Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft

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1 Juni 2013 Quelle: dreamstime.com Dialog Digital Handeln mit dmc.cc Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft Handel ist Wandel und jeder will wissen, was die anstehende Veränderung als nächstes bringt. Aber die Perspektiven sind unterschiedlich und der Blick in die Glaskugel bietet noch keine anwendbaren Handlungsansätze für die Praxis. Im Dialog mit Prof. Dr. Gerrit Heinemann und Branchen-Analyst Jochen Krisch haben die Berater von dmc.cc um Sebastian Wohlrapp die aktuellen Mythen und Thesen zum digitalen Handel diskutiert und im Detail validiert. Dabei zeigt sich: Es gibt viel zu tun. Zwar lässt sich der inzwischen mündige Kunde mit der richtigen Strategie auch in Zukunft gewinnen und binden, aber viele innovative Geschäftsmodelle stecken in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Und während die Integration von Vertriebskanälen in sogenannte Multi-, Cross-Channel oder No-Line Commerce-Modelle vornehmlich Kunden binden und die weitere Abwanderung von anteilen im etablierten und stationären Handel verhindern soll, stecken die relevanten Wachstumschancen bis 2020 vornehmlich in den neuen Modellen der spezialisierten r. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 1/9

2 Betrachtete Modelle Zunächst ist festzuhalten, dass Handel derzeit in sehr unterschiedlichen Ausprägungen betreiben wird. Zugunsten einer möglichst hohen Trennschärfe betrachten wir ausschließlich stationäre Händler, reine - Händler und die propagierten No-Line-Händler im B2C, unter Ausschluss der Warengruppen Food und Drogistik. Sonderformen wie Multi-Channel-Distributoren mit entsprechendem Wholesale-Anteil, vertikalisierte Anbieter, Marktplätze und mit Direct-to-Consumer-Ansätzen können von der Betrachtung zwar profitieren, sollen aber Inhalt einer der folgenden Dialog Digital Handeln -Runden sein. Thesen und Mythen: Was bringt die Zukunft? Perspektive stationärer Händler (i.v.v. Prof. Dr. Gerrit Heinemann) MCR erfordert höhere Professionalität in allen Kanälen und birgt einen gesteigerten Schwierigkeitsgrad (bspw. hinsichtlich Bestandsmanagement). Durch den Einsatz von MCR-Elementen zwingt sich das Handelsunternehmen zur ständigen Innovation. MCR alleine ist kein Innovationstreiber, sondern Innovationsforderer. Multichannel-Retailing sorgt für Kundenbindung, ist jedoch nicht als alleiniger Wachstumstreiber zu verstehen. Wenn ein stationäres Handelsunternehmen MCR betreibt, muss hierbei ebenfalls als Kernkompetenz verstanden werden. Die Einführung von MCR im Unternehmen erfordert immer auch eine Organisationsveränderung. Wer den stationären Handel als Lead-Channel sieht, hat keine Chance Exzellenz im -Kanal zu erreichen. Der -Shop ist der Flagshipstore des Unternehmens. Die -Filiale braucht das größte Sortiment aller Filialen. Im MCR ist das System (i.s.v. Shopsystem, PIM, ERP, WWS etc.) ein kritischer Erfolgsfaktor. E-Commerce lohnt sich (nicht). Der -Kanal ist als -Kanal für die stationären Filialen zu sehen, da dieser Leads für das stationäre Geschäft generiert. Daher muss für den -Kanal ein höherer Invest geplant und budgetiert werden. Perspektive -Händler (i.v.v. E-Commerce Branchenanalyst Jochen Krisch) MCR ist kein Wachstumstreiber, sondern vielmehr ein Strohhalm für den stationären Handel zur Steigerung der Kundenbindung. Wer nicht lernen will, wie man professionell -Handel betreibt, wird (mit MCR) scheitern! Im -Geschäft muss neben der Marge auch an andere Erlösquellen gedacht werden. Pure Mobile Player werden in Zukunft interessant und unser bisheriges Bild von MCR wandeln. Wir suchen mit MCR nur die Zukunft des Handels und nicht den Handel der Zukunft. In vielen Städten bricht der stationäre Handel nach und nach weg. Wenn kleine und mittelgroße Städte kollabieren, wird der -Handel dadurch weiter gestärkt. Wir leben im Verdrängungszeitalter - Amazon ist der Verdränger Nr. 1. Handel ist Spezialisierung. -Handel ist eine Form der Spezialisierung. -Händler müssen sich spezialisieren und zwar über die üblichen Attribute wie Service, Sortiment, Preis und Kanal hinaus. MCR ist das exotischste Business-Model im Markt. Tabelle 1: Gegenüberstellung der Thesen und Mythen Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 2/9

3 Die Modelle im Einzelnen Die einzelnen Wertschöpfungselemente des Handels werden für einen direkten Vergleich der verschiedenen Modelle in Form eines Business Model Canvas 1 dargestellt. Auf dieser Erkenntnisgrundlage erfolgt dann die Validierung einzelner Thesen und Mythen des Handels. Stationäre Händler Stationäre Händler stehen vor allem für Distanzüberbrückung im Sinne von direkter Warenverfügbarkeit vor Ort, Beratungs- und Sortimentskompetenz sowie für Service. Ihre Kostenstruktur ist vor allem geprägt durch Fixkosten für Immobilien und Verkaufspersonal. Stationärer Händler Zwischenhändler Categoriy- Management Beschaffung (Print- & Stationär) Beratung/ Betreuung Verkauf Distanzüberbrückung Time-2-Ware Touch & Feel Inspiration Service + Kompetenz Anonym / persönlich Vertrauen / Convenience Transaktions-basiert Massenmarkt stationär Teilw. spez. Zielgruppen Industrie/ Erlebnis Marke Waren verfügbar machen (Ort, Zeit, Menge) Geschäfte Immobilien Warenwirtschaft / Controlling / Systeme Geografische Proximität Personal / MA / HR Immobilien Personal Wareneinkauf (Verkaufspreis) Werbekostenzuschüsse WW/Logistik Abbildung 1: Generisches Geschäftsmodell Stationärer Händler 1 Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 3/9

4 -Händler Der -Händler fokussiert in der Regel auf ein bestimmtes Kundenbedürfnis. Sein Geschäftsmodell zeichnet sich durch ein spezifisches Wertversprechen und eine ausgeprägte Kanalexzellenz für eine definierte Zielgruppe aus. Durch eine globale Reichweitenoption besteht die Möglichkeit einer Skalierung des Geschäfts den Kundenbedürfnissen entsprechender Transport des Wertversprechens vorausgesetzt. Seine Kostenstruktur ist geprägt durch variable Kosten, vornehmlich für und Logistik. -Händler Zwischenhändler Informations- Intermediäre - Verkauf Beschaffung Categoriy- Management Betrieb - Plattform Kunden- Akquise Fulfillment Waren verfügbar machen (Ort, Zeit, Menge) 24x7 Auswahl Spezialisierung Convenience Transaktionsbasiert Bekannt/ unpersönlich Vertrauen / Convenience Nischen Massenmarkt online Werbetreibende Information Marke -Shop Big Data Mobile Personal / MA / HR TV, Tablet Systeme (Shop, CRM, PIM) Apps Wareneinkauf Fulfillment (inkl. Retouren) Entwicklung & Betrieb - Plattform (Verkaufspreis) (Versandkostenpauschale) Werbekostenzuschüsse ++ Abbildung 2: Generisches Geschäftsmodell -Händler Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 4/9

5 No-Line-Händler Der No-Line-Händler wird zunächst die ihm vertraute Welt des stationären um die genannten Eigenschaften des -Handels ergänzen. De facto muss der No-Line-Händler also in beiden Welten zuhause sein und über entsprechende Kompetenzen verfügen. Funktionierende Modelle schaffen Mehrwerte für den Kunden durch eine intelligente kanalübergreifende Verzahnung von Leistungsbausteinen. Dies eröffnet auch die Möglichkeit für neue Arten von Kundenbeziehungen. No-Line-Händler Zwischenhändler Informations- Intermediäre Categoriy- Management (Print- & Stationär) Beschaffung Kunden- Akquise Verkauf Beratung/ Betreuung - Fulfillment Distanzüberbrückung Time-2-Ware Touch & Feel Inspiration Service + Kompetenz Anonym / persönlich Bekannt/ unpersönlich Vertrauen / Convenience Transaktionsbasiert Massenmarkt stationär Massenmarkt online Nischen Teilw. spez. Zielgruppen Marke Betrieb - Plattform Immobilien Warenwirtschaft / Controlling / Systeme -Systeme (Shop, CRM, PIM) Big Data Personal / MA / HR Erlebnis Waren verfügbar machen (Ort, Zeit, Menge) Geografische Proximität 24x7 Auswahl Spezialisierung Information Geschäfte -Shop Mobile TV, Tablet Apps Industrie/ Werbetreibende Immobilien Personal Wareneinkauf (Verkaufspreis) (Versandkostenpauschale) WW/Logistik Fulfillment (inkl. Retouren) Entwicklung & Betrieb -Plattform Werbekostenzuschüsse ++ Abbildung 3: Generisches Geschäftsmodell No-Line-Händler Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 5/9

6 Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft Ein Grund für die aktuellen Veränderungen im Handel sind die in der Regel stark spezialisierten - Modelle. Diese fördern gezielt das im Wandel begriffene Mediennutzungs- und Kaufverhalten der Kunden. Dadurch legen diese Modelle ein beeindruckendes Wachstum vor, das zulasten der anteile des etablierten stationären Handels geht. Für Händler mit stationärer Historie stellen -Angebote den Schlüssel für eine stärkere Kundenbindung und damit den Erhalt der erodierenden anteile dar. Dagegen zielen -Spezialisten auf die wechselwilligen Kunden ab, ohne auf stationäre Komponenten Rücksicht nehmen zu müssen. Dadurch können sie mit vergleichsweise schlanken Geschäftsmodellen gezielt auf Wachstumsansätze fokussieren. Die in der Praxis heiß diskutierten Mythen und Thesen zur Zukunft des Handels bzw. Handels der Zukunft wurden zu folgenden Kernaussagen zusammengefasst, die die Experten entsprechend ihrer für diesen Artikel eingenommenen Perspektiven wie folgt bewerten: These Exzellent betriebenes MCR wird überlebenswichtig für den stationären Handel. Zustimmung MCR Zustimmung 100% 30% Harmonie-Index MCR erfordert die Spezialisierung auf Kundenbedürfnisse. 100% 100% ist ab einer gewissen Größenordnung dem stationären Kanal überlegen. Mobile Geräte verstärken die Konvergenz von -Handel und stationärem Handel. Die Nutzung eines Touchpoints bzw. Kanals ist nur dann sinnvoll, wenn sie auf das individuelle Wertversprechen an den Kunden einzahlt. Endverbraucher honorieren Exzellenz einzelner Vertriebswege stärker als Integration. Offliner und r werden zu hybriden Kunden die situationsabhängig online und offline kaufen. Grenzüberschreitungen von außen sind Gefahr für den etablierten Handel und -Handel. Die Internationalisierung ist für etablierten stationären Handel eine Chance. 100% 100% 100% 50% wird führendes Medium, keine Erlösung 100% 100% 0% Beides zu gleichen Teilen wichtig 100% 100% 100% Nicht zwingend beim gleichen Händler 100% 100% 0% Eher Chance für -Händler 0% Eher Chance für -Händler Tabelle 2: Kernaussagen Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 6/9

7 Offline Research Das Bild verdeutlicht die komplementäre Sicht der beiden Seiten. Während Prof. Dr. Heinemann aus Sicht eines etablierten Händlers mit vorhandener stationärer Komponente auf die durch spezialisierte - Händler gefährdete Zukunft schaut, so sieht Jochen Krisch den mündigen Kunden und die Möglichkeiten, die sich mit der zielgruppenspezifischen Nutzung des Mediums ergeben. Trotz allem sind sich beide in vielen Punkten einig. So sehen beide Experten das Erfolgsgeheimnis von gutem Multi-Channel-Retail in der Kundenbedürfnisexzellenz. Jedes Handelsunternehmen sollte sich darauf spezialisieren, ein spezifisches Kundenbedürfnis optimal zu bedienen und erst dann versuchen, sich breiter aufzustellen. Ebenfalls blicken beide erschrocken auf die Informationsversorgung heutiger -Händler: Es ist schockierend, wie wenig Shop-Betreiber über ihre Kunden wissen! So appellieren beide Experten an den deutschen -Handel, sich mehr mit den eigenen Kunden zu beschäftigen. In diesem Zusammenhang sind sich die beiden einig: Für das eigene Zielgruppensegment muss man die Amazon-Bedeutung erreichen nur so lässt sich online nachhaltig erfolgreich verkaufen. Dabei haben wir uns bzgl. der viel zitierten ROPO-Verteilung zwischen 2013 und 2020 auf folgendes Bild geeinigt: Purchase Offline Loyaler r 8% ROPO 58% Showrooming 4% Loyaler Offliner 30% Verhältnis zum jeweiligen anteil Abbildung 4: Verteilung der Kundentypen 2013 (B2C-Commerce, Non-Food) 2 2 Dialog Digital Handeln mit dmc commerce consultants GmbH, Prof. Heineman, Hr. Krisch. Darstellung in Anlehnung an Sempora Insights 2010 (Sempora Consulting GmbH) Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 7/9

8 Offline Research Purchase Offline ROPO 30-40% New Retail Experiences 35-50% Loyaler Offliner 20-25% Verhältnis zum jeweiligen anteil Abbildung 5: Verteilung der Kundentypen 2020 (B2C-Commerce, non-food) 3 Während heute 88% der Käufe offline getätigt werden, werden es 2020 gerade mal noch 55% sein. Die Verteilung zwischen - und Offline-Research wird bis dahin immer weiter verschwimmen. Neben den reinen -Käufen mit entsprechender Vorbereitung des Kaufs online und den schon bekannten Showrooming-Ansätzen, bei denen der Kunden stationär vorbereitet und dann online kauft, entstehen ganz neue Retail Ansätze, die mit einem hohen Grad an Integration der Touchpoints um die Gunst der Kunden buhlen. Daneben sind vor allem die Gefahr des vereinfachten Markteintritts ausländischer Mitbewerber, aber auch die Chance für eine Internationalisierung des Geschäfts deutscher Retailer relevante Themen für zukünftige Dialoge dieser Art. Jeder Sortimentsbereich und jede Warengruppe hat dabei ihren eigenen Reifegrad und ihre eigenen Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. 3 Dialog Digital Handeln mit dmc commerce consultants GmbH, Prof. Heineman, Hr. Krisch. Darstellung in Anlehnung an Sempora Insights 2010 (Sempora Consulting GmbH) Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 8/9

9 Prof. Dr. Gerrit Heinemann ist Leiter des eweb Research Centers der Hochschule Niederrhein. Er studierte BWL mit Schwerpunkt. Er war bei der Douglas Holding AG und der Kaufhof Warenhaus AG u. a. als Geschäftsführer tätig. Als Leiter "Competence Center Handel und Konsumgüter" bei der internationalen Unternehmensberatung Droege&Comp. hatte er zahlreiche Interimsmanagement-Positionen bei führenden Handelsunternehmen inne erhielt er einen Ruf zum Professor für BWL, Management und Handel an die Hochschule Niederrhein. Heinemann ist Autor bzw. Herausgeber mehrerer Standardwerke im E-Commerce und Multi-Channel-Handel wie zuletzt mit dem Buch No-Line-Handel. Er begleitet Handelsunternehmen in der Neuausrichtung u.a. als Beirat und Aufsichtsrat wie bei buch.de. Jochen Krisch ist Branchenexperte für neuen E-Commerce. Er ist u. a. Veranstalter der Exceed und der K5 Konferenz und Herausgeber des Branchenblogs Exciting Commerce. Der Diplom-Informatiker war zunächst Anwendungsentwickler bei der ProSieben-Gruppe und seit 1995 beim Shoppingsender HSE24, wo er zuletzt die Fachbereiche Planung und Analyse geleitet hat. Seit 2001 ist Krisch als unabhängiger Analyst und Berater tätig. Er lehrt als Gastdozent und hat für das Zukunftsinstitut das Trenddossier "Social Commerce - Verkaufen im Community-Zeitalter" verfasst. Zuletzt ist von ihm "E-Commerce für Fortgeschrittene - 50 Denkanstöße für den -Handel von morgen" erschienen. Als Advisor, Coach und Business Angel unterstützt Jochen Krisch ambitionierte E-Commerce Startups. Die dmc commerce consultants sind eine unabhängige Unternehmensberatung, die, auf Basis von Umsetzungserfahrung aus der dmc-gruppe seit 1995, lösungsorientiert und mit einer sympathischen Mischung aus Fachwissen, Methodenkompetenz und Pragmatismus n und Händlern den strategischen Einstieg oder die Neuausrichtung ihrer E-Commerce-Aktivitäten effizient und mit relevanten Entscheidungsvorlagen und Ergebnissen ermöglicht. Wir helfen so Unternehmen bei der Definition und der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen für den digitalen Handel. Sebastian Wohlrapp hat Wirtschaftsingenieurwesen und Business Administration studiert und ist Geschäftsführer der dmc.cc. Er führt das Business Development sowie die Consulting Operations der ausschließlich auf digitalen Handel fokussierten Strategieberatung. Der Dialog Digital Handeln mit dmc.cc beschäftigt sich mit aktuellen und zukünftigen Themen rund um den digitalen Handel und involviert dazu relevante Vertreter der Branchen. Er folgt dem Anspruch der sinnvollen Kombination aus Methodik und Fachwissen. Weitere Publikationen von und mit dmc.cc finden Sie unter Kontakt dmc commerce consultants GmbH Rommelstraße Stuttgart Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 9/9

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