https://www.sws.bfh.ch/studium/cas/swe-fs13/protected/re/re_buch. Vgl. Kapitel 4 aus Systematisches Requirements Engineering, Christoph Ebert https://www.sws.bfh.ch/studium/cas/swe-fs13/protected/re/re_buch.pdf Nachdem die Projekt-Vision und die Stakeholder bekannt sind,

Mehr

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking Dr. Heiko Lorson Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC *connectedthinking Teilgenommen an der Befragung haben 34 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen Unternehmen Teilnehmer Unternehmensgröße

Mehr

ITIL und Entwicklungsmodelle: Die zwei Kulturen

ITIL und Entwicklungsmodelle: Die zwei Kulturen Kombination von IT Service Management (ITIL) und Anwendungsentwicklung Kai Witte und Matthias Kaulke, München, den 30.03.2006 Rahmeninformationen Wo sind wir? Unternehmensdarstellung (1) Unabhängiges Beratungsunternehmen

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

Typisierung des Replikationsplan Wirries, Denis Datenbankspezialist

Typisierung des Replikationsplan Wirries, Denis Datenbankspezialist Typisierung des Replikationsplan Wirries, Denis Datenbankspezialist Feintypisierung - Überblick Ergebnisse Ergebnisse aus aus anderen anderen Arbeitsergebnissen Arbeitsergebnissen Replikationsplan Replikationsplan

Mehr

Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin

Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin Nils-Peter Koch, Dirk Schreiber IT-Management in KMU Eine praxisnahe Darstellung am Beispiel des Eskalationsmanagements eines IT-Systemhauses

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Georg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe -

Georg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe - Georg Grzonka Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen Übersicht über die Arbeitshilfen Prozessbeschreibung in Tabellenform (datei_01.doc) Prozessdarstellung als Kombination von Ablaufdiagramm

Mehr

FUTURE NETWORK 20.11.2013 REQUIREMENTS ENGINEERING

FUTURE NETWORK 20.11.2013 REQUIREMENTS ENGINEERING 18/11/13 Requirements Engineering 21 November 2013 DIE GRUNDFRAGEN Wie erhält der Kunde den größten Nutzen? Wie kann der Kunde am besten spezifizieren, was er haben will? Welchen Detailierungsgrad braucht

Mehr

Con.ECT IT-Service & Business Service Management SAM-Outsourcing: Lizenzmanagement als externer Service

Con.ECT IT-Service & Business Service Management SAM-Outsourcing: Lizenzmanagement als externer Service Con.ECT IT-Service & Business Service Management SAM-Outsourcing: Lizenzmanagement als externer Service Jana Brinck - SAM Consultant Der globale IT Lösungsanbieter! Niederlassungen in 24 Ländern! Handel

Mehr

it-check EGELI nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial informatik

it-check EGELI nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial informatik it-check nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial EGELI informatik optimieren sie ihre it-welt Dr. Eliane Egeli Mit unseren IT-Checks profitieren Sie in mehrfacher Hinsicht. Etwa durch die bessere Nutzung

Mehr

Fit for Fair-Training. Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System!

Fit for Fair-Training. Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System! Fit for Fair-Training Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System! Wer wir sind Die Freese Marketing Gesellschaft (FMG) wurde von Dr. Christoph Freese und Claas Freese gegründet. Dr. Christoph Freese

Mehr

Dankeswort Management Summary

Dankeswort Management Summary Management Summary Bei einem Unternehmen ist die schnelle Umsetzung der Strategie ein Schlüsselfaktor für den Erfolg. Die dynamische Anpassung an das Umfeld kann dabei nur gelingen, wenn sich das Unternehmen

Mehr

Wie findet man das passende Dokumenten Management System?

Wie findet man das passende Dokumenten Management System? Wie findet man das passende Dokumenten Management System? Lothar Leger B&L Management Consulting GmbH Aufgeschnappt Kann Ihr System auch Mails archivieren? Das ist eine unserer Stärken! Wenn wir alle Dokumente

Mehr

Beschreibung des MAP-Tools

Beschreibung des MAP-Tools 1. Funktionen des MAP-Tool 2. Aufbau des MAP-Tools 3. Arbeiten mit dem MAP-Tool Beschreibung MAP-Tool.doc Erstellt von Thomas Paral 1 Funktionen des MAP-Tool Die Hauptfunktion des MAP-Tools besteht darin,

Mehr

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? 6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren

Mehr

Zeichen bei Zahlen entschlüsseln

Zeichen bei Zahlen entschlüsseln Zeichen bei Zahlen entschlüsseln In diesem Kapitel... Verwendung des Zahlenstrahls Absolut richtige Bestimmung von absoluten Werten Operationen bei Zahlen mit Vorzeichen: Addieren, Subtrahieren, Multiplizieren

Mehr

Sourcing Modell Phase 3

Sourcing Modell Phase 3 Sourcing Modell Phase 3 Ausgabe vom: 1.3.2013 Dok.Nr.: SwissICT FG Sourcing & Cloud 4 Phasen Modell Phase 3 Verteiler: Allgemeines: Status in Arbeit in Prüfung genehmigt zur Nutzung x Name Alex Oesch Matthias

Mehr

Projektmanagement in der Spieleentwicklung

Projektmanagement in der Spieleentwicklung Projektmanagement in der Spieleentwicklung Inhalt 1. Warum brauche ich ein Projekt-Management? 2. Die Charaktere des Projektmanagement - Mastermind - Producer - Projektleiter 3. Schnittstellen definieren

Mehr

Outsourcing und Offshoring. Comelio und Offshoring/Outsourcing

Outsourcing und Offshoring. Comelio und Offshoring/Outsourcing Outsourcing und Offshoring Comelio und Offshoring/Outsourcing INHALT Outsourcing und Offshoring... 3 Comelio und Offshoring/Outsourcing... 4 Beauftragungsmodelle... 4 Projektleitung vor Ort und Software-Entwicklung

Mehr

Realisierung der Anbindung an den Handelsplatz Koeln.de Leitfaden zur Projektplanung bei Lieferanten

Realisierung der Anbindung an den Handelsplatz Koeln.de Leitfaden zur Projektplanung bei Lieferanten Handelsplatz Köln.de Leitfaden zur Projektplanung bei en Realisierung der Anbindung an den Handelsplatz Koeln.de Leitfaden zur Projektplanung bei en Autor: Christoph Winkelhage Status: Version 1.0 Datum:

Mehr

Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.

Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.

Mehr

Albert HAYR Linux, IT and Open Source Expert and Solution Architect. Open Source professionell einsetzen

Albert HAYR Linux, IT and Open Source Expert and Solution Architect. Open Source professionell einsetzen Open Source professionell einsetzen 1 Mein Background Ich bin überzeugt von Open Source. Ich verwende fast nur Open Source privat und beruflich. Ich arbeite seit mehr als 10 Jahren mit Linux und Open Source.

Mehr

«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.»

«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.» «PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.» www.pse-solutions.ch ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY 1 PROJECT SYSTEM ENGINEERING

Mehr

Service Level Management: Qualität für IT-Services. Management Summary.

Service Level Management: Qualität für IT-Services. Management Summary. Service Level Management: Qualität für IT-Services. Management Summary. Nach vorne planen: Nachhaltigkeit als Unternehmensziel. Konsequent realisiertes Service Level Management wirkt sich in allen Bereichen

Mehr

Code of Conduct (CoC)

Code of Conduct (CoC) Code of Conduct (CoC) Aeiforia CoC-Check: Erkennen Sie Auswirkungen des CoC auf Ihr Unternehmen! Aeiforia hat ein auf Checklisten gestütztes Vorgehen entwickelt, mit dem Sie Klarheit erlangen, in welchen

Mehr

Outsourcing und Offshoring. Definition und Abgrenzung

Outsourcing und Offshoring. Definition und Abgrenzung Outsourcing und Offshoring Definition und Abgrenzung INHALT Outsourcing und Offshoring... 1 Outsourcing und Offshoring... 3 Definition und Abgrenzung... 4 Outsourcing... 5 Offshoring... 7 Outsourcing und

Mehr

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen

Mehr

synergetic AG Open House 2012 Ihr Unternehmen in der Wolke - Cloud Lösungen von synergetic

synergetic AG Open House 2012 Ihr Unternehmen in der Wolke - Cloud Lösungen von synergetic synergetic AG Open House 2012 Ihr Unternehmen in der Wolke - Cloud Lösungen von synergetic Markus Krämer Vorsitzender des Vorstandes der synergetic AG Verantwortlich für Strategie und Finanzen der synergetic

Mehr

Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen!

Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen! Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen! www.wee24.de. info@wee24.de. 08382 / 6040561 1 Experten sprechen Ihre Sprache. 2 Unternehmenswebseiten

Mehr

P H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung

P H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung Strategische Planung Strategiekonzept in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Drei Auslöser

Mehr

Outsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken

Outsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken Outsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse der Diplomarbeit von cand. rer. pol. Stefanie Findeis geschrieben an der Professur BWL II

Mehr

2 Aufbau der Arbeit und wissenschaftliche Problemstellung

2 Aufbau der Arbeit und wissenschaftliche Problemstellung 2 Aufbau der Arbeit und wissenschaftliche Problemstellung Nach der Definition der grundlegenden Begriffe, die in dieser Arbeit verwendet werden, soll die Ausbildung, wie sie von der Verfasserin für Schüler

Mehr

Die Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie

Die Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie Die Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie Executive Summary Zukunftsforschung und ihre Methoden erfahren in der jüngsten Vergangenheit ein zunehmendes Interesse. So

Mehr

Portfolio zur Analyse der Personalqualität

Portfolio zur Analyse der Personalqualität > Der Zweck und Ihr Nutzen Das Personal-Portfolio ist ein Instrument, das bei der langfristig-strategischen Beurteilung Ihres Mitarbeiterpotentials unterstützt. In einer zweidimensionalen Matrix werden

Mehr

Einführung: Einordnung von ITIL

Einführung: Einordnung von ITIL Einführung: Einordnung von ITIL Institut für Informationsmanagement Bremen GmbH Forschungs- und Beratungsinstitut an der Universität Bremen Am Fallturm 1 28359 Bremen www.ifib.de Arne Fischer Bochum, 23.11.2004

Mehr

Einführung: Einordnung von ITIL

Einführung: Einordnung von ITIL Einführung: Einordnung von ITIL Institut für Informationsmanagement Bremen GmbH Forschungs- und Beratungsinstitut an der Universität Bremen Am Fallturm 1 28359 Bremen www.ifib.de Arne Fischer Bochum, 23.11.2004

Mehr

Ägypten als IT-Offshoring Standort: Chancen und Herausforderungen. Diplomarbeit

Ägypten als IT-Offshoring Standort: Chancen und Herausforderungen. Diplomarbeit Ägypten als IT-Offshoring Standort: Chancen und Herausforderungen Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover

Mehr

GeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006

GeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006 GeFüGe Instrument I07 Stand: 31.07.2006 Inhaltsverzeichnis STICHWORT:... 3 KURZBESCHREIBUNG:... 3 EINSATZBEREICH:... 3 AUFWAND:... 3 HINWEISE ZUR EINFÜHRUNG:... 3 INTEGRATION GESUNDHEITSFÖRDERLICHKEIT:...

Mehr

ITIL - Die Einführung im IT-Systemhaus der BA. Rolf Frank - itsmf Jahrestagung 01.12. 2009. Projekt ITIL2010

ITIL - Die Einführung im IT-Systemhaus der BA. Rolf Frank - itsmf Jahrestagung 01.12. 2009. Projekt ITIL2010 ITIL - Die Einführung im IT-Systemhaus der BA Rolf Frank - itsmf Jahrestagung 01.12. 2009 Projekt ITIL2010 Rolf Frank, Projekt ITIL2010, itsmf Jahrestagung am 01.Dezember 2009 IT der Bundesagentur für

Mehr

Fortbildungsangebote Qualitätsmanagement 2014

Fortbildungsangebote Qualitätsmanagement 2014 2014 Ihr Ansprechpartner für Rückfragen und Buchungen: Christian Grün T: +352 26 787 715 32 christian.gruen@ateel.lu ATE EL Allied Technology Experts Ein Unternehmen der GTÜ ATE EL AG Gruppe 1a-2: und

Mehr

Verpasst der Mittelstand den Zug?

Verpasst der Mittelstand den Zug? Industrie 4.0: Verpasst der Mittelstand den Zug? SCHÜTTGUT Dortmund 2015 5.11.2015 Ergebnisse einer aktuellen Studie der Technischen Hochschule Mittelhessen 1 Industrie 4.0 im Mittelstand Ergebnisse einer

Mehr

Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich?

Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich? Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich? Was verkaufen wir eigentlich? Provokativ gefragt! Ein Hotel Marketing Konzept Was ist das? Keine Webseite, kein SEO, kein Paket,. Was verkaufen

Mehr