Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 47 Juli 2010 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Scrum Agile Produktentwicklung mit Scrum Nearshoring Outsourcing bringt Flexibilität Outtasking Nearshoring senkt Kosten Architekturreview Ein Architekturreview sorgt für Durchblick

2 ERNI Experience Editorial Agilität als Erfolgsrezept Titelseite: Reto Tschudi Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Testmanagement und Prozessoptimierung. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Baar Bern ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava Redaktion Maria Holla ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel Internet Editorial Reto Tschudi Scrum Roland Oehen Kanzow Nearshoring Philipp Rey Christoph Krauer Outtasking Martin Sand Heinz Schlatter Architekturreview Oliver Blindenbacher Lektorat Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia, Salvador BR Konzept/Layout Katarina Beinrohrova Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Copyright 2010 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten. Kürzere Time-to-Market, bessere Qualität, höhere Flexibilität und stärker motivierte Mitarbeitende dies sind die Vorteile agiler Produktentwicklungsmethoden. Kein Wunder, nutzen immer mehr Unternehmen Scrum oder ähnliche Modelle. Das Konzept der Agilität lässt sich allerdings nicht nur in der Produktentwicklung mit Gewinn anwenden. Auch agile Organisationen besitzen gewichtige Vorteile. Zudem können auch Produkte dem Grundgedanken der Agilität entsprechen, wenn sie nur so viel Komplexität aufweisen wie unbedingt notwendig und daher einfach gewartet und weiterentwickelt werden können. In diesem ERNI Experience zeigen wir Ihnen anhand konkreter Praxisbeispiele, wie Sie Prozesse, Produkte und Ihre Organisation agil gestalten können und wo der konkrete Nutzen liegt. Der erste Artikel widmet sich dem Thema Scrum. Sie erfahren, wie sich die agile Methodik in Organisationen mit ganz unterschiedlichen Voraussetzungen zielgerichtet einführen lässt. Die beiden darauf folgenden Erfahrungsberichte geben Beispiele, wie Nearshoring die Agilität Ihrer Organisation steigert. Die geschilderten Erfahrungen beruhen auf der Praxis von ERNI als Begleiter von Outsourcing-Projekten, aber auch als Nearshoring-Partner. Bereits seit mehreren Jahren betreibt ERNI zu diesem Zweck einen Standort in der Slowakei. Abgeschlossen wird das Magazin mit einem Beitrag über Architekturreviews. Sie sind ein probates Mittel, um die Qualität von IT-Systemen bedarfsgerecht zu optimieren, ohne die Komplexität unnötig zu erhöhen. Damit entsprechen sie ebenfalls dem Grundgedanken der Agilität. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Herzlich Reto Tschudi 2

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Scrum Nearshoring Outtasking Architekturreview Schneller und besser durch Agilität 4 Agile Produktentwicklung mit Scrum Die rasante technologische Entwicklung, schnelle Änderungen bei den Kundenwünschen und wachsendes Qualitätsbewusstsein stellen die Softwareentwicklung vor neue Herausforderungen. Mit agiler Entwicklung lassen sie sich meistern. Bei der Einführung von Scrum hat sich ein behutsames Vorgehen bewährt, das mit einem Pilotprojekt beginnt. Mit Nearshoring den Aufschwung nutzen 8 Outsourcing bringt Flexibilität und zusätzliches Know-how Der sich abzeichnende Aufschwung bietet Chancen für innovative Produkte. Für die Entwicklung neuer Geräte und neuer Software ist Outsourcing eine attraktive Option. Notwendig für das Gelingen der Auslagerung sind klar definierte Prozesse, eine intensive Kommunikation mit dem externen Team und eine klare Unterstützung durch das Management. Betrieb und Wartung reibungslos verlagern 12 Nearshoring senkt Kosten und erlaubt Konzentration auf Kernkompetenzen Bei Wartung und Betrieb von IT-Applikationen ist Outsourcing attraktiv. Damit lässt sich einer der grössten Kostenblöcke in der IT reduzieren. Gleichzeitig kann sich das eigene Personal wieder auf die wertschöpfenden kreativen Tätigkeiten konzentrieren. Mit der richtigen Vorbereitung verlaufen die Übergabe und der weitere Betrieb reibungslos. Wie viel Qualität braucht ein IT-System? 16 Ein Architekturreview sorgt für Durchblick Ein IT-System muss die gestellten Anforderungen erfüllen. Alles, was darüber hinausgeht, erhöht neben dem Aufwand auch die Komplexität, ohne einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten. Während dies beim Funktionsumfang meist berücksichtigt wird, werden im Bereich der qualitativen Anforderungen wie Performance, Sicherheit oder Wartbarkeit im Widerspruch zu einem agilen Vorgehen häufig Dinge umgesetzt, die so gar nicht benötigt werden. Ein Architekturreview kann überflüssige, aber natürlich auch ungenügend berücksichtigte Anforderungen aufdecken. Alle Artikel online: 3

4 Scrum Schneller und besser durch Agilität Schneller und besser durch Agilität Agile Produktentwicklung mit Scrum Die rasante technologische Entwicklung, schnelle Änderungen bei den Kundenwünschen und wachsendes Qualitätsbewusstsein stellen die Softwareentwicklung vor neue Herausforderungen. Mit einer agilen Vorgehensweise wie Scrum lassen sich diese meistern. Bei der Einführung von Scrum hat sich ein behutsames Vorgehen bewährt, das mit einem Pilotprojekt beginnt. Von Roland Oehen Kanzow Agile Produktentwicklungsmethoden sind dabei, sich durchzusetzen. Eine dieser Methoden ist Scrum. Auf Scrum setzen heute viele Grosskonzerne aus der Industrie und dem Dienstleistungssektor. Das Vorgehensmodell bietet einen Prozessrahmen für agile Produktentwicklungen, in dem sich die Flexibilität, das Tempo und die Qualität von Entwicklungsprojekten verbessern sollen. Der Unterschied von Scrum zu traditionellen Vorgehensweisen, wie sie etwa vom Wasserfall-Modell oder vom V-Modell beschrieben werden, ist tiefgreifend. Im Grunde geht es darum, eine Praxis, die nach dem Motto «command and control» funktioniert, durch selbstbestimmtes Arbeiten zu ersetzen. Scrum setzt grundsätzlich auf einen anderen Prozess und auf andere Rollen als traditionelle Vorgehensmodelle. Ein wichtiges Element von Scrum ist der sogenannte Sprint (siehe Abb. 1). Damit werden zwei- bis vierwöchige Iterationen bezeichnet, an deren Ende ein funk- tionsfähiges Produktinkrement steht (siehe Abb. 2). Ein Sprint beginnt mit der Auswahl von Aufgaben durch das Entwicklungsteam im Rahmen einer Planungssitzung. Während der Entwicklung arbeitet das Team die Aufgaben selbstorganisiert ab. Ein tägliches Kurzmeet ing, das «Daily Scrum Meeting», dient der Koordination und dem Wissenstransfer im Team. Jeden Tag stellen sich die Mitglieder ihre Arbeitsergebnisse, ihre Aufgaben und ihre Herausforderungen gegenseitig vor (siehe Abb. 3). Da am Ende ein lauffähiges Inkrement stehen soll, wird innerhalb des Sprints auch getestet. Die Phase endet mit einem Review und einer Retrospektive (siehe Abb. 4). In Letzterer wird der Sprint reflektiert und nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht. Scrum ist damit auch durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gekennzeichnet. Neben den Teammitgliedern existieren zwei weitere Rollen: der Product Owner und der ScrumMaster. Der Product Owner ist für die Strategie des Entwicklungspro- jekts zuständig. Zu seiner Arbeit gehören die Releaseplanung sowie die Formulierung und die Priorisierung von Aufgaben, aus denen sich das Team je Sprint einige zur Bearbeitung auswählt. Die Basis dafür bilden sein Domänenwissen und seine Kenntnisse über die Wünsche der Stakeholder. Der Product Owner kommuniziert direkt mit den Stakeholdern, aber auch mit dem Team. Er nimmt an den Planungs- und Reviewmeetings teil. Gegenüber dem Team repräsentiert er damit die Stakeholder. Der ScrumMaster bearbeitet die taktische Ebene eines Projekts. Er schafft ein optimales Umfeld für das Team. Konkret macht er Vorschläge, wie sich bestimmte Herausforderungen meistern lassen. Er motiviert, unterstützt die Kommunikation im Team und greift bei Konflikten ein. Gleichzeitig schützt er das Team vor regelwidrigen Interventionen von aussen und sorgt dafür, dass es in Ruhe arbeiten kann. Das Team selbst besteht bei Scrum aus 4

5 Schneller und besser durch Agilität Scrum Der ScrumMaster bearbeitet die taktische Ebene eines Projekts. Er schafft ein optimales Umfeld für das Team und achtet darauf, dass die Regeln von Scrum eingehalten werden. Sprint Meetings Dokumente Rollen Iteration mit fixer Länge Geschützt Pull statt Push Inspect Adapt Sprint Planning Sprint Review Retrospective Daily Scrum Product Backlog Sprint Backlog Burn Down Chart Release Plan Product Owner ScrumMaster Team Abbildung 1: Elemente von Scrum Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Product Vision Selected Product Backlog Daily Scrum Meeting Abbildung 2: Von der Vision zum Product Increment fünf bis neun Mitgliedern. In der Gruppe müssen sämtliche Kompetenzen zur Bearbeitung der ausgewählten Aufgaben vorhanden sein, vom Entwerfen der Architektur über das Entwickeln bis zum Testen. Wie das Team diese Unteraufgaben verteilt, bleibt ihm überlassen. In jedem Fall ist das ganze Team verantwortlich für die Erledigung der ausgewählten Arbeiten (siehe Abb. 5). Wie gross der Wandel ist, den Scrum erfordert, hängt von der Kultur und der Praxis der Zusammenarbeit im betroffenen Unternehmen ab. Deswegen muss der entsprechende Prozess auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Am grössten ist der Schritt für Organisationen, deren Kultur zu Vorgehensmodellen passt, die auf «command and control» setzen. Für die Mitarbeitenden solcher Firmen ist sowohl der Wissenstransfer im Team als auch die Übernahme der Verantwortung durch die Entwickler neu. Der Wandel löst deswegen zu Beginn durchaus auch Vorbehalte aus. Unterschätzt man den Wandlungsprozess nicht und widmet man ihm genügend Aufmerksamkeit, lässt sich Scrum aber auch gewinnbringend in hierarchisch strukturierten Unternehmen einführen. Bewährt hat sich beim Umbau solcher Organisationen neben einer engen Begleitung der betroffenen Mitarbeitenden vor allem die Pilotierung, das heisst eine erste Einführung von Scrum in einer Keimzelle, die dann zum Ausgangspunkt des Wandels im gesamten Unternehmen wird. Beispiel 1 Grundlegender Wandel bei einem IT-Unternehmen Ein IT-Unternehmen betreibt eine Internetplattform. Es steht unter grossem Marktdruck, da die Kunden mit einem Mausklick zur Konkurrenz wechseln können. Die Firma entwickelt neue Releases nach einem Phasenmodell. Dem Projekt- 5

6 Scrum Schneller und besser durch Agilität Wie gross der Wandel ist, den Scrum erfordert, hängt von der Kultur und der Praxis der Zusammenarbeit im betroffenen Unternehmen ab. Deswegen muss der entsprechende Prozess auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Gibt es dabei irgendwelche Hindernisse? Was soll bis zum nächsten Treffen erreicht werden? Was wurde seit dem letzten Treffen gemacht? Fragen Abbildung 3: Daily Scrum Meeting Daily Scrum Meeting, 15 Minuten jeden Tag zur gleichen Zeit am gleichen Ort Es werden drei Fragen beantwortet, reihum durch die Teammitglieder Dient der Abstimmung des Teams, es werden dabei keine Probleme gelöst Es darf zusätzlich zum Team und zum ScrumMaster jeder Interessierte daran (passiv) teilnehmen leiter kommt dabei die zentrale Bedeutung zu. Er plant die Projekte, definiert Arbeitspakete und legt die Dauer für ihre Erledigung fest. Um die Time-to-Market zu beschleunigen, beschliesst das Unternehmen, Scrum einzuführen. Dieses Ziel wurde erreicht. Die Umstellung bewirkte, dass das Unternehmen schneller auf die aktuelle Marktsituation reagieren kann. Neuartige Funktionalitäten vergleichbarer Plattformen können wesentlich schneller auch für das eigene Angebot realisiert werden. Der Wandlungsprozess hat rund ein Jahr in Anspruch genommen. In dieser Zeit wurden die Mitarbeitenden zum Teil intensiv gecoacht und betreut. So gab es etwa Vieraugengespräche, in denen das neue Modell und die Gründe der Einführung vorgestellt wurden. Darüber hinaus wurde die Teambildung unterstützt, beispielsweise mit einem Wochenende in einem Sporthotel. Nicht zuletzt konnten die Mitarbeitenden den Wandlungsprozess mitgestalten. Die Scrum-Teams wählten sich zum Beispiel ihre Mitglieder selbst aus. Da der Einführungsprozess von Scrum eine Organisation grundlegend verändern kann, sind die Anforderungen an das Projektteam entsprechend hoch. Es muss Scrum beherrschen und sollte zudem über Erfahrung mit Veränderungsprozessen verfügen. Denn der Prozess muss nicht nur massgeschneidert werden, die während der Einführung immer wieder auftauchenden Herausforderungen lassen sich mit Erfahrung auch besser und schneller meistern. Da Scrum neue Rollen in eine Organisation einführt, ist durch die Veränderung auch das Selbstverständnis der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre Aufgabe und ihre Position betroffen. Deswegen müssen die Mitglieder des Einführungsteams nicht zuletzt auch über ausgeprägte Soft Skills verfügen. Die besondere Bedeutung des Veränderungsprozesses für die betroffenen Mitarbeiter legt den Beizug externer Experten für das Einführungsteam nahe. Diese können auftauchende Konflikte wesentlich besser konstruktiv lösen als Personen mit einer langen Geschichte in der Organisation. Nicht in jedem Fall sind allerdings die weichen Faktoren die entscheidende Herausforderung bei der Einführung von Scrum. Denn es gibt auch Entwickler, welche die Freiheit, die ihnen das Modell bringt, zu schätzen wissen. Dennoch sind auch in solchen Unternehmen vielfach Anpassungen bei der Einführung notwendig. Beispiel 2 Scrum bei verteilten Entwicklungsstandorten Ein IT-Unternehmen entwickelt eine Standardsoftware in einem Markt mit intensivem Wettbewerb. In diesem Markt positioniert sich das Unternehmen als Technologieführer. Um der Herausforderung des schnellen Innovationsrhythmus besser gewachsen zu sein, führt die Firma schrittweise Scrum ein. Das Team war von Beginn an sehr an der Materie interessiert. Unterstützt wurde es durch Schulung, die Klärung der neuen Rollen sowie bei der ersten Erstellung spezifischer Dokumente. Der Wandel ging in diesem Fall schnell vor sich. Bereits bei der ersten Einführung eines Sprints lieferte das Team beachtliche Ergebnisse. Das neue Modell steigerte zudem schnell die Aufmerksamkeit, welche die Mitarbeitenden dem Testen widmeten. Scrum trug so zur Qualitätssteigerung bei. Die reibungslose Einführung ist umso bemerkenswerter, als das Unternehmen an drei verschiedenen Standorten entwickelt, während Scrum vorsieht, dass das Team in einem Raum arbeitet, um die Kommunikation möglichst zu vereinfachen. Trotz der Distanz wurde aber an den wesentlichen Punkten des Prozesses festgehalten. Das Daily Scrum Meeting findet auch in diesem Unternehmen statt, allerdings in Form einer Telefonkonferenz. Die notwendigen Sitzungen am Anfang und am Ende jedes Sprints werden dann als gemeinsame Meetings durchgeführt. Alle drei Wochen kommt das gesamte Team so für zwei Tage an einem Ort zusammen. Wie die beiden Beispiele zeigen, lässt sich Scrum in sehr verschiedenen Organisationen nutzbringend einführen. Dennoch ist das Modell nicht in jedem Fall die beste 6

7 Schneller und besser durch Agilität Scrum Da Scrum neue Rollen in eine Organisation einführt, ist durch die Veränderung auch das Selbstverständnis der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre Aufgabe und ihre Position betroffen. Deswegen müssen die Mitglieder des Einführungsteams nicht zuletzt auch über ausgeprägte Soft Skills verfügen. Product Vision Sprint Backlog Daily Scrum Meeting Product Backlog Sprint Planning 2 Review Product Increment Sprint Planning 1 Selected Product Backlog Retrospective Abbildung 4: Der Scrum Fluss Ideal Tatsächlich Abbildung 5: Sprint Burndown Diagramm für die Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlichen Geschwindigkeit des Teams Wahl. Vor allem bei der Entwicklung von Produkten, die einer strengen Regulierung unterworfen sind, ist das unbürokratische Vorgehen, das Dokumenten keinen zentralen Platz einräumt, nicht optimal. Auf der anderen Seite existieren auch Märkte, in denen Scrum seine Vorteile voll ausspielen kann. Dies ist vor allem dann möglich, wenn sich die Technologie im Markt schnell weiterentwickelt oder neue Geschäftsfelder beschritten werden. In einem solchen Umfeld ist die Flexibilität der Methode und die mit ihr möglichen Tempo- und Qualitätssteigerungen besonders wertvoll. Roland Oehen Kanzow Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI (Deutschland) GmbH. Beratertätigkeit: Agiles Projektmanagement mit Scrum, Projektleitung, Requirements Engineering 7

8 Nearshoring Mit Nearshoring den Aufschwung nutzen Mit Nearshoring den Aufschwung nutzen Outsourcing bringt Flexibilität und zusätzliches Know-how Der sich abzeichnende Aufschwung bietet Chancen für innovative Produkte. Für die Entwicklung neuer Geräte und neuer Software ist Outsourcing eine attraktive Option. Notwendig für das Gelingen der Auslagerung sind klar definierte Prozesse, eine intensive Kommunikation mit dem externen Team und eine klare Unterstützung durch das Management. Von Philipp Rey und Christoph Krauer 8

9 Mit Nearshoring den Aufschwung nutzen Nearshoring Das Outsourcing von Entwicklungsaufgaben ist für westeuropäische Unternehmen beileibe nichts Neues. Geringere Kosten und Agilität sind die Gründe für eine Auslagerung. Doch die anziehende Konjunktur macht die Option noch einmal interessanter. Denn dadurch steigt nicht nur das Interesse an neuen Produkten, auch der Mangel an qualifizierten IT- Fachleuten in westeuropäischen Ländern verschärft sich bereits wieder. Doch so naheliegend die Auslagerung von Entwicklungsaufgaben momentan ist und so alltäglich sie bereits zu sein scheint: Für die Unternehmen stellt die Zusammenarbeit mit externen Partnern in der Regel einen grossen Schritt dar. Dies vor allem, weil das eigene IT-Personal plötzlich Wissen mit externen Dienstleistern teilen muss, die sogar noch aus einem anderen Land kommen. Dieses Wissen ist oft über Jahrzehnte gewachsen und häufig durch gezielte Geheimhaltung vor Nachahmern geschützt worden. Wegen dieses Kulturwandels dürfen Auslagerungsprojekte nicht unterschätzt werden. Sie sollten immer auch eine Management-Angelegenheit sein. Insbesondere muss entschieden werden, was in Übereinstimmung mit der Strategie des Unternehmens ausgelagert werden kann und welches Know-how auf jeden Fall im Unternehmen bleiben muss. Darüber hinaus lässt sich der Einstieg ins Outsourcing durch Nearshoring erleichtern. Dies zum einen, weil das Rechtssystem in Ländern wie Polen, Tschechien oder der Slowakei dem EU-Standard entspricht. Das geistige Eigentum ist von daher besser geschützt als in den meisten Ländern Asiens. Hinzu kommt die ähnliche Kultur. Sie bewahrt nicht nur vor bösen Überraschungen, sondern erleichtert auch den Aufbau der Kooperation und die Koordination markant. Nicht zuletzt erleichtert aber auch die geografische Nähe die Kooperation. Da das externe Team nur wenige Flugstunden entfernt arbeitet, kann man in der Startphase oder auch bei Krisen schnell Treffen anberaumen, um Missverständnisse zu vermeiden oder zu beseitigen. Beispiel 1 Entwicklung einer Plattform-Software Ein Industrieunternehmen entwickelt eine neue Generation einer Gerätefamilie im mittleren Preissegment. Der Innovationszyklus für die Produkte liegt bei mehreren Jahren, so dass die Entwicklungskapazitäten nur zeitlich begrenzt gebraucht 9

10 Nearshoring Mit Nearshoring den Aufschwung nutzen Die Requirements bilden bei agiler Arbeitsteilung die wichtigste Schnittstelle zwischen dem Auftraggeber und dem externen Team. Ihre Qualität ist deswegen bei Nearshoring Projekten matchentscheidend. werden. Wegen der höheren Flexibilität, aber auch aufgrund der geringeren Kosten, entscheidet das Management, Teile der Entwicklung in ein osteuropäisches Land outzusourcen. Das kleine externe Team wird für die Entwicklung der neuen Plattform-Software herangezogen. Die zentrale Einheit des Gerätes und das Betriebssystem werden dagegen bewusst nicht outgesourct. So ist sichergestellt, dass das Knowhow im Bereich der Kernfunktionen der Produkte inhouse bleibt. Das Projekt wurde unterdessen erfolgreich abgeschlossen. Zwei Faktoren waren für den Erfolg entscheidend: die intensive Kommunikation und die Definition des Prozesses. Um die externen Entwickler mit dem notwendigen Domänenwissen auszustatten, holte das Unternehmen das gesamte Team für eine Woche an den Firmensitz in die Schweiz. Während des gesamten Projektverlaufs wurde eine intensive Kommunikation aufrechterhalten. So gab es täglich Telefonate zwischen dem Hauptsitz und dem Team in Osteuropa. Neben der intensiven Kommunikation war die saubere Definition der Kooperationsprozesse von grosser Bedeutung. Um eine reibungslose Kooperation zu gewährleisten, wurden die Prozesse für die Zusammenarbeit beschrieben sowie auf Deutsch und Englisch dokumentiert. Zudem wurden Qualitätsstandards definiert. Sie umfassten auch die Festlegung von vorgeschriebenen Tests samt der notwendigen Protokolle und der Fehlerdokumentation. Wie Beispiel 1 zeigt, sollten externe Entwickler nur für einige Schritte des Projekts zugezogen werden. Der Auftraggeber selbst erarbeitet die Requirements und legt die Architektur fest. Der Outsourcing- Partner übernimmt die Arbeit vom Design über die Implementation bis zu den Unit-Tests. System- und Akzeptanztests werden jedoch beim Auftraggeber selbst durchgeführt. Dieser stellt dann auch den Projektleiter, den Architekten, den Requirements-Manager und den Testmanager. Die Requirements bilden bei dieser Arbeitsteilung die wichtigste Schnittstelle zwischen dem Auftraggeber und dem externen Team. Ihre Qualität ist deswegen matchentscheidend. Unternehmen, die zum ersten Mal auslagern, müssen auf diesen Punkt entsprechend viel Gewicht legen. Gerade auch sehr erfolgreiche Firmen aus der Industrie verfügen oft über eingespielte Teams und ein informelles Vorgehen, das bei Inhouse-Entwicklungen zwar sehr effizient sein kann, beim Outsourcing aber schnell an Grenzen stösst. Denn das grosse implizite Wissen, das für die internen Mitarbeitenden selbstverständlich ist, kennen die externen Entwickler nicht. Um diese Herausforderung zu meistern, kann man zum Beispiel für jede Iteration einen Requirements-Workshop veranstalten, während dem die externen Entwickler ihr Verständnis der dokumentierten Anforderungen vorstellen. So können Missverständnisse erkannt und sofort ausgeräumt werden. Gleichzeitig stärken die Workshops auch das Vertrauen zwischen den Teams. Eine höhere Prozessreife erleichtert die Definition der Schnittstellen und der Kooperationsprozesse. Doch in jedem Fall existiert implizites Wissen, welches bei Beginn der Kooperation explizit gemacht werden muss. Kommunikation spielt deswegen immer eine wichtige Rolle, wie auch das folgende Beispiel zeigt. Beispiel 2 Entwicklung eines Informationssystems Ein IT-Unternehmen entscheidet sich, ein Informationssystem für das Management zu entwickeln. Ziel ist die Entlastung der Führungspersonen von administrativem Aufwand. Man entscheidet sich aus Kostengründen für Nearshoring. Die Prozessreife der Firma ist hoch. Der Entwicklungsprozess ist detailliert beschrieben, 10

11 Mit Nearshoring den Aufschwung nutzen Nearshoring und sämtliche Dokumente existieren in englischer Sprache. Dennoch wird grosser Wert auf die Schulung der externen Mitarbeitenden gelegt. So besuchen diese ein Training zum Entwicklungsprozess, den das Unternehmen selbst aufgebaut hat. Zudem existiert in diesem Fall wie auch beim ersten Beispiel implizites Wissen. Für die Mitarbeitenden der Firma ist selbstverständlich, wie welche Dokumente ausgefüllt werden sollen. Werden entsprechende Aufgaben an andere Teams ausgelagert, muss man dieses Wissen ebenfalls explizit machen, um nicht im Verlauf des Projekts immer wieder Überraschungen zu erleben. Die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Mitarbeitenden war deshalb in der Startphase entsprechend eng. Gemeinsam legte man Prozesse und Qualitätsstandards fest. Insbesondere wurden auch die vorgeschriebenen Tests im Detail definiert. Bei der eigentlichen Entwicklung der Informationssoftware waren die Verantwortlichkeiten klar aufgeteilt. Die Spezifikationen wurden in der Schweiz entwickelt. Für das Design, die Implementation und die Tests bis zu den Systemtests war das externe Team verantwortlich. Beachtet man die Bedeutung der Definition von Prozessen und Schnittstellen sowie der Kommunikation, geht die Einarbeitung der osteuropäischen IT-Spezialisten meist schnell vor sich. Denn sie verfügen meist über jahrelange Erfahrung aus verschiedensten Projekten. Sie arbeiten nicht nur zuverlässig an ihren Aufgaben, sondern haben oft auch noch Ideen zur Optimierung einer Neuentwicklung. Wer dank intensiver Kommunikation eine stabile Vertrauensbasis zwischen diesen externen Spezialisten und dem eigenen Team geschaffen hat, wird auch diese Ideen nutzen können. Das Nearshoring wird damit noch einmal attraktiver. Das ERNI Team in der Slowakei Die Texte zum Thema Nearshoring in diesem ERNI Experience basieren auf den Erfahrungen von ERNI als Begleiter von Nearshoring-Projekten, aber auch als Outsourcing-Partner. Bereits seit einigen Jahren betreibt ERNI einen Standort in Bratislava, der Hauptstadt der Slowakei. In Bratislava arbeiten hochqualifizierte IT-Spezialisten allesamt mit Hochschulabschluss vom Junior- Entwickler bis hin zu sehr erfahrenen und versierten Seniors. Sie befassen sich sowohl mit der Entwicklung neuer Produkte als auch mit derjenigen von Softwaresystemen. Hinzu kommt der Unterhalt von IT-Applikationen. Die Projekte werden jeweils in enger Zusammenarbeit mit anderen ERNI Standorten oder direkt beim Kunden tätigen ERNI Mitarbeitenden abgewickelt. Die bewährten Kompetenzen des Nearshoring-Centers umfassen: Architektur, Design, Implementation und Testen von Software Überwachung, Wartung und Deployment von operativen Applikationen Bereitstellung von IT-Services Project Management der Projekte und Aufträge. Erfahrungen bestehen darüber hinaus in der flexiblen Reaktion auf Kapazitätsschwankungen, unter anderem durch die Möglichkeit, rasch am Arbeitsmarkt und über das Netzwerk qualifizierte Ressourcen zu rekrutieren. Zudem ist der zügige Start neuer Projekte für das Team Alltag. Dies nicht zuletzt dank moderner Infrastruktur und etablierter, agiler Prozesse. Philipp Rey Kontakt: Business Unit Leader in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Projektmanagement und SW-Architektur. Christoph Krauer Kontakt: Head Shared Service Center Bratislava & Business Unit Leader in der Firma ERNI Management Services AG. Beratertätigkeit: Nearshoring, Projektmanagement und Business Integration. 11

12 Outtasking Betrieb und Wartung reibungslos verlagern Betrieb und Wartung reibungslos verlagern Nearshoring senkt Kosten und erlaubt Konzentration auf Kernkompetenzen Bei Wartung und Betrieb von IT-Applikationen ist Outsourcing attraktiv. Damit lässt sich einer der grössten Kostenblöcke in der IT reduzieren. Gleichzeitig kann sich das eigene Personal wieder auf die wertschöpfenden kreativen Tätigkeiten konzentrieren. Mit der richtigen Vorbereitung verlaufen die Übergabe und der weitere Betrieb reibungslos. Von Martin Sand und Heinz Schlatter Agil zu sein, bedeutet, über Prozesse, Produkte und eine Organisation zu verfügen, die durch keine überflüssigen Elemente gebremst werden und die sich schnell an wechselnde Bedürfnisse und Lasten anpassen können. Ein kostenoptimaler Betrieb und eine entsprechende Wartung scheinen sich nur schwer in dieses Konzept einfügen zu lassen. Betrieb und Wartung stellen eine Grundlast dar, die nicht stark schwankt und schlicht getragen werden muss. Dennoch: In der konkreten Situation vieler IT-Organisationen kann die Auslagerung die Agilität eines Unternehmens verbessern. Dann nämlich, wenn die Entwickler durch Routinearbeiten so sehr ausgelastet sind, dass sich ihre Möglichkeiten, spontan auf Anfragen und Spitzenbelastungen zu reagieren, markant reduzieren. Beispiel 1 Nearshoring von nächtlicher Überwachungstätigkeit Ein grosses Dienstleistungsunternehmen verfügt über eine komplexe IT-Landschaft. In der Nacht werden Batch-Jobs abgearbeitet. Die Abarbeitung und der erfolgreiche Abschluss der Batch-Jobs müssen permanent überwacht werden, da einige Jobs nur einmal pro Woche laufen. Tritt ein Problem auf, muss sichergestellt werden, dass die Jobs noch in der gleichen Nacht erledigt werden. Zudem müssen Fehler dokumentiert und weitergemeldet werden, so dass Massnahmen zu ihrer Behebung eingeleitet werden können. Die Überwachung wird von Entwicklern übernommen. Die Doppelbelastung durch die Routinearbeiten und die nächtliche Überwachung ist mit der Zeit gewachsen und relativ hoch. Um die Entwickler von den Routineaufgaben zu entlasten und gleichzeitig die Kosten zu reduzieren, beschloss das Management, die Überwachung per Nearshoring outzusourcen. Bei der Auslagerung in ein osteuropäisches EU- Mitgliedsland ging man planmässig vor. Gemeinsam mit einem kompetenten Outsourcing-Partner ergänzte man die Definitionen und die Dokumentationen der Überwachungsprozesse. Besonders viel Wert wurde zudem auf das Training der externen Mitarbeitenden gelegt. Nicht zuletzt musste man sicherstellen, dass ihr Wissen über das System und ihre Aufgaben immer mit den neuesten Erkenntnissen ergänzt wurden. Man hat die externen Mitarbeitenden deshalb in die interne Kommunikation der Organisation integriert. Zusammen mit einem Partner konnte das Unternehmen die Herausforderungen meistern. Innerhalb weniger Wochen wurde die Überwachung ausgelagert. Ein erster Review drei Monate nach dem operativen Start ergab ein positives Ergebnis. Veränderungsbedarf sah man nur bei einem Punkt: Die externen Mitarbeitenden sollten mehr Zahlen für das Reporting liefern. Ein erster Schlüssel zum Erfolg bei Outsourcing-Aktivitäten ist, wie im geschilderten Beispiel, das Training der neuen externen Mitarbeitenden. Sie sollten einige Zeit vor Ort beim auslagernden Unternehmen arbeiten. Auf diese Weise sind sie in den täglichen Ablauf eingebunden und lernen das System sowie ihre Aufgabe im täglichen Betrieb kennen. Damit können sie sich optimal mit ihrer zukünftigen Arbeit vertraut machen. 12

13 Betrieb und Wartung reibungslos verlagern Outtasking Agil zu sein, bedeutet, über Prozesse, Produkte und eine Organisation zu verfügen, die durch keine überflüssigen Elemente gebremst werden und die sich schnell an wechselnde Bedürfnisse und Lasten anpassen können. 13

14 Outtasking Betrieb und Wartung reibungslos verlagern Wegen der grossen Bedeutung der Kommunikation ist Nearshoring häufig der Auslagerung nach Fernost überlegen. Die kürzeren Distanzen erlauben häufigere Treffen. Zudem befindet man sich in der gleichen Zeitzone. Die ähnliche Kultur erleichtert die Kommunikation und den Vertrauensaufbau. Kommt hinzu, dass gerade in Osteuropa viele kompetente IT- Mitarbeitende sogar deutsch sprechen. Das Training vor Ort ist zudem von Bedeutung, weil es Vertrauen aufbaut zwischen den externen Mitarbeitenden und der auslagernden IT-Organisation. Solche Massnahmen zur Teambildung erleichtern später die Zusammenarbeit zwischen den räumlich getrennten Personen markant. Wegen der grossen Bedeutung der Kommunikation ist Nearshoring häufig der Auslagerung nach Fernost überlegen. Die kürzeren Distanzen erlauben häufigere Treffen. Zudem befindet man sich in der gleichen Zeitzone. Die ähnliche Kultur erleichtert die Kommunikation und den Vertrauensaufbau. Kommt hinzu, dass gerade in Osteuropa viele kompetente IT-Mitarbeitende sogar deutsch sprechen. Trotz der räumlichen und kulturellen Nähe empfiehlt es sich, als Leiter für das Auslagerungsprojekt eine Person zu wählen, welche die IT-Branche sowohl in westlichen Ländern wie auch im ausgewählten osteuropäischen Staat kennt. Einschlägige Erfahrungen helfen vor allem bei der Auswahl des Teams, das letztendlich mit den Arbeiten betraut wird. Der dritte Schlüssel zum Erfolg neben der Kommunikation und der Auswahl des externen Teams ist die klare Definition der Prozesse, bei denen man kooperieren will. Für die Auslagerung von Wartung und Betrieb ist wie bei der Auslagerung von Entwicklungsarbeiten entscheidend, dass die Prozesse und die Schnittstellen sauber definiert und dokumentiert sind. Fast immer besteht in dieser Hinsicht am Anfang des Projekts Optimierungsbedarf. Deswegen beginnen Auslagerungsprojekte in der Regel mit einer Prozessverbesserung, wie das folgende Beispiel zeigt. Beispiel 2 Auslagerung des Service Desks Ein schnell wachsendes Dienstleistungsunternehmen hat beschlossen, sein internes Service Desk auszulagern. Man entschied sich in diesem Fall für Nearshoring. Übernommen wurden die Aufgaben von einem kleinen Team in der Slowakei. Das Service Desk soll als zentrale Anlaufstelle zum einen vordefinierte Service Requests abarbeiten, etwa beim Eintritt neuer Mitarbeitender oder bei einem Wechsel von Rechnern. Zum anderen hat es die Aufgabe, auf bestimmte Vorfälle im IT-Netzwerk des Unternehmens zu reagieren, etwa auf den Ausfall eines Druckers. Die Firma musste in diesem Fall die Prozesse beschreiben und gut dokumentieren. Dabei wurde insbesondere darauf geachtet, dass wenig Overhead entsteht. Insbesondere galt es, den Aufwand der Kommunikation zwischen den betroffenen Mitarbeitenden und dem Service Desk zu begrenzen. Zudem ist es aufgrund des schnellen Wachstums des Unternehmens von Bedeutung, dass die Prozesse gut skalieren. In Service Level Agreements (SLA) wurden die Leistungen des Service Desks im Detail vereinbart. Dank der gezielten Definition der Prozesse ging die Auslagerung reibungslos vor sich. Das Service Desk ist seit längerer Zeit operativ und hat sich gut bewährt. Eher noch komplexer war die Ausgangssituation in Beispiel 1. Viel Wissen über die komplexe IT-Landschaft steckte in den Köpfen der Mitarbeitenden. Man musste die Dokumentation ergänzen und darauf aufbauend Prozesse für die externen Mitarbeitenden definieren. Bei einer solchen Prozessverbesserung ist es wichtig, dass man pragmatisch vorgeht und nur so weit optimiert, wie es für das Ziel der Auslagerung notwendig ist. In Auslagerungsprojekten sind deswegen Know-how und Erfahrung in Prozessverbesserungen gefragt. Momentan ist der richtige Zeitpunkt für Auslagerungen. Wer jetzt Routinearbeiten an günstige Drittanbieter vergibt, kann nicht nur die Betriebs- und Wartungskosten seiner IT reduzieren. Er setzt auch Mittel und interne Ressourcen frei, die für die Entwicklung neuer Produkte oder Angebote eingesetzt werden können. Mit dieser Strategie lässt sich der Schwung der Konjunkturerholung voll für die eigene Organisation nutzen. 14

15 Betrieb und Wartung reibungslos verlagern Outtasking Momentan ist der richtige Zeitpunkt für Auslagerungen. Wer jetzt Routinearbeiten an günstige Drittanbieter vergibt, kann nicht nur die Betriebs- und Wartungskosten seiner IT reduzieren. Er setzt auch Mittel und interne Ressourcen frei, die für die Entwicklung neuer Produkte oder Angebote eingesetzt werden können. Martin Sand Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Projekt-/Produktmanagement und Business Analysis. Heinz Schlatter Kontakt: Corporate Unit Leader in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: IT-Service-Management und Process Improvement. 15

16 Architekturreview Wie viel Qualität braucht ein IT-System? Wie viel Qualität braucht ein IT-System? Ein Architekturreview sorgt für Durchblick Ein IT-System muss die gestellten Anforderungen erfüllen. Alles, was darüber hinausgeht, erhöht neben dem Aufwand auch die Komplexität, ohne einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten. Während dies beim Funktionsumfang meist berücksichtigt wird, werden im Bereich der qualitativen Anforderungen wie Performance, Sicherheit oder Wartbarkeit im Widerspruch zu einem agilen Vorgehen häufig Dinge umgesetzt, die so gar nicht benötigt werden. Ein Architekturreview kann überflüssige, aber natürlich auch ungenügend berücksichtigte Anforderungen aufdecken. Von Oliver Blindenbacher Je mehr Qualität, desto besser! Klingt einfach und einleuchtend. Doch bei IT- Lösungen geht diese Formel oft nicht auf. Denn je höher die Performance, die Ausfallsicherheit oder der Schutz vor Eindringlingen ist, desto komplexer wird das System. Das bedeutet mehr Aufwand bei der Dokumentation, der Wartung und bei allfälligen Erweiterungen. Mit anderen Worten: ein teurer Spass. Die sinnvolle Alternative dazu ist ein agiles Vorgehen beim Aufbau der Softwarearchitektur. Dabei lautet die Devise: So viel Qualität wie nötig aber nicht mehr. Die Entscheide, die während der Erstellung der Softwarearchitektur gefällt werden, bestimmen darüber, welche qualitativen Anforderungen erfüllt werden und inwieweit eine Lösung bedarfsgerecht ist. Fehler und falsche Entscheide haben oft gravierende Auswirkungen und können ein System sogar unbrauchbar machen. Im Zweifelsfall lohnt es sich deshalb, die Architektur einer Prüfung zu unterziehen, am besten durch unabhängige Spezialisten von aussen. Denn intern sind Probleme oft blinde Flecken oder sie sind bekannt, können aber nicht glaubhaft ans Management vermittelt werden. Das Mittel zur Prüfung der Architekturreview verursacht wenig Aufwand, wirkt sich aber langfristig positiv auf die Kosten eines Systems aus. Ein Architekturreview dient zur Evaluation von Architekturentscheiden bei neu zu entwickelnden Applikationen, aber auch bei Erweiterungen von bisherigen Anwendungen. Zudem kann er relevante Lücken in der bestehenden Dokumentation aufzeigen. 16

17 Wie viel Qualität braucht ein IT-System? Architekturreview Vorgehen Architecture Tradeoff Analysis Method oder kurz ATAM so nennt sich eine bei Architekturreviews häufig angewandte Evaluationsmethode. Es ist ein Vorgehen in vier Schritten: 1. Festlegung der Qualitätsziele Dabei spielen Szenarien die zentrale Rolle, sie konkretisieren die qualitativen Anforderungen (siehe Abb. 2). In Bezug auf die Performance eines neuen IT-Systems könnte ein solches Szenario zum Beispiel lauten: «Das Öffnen eines umfangreichen Dokuments darf nicht länger dauern als bisher.» Die durch die Szenarien präzisierten Ziele werden bewertet sowie nach Wichtigkeit (aus Businesssicht) und nach Komplexität (aus technischer Sicht) priorisiert. Es geht grundsätzlich um die Frage: Was ist wichtig, was ist weniger wichtig? 2. Analyse der Architektur Als Basis dazu dienen hauptsächlich die Dokumentation sowie Interviews und Gespräche mit dem Architekten und weiteren Stakeholdern. Je nach Situation wird auch der Source-Code herangezogen. Dies hat sich in der Praxis als hilfreich herausgestellt. Denn geschulte Architekten oder Entwickler können so schnell beurteilen, ob die Applikation nach Best Practices entwickelt wurde. Ein weiterer Bestandteil der Analyse sind sogenannte «Walkthroughs»: Ein bestimmtes Szenario wird gedanklich durchgespielt. Dabei wird geprüft, ob die involvierten Komponenten die notwendigen Eigenschaften erfüllen. 3. Identifikation von Risiken, Nicht-Risiken und Trade-offs Sind die Risiken bekannt, weiss man auch, wie mit ihnen umgehen. So lassen sich Vorschläge für Massnahmen erarbeiten: Wie können wir das Risiko reduzieren oder eliminieren? Wie hoch ist die Eintretenswahrscheinlichkeit? Doch auch die Nicht-Risiken wollen aufgezeigt sein. Das erspart unnötige Sorgen. Unter «Trade-offs» versteht man Qualitätsziele, die sich widersprechen, also z.b. hohe Performance vs. hohe Sicherheit. Tradeoffs erfordern stets Entscheide und Kompromisse. 4. Bewertung der Architektur Die Ergebnisse, ergänzt mit Vorschlägen für konkrete Massnahmen, werden in einer abstrahierten und auch für Nicht-Techniker verständlichen Form präsentiert. 17

18 Architekturreview Wie viel Qualität braucht ein IT-System? Ein Architekturreview soll mögliche Gefahrenherde identifizieren und Gegenmassnahmen vorschlagen. Aktivitäten Qualitätsmerkmale 3. Qualitätsbaum erstellen Artefakte 1. Geschäftsziele präsentieren 4. Qualitätsattribute bewerten Sensitive Punkte und Kompromisse 5. Szenarien identifizieren und priorisieren 7. Analyse Nicht-Risiken Abbildung 1: Allgemeines Vorgehen zur Architekturbewertung 2. Architektur präsentieren 6. Architekturansätze identifizieren Risiken Relevanz Kosten Latenz Abbildung 2: Ausschnitt aus einem Qualitätsbaum mit zwei Szenarien Performance Durchsatz (M, L) Antwortzeit < 1s (M, H) > 1000 Benutzer Beispiel 1 Entscheidungsgrundlage für Weiterentwicklungen Ein Medizintechnikunternehmen verfügt über zwei Produktlinien, eine neue für ein vorerst kleines System und eine etwas ältere für grosse Systeme. Es stellt sich die Frage, auf welcher Basis neue Produkte entwickelt werden sollen. Nimmt man das Alter als Kriterium, spricht alles für die neue Software. Doch herrscht im Unternehmen allgemein ein ungutes Gefühl: Die neuen Geräte erweisen sich in der Praxis immer wieder als fehleranfällig und sind zudem schlecht erweiterbar. Die Bedienoberfläche der älteren Produkte ist zwar optisch etwas aus der Mode gekommen, aber die Produkte selbst sind sehr robust und sauber aufgebaut. Um der Sache auf den Grund zu gehen und die richtige Entscheidung zu treffen, lässt das Unternehmen von externen Spezialisten einen Architekturreview durchführen. Die Spezialisten analysieren die Dokumentationen der beiden Systeme, aber auch den Code selbst. Zudem führen sie Interviews mit mehreren Stakeholdern, darunter Architekten, Entwickler, Produktmanager und Mitarbeitende, die für die Wartung zuständig sind. Das Ergebnis bestätigt den ersten Eindruck: Das ältere System ist die bessere Basis für Weiterentwicklungen. Der Architekturreview hat dem Unternehmen eine Strategie für die Zukunft aufgezeigt: die Entwicklung eines neuen User- Interface-Layers und ein schrittweises Reengineering der älteren Technologie. Beispiel 2 Architekturreview vor globalem Rollout Ein global tätiges Dienstleistungsunternehmen plant, eine regional verwendete Software global auszurollen. Das Management weiss, dass dies neue Risiken mit sich bringt. Ein Architekturreview soll deshalb die möglichen Gefahrenherde identifizieren und Gegenmassnahmen vorschlagen. Als Risiken erweisen sich insbesondere die geringe Dokumentationstiefe und kom- 18

19 Wie viel Qualität braucht ein IT-System? Architekturreview plexe, nicht nach gängigen Standards umgesetzte Komponenten. Letztere führen zwar zu einer leicht besseren Performance, doch im System ist dies weder spür- noch nutzbar. Erstere ist eine Quelle von Fehlern und Missverständnissen: Was von den Entwicklern falsch verstanden wird, führt zu redundantem oder falsch angewandtem Code. Gleichzeitig wird durch den Review aber auch klar, welche Qualitätsziele keine Risiken bergen. Dass die Netzwerkperformance für die Benutzer nur während bestimmten Operationen von Bedeutung ist, ist für die Akzeptanz des Systems von grosser Bedeutung. Die Ergebnisse werden grafisch dargestellt. Das Management kann sie problemlos nachvollziehen. Zudem werden konkrete Empfehlungen abgegeben, wie die identifizierten Risiken entschärft werden können. Der Architekturreview hat konkrete Probleme und Massnahmen aufgezeigt sowie Unsicherheiten beseitigt. Der zeitliche Aufwand dafür betrug nur gerade drei Wochen. ein agiles Vorgehen: Man setzt nur diejenigen Anforderungen um, die man wirklich benötigt. Ein Architekturreview hilft dabei, die richtigen Entscheide zu treffen, und liefert einem Unternehmen wichtige Hinweise für das Erreichen von Qualitätszielen. Zudem verursacht eine solche Prüfung verhältnismässig wenig Aufwand, wie die Beispiele gezeigt haben. Voraussetzung für schnelle und gehaltvolle Ergebnisse ist ein kompetentes Review- Team, das über die nötigen Soft Skills verfügt. Denn einerseits muss es auf einer vertrauensvollen Basis mit dem betreffenden Architekten zusammenarbeiten können. Andererseits existieren in Unternehmen oft unterschiedliche Meinungen über die Risiken bestimmter IT-Lösungen. Da muss das Review-Team in der Lage sein, mit allen Beteiligten zielführend zu kommunizieren und zu einem unparteiischen Urteil zu kommen. In der Regel erfüllt ein externes Team diese Voraussetzungen besser als ein Team von Mitarbeitenden des betreffenden Unternehmens. Architekturentscheide haben weitreichende Folgen. Dabei ist möglichst schnell, sicher oder erweiterbar nicht immer wünschenswert, da die damit verbundene Systemkomplexität zu mehr Aufwand bei späterer Weiterentwicklung oder Fehlersuche führt. Fazit Architekturentscheide haben weitreichende Folgen. Dabei ist möglichst schnell, sicher oder erweiterbar nicht immer wünschenswert, da die damit verbundene Systemkomplexität zu mehr Aufwand bei späterer Weiterentwicklung oder Fehlersuche führt. Stattdessen empfiehlt sich Oliver Blindenbacher Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Architektur, Design und Development sowie Requirements Engineering. 19

20 ERNI Consulting AG Casinoplatz 2 CH-3011 Bern Tel Talstrasse 82 CH-8001 Zürich Tel Bahnhofstrasse 4 CH-6340 Baar Tel ERNI (Deutschland) GmbH Orleansstrasse 34 D München Tel ERNI (Slovakia) s.r.o. Ševcenkova 34 SK Bratislava Tel

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