Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing?

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1 Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing? Christian Müller Consulting4IT GmbH Tel.:

2 Vorstellung Consulting4IT GmbH 2

3 Warum entspricht Outsourcing dem Zeitgeist? Die Unternehmen möchten sich: von überzähligen Pfunden befreien fit machen für den härteren Wettbewerb eine höhere Rentabilität und bessere Eigenkapitalquote erreichen Durch Konzentration auf die Kernkompetenz die Schlagkraft und Flexibilität erhöhen -> Kann Outsourcing die Unternehmen darin unterstützen? 3

4 Outsourcing eigentlich ein alter Hut! Anteil der externen Ausgaben von Unternehmen ILLUSTRATIV 45% 20% 5% Finanzen und Buchhaltung Logistik Recht Zusätzlich: IKT Training Facility Mgmt. Produktion Zusätzlich: Entwicklung Personal Vertrieb Marketing Einkauf Andere Quelle: Basierend auf Schätzungen von IDC, präsentiert auf der IDC BPO Conference London, Juni

5 Outsourcing Modell strategisch Transformational Outsourcing taktisch Geschäftsprozess Business Process Business Geschäftsprozess Process Business Services Outsourcing(BPO) Provider (BSP) Betrieb von Business Applikationen Applications (ERP, usw.) Application Appliaktions ApplicationService Management Management (AM,Hosting)) (AM) Provider (ASP) Technology Infrastruktur-Outsourcing Infrastructure Information Technology ManagedHosting Outsourcing(ITO) konventionelle Versorgung (1:1) Netsourcing Versorgung (1:N) 5

6 Marktvolumina IT-Outsorcing 6

7 Warum hat Outsourcing teilweise einen so schlechten Ruf? Crashprojekte durch ungeeignete Einstiegsbedingungen. Die meisten Crashprojekte sind dadurch entstanden, dass eine Kundenlandschaft eine extrem hohe Spezifität aufwies, die nicht transformiert wurde und die dann vom Outsourcer nur unwirtschaftlich abgebildet werden konnte. Crashprojekte, die eine entsprechend schlechte Presse hatten. Da 2/3 Drittel der Outsourcing-Projekte direkte und nicht immer positive Auswirkungen auf Mitarbeiter hatten. 7

8 Wann ist Outsourcing sinnvoll? / Make or Buy? Spezifität Eigenerstellung Fremdbezug Strategische Bedeutung 8

9 Beispielhafte Charakterisierung outgesourcter Leistungen 9

10 Bedeutung der IT-Infrastruktur in den Unternehmen IT-Infrastruktur ist zwar lebenswichtig für die Unternehmen, aber ist Strom oder Verkehrsinfrastruktur usw. nicht ebenfalls von vitaler Bedeutung? Je geringer das Differenzierungspotential und damit der Wettbewerbsvorteil durch Eigenbetrieb von IT ist, desto unstrategischer ist der Eigenbetrieb. Oder betreiben Sie ihr eigenes Kraftwerk? Durch die Standardisierung der IT durch Firmen wie SAP, Microsoft und Intel usw. schwindet dieses Differenzierungspotential massiv, so dass einer Fremdvergabe durch die geringe Spezifität der IT- Infrastruktur nichts im Wege steht. Im Gegenteil, durch Outsourcing dieser Standard- Dienstleistung ergibt sich gerade ein Differenzierungspotetntial. 10

11 Phasen eines Outsourcingprojektes Phasen eines Outsourcing-Projekts und zugehörige Aktivitäten Anbahnungsphase Abgrenzung der eigenen Aufgaben Messung der eigenen Qualität und Kosten Finden und Auswahl geeigneter Partner Vereinbarungsphase Vertragsgestaltung und - verhandlungen Vorbereiten der Prozessintegration Definition von Rollen und Verantwortungen Anpassungsphase Neuverhandlung der SLAs und der Preise Aufnahme von Ausnahmeregelungen in den Vertrag Verständigung auf Technologiestrategie Betriebsphase Qualitätskontrolle / Monitoring Rechnungsabwicklung Konfliktmanagement Management der Outsourcing Partnerschaft Kontinuierliche Prozessverbesserung 11

12 Strukturierte Darstellung der Outsourcing-Ziele Strukturierte Darstellung der Outsourcing-Ziele Operativ Kosten Qualität 1) Skaleneffekte 2) Spezialisierung 3) Kostentransparenz und kontrolle 4) Variabilisierung von Fixkosten 5) Erhöhte Innovationskraft 6) Verbesserte Servicementalität 7) Reduzierte Durchlaufzeiten Outsourcing Ziele Strategisch 8) Konzentration auf Kernkompetenzen 9) Erschließung neuer Geschäftsfelder 10) Schaffen von Karrieremöglichkeiten 11) Organisationale Flexibilität 12) Abwälzen des Risikos bei Technologiewandel Entscheiderpräferenzen 13) Verfolgen von Markttrends 14) Beweis der eigenen Effizienz 15) Presonalreduktion ohne Kostenreduktion 12

13 Chancen des Outsourcing I Kostenvorteile (operativ) Spezialisierung Skaleneffekte Keine Investitionen für Aufbau der Infrastruktur Variabilisierung von Fixkosten Flexible Anpassung an Bedarf (operativ) Vorhalten von überdimensionierten IT-Ressourcen nicht notwendig Kostentranzparenz (operativ) Kostentransparenz im Eigenbetrieb oft sehr schwierig Kostentransparenz im Outsourcing sehr einfach Konzentration auf Kernkompetenz (strategisch) Entlastung des Managements Schlankere Organisation Höhere Investitionsflexibilität im Kernbereich 13

14 Chancen des Outsourcing II Know-How des Dienstleisters (operativ) Bei Eigenbetrieb muss Know-How für die entsprechende Funktion aufgebaut und bereitgestellt werden. Für kleinere Unternehmen ist das oft sehr schwer oder Risiko behaftet. Zu hohe Kosten im Bereich der Personalvorhaltung oder Abhängigkeit von MA. Innovationszyklen werden vom DL besser nachvollzogen als vom Anwender Dies gilt natürlich nur für Standardanwendungen! Risiko-Reduktion (strategisch) Durch Verlagerung der Risikovorsorge zum DL Definierte Service Level (strategisch) Im Eigenbetrieb sind Leistungsdefinitionen und SLA nur sehr schwer durchsetzbar der sogenannte Dätsch mer mal -Effekt. Gleichbleibend hohe Qualität 14

15 Risiken des Outsourcing I Abhängigkeit vom Dienstleister Wechsel eines DL schwierig Verlust von Know-How Das Wissen ist nicht mehr im eigenen Haus Für Standard-Prozesse ist das nicht kritisch Für Prozesse mit hoher Spezifität sehr kritisch Verlust von Kontrolle Der Dienstleister entscheidet, wie und mit welchen Mitteln er den vereinbarten Service leistet Bei schlecht definierten Leistungsvereinbarungen und SLA kann die additive Erbringung sehr teuer werden. Kostenvorteile oft fraglich Der Outsourcer muss mindestens um 1/3 günstiger die Leistung erbringen, um Kostenvorteile zu erwirtschaften. Dies ist bei effizient geführten IT-Abteilungen schwer, so dass ein Angebot des DL oft zu niedrig kalkuliert ist und die fehlende Marge über additive Kosten generiert wird. 15

16 Risiken des Outsourcing II Definition und Messung der bezogenen Leistung ist schwierig Die genaue Leistungsspezifikation ist schwierig Aufwand für Management organisatorische Schnittstellen Mangelnde Koordination kann zum Scheitern des Projektes Führen Widerstände der betroffenen Mitarbeiter Abgabe von Prozessen und Mitarbeiteren bedeutet Prestige-Verlust Genaue Leistungsdefinition erschwert Änderungen Das Outsourcing-Verhältnis kann zum Innovations-Hemmnis werden Geringe Skaleneffekte bei individuellen Leistungen Nicht standardisierte Leistungen verhindern Mehrfachnutzung von Ressourcen Kostenvergleich schwierig Oft sind die eigenen Kosten nicht bekannt Eigene Probleme lassen sich nicht outsourcen Eigene Probleme müssen vor dem Outsourcing gelöst werden 16

17 Beispielrechnung für ein Applikations-Hosting im Mittelstand 120 Kostenbetrachtung Angabe der Einsparpotenziale schwankt zwischen 15-50%! 100 Outsourcing Kosten 80 Eigenbetrieb interne Personalkosten Eigenbetrieb externe Personalkosten % 60 Initialisierungskosten Eigenbetriebs Zusatzkosten 40 Weitere Kosten Risikozuschlag 20 0 Eigenbetrieb Applikations-Outsourcing 5 Jahre 17

18 Resumee I Outsourcing von Teilbereichen der IT ist heute ein Standardvorgang. Gerade bei standardisierten IT-Services sollte diese Option auf jeden Fall geprüft werden. Outsourcing birgt Potentiale, die bei sorgfältiger Implementierung hohe Ratios generieren. Outsourcing-Projekte rechnen sich bei selektivem Outsourcing sehr schnell, da hier begrenzte, klar überblickbare und standardisierte Aufgaben vergeben werden. Hier wären beispielhaft zu nennen das Auslagern von betriebswirtschaftlichen Anwendungen, Clientsupport und Softwaremanagement, standardisierten Serverbetrieb und Auslagern von Telekommunikation usw. Mit kleinen, selektiven Outsourcings lassen sich taktisch sehr schnell hohe Ratiopotentiale realisieren, die reversibel sind und die Abhängigkeit zum Dienstleister begrenzen. Besonders kleine und mittlere Unternehmen haben durch Outsourcing klare Kostenvorteile, da sie die kritische Masse für den Eigenbetrieb definitiv nicht haben. 18

19 Resume II Outsourcing-Verträge sind langfristige Verträge, die auf beiden Seiten gut überlegt sein müssen. (5-10 Jahre bei komplexen Konstellationen) (3 Jahre bei einfachen Konstellationen (z.b.: Hosting von Standard-Applikationen: SAP usw.) Klare Zuständigkeiten und eine effiziente Zusammenarbeit - gerade auch auf Management- und Projektebene müssen erreicht werden. Nur durch ständige Steuerung und Weiterentwicklung dieser Zusammenarbeit kann ein nachhaltiger Erfolg gewährleistet werden. Die Zukunft des Outsourcing ist spannend, da nicht nur ITrelevante Themen, sondern ganze Geschäftsprozesse ausgelagert werden. Dies bedeutet, dass sich die Dienstleister nicht nur technologischen, sondern vermehrt auch branchenspezifischen Anforderungen stellen müssen, die ganz andere Skills und Qualitäten erfordern. Aus unserer Sicht ist für den Mittelstand das selektive Outsourcing der optimale Einstieg ins Outsourcing-Geschäft. Hier kann direkt ein hohes Ratiopotential erreicht und gleichzeitig Erfahrung mit dem zukunftsweisenden Möglichkeiten des Outsourcings gemacht werden. 19

20 Wie man sieht ist Outsourcing tatsächlich in der Lage Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu ermöglichen! (q.e.d.) Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Haben Sie noch Fragen? 20

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