Buchpräsentation ERP / IT Strategieleitfaden. Mittwoch, 23. April 2008 Klosterneuburg

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1 Buchpräsentation ERP / IT Strategieleitfaden Mittwoch, 23. April 2008 Klosterneuburg

2 Unternehmensschwerpunkt Schwab Consult GmbH & Co KG Josefstädter Straße 43-45/ Wien Tel.: Fax: office@schwab.cc FN h - HG Wien ATU DVR: Mitglied der Cooperative Beratung Bürogemeinschaft Rechtsanwalt Steuerberater - Wirtschaftstreuhänder Personalberater - Unternehmensberater Coaches... Buchpräsentation IT / ERP Strategieleitfaden, 23. April 2008 in Klosterneuburg

3 SAP und IT Personalberatung SAP Personalberatung über 900 SAP Kandidaten über 900 weitere SAP Kontakte IT Personalberatung über 350 SW-Entwickler & Web- Designer über 300 IT-Projektleiter über 200 IT-Administratoren über 200 IT-Vertriebsmitarbeiter Positionen: Führungspositionen Assistenten Marketing Manager Verkaufsleiter Produkt Manager Vertrieb seit 2001

4 Kunden und Projekte Buchpräsentation IT / ERP Strategieleitfaden, 23. April 2008 in Klosterneuburg

5 Zusammenarbeit mit SAP BSK Rollenspezifisches Ausbildungskonzept für jun. SAP Berater Skillset selektierter Kandidaten Management Skills Kundenspezifisches Profil Management Skills PMI Moderation Leadership Moderation SOA ITIL SD Training ITIL SD MM BPM BI CO MM SAP Expertenwissen SAP Expertenwissen Buchpräsentation IT / ERP Strategieleitfaden, 23. April 2008 in Klosterneuburg

6 ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA

7 Warum strategische IT-Planung? Berücksichtigt Ihre IT Strategie Ihre Unternehmensstrategie? Die IT hat sich zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für das Erreichen der Unternehmensziele entwickelt. Der ERP / IT Strategieleitfaden zeigt Lösungen zu häufig gestellten Fragen: Was bringt eine IT Strategie? Ist sie nicht nur für große Konzerne sinnvoll? Wie hoch ist der Aufwand? Wo liegen die Vorteile? Wie starte ich ein Strategieprojekt sinnvoll? Ziehe ich Berater hinzu? Ist die Geschäftsleitung involviert? Gibt es ein erprobtes Model? Wird die Strategie in der Praxis genützt? Wie behalte ich die Kontrolle? Warum sind IT Strategien noch so selten zu finden? Welche Organisationseinheiten sind betroffen? Ersetzt eine ERP Strategie eine Prozessanalyse? Wie spielen ERP und IT Strategie zusammen?

8 Was bringt eine IT-Strategie? Positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen Bilden des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstrategie und IT Strategie IT Strategie ist wesentlicher Teil des Qualitätsmanagements Im Speziellen jedoch positive Auswirkungen auf das Top-Management und IT-Management

9 Top-Management (a) Durch die notwendige Mitarbeit des Top- Managements wird die Bedeutung der IT und des möglichen Wettbewerbsvorsprungs erkannt Vorteile des Top-Managements Agieren statt reagieren Entlastung von operativen Entscheidungen

10 IT-Management (b) Ausrichtung der IT auf den Wettbewerbsvorsprung und auf das Unternehmensziel Vorteile des IT-Managements Klare Vorgaben Aussagen des Top-Managements in der IT Strategie auch gültig für das Top- Management selbst IT-Management kann sich darauf verlassen und berufen Rahmenbedingungen für selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln Klare Entscheidungsprozesse Geringere Reibungsverluste Klare Nachvollziehbarkeit für das übrige Unternehmen (Mitarbeiter und Management)

11 Ist meine IT Strategie richtig? Hat das Top-Management an der IT Strategie mitgearbeitet? Ist dem Top-Management die IT Strategie bekannt? Können beide Fragen nicht positiv beantwortet werden, sollte über IT Strategie intensiv nachgedacht werden

12 Ersetzt eine ERP Strategie eine Prozessanalyse? Eine ERP Strategie ersetzt keine Prozessanalyse. Im Zuge einer ERP Einführung kann eine eigenständige ERP Strategie im Vorfeld als Teil der ERP / IT Strategie und Unternehmensstrategie einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg eines ERP Projektes leisten. Sie ist ein Garant, dass die zukünftige ERP Lösung nicht nur die Unternehmensprozesse abbildet, sondern dass die tatsächlichen Unternehmensziele unterstützt und optimiert werden. Dabei können Aufwände der Prozessanalyse reduziert werden. Prozessanalyse Prozessanalyse ohne Ist-Prozesse Optimierung Soll-Prozesse mit Ist-Prozesse Optimierung Soll-Prozesse Hauptprozesse

13 IT Strategie als Teilstrategie (3) Gesamtstrategie eines Betriebs... Finanzstrategie IT Strategie Produktstrategie Marktstrategie Teilstrategien

14 IT-Ziele Überblick (1) Ziele Sachziele und Formalziele Ziele und Zielarten Ziele für Informationssysteme - Formalziele Prozessqualität Produktqualität Zielinhalte IT-Ziele Formulierung

15 Systemansatz (f) Ein Untersuchungsbereich wird so lange erweitert, bis er alle Ursachen und alle Folgen von Wirkungen aus dem ursprünglichen Untersuchungsbereich umfasst. Beispiel Für die Entwicklung der IT Strategie werden alle Stakeholder berücksichtigt, da sie Ursachen auf das Informationssystem ausüben und auch von den Folgen des Informationssystems betroffen sind. Der Untersuchungsbereich wird somit bis auf die entferntesten Stakeholder (Geschäftspartner) erweitert. Für die IT-Strategieentwicklung als Methodikansatz einsetzbar ursprünglicher Untersuchungsbereich Folgen Ursachen Ursachen Ursachen Ursachen Folgen Unternehmen / Organisation Folgen Folgen erweiterter Untersuchungsbereich Stakeholder des Unternehmens Lieferanten/Kunden /Partner... Informationssystem

16 Ergebnis KMU Umfrage (4) Existiert in Ihrem Unternehmen eine strategische Planung? 12% 19% 50% 19% Ja, mittelfristig Ja, langfristig Ja, kurzfrstig Nein, keine Einsatz von strategischer Planung Fast alle KMU s sind der Auffassung, dass sie strategisch planen Hälfte mittelfristig 19% langfristig 12% planen nicht strategisch Einsatz strategischer IT-Planung 71% aller KMU s sind der Auffassung, dass sie strategisch ihre IT planen, obwohl 88% davon noch nichts gehört haben (Frage: Bekanntheitsgrad IT Strategie) 4% geben an IT langfristig und strategisch zu planen Arbeitet Ihr Unternehmen mit einer über das Tagesgeschäft hinausgehenden, strategischen IT-Planung? 21% 29% 4% 46% Ja, mittelfristig Nein, keine Ja, kurzfristig Ja, langfristig

17 Zusammenfassung KMU Umfrage (7) Unklares Verständnis des Begriffs langfristige Strategie bei KMU s kurz- und mittelfristige Planung wird als strategisch gesehen 71% aller KMU s sind der Auffassung, dass sie ihre IT strategisch planen obwohl 88% der KMU s angeben von strategischer IT-Planung noch nie gehört zu haben IT Strategie ist noch unbekannt IT ist Chefsache bei den KMU s teilweise, da keine eigene IT bzw. IT-Leitung die Wichtigkeit der IT wird teilweise bereits erkannt IT Strategie bei KMU s ist im Kommen Interesse bei jeder zweiten KMU vorhanden Mitbewerbsvorteil wird erkannt 14% sind an externer Beratung interessiert Zusammenhang zwischen Unternehmens- und IT Strategie wird erkannt

18 Konzept der strategischen IT-Planung Konzept der strategischen IT- Planung

19 Vorgehensmodell - Detailüberblick Vorbereitung und Projektstart IT Strategie IT-Controlling Prozess IT Strategie Entwurf IT-Diagnose strategisches Ziel Review IT Strategie Entwurf Plan Ist Strategieumfeld Analyse administratives Ziel IT Strategie Dokument Plan Ist IT-Ziele Formulierung operatives Ziel Inkraftsetzung IT Strategie Plan Ist Strategieobjekte Identifizierung IT-Leitbild Geltende IT Strategie IT Strategie Struktur IT Strategie anpassen Strategieobjekte Beschreibung Aktuelle IT Strategie

20 1. IT-Diagnose: Bewertung des Ist- und Soll-Zustandes (5) Strategisches Gleichgewicht / Ungleichgewicht am Beispiel des Strategieobjekts Netzwerkmanagement (Teil der Organisation und Geschäftsbereiche) Wirtschaftlichkeit gering der IT hoch Strategische Vergeudung Strategische Überdehnung Strategisches Gleichgewicht Strategische Verschwendung Strategische Schlagkraft bewertetes Strategieobjekt, z.b. Netzwerkmanagement gering Wirksamkeit der IT hoch

21 Strategieumfeld Analysebeispiel (1b) Bewertung der Informationsfunktion - strategische Rollen Differenz Mitbewerb Ausprägung Funktionen und Aufgaben IT-Unterstützung der Produktionslogistik IT-Unterstützung des Controllings IT-Unterstützung des Vertriebs gegenwärtig = Leistungspotential abbilden und administrieren, geringe Automatisierung Integration mit dem Rechnungswesen Auftragsverwaltung, Fakturierung zukünftig = Erfolgspotential weitere Erhöhung des Automatisierungsgrads, Verringerung des Lagerbestands und deren Kosten, Optimierung der Produktionsaufträge Darstellung der noch zu definierenden Kennzahlen, speziell für Projektmanagement und Projektcontrolling; aufsetzen eines Management Cockpits Angebotswesen, Lieferterminabfrage für zu produzierende Materialien, CRM für den Aussendienst IST (1 bis 5) SOLL (1 bis 5) Priorität Erfolgspotential hoher Automatisierungsgrad, geringer Lagerbestand und geringe Lagerkosten, effiziente Produktionsaufträge durch APS-System Strategisches Management mittels Balanced Scorecard und Management Cockpit ermöglicht strategische Planung und Risk- Management Angebotswesen über das Internet mit Lieferterminabfrage; CRM für den Aussendienst Priorisierung der Informationsfunktionen

22 Strategieumfeld Analyse (2) Strategische Unternehmensziele Die Unternehmensstrategie und die dafür notwendigen strategischen Maßnahmen Wettbewerbsstrategie Wer ist der wichtigste Wettbewerb? Wie unterscheidet sich das Unternehmen vom Wettbewerb? Stakeholder des Unternehmens Intern im Unternehmen: Top-Management, IT-Management, erweitertes Management, Abteilungsleiter, spezielle Mitarbeiter. Kunden & Lieferanten Weitere wichtige Stakeholder: z.b. Partner, Presse, Behörden... Nutzung der Informationsinfrastruktur durch die Stakeholder Was sind die weiteren Einflussfaktoren für die Unternehmens- bzw. IT Strategie Workshop mittels Interviewleitfaden von Top- Management und IT-Management. Ist ein IT- Controlling implementiert, liefert es wertvolle Informationen für die Situationsanalyse.

23 IT-Ziele - Formulierungsbeispiel (3) Sachziel IT -Ziele Formalziel Generelle Beschreibung Wie passen diese Ziele zum aktuellen Strategieumfeld des Unternehmens? Ausmaß der Zielerreichung Bewertung (1-5) Beschreibung/ Definition IST SOLL Priorität Zeitlicher Bezug Wann und wie ist das jeweilige Ziel zeitlich erreichbar? Durchlaufzeit und Bestandsreduzierung Verfügbarkeit Abgeleitet von der Informationsfunktion aus der Situationsanalyse "IT-Unterstützung der Produktionslogistik", wurde als Erfolgspotential die weitere Erhöhung des Automatisierungsgrads, Verringerung des Lagerbestands und deren Kosten, sowie die Optimierung der Produktionsaufträge identifiziert. Als produzierendes Unternehmen ist die Produktion wichtigster Bestandteil der Unternehmensstrategie. Das Unternehmen möchte laut seiner Unternehmensstrategie in Punkto Qualität, Verfügbarkeit und verkauften Stückzahlen der Produkte, Nummer Eins in seiner Produktionssparte werden. Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestandshöhe bei den Materialien. Einführen einer werksübergreifenden Produktionsplanung Als Ziel wird die durchschnittliche Reduzierung der Durchlaufzeit um 30% und die des Bestands um 20% vorgegeben. Dieses Ziel soll in 24 Monaten erreicht werden. Entwicklung eines Kennzahlensystems Benutzbarkeit, Sicherheit, Zuverlässigkeit Das derzeitige Controlling ist mit dem Rechnungswesen integriert und bildet lediglich das interne Rechnungswesen ab. Darstellung der noch zu definierenden Kennzahlen, speziell für Projektmanagement und Projektcontrolling, auf einem für das Management einfach zu bedienendem Cockpit in Form einer Balanced Scorecard. Das Unternehmen bekennt sich laut Unternehmensstrategie zum Risikomanagement um Risiken vorbeugend zu vermeiden bzw. frühzeitig zu erkennen. Entwicklung eines Kennzahlensystems für Projektmanagement, Projektcontrolling und strategischer Unternehmensplanung Als Zielvorgabe wird die Darstellung der Kennzahlen in Form einer Balanced Scorecard definiert. Einsatz des Management Cockpits wird in 12 Monaten erwartet. Mobiles Angebotswesen & Lieferterminabfrage Verfügbarkeit, Benutzbarkeit, Akzeptanz, Verständlichkeit Derzeit existiert eine Auftragsverwaltung die Für das Erreichen des eine Fakturierung ermöglicht. Zukünftig soll ein Angebotswesen, eine Lieferterminabfrage für zu produzierende Materialien, sowie Informationsauskunft und Informationsbearbeitung durch den Außendienst, implementiert werden. Unternehmensziels "in Punkto Qualität, Verfügbarkeit und verkauften Stückzahlen der Produkte, Nummer Eins in seiner Produktionssparte zu werden" muss der gesamte Vertrieb technologisch auf neuesten Stand gebracht werden. Erweiterung der Auftragsverwaltung und Fakturierung durch ein Angebotswesen, eine Lieferterminabfrage für zu produzierende Materialien in die Produktionslogistik, sowie eine Informationsauskunft und Bearbeitung für den Außendienst auf mobilen Arbeitsplätzen Als Realisierungszeitraum werden 18 Monate definiert. Zielvorgabe ist die Angebotserstellung inkl. Lieferterminzusage vor Ort beim Kunden durch den Außendienst.

24 Mögliche Strategieobjekte und ihre Positionierung und Abhängigkeit (3) Entwicklungsmanagement Betriebswirtschaftlich Technisch Qualitätsmanagement Investitionsmanagement Beschaffungsmanagement Riskmanagement / Sicherheits- und Katastrophenmanagement Outsourcingstrategie IT Strategie Unternehmensstrategie Organisationsmanagement Personalmanagement Projektmanagement Architekturmanagement Plattform- und Systemmanagement Netzwerkmanagement Controlling Benutzerorientierung Knowledgemanagement Bestands- und Lebenszyklusmanagement Technologie- und Innovationsmanagement Schnittstellen- und Integrationsmanagement Prozess- und Workflowmanagement Enterprise Ressource Planning - ERP Telekommunikationsmanagement Migrationsmanagement

25 ERP Strategie (f2) Unternehmensstrategie ERP Strategie CCC (Customer Competence Center) Vertrieb/Einkauf Produktion Finanz/Controlling Workflow Entwicklung ERP Basis IT Strategie Business Intelligenz

26 Telekommunikationsmanagement (v) Telekommunikationsmanagement ist ein technisches Strategieobjekt und wird nach wie vor auch bei Großunternehmen nicht in der IT gesehen. Aus diesem Grund wird das Thema ein wenig genauer behandelt, da es zukünftig Teil einer jeden IT Strategie sein sollte. Das Zusammenwachsen von Telekommunikation und IT hat Ende der 90er Jahre begonnen. Nicht nur technisch haben sich moderne Telekommunikationsanlagen IT- Server angenähert, auch in der Synergie zwischen Telekommunikation und IT ergeben sich viele interessante und nützliche Funktionen oder auch Prozesse. So kann die Mailbox von Festnetz und Handy auf das Mailsystem umgeleitet werden, Telefonnachrichten werden über das Mailsystem erhalten. Workflows für Vertretung oder Assistenz funktionieren somit automatisch auch für Telefonnachrichten und können über die vorhandenen Internet Accounts auch extern abgerufen werden. Das Thema CTI, Computer Telefon Integration, hat speziell in den Call Centers bereits Einzug gefunden. Das Wählen erfolgt über den PC, durch Anruferkennung erscheint der Anrufer am PC-Bildschirm. Voice over IP, Telefonie über das Internetprotokoll wird über moderne Telefonanlagen bereits seit Ende der 90er unterstützt. Diese Technologie kann mit dem bestehenden Unternehmensnetzwerk kombiniert werden, es ergeben sich in Sachen Kommunikation und Kostenreduktion interessante Aspekte. Das Einbinden von Mobiltelefonen oder PDA, Personal Digital Assistant, bzw. Generationen, die unter Begriffsbezeichnungen wie z.b. Communicator bekannt sind, können direkt in das Netzwerk und dem Unternehmensworkflow eingebunden werden. So erfreut sich die BlackBerry Lösung bei den Managern für und Kalenderintegration immer mehr an Beliebtheit. Strategisch sollte definiert werden, ob der Telekommunikation ein hoher Stellenwert gewährt wird, oder ob es nach wie vor ein Randthema bleibt. Dies im Einklang, ob die Unternehmensstrategie Kommunikationsfähigkeit, Erreichbarkeit und Flexibilität verlangt. Die Auswirkungen auf die benachbarten Strategieobjekte dürfen hier nicht vergessen werden. Gefordert ist das Architekturmanagement, Beschaffungsmanagement, Bestandsund Lebenszyklusmanagement, Entwicklungsmanagement, Netzwerkmanagement, Prozess- und Workflowmanagement, Qualitätsmanagement, Riskmanagement / Sicherheits- und Katastrophenmanagement, Schnittstellen- und Integrationsmanagement, sowie das Technologie- und Innovationsmanagement. Alleine die große Verbindung zu den meisten Strategieobjekten beweist, dass das Telekommunikationsmanagement als IT-Strategieobjekt zu sehen ist und einen wichtigen Stellenwert in der IT Strategie bekommen sollte.

27 Design der Projektorganisation (a1) Lenkungsausschuss Vorstand Projektorganigramm Projekt X Projektauftraggeber Projektmitarbeiter 1 Subteam A Quelle: PMA Subteam B Projektteammitglied 2 Projektmitarbeiter 2 Projektteammitglied 1 Projektmanager Projektteammitglied 3 Projektmitarbeiter 3 Projektteam Projekt X Projektteammitglied 4 Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter 8 Projektmitarbeiter 6 7 Subteam C Projektteammitglied 5 Projektteammitglied 6 Projektmitarbeiter 10 Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter 14 Projektmitarbeiter 8 Subteam D Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter 9 Projektmitarbeiter 13 Subteam E

28 Aufwand IT Strategie zugrundeliegend 7 Fallstudien (ohne IT-Diagnose) Personalaufw and Personenstunden Personentage min. max. Ø min. max. Ø Top-Management IT-Management Auftraggeber gesamt Projektbegleiter Unterstützungspersonal Auftragnehmer gesamt Klären der finanziellen Voraussetzungen & Betriebsmittel Definition des Zeitraums für das Projekt Definition der Personen und deren Zusammenwirken

29 Ausblick: Prototyp Softwaretool ERP / IT Strategiemanager

30 Grafische Darstellung des Vorgehensmodells mit Detailabsprung

31 Definition, Beschreibung und Bewertung der Strategieobjekte

32 Grafische Darstellung: Positionierung der Strategieobjekte Soll/Ist Darstellung der Strategieobjekte nach: Wirtschaftlichkeit (y) Wirksamkeit (x) = Strategische Schlagkraft Legende Strategieobjekte

33 Seminar-Agenda: Mo Di 27. Mai 2008 Tag 1 Vormittag: Einleitung und Entwicklung der strategischen IT-Planung Allgemeines: Begrifflichkeiten und Definition Übersicht: Nutzen, Umfrageergebnisse, IT-Ziele, Strategie-Typen, Methodiken, Aufwand und Ablauf Nachmittag Vorgehensmodell Detailüberblick Theorie Zielplanung: IT Ziele - Formalziele Formulierung von IT-Zielen in kleinen Arbeitsgruppen Tag 2 Vormittag Präsentation der Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen: IT-Ziele Theorie Strategieentwicklung: Strategieobjekte Formulierung von Strategieobjekten in kleinen Arbeitsgruppen Nachmittag Projektorganisation nach PMA Ausformulierung/Inkraftsetzung/Anpassung der ERP / IT Strategie Maßnahmenplanung Präsentation der Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen: Strategieobjekte

34 Ende bzw. Fragen? Weitere Informationen und Bestellmöglichkeit unter und bzw. Monika Rath