IT-Dienstleistung in Zeiten der Digitalisierung

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Lilli Buchholz
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1 Nürnberg, Quo Vadis Versicherungen und Finanzdienstleister IT-Dienstleistung in Zeiten der Digitalisierung Autor Stefan Hamm

2 Die Branche braucht bei neuen Services eine stärkere Trial-and-Error Kultur: Wir brauchen mehr Bereitschaft, Dinge auszuprobieren. Roland Boekhout CEO ING Diba

3 Herausforderungen Techs mischen Finanzbranche auf

4 Digital ist nicht Web. Veränderte Ökosysteme erzwingen Adaption & Innovation des Internets. 4

5 Die Kunden sind Treiber der digitalen Transformation. Von ihnen gehen die Veränderungen aus.

6 Das Smartphone ist unser allwissender Compagnon jederzeit und überall. Alltagsbedürfnisses werden mit einer App oder einem digitalen Service gelöst.

7 Ich möchte etwas Wissen Moment Ich möchte etwas Kaufen Moment Ich möchte etwas Machen Moment Ich möchte etwas Finden Moment Momente

8 Kontextrelevante Services, in den wichtigen Momenten und Erlebnissen, sind das neue Marketing.

9 Disruptive Digitale Services haben die Art wie wir leben, Services nutzen und Marken sehen für immer verändert. Shareconomy Access replaces ownership Location based services Weg vom Kaufen und Besitzen, hin zum Teilen und Tauschen von Dingen, Wissen, Ressourcen und Erfahrungen. Musik, Filme und Software werden nicht mehr gekauft sondern auf Bedarf gestreamt oder abonniert. Wir nutzen Services die selektive Informationen positionsabhängigen erbringen. Always on Relevanz Loyalität Jederzeit in greifbarer Nähe erlauben uns Smartphones und Tablets ungehindert unseren Impulsen nachzugehen. Wenn wir auf unsere Impulse reagieren sind die Erwartungen an den genutzten Service immer sehr hoch und die Geduld gering. Unsere Entscheidungen sind geprägt von den Mikro-Momenten. Genutzt werden nur Services die genau im passenden Moment die passende Funktion leisten. 9

Musik, Filme und Software werden nicht mehr gekauft sondern auf Bedarf gestreamt oder abonniert. Wir nutzen Services die selektive Informationen positionsabhängigen erbringen.

10 Herausforderung 10

11 Externer Fokus Die digitale Transformation erfordert veränderte Beratungsansätze, die neue Geschäftsmodelle hervorbringen können Umsatz Digitalisierung der Interaktion mit Kunden und Vertriebspartnern Digitale Transformation Neue Geschäftsmodelle Neue Vorgehensmodelle Veränderung der Organisation Interner Fokus Digitalisierung von Prozessen im Unternehmen Profitabilität

Vertriebspartnern Digitale Transformation Neue Geschäftsmodelle Neue Vorgehensmodelle

12 DIGITALISIERUNG IST EIN NICHT- LINEARER PROZESS

13 DIGITALISIERUNG IST RADIKAL, EVOLUTIONÄR UND VERNETZT

14 BEST OF TWO WORLDS Als Joint Venture der 4C GROUP AG und der adorsys GmbH & Co. KG schaffen wir ein hoch attraktives Angebot für unsere Kunden. Die Erfahrung unserer Experten aus Business, Technologie und Marketing werden hier individuell kombiniert best of two worlds.

15 WIR SIND ÜBERZEUGUNGSTÄTER Eigentlich erwähnen wir das nicht, aber für uns sind die Identifikation mit unseren Kunden und seinen Zielen, Risikound Einsatzbereitschaft untrennbar mit unserem Selbstverständnis verbunden. Wir arbeiten mit Leidenschaft, unternehmerischer Verantwortung und einer Präzision, die nur der wirkliche Umsetzer kennt. WIR SIND EXPERTEN Wir haben langjährige Industrieexpertise und vielfältige Erfahrungen mit Konzernen und mittelständischen Unternehmen, großen Marken und unbekannten Weltmarktführer. Wir kennen die hohen Anforderungen und sind bereit für den Triathlon aus Strategie, Umsetzung und Veränderung WIR SIND UNTERNEHMER Schon immer. Wir glauben an die Ideen, die wir mit unseren Kunden entwickeln. Deswegen gehen wir auch mit ins Risiko. Sei es mit erfolgsbasierten Vergütungsmodellen, als Co-Investor, Inkubator oder als verlässlicher unternehmerischer Partner WIR LIEBEN TECHNOLOGY Aber wir sind nicht selbstverliebt; Neue Technologien sinnvoll und schnell mit der Geschäftsstrategie zu verknüpfen und Werte für unsere Kunden zu schaffen, das wollen wir uns und unseren Kunden und Partnern immer wieder aufs neue beweisen.

WIR SIND EXPERTEN Wir haben langjährige Industrieexpertise und vielfältige Erfahrungen mit Konzernen und mittelständischen Unternehmen, großen Marken und unbekannten Weltmarktführer.

16 UNDERSTAND AND ALIGN - Unternehmenskern durchdringen - Geschäftsmodell und Vision verstehen - Digitalen Reifegrad bewerten ENVISION AND DEVELOP - Realitäten und Trends erkennen - Sinnhaftigkeit & Nutzen hinterfragen - Konkrete Use Cases entwickeln MODEL AND SHAPE TRANSFORM AND MULTIPLY - Veränderungen analysieren - Erwartungshaltung aller aufnehmen - Vision und Change kommunizieren MOBILIZE AND INSPIRE - Ideen bewerten, priorisieren und MVPs setzen - Pilotieren, kommunizieren, inspirieren - Teams, Kunden & Nutzer involvieren und lernen - Impact auf Value Chain analysieren - Betrachtungshorizont ausdehnen - Vor-/Nachgelagerte Player einbeziehen DEFINE AND STRUCTURE - Konzept & Teams definieren - Rahmen und Struktur geben - Hinterfragen und vereinfachen

Change kommunizieren MOBILIZE AND INSPIRE - Ideen bewerten, priorisieren und MVPs setzen - Pilotieren, kommunizieren, inspirieren - Teams, Kunden & Nutzer involvieren und lernen - Impact auf

17 Wer innovative Geschäftsmodelle etablieren will, muss verstehen, was der Kunde braucht und welche Probleme er hat.

18 Nur ein agiles Projektvorgehen erlaubt die effektive Erarbeitung neuer digitaler Services. Messbare Teilergebnisse Ziel Tatsächliche Lösung am Projektende Start Iteration Geplante Lösungen Unschärfe (im Projektverlauf abnehmend)

Messbare Teilergebnisse Ziel Tatsächliche Lösung am

19 Ein erfolgreiches und nachhaltiges Geschäftsmodell ist skallierbar und bietet einen echten Mehrwert für die Kunden Mit der Bereitstellung der Leistung lässt sich nachhaltig Geld verdienen. Die angebotenen Leistung wird von einer ausreichend großen Gruppe nachgefragt und genutzt Das Modell ist skalierbar und für eine große Kundengruppe nutzbar Kunden müssen einfach und transparent Zugang zu den Leistungen erhalten können und von der Leistung wissen. Die Nutzung der Leistung bringt einen spürbaren Mehrwert für die Kunden, den sie auch klar beschreiben können. Geschäftsmodelle müssen beobachtet, gesteuert und permanent weiterentwickelt werden.

Die angebotenen Leistung wird von einer ausreichend großen Gruppe nachgefragt und genutzt Das Modell ist skalierbar und für eine große Kundengruppe nutzbar

20 Lean Service Creation Ideation / Economics UX/UI Prototyping PoC Implementation Operational Concept Live System Implementation Foundation, Research, Scoping, Innovation Workshop, User Stories ggf. Hackathon DesignThinking, UX/FE, Web&App Prototyp, 2 Iterationen, AGILE Service Development 2 Iterationen, Interne & friendly User Testing, SCRUM Operational & Inte-gration Concept, KPI Definition, Roll-out Plan Implementation in Operational Systems 20+ Service Ideas p.a. 12 Service Visionen p.a. 5 POC-Services p.a. Support tbd. Identifizierung relevanter Problemstellungen Anfassbare Service-Vision Digitaler Prototyp Lauffähiger Service (Proof of Concept)

Hackathon DesignThinking, UX/FE, Web&App Prototyp, 2 Iterationen, AGILE Service Development 2 Iterationen, Interne & friendly User Testing, SCRUM Operational &

21 Arbeitsprozesse : Lean Service Creation Kurze Iterationen, klare Arbeitsprozesse, strikte Fokussierung 1. Identifizierung & Qualifizierung Zielmarkt -relevanter Trends und Entwicklungen für neuartige digitale Serviceideen 2. Bewertung der Serviceideen in einem Ideationprozess und PoC-Budgetierung 3. Agilere Formen der Zusammenarbeit (sprint-basiert, interdisziplinär, iterativ, kollaborativ) 4. Kreation, Entwicklung & Launch erlebbarer, nutzer-fokussierter Services innerhalb 2-3 Monaten inkl. mind. 2-3 Iterationen, Reviews & KPI Trackings 5. Überführung PoC in Operational Concept und Live System Implementation

22 Iteratives vorgehen sichert die Identifizierung der Kernbedarfe der Zielgruppe(n) Kern der Priorisierung der Funktionalitäten für Stufe 1 und damit des Geschäftsmodells ist die Identifikation des akuten Kundenproblems, das die App lösen soll. Abhängig von den Erfahrungen aus dem Testen der Stufe 1 ergeben sich unterschiedliche Ausprägungen und Priorisierungen für Stufe 2 und 3. Stufe 3 Weitere Nutzergruppen Stufe 2 Erweiterung/Zusatznutzen Nutzerfeedback / -verhalten Mögliche Lösungsvarianten in Stufe 2 Stufe 1 Kernproblem der Zielkunden Mögliche Lösungsvarianten in Stufe 3

Ein stabiles interdisziplinäres Team in agiler Arbeitsweise als zentraler Erfolgsfaktor Agile Team Ramp-Up & Strategy Team Proof of Concept Pilotbetrieb,

23 Ein stabiles interdisziplinäres Team in agiler Arbeitsweise als zentraler Erfolgsfaktor Agile Team Ramp-Up & Strategy Team Proof of Concept Pilotbetrieb, Economics Business Owner Product Owner Service Vision UX Konzept Digital Services Developer UI Designer Scouting & Scoping Process QA Engineer Delivery Manager

24 Arbeitsweise Entwicklung Backend / Schnittstelle Entwicklung App Business Development UI/UX Geschäftsmodell Ideas Design Thinking Continuous Integration/ Scrum Customer Feedback Testing Customer Analysis Implementierung Rollout Betriebsvorbereitung Markenvision Architektur RampUp

25 Plattformansatz und Lösungsbausteine Portfolio Level Marken Vision & Styleguide Geschäftsmodell Model & Shape & Control Operative Steuerung Portfolio Plattform/Produ ktlevel Plattform & Architektur UI/UX Design Konzeption Customer Analytics Einführung / Transition QA/QS Betriebs -vorbereitung Entwicklung/ Betrieb SMART BANKING Plattform

26 Team Backlog Team Backlog Produkt Backlog Plattform Backlog Setup zur Steuerung von Projekten im agilem Festpreis Portfolio Level Strategieboard - Themen - Epics FACHBEREICHS-THEMEN ARCHITEKTUR-THEMEN Übergreifendes Anforderungsmanagement Plattform/Produ ktlevel Release- Manager Produkt- Manager - Themen - Epics - User Stories Architekten / QA + Stabilize & E2E Test Scope Governance Vertreter von Architektur, Produkt Management, Release Management, Vorbereitet durch Pos. Teams Entwicklung Produkt Owner (PO) Entwicklung 1 Entwicklung 2 Architektur/Re factoring Features

27 Technologiestack

28 Danke!

29 Fragen?

30 Stefan Hamm Digital Accelerator

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