Die große Freiheit nach der Anlageverordnung. 15. Handelsblatt Kapitalanlagegipfel

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1 Die große Freiheit nach der Anlageverordnung 15. Handelsblatt Kapitalanlagegipfel

2 Die große Freiheit nach der Anlageverordnung Einfluss von SolvencyII auf Kapitalanlageentscheidungen von Versicherungsunternehmen Dr. Peter Ott (KPMG Financial Services) Zum Umgang mit Ausfallrisiken unter dem Solvency II-Regime Dana Wengrzik (RSU Rating Service Unit GmbH & Co. KG) Seite 2

3 Quo vadis AnlV und BaFin-Rundschreiben? Wegfall der AnlV zum für unter Solvency II fallende Versicherungsunternehmen Damit auch Wegfall von R 4/2011 Kapitalanlagenrundschreiben R 1/2004 Stresstest R 3/99 Strukturierte Produkte (Integration Derivaterundschreiben) R 1/2002 Asset Backed Securities R 7/2004 Hedgefonds Sammelverfügung Berichts-/ Meldewesen (zumindest teilweise) Weiterhin erforderlicher Regelungsbereich Rundschreiben zur Aufstellung und Führung des Vermögensverzeichnisses Treuhänderrundschreiben Rundschreiben Ratings und eigene Kreditrisikobeurteilungen Rundschreiben zu Derivaten und strukturierten Produkten (?) Verankerung des Prudent Person Principle in 124 ff. VAG (neu) Neue Freiheit durch Wechsel zu einem prinzipienbasierten Aufsichtsrecht Seite 3

4 Solvency II Grundidee: Prinzipien statt Regeln Methodische Kritik an Solvency I erforderte Reaktion Mangelnde Vergleichbarkeit in der EU, z.b. HGB-Basis in Deutschland, kein Level Playing Field Keine explizite Berücksichtigung von Kapitalanlagerisiken Keine Differenzierung nach Risiko in den einzelnen Versicherungszweigen Ungenügende Berücksichtigung von Risikominderungstechniken wie Rückversicherung oder Hedging Wechsel vom regelbasierten zum prinzipienorientierten Ansatz gewünscht Regeln: Weniger Auslegungsspielräume Berechenbarkeit behördlicher Eingriffe Gleichbehandlung Einfache regulatorische Trigger Geringere fachliche und personelle Voraussetzungen Prinzipien: Delegation von Verantwortung auf die Unternehmen Fokus auf das Ziel und weniger auf den Weg Realistische individuelle Risikobewertungen möglich Unternehmensspezifische Auslegung, angepasst an Geschäftsmodelle oder Änderungen im Zeitablauf Ausnutzung von Regulierungslücken erschwert Deutlich höherer Umsetzungsaufwand Seite 4

5 Was steckt hinter den drei Säulen? Solvency II Säule 1 Messen Solvenzbilanz erstellen und Eigenmittel ableiten Säule 2 Steuern Governance-System einrichten Säule 3 Berichten Umfangreiche Daten bereitstellen Risiken korrekt berechnen Risikomanagement überall integrieren An die Öffentlichkeit berichten Internes Modell entwickeln und betreiben Unternehmenseigene Risiko- und Solvenzbeurteilung (ORSA) An die Aufsicht berichten Ziel: Integration von Solvency II in die Unternehmenssteuerung Seite 5

6 ORSA. Der Herzstück von Solvency II Notwendigkeit einer Art Interne Anlageverordnung Solvency II Säule 1 ( Messen ) Quantitative Anforderungen Ökonomische Bilanz Bestimmung Eigenmittel SCR und MCR Ermittlung Enge Interdependenzen zu Säule 1, aber auch starkes Management-Involvement und qualitative Beurteilungen erforderlich um Steuerungsrelevanz zu gewährleisten Säule 2 ( Steuern ) Qualitative Anforderungen ORSA Leitlinie Prozess Int. Bericht Aktive Vorstandsbeteiligung Geschäfts- und Risikostrategie Risikoinventur Limitsystem/Frühwarnsystem Stresstests, Szenarioanalysen Gesamtsolvabilitätsbedarf Einhaltung SCR, Eigenmittelqualität Abweichungen von Standardformel Analysen über Planungshorizont Beurteilung der vt. Rst. gemäß SII Einbindung in Entscheidungsprozesse Gruppenspezifische Risiken Risiken aus Outsourcing Säule 3 ( Berichten ) Marktdisziplin/Transparenz SFCR RSR QRTs Supervisory ORSA Report ORSA internalisiert die Rolle der AnlV Seite 6

7 Doch was tun mit den gewonnen Freiheiten? Welches Risiko kann / will man sich leisten? Alles beim Alten lassen oder neue Wege gehen? Seite 7

8 Festhalten an bisherigem Investitionsverhalten erscheint keine Option Neue Freiheiten als Chance Quelle: Pfandbriefe erzielen unter 1% Quelle: GDV Stand VU in Deutschland immer noch mehr als 85% in low yielding Assets investiert! Seite 8

9 Laufende Überwachung von Ertrag und Risikotragfähigkeit als zentrale Anforderung an die Kapitalanlagesteuerung Neue Freiheiten, neue Herausforderungen Anforderungen & Treiber Beispiele Herausforderungen? Pflicht zur laufenden Überwachung der Risikotragfähigkeit und des Risikoprofils Pflicht zur Einbeziehung der Risikotragfähigkeit in unternehmensrelevante Entscheidungen wie die Festlegung der SAA oder im Kontext Neue Produkte Prozess Niedrigzinsumfeld und Wegfall der AnlV zwingt zu noch stärkerem Fokus auf Risiko-Ertrag-Abwägungen Abschätzungen von Auswirkungen steuerungsrelevanter Entscheidungen im Bereich Kapitalanlagen auf Steuerungskennzahlen z.b. SCR, ökonomisches Eigenkapital, HGB-Ergebnis, Liquidität... Vielzahl von Anlässen: z.b. Neue Produkte Prozess, SAA-Studien, laufende Überwachung von Limiten bzw. der Risikotragfähigkeit Eine Komplettberechnung (z.b. der SCR-Auswirkung) für jede zu beurteilende Variante kann sehr zeitaufwändigund umständlich sein Bsp. SAA-Studien und Mittelfristplanung: Diese können eine Vielzahl von Berechnungs-Iterationen bedeuten Bsp. Limit-Überwachung: Hier können Berechnungen in hoher Frequenz notwendig sein Seite 9

10 Die große Freiheit nach der Anlageverordnung Einfluss von SolvencyII auf Kapitalanlageentscheidungen von Versicherungsunternehmen Dr. Peter Ott (KPMG Financial Services) Zum Umgang mit Ausfallrisiken unter dem Solvency II-Regime Dana Wengrzik (RSU Rating Service Unit GmbH & Co. KG) Seite 10

11 RSU ist seit 2003 Qualitätsführer für Ratingverfahren Gemeinsam. Sorgfältig. Kompetent. Rating Hochwertige Ausfallrisikosysteme Breites Spektrum an IRB-fähigen Ratingmodulen Marktdatenbasierte Früherkennung Hohe Trennschärfe und Vorhersagefähigkeit Durch Datenpooling hohe Aussagekraft der Modelle Service Umfassendes Dienstleistungsangebot Individuelle Betreuung durch Experten Zielgerichteter Support-Prozess für methodische und technische Fragen Bedarfsorientierte Dokumentation und Workshops Hohe Verfügbarkeit bei Software und Service Unit Kompetentes Team Experten für Ausfallrisikomethoden, IT-Umsetzung und -Betrieb Umfassendes Know-How bezüglich Regulatorik Bündelung von Fachwissen aus der Praxis Etablierte Zusammenarbeit mit der Finanzaufsicht Seite 11

12 RSU-Produkte werden von unterschiedlichen Kunden eingesetzt Kunden der RSU (Auswahl) Seite 12

13 Solvency II und Basel II vergleichbar Die aktuelle Situation für Versicherungen Solvency I: regelbasiert Basel I Start: Banken Ziel des neuen Ansatzes: Möglichkeit zur individuellen Steuerung der Risiken Basel II Solvency II: prinzipienbasiert Solvency II Basel II Ziele des neuen Ansatzes: Transparenzschaffung Möglichkeit des frühzeitigen Gegensteuerns Vermeidung von Schieflagen Säule 1 Quantitative Anforderungen Säule 2 Qualitative Aufsicht Säule 3 Marktdisziplin und Transparenz Umsetzungsmöglichkeiten: Standardmodell mit der Übernahme der durch die Aufsicht vorgegebenen Parameter Internes Modell mit der Möglichkeit, eigene Modelle und Parameter zu verwenden Umsetzung durch BaFin und EIOPA EBA Anforderungen an die Unternehmen: Eigenkapital abhängig von der konkreten Risikosituation anpassen Internes Risikomanagement verbessern Stärkere Eigenverantwortung bei Risikoanalyse Reaktionen Reaktionen Verwaltungsaufwand kosten die Branche dauerhaft jedes Jahr dreistelligen Mio-EUR-Betrag; insbesondere zu einer Zeit dramatisch sinkender Gewinne ist das schwer verkraftbar System ist viel zu komplex; Flut von Leitlinien und Standards Durch den Europäischen Ansatz werden deutsche Besonderheiten nicht angemessen berücksichtigt Insbesondere kleinere und mittlere Marktteilnehmer dürfen nicht überfordert werden (Proportionalität) Befürchtungen von negativen Auswirkungen auf die volkswirtschaftliche Entwicklung Mit dieser Reform muss auf Aufsichtsseite mal Ruhe einkehren Seite 13

14 Solvency II und Basel II vergleichbar Beobachtungen im Bankensektor nach der Einführung von Basel II Banksteuerung Risikomanagement wurde durchgängig in die Unternehmenssteuerung integriert, auch aus ökonomischen Gründen. Basel II-Parameter werden vielfältig verwendet, z.b. in der Kreditentscheidung, im Pricing, in der Limitierung und in der Risikotragfähigkeit. Ressourcen Der Bankensektor hat einen Stellenabbau durchlebt. Gleichzeitig wurden Ressourcen im Risikomanagement erheblich aufgestockt, die Risikomanagementsysteme wurden deutlich erweitert. Regulatorisches Umfeld Die Tätigkeiten der Banken in diesem Gebiet sind Gegenstand laufender aufsichtlicher Überprüfungen. Die Flut neuer regulatorischer Anforderungen hat seit der Einführung von Basel II und speziell seit der Finanzmarktkrise kontinuierlich zugenommen. Marktumfeld Die befürchtete Finanzierungsklemme induziert durch Basel II ist nicht eingetreten. Die Finanzmarktkrise hat (trotz allem) Zweifel am Risikomanagement der Banken ausgelöst, insbesondere auch an der unreflektierten Verwendung externer Ratings. History repeats itself, first as tragedy, second as farce. (Karl Marx, Gesellschaftstheoretiker) Seite 14

15 Nach Wegfall der Anlageverordnung nun EU-Ratingverordnung Neue Anforderungen für Versicherungen Die Freiheit besteht in erster Linie nicht aus Privilegien, sondern aus Pflichten. (Albert Camus, Schriftsteller und Philosoph) Größere Freiheit durch Wegfall der Anlageverordnung, aber Freiere Investitionsentscheidungen sollen nicht ausschließlich auf Basis externer (Rating-) Informationen getroffen werden Nach Auffassung der BaFin korrespondiert diese Anforderung mit der EU-Ratingverordnung bzw. der CRA III neue Herausforderungen an das Risikomanagement Versicherer werden zur (stärkeren) eigenen Ausfallrisikobeurteilung verpflichtet Interne Analyseprozesse müssen dokumentiert werden Vorhandene Kompetenzen und Kapazitäten müssen ausgebaut werden Wenn jedes Versicherungsunternehmen seine Risikosituation eigenverantwortlich und transparent einzuschätzen hat, hilft dies gerade in schwierigen Marktsituationen, Risiken besser zu bewältigen. (Dr. Elke König, bis Ende 2014 Präsidentin BaFin) Seite 15

16 Ratings als wesentliches Element des Ausfallrisikomanagements Externe und Interne Ratings Externe Ratings (Ratingagentur) Inputfaktoren eines Internen Ratingverfahrens (eigene Analysten) Quantitative Faktoren Stand-Alone-Rating Qualitative Faktoren Überschreibungen (+/-) Stand-Alone-Rating nach Überschreibungen Warnsignale Haftungsverbund (+/-) datenbasiert expertenbasiert Transferrisiko Endrating - Local Currency (LC) Rating Endrating inkl. Transferrisiken - Foreign Currency (FC) Rating Für ein Rating wird über quantitative und qualitative Merkmale die Ausfallwahrscheinlichkeit einer Adresse ermittelt. Bei internen Ratings geschieht dies durch eigene unabhängige Analysten, externe Ratings sind für die Anwender oft Black Boxes. Seite 16

17 Externe Ratings doch aufwändiger als gedacht? Die US-Rating-Agenturen sind die wirkungsvollsten Cruise Missiles der Welt. (Michael Sommer, ehem. DGB-Chef) Der Standardansatz verlangt den Rückgriff auf externe Ratings Festgeschriebene Eigenkapitalvorschriften sind abhängig von Ratingnote und Laufzeit befreit aber nicht von einer eigenen Risikoeinschätzung Verlangt ist mindestens die Plausibilisierung externer Ratings Unklar ist, was (künftig) unter Plausibilisierung zu verstehen ist Bei einer im Vergleich zum externen Rating besseren eigenen Einschätzung ist eine umfassende eigene Ausfallrisikobewertung zwingend notwendig Nicht für jede Anlageoption ist ein externes Rating verfügbar (z.b. Projektfinanzierungen) Es ist davon auszugehen, dass die Anforderungen für eigene Ausfallrisikobewertungen in Zukunft konkretisiert und verschärft werden. Seite 17

18 Interne Risikobewertung Ideal oder Utopie? Niemand ist frei, der über sich selbst nicht Herr ist. (Matthias Claudius, Dichter) Die eigene Risikoeinschätzung verspricht und fordert viel Die Risikobewertung spiegelt die interne Risikosicht unmittelbar wider Der Aufbau interner Kompetenzen stärkt das eigene Risikomanagement Die Einhaltung regulatorischer Anforderungen bindet umfassende Kapazitäten Auslagerungen sind möglich Kapazitäten müssen nicht intern aufgebaut werden Externe Dienstleister übernehmen die Verantwortung für den Betrieb und die methodische Weiterentwicklung der internen Ratingverfahren und/oder die Ratingerstellung (Dienstleisterratings) Voraussetzung sind umfassende Kontroll- und Prüfpflichten der Versicherer Die Risikobewertung als Kernkompetenz verbleibt immer beim Versicherer Kann das nicht jemand anderes tun? (Homer Simpson, Emmy-Preisträger) Seite 18

19 Lösungsoptionen für die Ausfallrisikomessung Vergleich verfügbarer Alternativen Alle Menschen lieben ihren Vorteil, nur verstehen nicht alle dasselbe darunter. (Voltaire, Philosoph) + Vorteil 0 Neutral - Nachteil Interner Kapazitätsbedarf Interne Know-How- Anforderungen Externe Ratings Dienstleisterratings Make Interne Ratings Buy Abdeckungsgrad Transparenz Bewertungshoheit Unabhängig von der Wahl der Lösungsoption bleibt die letztendliche Verantwortung für die Risikobeurteilung beim Versicherungsunternehmen. Seite 19

20 Lösungsoptionen für die Risikomessung Zwei Wege für eigene Ratingverfahren Beschreibung Vorteile Nachteile Entwicklung und Betrieb durch Institut (Make) Erstellung von Ratings durch das Institut Entwicklung, Pflege und Betrieb des Ratingtools liegt beim Institut Individuallösung Interne Meinung geht in die Beurteilung ein Für jeden Kreditnehmer grds. verfügbar Im Bankenbereich für den IRB-Ansatz grds. zugelassen Individuell ausgestaltbar Extrem aufwändig in Entwicklung, Pflege und Betrieb Datenbasis für Großkunden- bzw. Projektgeschäft in der Regel nicht vorhanden Beträchtliche Projektrisiken durch die Vielzahl der beteiligten Akteure im Institut Entwicklung und Betrieb durch Dienstleister (Buy) Erstellung von Ratings durch das Institut Entwicklung, Pflege und Betrieb des Ratingtools liegt beim Dienstleister Mehrere Institute greifen auf die IT-Lösung zu (Poollösung) Interne Meinung geht in die Beurteilung ein Für jeden Kreditnehmer verfügbar Im Bankenbereich für den IRB-Ansatz zugelassen Verfahren werden auf breiter Datenbasis entwickelt Kostengünstiger aufgrund von Synergien Schnell einsetzbar Ratingalgorithmen sind nicht individuell anpassbar Weiterentwicklungen müssen im Kreis der Nutzer abgestimmt werden Auch unter verschärften Bedingungen für eigene Ausfallrisikobeurteilungen ist davon auszugehen, dass Basel II-konforme Verfahren aus der Bankenwelt die Anforderungen erfüllen. Seite 20

21 Fazit Die Anforderungen an das Risikomanagement von Versicherungen werden auch nach Inkrafttreten von Solvency II weiter steigen Risikomanagement ist die zentrale Herausforderung im Investitionsprozess nicht nur aus regulatorischen, sondern vor allem auch aus ökonomischen Gründen Einige Teile der Risikoanalyse können an Dienstleister ausgelagert werden Die abschließende Risikobeurteilung liegt jedoch in jedem Fall beim Versicherungsunternehmen Wer sich den Gesetzen nicht fügen will, muss die Gegend verlassen, wo sie gelten. (Johann Wolfgang von Goethe) Seite 21

22 Dr. Peter Ott Partner, Financial Services T M pott@kpmg.com Dana Wengrzik Geschäftsführerin dana.wengrzik@rsu-rating.de Tel.: KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft