Pädagogische Hochschule Weingarten Qualitätsmanagement. Margret Ruep Klausur Führungsteam 17. Januar 2009 Akademie

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Artur Koenig
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1 Pädagogische Hochschule Weingarten Qualitätsmanagement Margret Ruep Klausur Führungsteam 17. Januar 2009 Akademie 1

2 Was liegt bereits vor? Evaluation der Institution 2005 / 2006 Empfehlungen der Gutachterkommission Vorschläge des Rektorats (36 Punkte) Struktur- und Entwicklungsplan Leitbild Entwicklungslinien / Planungen Ressourcen Zielvereinbarungen als Steuerungsinstrumente (im Ansatz). 2

Gutachterkommission Vorschläge des Rektorats (36 Punkte) Struktur-

3 Was ist mir für diese Klausur wichtig? Worüber wir uns verständigen sollten. 1. Führungsverständnis: Aus welcher Haltung heraus tun wir, was wir tun? 2. Qualitätsverständnis: Wie erreichen wir ein gemeinsames Verständnis von Qualität? 3. Auf welches QM-System können wir uns verständigen? 4. Was sind die nächsten Schritte? 3

Qualitätsverständnis: Wie erreichen wir ein gemeinsames Verständnis von Qualität?

4 Führen heißt für mich? Menschenbild? Theorie X: Der Mensch ist unwillig Theorie Y: Der Mensch ist engagiert Theorie Z: Der Mensch ist je nachdem Douglas McGregor, William Ouchi (MIT Sloan School of Management) 4

5 Führen heißt für mich? Haltung / Maßstäbe Benediktregel (6. Jh.): z. B. Hören, Demut, das rechte Maß, Freude, Liebe Tugenden (Platon, Aristoteles, Cicero, Seneca): Weisheit, Maß, Mut, Gerechtigkeit Ethische Handlungsregeln (Prof. Dr. Wolfgang Grunwald): Goldene Regel, Kategorischer Imperativ, Zukunftsorientiertier Imperativ, Nutzenprinzip, Expertenprüfung, Öffentlichkeitstest 5

Hören, Demut, das rechte Maß, Freude, Liebe Tugenden (Platon, Aristoteles, Cicero, Seneca):

6 Führen heißt für uns? 6

7 Qualität Prinzipielle Fragen: 1. Wie gut sind wir? 2. Woher wissen wir das? 3. Welche Konsequenzen ziehen wir daraus? 7

8 Der Wissenschaftsrat: Für eine neue Lehrkultur In: Handbuch für Qualität in Studium und Lehre Raabe Fachverlag Berlin Oktober 2008 Kontextgebundenheit von Qualität Studierende und Arbeitgeber erwarten eine angemessene Vorbereitung auf eine berufliche Tätigkeit. Lehrende an Hochschulen verstehen unter Qualität der Lehre mit Bezug auf die Vermittlung wissenschaftlich abgesicherten Erkenntnisfortschritt. Staat und Geldgeber sowie die Öffentlichkeit erwarten adäquate Abschlussniveaus (Kosten-Leistung). Notwendig ist eine systematische Zusammenschau der unterschiedlichen Vorstellungen. 8

Lehrende an Hochschulen verstehen unter Qualität der Lehre mit Bezug auf die Vermittlung wissenschaftlich abgesicherten Erkenntnisfortschritt.

9 Pädagogische Hochschule Weingarten zur QUALITÄT Aussagen im Leitbild / im SEP: Qualitätsbewusst und leistungsorientiert (S. 7) Qualitätsentwicklung und sicherung in Lehre, Forschung, Hochschulleitung und Verwaltung (S. 9) Qualitätskontrolle und Qualitätsentwicklung (S. 10) 9

7) Qualitätsentwicklung und sicherung in Lehre, Forschung,

10 Was (mir) fehlt: Eine dem Leitbild übergeordnete knapp formulierte Mission / Vision mit Grundwerten als Orientierung Ein systematisches QM-System als Strukturierungsgrundlage für die Einzelmaßnahmen Analog ein angemessenes Zielvereinbarungssystem 10

Ein systematisches QM-System als Strukturierungsgrundlage für

11 Mission / Vision Beispiele To develop principled, innovative leaders who improve the world and to generate ideas that advance management practice. (Massachusetts Institute of Technology MIT, dort des weltweit führenden Managementinstituts Sloan School of Management) Wir sind ein offenes, kreatives und liberales Unternehmen und bieten unseren Kunden die weltweit beste Strategieberatung an. (Boston Consulting Group, zitiert in: Hemel, U.: Wert und Werte Ethik für Manager. München Auflage) 11

(Massachusetts Institute of Technology MIT, dort des weltweit führenden Managementinstituts Sloan School of Management) Wir

12 Eine aus dem SEP der PHW und dem Leitbild hervorgehende Vision könnte so formuliert werden: Die Pädagogische Hochschule Weingarten steht für die innovative und nachhaltige Bildung ihrer Studierenden und versteht sich dabei als Lernende Organisation 12

Weingarten steht für die innovative und nachhaltige Bildung

13 Exkurs zum Zielvereinbarungssystem In allen zeitgemäßen QM-Systemen werden Zielvereinbarungssysteme als Steuerungsinstrumente eingesetzt, und zwar stets als Ersatz für die alte Steuerung mit Dienstanweisungen. In staatlichen Organisationen wurden in den letzten Jahren neue Steuerungssysteme mit Zielvereinbarungen eingeführt, ohne dass man die alten Dienstanweisungssysteme dann logischerweise abgeschafft hätte. So werden hier zwei Systeme nebeneinander verwendet, was zu Paradoxien führt (analog moderne eigenverantwortliche Haushaltsführung und alte Kameralistik nebeneinander, was doppelte Arbeit macht). Es ist, wie wenn man in ein Auto zwei Motoren einbaut, die gleichzeitig für die Fahrt eingesetzt werden nebeneinander laufen sollen. 13

In staatlichen Organisationen wurden in den letzten Jahren neue Steuerungssysteme mit Zielvereinbarungen eingeführt, ohne dass man die alten Dienstanweisungssysteme dann logischerweise

14 Exkurs ZV geht von einem Menschenbild aus, das den Menschen als eigenständig ansieht, dem Verantwortung zugetraut und zugemutet werden kann und muss. Sonst könnte man gleich beim alten Dienstanweisungssystem bleiben. Gerade an einer Hochschule mit der Tradition der akademischen Freiheit sind ZV nach meiner Überzeugung das einzige angemessene Steuerungsinstrument. Die Grundorientierung dabei ist das Subsidiaritätsprinzip. 14

Sonst könnte man gleich beim alten Dienstanweisungssystem bleiben.

15 Managementkonzepte Prinzipiell liegen implizit oder explizit dem Managementhandeln jeweils unterschiedliche Menschenbilder zugrunde, zum Beispiel (Taxonomie nach Edgar Schein): rational-economic man social man selfactualizing man complex man 15

Menschenbilder zugrunde, zum Beispiel (Taxonomie nach Edgar

16 Managementkonzepte (Grobcharakterisierung) Lean-Management KAIZEN (incl. KVP / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Business Reengineering QM Lernende Organisation TQM (Total Quality Management) EFQM (European Foundation Quality Management für Excellence) 16

17 EFQM-Modell für Exzellenz (der Begriff Exzellenz wird hier synonym für den Begriff bestmöglicher Qualität verwendet) Modell für die Bewertung des Fortschritts einer Organisation mit offen gehaltener Grundstruktur Berücksichtigt alle Vorgehensweisen, mit denen nachhaltige Exzellenz in allen Leistungsaspekten erzielt werden kann. 17

Organisation mit offen gehaltener Grundstruktur Berücksichtigt alle

18 EFQM-Prämisse Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung Kunden (Zielgruppen) Mitarbeitende (Mitwirkende) Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeitenden, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse umsetzt. 18

werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit

19 Grundorientierungen des EFQM Ergebnisorientierung Ausrichtung auf den Kunden (Zielgruppe, hier: Studierende) Führung und Zielkonsequenz Management mittels Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und beteiligung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Entwicklung von Partnerschaften Soziale Verantwortung 19

Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und beteiligung Kontinuierliches

20 Die nächsten Schritte? Verständigung auf eine übergeordnete, knapp formulierte Mission / Vision? Verständigung auf gemeinsame grundlegende Werte in unserem Führungshandeln? Verständigung auf das EFQM-System (?) wenn ja, dann wer macht was mit wem bis wann? 20

21 Zum Beispiel Erstellen einer Ziellandkarte (Balanced Score Card sehr hilfreiche Basis für ein Zielvereinbarungssystem) Prozessmanagement: Vorhandene Prozesse systematisch definieren und verbessern (mit Hilfe der bereits geplanten Q-zirkel) Darstellung dessen, was wir bereits haben, gemäß diesem Konzept (erleichtert jede Form von Selbstevaluation und Fremdevaluationen aller Art) Etablierung der bereits geplanten Controllingstelle 21

22 DANKE fürs Erste!! Veränderungen in dieser Zeit sind wie der Umbau des Flugzeugs während des Flugs 22

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