Schritt 1: Das Innovationsmodell verstehen

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1 Klaus-Peter Fähnrich, Torsten Merkel, Michael Thieme Schritt 1: Das Innovationsmodell verstehen 1 Warum ist Innovation wichtig? Die Idee der Bottom-Up-Innovation Das Bottom-Up-Innovationsmodell Der Bottom-Up-Innovationsprozess Impulsphase Analyse- und Spezifizierungsphase Umsetzungsphase Nachhaltigkeit Literaturverzeichnis In diesem Kapitel lernen Sie: Das Kapitel beschreibt die Idee der Bottom-Up-Innovation sowie die Grundgedanken und Leitmotive des Innovationsmodells. Dabei wird speziell auf die Bedürfnisse und Voraussetzungen beim Innovationsprozess von kleinen und mittleren Unternehmen fokussiert. Im Anschluss werden die vier Phasen des Modells erläutert. Dabei werden folgende Fragen beantwortet: Was bedeutet Innovation? Warum ist Innovation wichtig? Vor welchen besonderen Problemen stehen kleine und mittlere Unternehmen beim Innovationsprozess? Was sind Bottom-Up-Innovationen? Wie kann das vorgeschlagene Modell zu Problemlösungen beitragen? Welche Phasen bestimmen den Innovationsprozess und ist dieser mit dem Durchlaufen des Modells abgeschlossen?

2 4 Klaus-Peter Fähnrich, Torsten Merkel, Michael Thieme 1 Warum ist Innovation wichtig? Was bedeutet Innovation? Defizite im systematischen Vorgehen Ziele des Bottom- Up-Ansatzes Unternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Stillstand bedeutet Rückschritt. Wer sich heute auf dem Erreichten ausruht, wird morgen von Konkurrenten überholt und abgehängt. Die Unternehmen müssen auf neue Gegebenheiten reagieren und sich auf veränderte Bedingungen einstellen. Sie müssen ihre Kunden kennen, auf deren Bedürfnisse eingehen und nicht zuletzt die Konkurrenten im Auge behalten um wettbewerbsfähig zu bleiben und keine Trends zu verschlafen. Sich anpassen, neu erfinden, neue Produkte entwickeln, bestehende Produkte verbessern, Prozesse optimieren, Produktivität steigern, Marktanteile erobern, neue Märkte erschließen: all dies ist unternehmerischer Alltag und wird mit dem Begriff Innovation zusammengefasst. Bewusst innovativ zu handeln, ist die Fähigkeit Ideen erfolgreich in neue Lösungen umzusetzen und stellt eine existentielle Kernkompetenz eines jeden Unternehmens dar. Dies ist von essentieller Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit und entscheidet über langfristigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Trotz dieser enormen Wichtigkeit wird dem Innovationsprozess vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Besonders in kleinen Unternehmen füllen Mitarbeiter mehrere führende Positionen aus. So ist der Geschäftsführer oft auch Marketingleiter, Personalchef und vieles mehr in Personalunion. Eine systematische Auseinandersetzung mit dem Innovationsprozess findet aufgrund mangelnder zeitlicher Kapazitäten nicht statt. In der Folge stellt der eigene Innovationsprozess für viele KMU der eine Black Box dar. Die Unkenntnis der Prozessabläufe führt nicht dazu, dass keine Innovationen entstehen, aber es fehlt die Möglichkeit den Weg zur Innovation nachzuvollziehen und gegebenenfalls zu optimieren. Um den geschilderten spezifischen Problemen von KMU zu begegnen, wurde die Idee der Bottom-Up-Innovation entwickelt. Ziel ist es, speziell diese Unternehmen zu unterstützen, ihre strukturellen Größennachteile zu mindern und ihre Innovationsfähigkeit zu steigern. Mit der Bildung von Zusammenschlüssen zu Innovationskooperationen zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen werden Risiken geteilt, neue Finanzierungsquellen erschlossen, zusätzliches Wissen und Know-How in den Innovationsprozess eingebracht und ein systematisches und strukturiertes Vorgehen ermöglicht. Nicht zuletzt wird die Forschung durch praxisrelevante Themenstellungen zielgerichteter und die Lehre und Ausbildung an den Hochschulen verstärkt an Unternehmensbedürfnissen ausgerichtet. In diesem Beitrag wird das Bottom-Up-Innovationsmodell vorgestellt. Es beschreibt das Prinzip der Bottom-Up-Innovation, dessen praktische Gestaltung und Umsetzung in Netzwerkstrukturen. Desweiteren wird der Bottom-Up-Innovationsprozess als Teilelement des Modells erläutert. Dieser definiert das systematische Vorgehen im Modell.

3 2 Die Idee der Bottom-Up-Innovation Schritt 1: Das Innovationsmodell verstehen 5 Die gängige Betrachtungsweise des Innovationsprozesses, vor allem im Hinblick auf Forschung und Politik, entspricht dem linearen Technology-Push-Ansatz. Hierbei geht man von der These aus, dass die Bereitstellung neuer Erkenntnisse bzw. die Entwicklung neuer technischer Möglichkeiten der Treiber für Innovationen ist. Der Prozess dieses Top-Down-Ansatzes kann mit einem Wasserfallmodell, beschrieben werden (siehe Abbildung 1). Ausgehend von der Entdeckung grundsätzlicher naturwissenschaftlicher Gesetze und den sich daraus ergebenden Effekten werden Basisinnovationen stimuliert. Diese ermöglichen innovative Produkte, die schrittweise zur Marktreife gebracht werden, neue Märkte schaffen bzw. bestehenden neue Impulse geben. Das Modell bildet den klassisch etablierten Weg von der Grundlagenforschung über die angewandte Forschung, die ingenieurwissenschaftliche Forschung und Entwicklung bis hin zum Produktdesign und der Markteinführung. Idealtypisch stehen bei dieser Betrachtung Weltmarktführer oder Nischenmarktführer mit hohen Beschäftigungszahlen, bedeutender Wertschöpfung und hohen Wachstumsraten am Ende dieser Entwicklung. Auch bei der Gestaltung von Forschungs- und Entwicklungsförderprogrammen wird gemeinhin mit hoher Berechtigung von diesem Paradigma ausgegangen, da es ein etabliertes und dominantes Modell in hochentwickelten Industrieregionen ist Worin unterscheidet sich der neue Ansatz? Abbildung 1: Grafische Darstellung des Wasserfallmodells Basisinnovationen / Erfindungen Innovative Komponenten / Produkte Markteintritt Marktführerschaft in einem Segment Ein solcher Ansatz ist für die Forschung und Entwicklung von wegbereitenden, technologie- und wissensintensiven Innovationen durch Forschungseinrichtungen und Großunternehmen geeignet. Große Technologiekonzerne sind in der Lage, eigene Forschungseinrichtungen zu unterhalten, wie z.b. Xerox mit dem Palo Alto Research Center (PARC) mit 170 Forschern und Entwicklern [PA10]. Jedoch wird mit dem geschilderten Ansatz die breite Masse der kleinen und mittleren Unternehmen ignoriert, da diese meist einen Bedarf an weniger komplexen Lösungen haben. Hinzu kommt, dass KMU aufgrund ihrer Größenordnung über geringe Forschungs- und Entwicklungsressourcen verfügen und eine Verzahnung mit der regionalen Forschungslandschaft, sowie das einfache Lernen von den Besten nur schwach ausgeprägt sind. Für die wirtschaftliche Entwicklung einer Region sind aber gerade kleine und mittlere Unternehmen von zentraler Bedeutung, da diese 99,3% aller Unternehmen in Deutschland darstellen und rund 6 von 10 Arbeitnehmern beschäftigen [ST10]. Im Bereich der Förderung von Unternehmen wird der Fokus vermehrt auf die Gestaltung der Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft erweitert. Ziel ist es, mit innovativen Kooperations- und Transferformen eine höhere praktische Anwendung der Forschungsergebnisse zu erreichen, um im Weiteren diese praxis- Motivation der Bottom-Up-Idee Unterstützung von kleinen und mittleren Unternehmen

4 6 Klaus-Peter Fähnrich, Torsten Merkel, Michael Thieme nahen Forschungsergebnisse auch kleinen und mittleren Unternehmen zugänglich zu machen. 1 Indem man gezielt auf Bedürfnisse der Unternehmen eingeht, werden dort brachliegende Innovationspotentiale erschlossen und somit Wachstum stimuliert. Somit wird die zweite treibende Kraft von Innovationen gestärkt, der sogenannte Demand Pull, also die Nachfrage nach Innovationen auf Unternehmensseite. 3 Das Bottom-Up-Innovationsmodell Leitmotiv: KMU verfügen über stark limitierte Ressourcen für FuE- Projekte Auf Grundlage dieser Vorüberlegungen ist ein neuartiges, insbesondere auf kleine und mittlere Unternehmen zugeschnittenes Innovationsmodell entstanden. Bei der Gestaltung des Innovationsmodells wird ein problemorientierter Ansatz gewählt, welcher sich auf die Frage konzentriert: Was benötigt das Unternehmen wirklich? (Bottom-Up) statt von vornherein festzulegen: Wie sollte das Unternehmen handeln? (Top-Down). Ausgangspunkt ist, dass in Unternehmen die verfügbaren Ressourcen bereits auf ein Produkt bzw. eine Leistung fixiert sind. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen reichen dadurch meist nicht aus, um vorhandene Ideen eigenständig umzusetzen. Dies gelingt nur in wenigen Ausnahmefällen. In den Unternehmen existieren bereits Vorstellungen, welche Innovationen für die Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. dessen Leistungen notwendig und sinnvoll wären. Schlussfolgernd muss das Innovationsmodell unmittelbar bei den vagen Ideen der Unternehmen ansetzen. Kern dieses komplementären Modells ist es, die Innovationskette rückwärts, ausgehend von Wertschöpfungsketten und Kundenbedürfnissen, zu betrachten, sowie die Kooperation zwischen Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und öffentlichen Forschungseinrichtungen zu fördern. Der Hintergrund besteht darin, dass Innovationen seltener von einem Unternehmen allein durchgeführt werden, sondern immer öfter mehrere unabhängige Akteure am Innovationsprozess beteiligt sind. Die Gründe dafür liegen in der Segmentierung und dem damit verbundenen Outsourcing von Teilen der Wertschöpfung. In der Folge handelt es sich bei Kleinbetrieben in der Regel um Spezialisten, die eine bestimmte Nische besetzen. Die Behauptung in der Nische kann durch Kostenführerschaft, durch die Beherrschung bestimmter Technologien bzw. spezifischer Fähigkeiten im Rahmen von Lohnfertigung oder einer außergewöhnliche Flexibilität zu einem akzeptablen Preis, wie ein spezifisches Beratungsangebot u.a., erworben werden. Da aber Innovationen in der Regel im komplexen Zusammenspiel verschiedener Disziplinen entstehen, gelingt ein solcher Prozess in kleinen und mittleren Betrieben nur selten allein. Somit entsteht ein weiterer Vorteil aus der Einbindung von mehreren Unternehmen in den Innovationsprozess. Zum einen erlaubt das Vorgehen den Zugang zu zusätzlichem Fachwissen, zum anderen können die Kosten und Risiken eines Innovationsprojektes verringert und aufgeteilt werden. Der Bottom-Up-Ansatz ermöglicht es intensiver auf die Unternehmensbedürfnisse einzugehen und die Forschung präziser an diesen auszurichten. 1 In vielen Bundesländern existieren Förderprogramme zur Beratung von KMU sowie zur Unterstützung bei der Innovationstätigkeit, wie z.b. Innovationsgutscheine oder Innovationsassistenten.

5 Schritt 1: Das Innovationsmodell verstehen 7 Die Grundidee im Modell lautet, die Akteure der Wissenschaft ( Technology Push, im Fall des Sys-Inno-Forschungsvorhabens die Universität Leipzig, das Forschungs- und Transferzentrum der Westsächsischen Hochschule Zwickau sowie das Institut Chemnitzer Maschinenbau e.v.) mit den regionalen KMU ( Demand Pull ) zu vernetzen. Mit Unterstützung von regionalen Transferinstitutionen (im Fall des Sys-Inno-Forschungsvorhabens die ATB Arbeit, Technik und Bildung GmbH Chemnitz, das Institut Chemnitzer Maschinenbau e.v. sowie dem Kooperationsverbund IT-Dienstleister Südwestsachsen e.v.) werden neue Strukturen geschaffen, welche die Basis und den Zugang zu einem Regionalen Innovationspool ergeben. Dieser Pool an potentiellen Kooperationsmöglichkeiten bildet den Ausgangspunkt für den Bottom-Up-Innovationsprozess. Dieser Prozess beschreibt ein Vorgehensmodell zur erfolgreichen Umsetzung der einzelnen Innovationsprojekte in neue oder verbesserte Produkte und Lösungen auf Unternehmensseite, sowie eine zielgerichtete Lehre und Forschung auf Wissenschaftsseite. Im Ergebnis stärken die durchgeführten Innovationsprojekte die beteiligten Akteure und bieten neue Impulse für den Innovationspool. Dabei bringen die genannten Akteure sich mit ergänzenden Fähigkeiten und Kompetenzen in den gesamten Prozess ein. Der kurze Draht zwischen Wissenschaft und Wirtschaft ermöglicht den KMUs den Zugriff zu weltweiten Erfahrungs- und Wissenspools und stärkt so die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Region. Die Forschungseinrichtungen stellen aktuelles Wissen über Technologien und Methoden zur Verfügung. Seitens der Transfereinrichtungen werden die vorhandenen Kontakte zur Initiierung von Erstkontakten und die Fähigkeiten zur Moderation im Innovationprozess genutzt. Die beteiligten Unternehmen steuern Kenntnisse über aktuelle Herausforderungen, Kunden, Marktkenntnis sowie eigene Ideen und Wünsche bei (siehe Abbildung 2). Leitmotiv: Wissenstransfer durch Vernetzung und Kooperation Abbildung 2: Das Bottom-Up-Innovationsmodell Neue/verbesserte Lösung oder Produkt Erfolgreiche Innovation Zielgerichtete Forschung und Lehre Praktische Fähigkeiten Marktkenntnis Kundenkontakt Erfahrung Wünsche Bedarf Ideen Probleme Bottom Up Innovations- Prozess Innovationskreis/ Gradiertenkolleg Innovationslabor Initialberatung Regionaler Innovationspool Bottom Up Innovations- Prozess Lehre/Ausbildung Forschung Service Engineering Product Development Requirements Engineering Netzwerkbildung Projektmanagement Aktuelles Wissen Neue Technologien/ Ansätze Methodische Fähigkeiten Demand Pull Regionale KMU, z.b. Retol GmbH Weitere aus den Fallbeispielen Transferinstitutionen KITD e.v. ATB GmbH ICM e.v. Technology Push Universität Leipzig FTZ e.v. an der WH Zwickau ICM e.v.

6 8 Klaus-Peter Fähnrich, Torsten Merkel, Michael Thieme 4 Der Bottom-Up-Innovationsprozess Das 4-Phasen- Vorgehensmodell Leitmotiv: Flexibles Vorgehen bei Veränderungen Der Bottom-Up-Innovationsprozess beschreibt das Vorgehen im Modell. Er setzt bei der erfolgreichen Anbahnung eines Kontaktes zwischen Unternehmen und Forschungsinstituten an und beschreibt den Weg bis hin zu einer erfolgreichen Umsetzung der Innovation. Im Ergebnis der Auseinandersetzung mit der Frage, wie ein erfolgreicher Innovationsprozess in kleinen und mittleren Unternehmen angeregt und verstetigt werden kann, entstand ein Vier-Phasen-Vorgehensmodell, welches durch eine spezifizierte Vorgehensweise bei der Umsetzung von Bottom- Up-Innovationen gekennzeichnet ist. In diesem Modell werden die Phasen als Impulsphase, Analyse- und Spezifizierungsphase, Umsetzungsphase und Nachhaltigkeitsbewertung bezeichnet und sind in Abbildung 3 dargestellt. Ein Innovationsprozess ist kein linearer Fortgang von abgeschlossenen Ablaufschritten. Während des Prozesses können sich Ideen weiterentwickeln, manche müssen aufgrund von mangelenden Realisierungsaussichten verworfen werden und neue Lösungsmöglichkeiten gesucht werden. Auch finanzielle Restriktionen und sich ändernde Anforderungen oder Umweltfaktoren können die Rahmenbedingungen während des Innovationsvorhabens ändern und Anpassungen fordern. Aus diesen Gründen muss die Möglichkeit gegeben sein in frühere Phasen des Innovationsprojektes zurückzuspringen, um nach einem alternativen Lösungsweg zu suchen. Das Vorgehensmodell wurde so konzipiert, dass stets eine Anpassung von Innovationsprojekten möglich ist, um Projektabbrüche so weit wie möglich vermeiden zu können. Abbildung 3: Der Bottom-Up-Innovationsprozess I. Analyse Erfahrung Projektabbruch Regionaler Innovationspool extrahieren Idee/Bedarf existiert existiert nicht nein Initialberatung II. Analyse- und Spezifizierung Änderungen notwendig Änderungen notwendig Innovations- und Forschungsthemen ja Erster Lösungsentwurf erstellen Innovationskonzept überprüfen Umsetzbarkeit identifiziert Simulation/ Visualisierung Innovationslabor erstellen stärkt möglich III. Realisierung Art der Umsetzung allein Umsetzungsprozess in Kooperation unterstützt Innovationskreis/ Graduiertenkolleg Abschluss IV. Nachhaltigkeit Erfolgreiche Innovation ermöglicht Breitenwirkung Best Practice Publikationen usw.

7 Schritt 1: Das Innovationsmodell verstehen Impulsphase Ausgangspunkt des Vorgehensmodells ist die Impulsphase. Während dieser ersten Phase erfolgt der Aufbau des Unternehmenskontaktes. Die gegenseitige Akzeptanz und das Verständnis jeweiliger Denk- und Herangehensweisen ist die Grundlage für eine erfolgreiche Innovationsanbahnung. Nach dem Kennenlernen von Personen, Produkten, Leistungsprozessen, aber auch Forschungsfeldern und den Ergebnissen früherer Projekte, erfolgt ein erster Austausch über mögliche Ideen für Innovationen. Insbesondere bei Neukontakten bedarf es einer allgemeinen Vorstellung der Kompetenzen. Die Initialberatung bildet das zentrale Instrument zur Ermittlung bestehender Handlungsfelder im Unternehmen und Ableitung möglicher Innovationspotentiale. Ziele der Initialberatung sind es die möglichen Themenstellungen zu priorisieren, zu klären, wie alle für eine erfolgreiche Umsetzung benötigten Kompetenzen in das mögliche Innovationsprojekt eingebracht werden können und die Verantwortlichkeiten und ein grobes terminliches Vorgehen festzulegen. Können mögliche Innovationsthemen identifiziert werden, erfolgt die Spezifizierung der Rahmenbedingungen für die Umsetzung. Initiierung des Kontaktes und Identifikation von Handlungsfeldern 4.2 Analyse- und Spezifizierungsphase In der Analyse- und Spezifizierungsphase wird zunächst der Entwurf eines ersten Lösungsvorschlags erarbeitet. Darin erfolgen die Definition der Form der Zusammenarbeit, eine inhaltliche Fixierung der betrachteten Innovation, die Diskussion der Problemstellung, eine Priorisierung möglicher Handlungsansätze, die Modellierung einer Ideallösung, sowie die Definition von Zielen und die Wahl von Schritten zu deren Umsetzung. Um zusätzliches Fachwissen zu akquirieren, Kosten und Risiken zu senken und eine breitere Umsetzung der Ergebnisse zu ermöglichen, sind an dieser Stelle die Suche nach Unternehmen mit ähnlichem Fokus, Problemen bzw. Handlungsbedarf notwendig. Danach beginnt die Erarbeitung eines Innovationskonzeptes. In dieser Phase bietet es sich bei geeigneten Innovationsprojekten zusätzlich an, zur Unterstützung des Prozesses der Lösungsfindung die Werkzeuge im Innovationslabor zu nutzen, um z.b. die erarbeitete Lösung zu simulieren oder zu visualisieren. Es erfolgt die Erarbeitung eines konkreten Projektplans mit Festlegung der Verantwortlichkeiten und der Zuteilung einzelner Arbeitspakete. Im Weiteren werden Ziele so exakt definiert, dass sie als Maßstab für das erreichte Gestaltungsniveau in der Phase der Nachhaltigkeitsbewertung herangezogen werden können. Daneben gilt es prinzipielle vertragliche Regelungen, wie die Beteiligung an den Ergebnissen des Innovationsprozesses zu fixieren. Dieses Vorgehen schafft Sicherheit für alle Beteiligten. Als mögliche Variante bieten sich auch langfristige Partnerschaften an. Im Anschluss muss eine Prüfung des Konzeptes auf seine Umsetzbarkeit erfolgen. Gegebenenfalls wird dabei eine Anpassung des Konzeptes vorgenommen. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn der zu erwartende Aufwand und die damit verbundenen Kosten zu hoch sind. In diesem Fall ist die Suche nach geeigneten Finanzierungen und passenden Förderprogrammen sinnvoll. Erstellung eines Projektkonzeptes Prüfung auf Umsetzbarkeit

8 10 Klaus-Peter Fähnrich, Torsten Merkel, Michael Thieme 4.3 Umsetzungsphase Umsetzung des Konzeptes und Formen der Zusammenarbeit Bei der dritten Phase handelt es sich um die eigentliche Umsetzungsphase. In ihr erfolgt die Realisierung der angestrebten Innovationsprojekte. Die Beratung seitens der Forschungs- und Transfereinrichtungen bei der Konzeption von Innovationsprojekten ist stets unabhängig und unverbindlich. Es steht den Unternehmen frei die erarbeitete Lösung mit Partnern ihrer Wahl zu verwirklichen. Die für den Innovationsprozess notwendige Kompetenz hat dabei unbedingten Vorrang. Aufgrund der Notwendigkeit einer freien Partnerwahl bei der Umsetzung stellt sich die Frage, wie der Innovationsprozess nachhaltig gestaltet werden kann. Um sowohl zielorientiert als auch interdisziplinär zu agieren, sind die Innovationsvermittler bzw. das Netzwerkmanagement auf der Ebene der Institute und Fakultäten bzw. der Transfergesellschaften verankert. Als mögliche Formen der Kooperation bei der gemeinsamen Umsetzung von Innovationsprojekten können Arbeitskreise und Innovationskreise gebildet werden (näheres hierzu finden Sie unter Schritt 3). Zusätzlich besteht die Möglichkeit die Projekte mit Hilfe von Graduiertenkollegs in Form der Einbindung von Studenten in den Projektablauf durch Seminare, Workshops, Forschungsaufträge und Graduierungen zu unterstützen. Teilweise kann es in dieser Phase wiederum zu Veränderung der Rahmenbedingungen, Anforderungen oder Umweltfaktoren kommen, welche zu Anpassungen des Innovationsprojekts führen. 4.4 Nachhaltigkeit Bewertung des Projektverlaufs und Breitenwirkung der Ergebnisse Die Nachhaltigkeitsbewertung ist die vierte und letzte Phase des Bottom-Up- Innovationsmodells. In ihr erfolgt eine Bewertung der betrachteten Bottom-Up- Innovation hinsichtlich der in der Analyse- und Spezifizierungsphase aufgenommenen Ziele. Sie bildet bei einem positiven Ergebnis die Grundlage für die Nachhaltigkeit des Innovationsprozesses. In der Reflexion des angeschlossenen oder noch laufenden Vorhabens sind Erfolgsfaktoren und aufgetretene Probleme herauszuarbeiten. Daraus abgeleitet ist der Innovationsprozess für die spezifische Unternehmenssituation anzupassen. Mit dem Ziel einer Fortführung und Etablierung des Innovationsprozesses könnten entsprechende Anpassungen in der Zielund Schwerpunktsetzung, dem Projektmanagement, der Qualifizierung oder den praktizierten Beteiligungsformen vorgenommen werden. Gleichzeitig wird diese Phase für positive Impulse zur Entwicklung weiterer Innovationen oder für notwendige Anpassungen der betrieblichen bzw. organisatorischen Rahmenbedingungen genutzt. Teil der Nachhaltigkeitsbetrachtung sind die Auseinandersetzung mit den Bewertungskriterien, die Dokumentation in Form von Prozessbeschreibungen, Abschlussarbeiten, Best- Practices- Fallbeispielen, der Wissenstransfer durch Übernahme von Studenten/ Absolventen durch die Firmen und der Etablierung eines Innovationsmanagements auf Unternehmensebene.

9 Schritt 1: Das Innovationsmodell verstehen 11 Das Prinzip der Bottom-Up-Innovation betrachtet die Innovationskette rückwärts ausgehend von Wertschöpfungsketten und Kundenbedürfnissen. Aufbauend auf diesem Gedanken wurde ein Vier-Phasen-Innovationsmodell zur spezifizierten Vorgehensweise bei der Umsetzung von Bottom-Up-Innovationen entwickelt. Ein besonderer Fokus des Vorgehensmodells liegt auf der Orientierung an den Ressourcen kleiner und mittlerer Unternehmen durch Aufgreifen betrieblicher Ideen für Innovationen als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Realisierung. Ein weiterer Aspekt ist die Kooperation bei der Forschungs- und Entwicklungstätigkeit der Unternehmen untereinander sowie mit Forschungseinrichtungen. Ziele der Initiierung von Kooperationen sind die Senkung der entstehenden Kosten, die Minimierung des Risikos sowie die Integration von zusätzlichem Wissen in den Innovationsprozess. Die Phasen des Modells lauten Impulsphase, Analyse- und Spezifizierungsphase, Umsetzungsphase und Nachhaltigkeitsphase. Management Summary 5 Literaturverzeichnis [ST10] Statistisches Bundesamt Deutschland, Ausgewählte Ergebnisse für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland 2007, 2010, Wirtschaft und Statistik Nr.1, Wiesbaden: S [PA10] PARC, PARC Seeding Information, 2010, :07.