Prof. Dr. Heike Bruch ist Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement und Ordinaria an der Universität St. Gallen.
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- Christian Förstner
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1 Prof. Dr. Heike Bruch Was macht attraktive Arbeitgeber aus? Arbeitgeberattraktivität wird in Zeiten von Fachkräftemangel immer wichtiger. Dieser Vortrag wird zunächst auf die Bedeutung von Arbeitgeberattraktivität eingehen. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil. Als nächstes wird das Konstrukt der Organisationalen Energie erklärt und warum diese ein Indikator attraktiver Arbeitgeber ist. Anschließend wird auf zwei Konzepte eingegangen, eines was zur Steigerung von Arbeitgeberattraktivität eingesetzt werden sollte inspirierende Führung und eines, das vermieden werden sollte, um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten Überbeschleunigung. Als letztes wird eine Benchmarkingmethode zur regelmäßigen Standortbestimmung aufgezeigt. Denn nur wenn man weiß, wo man steht, kann man etwas verändern. Prof. Dr. Heike Bruch ist Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement und Ordinaria an der Universität St. Gallen (0) Institut für Führung und Personalmanagement Dufourstrasse 40a CH-9000 St.Gallen Schweiz
2 Was macht attraktive Arbeitgeber aus? Personalsymposium Prof. Dr. Heike Bruch Juni 2011
3 Thesen I. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Fachkräftemangel II. Organisationale Energie ist ein Indikator attraktiver Arbeitgeber III. Inspirierende Führung steigert Arbeitgeberattraktivität IV. Überbeschleunigung vermeiden um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten V. Regelmässiges Benchmarking zur Standortbestimmung Prof. Heike Bruch 2
4 Thesen I. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Fachkräftemangel II. Organisationale Energie ist ein Indikator attraktiver Arbeitgeber III. Inspirierende Führung steigert Arbeitgeberattraktivität IV. Überbeschleunigung vermeiden um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten V. Regelmässiges Benchmarking zur Standortbestimmung Prof. Heike Bruch 3
5 Relevanz von Arbeitgeberattraktivität (1/2) Befragung von 208 (bzw. 381) Geschäftsführern in deutschen mittelständischen Unternehmen; Zustimmung 2009 (2008) in % Strategie Die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren: Kundenzufriedenheit 30.3% (30%) Produkt- und Dienstleistungsqualität 24.5% (16.9%) Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen 13% (13.9%) Gewinnung geeigneter Mitarbeiter 12% (28.4%) Kultur Die grössten Herausforderungen: Gewinnung geeigneter Mitarbeiter 22.1% (34.2%) Ausweitung des Marktanteils 19.7% (16.3%) Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen 18.3% (13.4%) Quelle: Bruch, Schudy & Menges (2009) Interne Auswertung: Institut für Führung und Personalmanagement (2009) Prof. Heike Bruch 4
6 Relevanz von Arbeitgeberattraktivität (2/2) Befragung von 157 HR-Verantwortlichen in deutschen mittelständischen Unternehmen Strategie 57% haben Schwierigkeiten neues qualifiziertes Personal zu finden. 12 % schätzen den Fachkräftemangel in ihrer Branche extrem / sehr hoch, 29.9 % recht hoch ein (im Vergleich zu 8% sehr niedrig/niedrig). Aufgrund von Personalmangel, können 17 % der Unternehmen Projekte nicht durchführen, 12 % der Unternehmen Aufträge nicht annehmen und 14 % der Unternehmen nicht expandieren. Quelle: Bruch, Schudy & Menges (2009) Interne Auswertung: Institut für Führung und Personalmanagement (2009) Prof. Heike Bruch 5
7 Was machen Top Arbeitgeber im Mittelstand? TOP JOB: Identifikation der besten mittelständischen Arbeitgeber Deutschlands - Analyse von HRM-Instrumenten Positionierung durch Benchmark mit besten Arbeitgebern und Ableitung unternehmensspezifischer Handlungsempfehlungen. Motivation & Dynamik Organisationale Energie Vermeidung von Überbeschleunigung Führung & Vision Ergebnisorientierte Führung Inspirierende Führung Mitreißende Vision Kultur & Kommunikation Vertrauenskultur Kooperation Commitment Identifikation Informationsweitergabe Internes Unternehmertum Unterstützung Intrapreneurship Gewährung von Handlungsspielräumen Mitarbeiterentwicklung Weiterentwicklungsmöglicheiten Aufstiegsmöglichkeiten Anzahl teilnehmende Unternehmen: 2007: : : : 172 Demografie & Work-Life-Balance Demografiefeste Führung Work-Life-Balance Prof. Heike Bruch 6
8 Thesen I. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Fachkräftemangel II. Organisationale Energie ist ein Indikator attraktiver Arbeitgeber III. Inspirierende Führung steigert Arbeitgeberattraktivität IV. Überbeschleunigung vermeiden um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten V. Regelmässiges Benchmarking zur Standortbestimmung Prof. Heike Bruch 7
9 Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 8
10 Energiematrix hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme Energie negativ Qualität positiv Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 9
11 Energiezustände von Divisionen im Vergleich Produktive Energie 100 M = 74, SA = 15 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22 Korrosive Energie Angenehme Energie M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 23 M = 71, SA = 13 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 M = 32, SA = 18 M = 24, SA = 14 M = 58, SA = Resignative Trägheit Gesamtunternehmen Division A Division B M: Mittelwert SA: Standardabweichung Prof. Heike Bruch 10
12 Beispiel-Items des OE-Index Produktive Energie Die Personen in meiner Arbeitsgruppe handeln entschieden, um Probleme zu lösen empfinden ihre Arbeit als inspirierend. suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen Korrosive Energie Die Personen in meiner Arbeitsgruppe behindern aktiv Veränderungen und Innovationen. beteiligen sich oft an Aktivitäten, die andere im Unternehmen schwächen sollen. sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen 0 Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind gelassen bei der Arbeit. sind entspannt bei der Arbeit. fühlen sich wohl bei der Arbeit. Angenehme Energie Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind deprimiert bei der Arbeit. sind entmutigt bei der Arbeit. glauben, dass es keine Zukunft für unsere Arbeit gibt. Resignative Trägheit Prof. Heike Bruch 11
13 Folgen ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher produktiver Energie Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie... verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit Wachstum Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,4% - 17,6% - 24,6% - 19,8% - 19,7% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( ) Prof. Heike Bruch 12
14 Thesen I. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Fachkräftemangel II. Organisationale Energie ist ein Indikator attraktiver Arbeitgeber III. Inspirierende Führung steigert Arbeitgeberattraktivität IV. Überbeschleunigung vermeiden um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten V. Regelmässiges Benchmarking zur Standortbestimmung Prof. Heike Bruch 13
15 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirieren Fördern Entwickeln Prof. Heike Bruch 14
16 Führung & Vision: Ergebnisse Führung & Vision (total) Ergebnisorientierte Führung Inspirierende Führung Fordert zum Mitdenken auf Vermittelt eine Vision Hat hohe Leistungserwartungen Fördert Gruppenziele Handelt als Vorbild Berücksichtigt MA individuell % Prof. Heike Bruch 15
17 Leistungssteigerung bei Firmen mit starker Transformationaler Führung Mitarbeiterproduktivität Gesamtleistung Effizienz Mitarbeiterbindung +8% +9% +10% +10% Wachstum +14% 0% 5% 10% 15% 20% Nur 15% der Unternehmen haben ein starkes Transformationales Führungsklima Prof. Heike Bruch 16
18 Führungsklima in Unternehmen Führungsstil Laissez-Faire Transaktionale Führung Transformationale Führung Doppel-Fokus- Führung Top Management 31% 9% 18% 42% Höheres Management 31% 11% 16% 42% Mittleres Management 37% 9% 18% 36% Unteres Management 50% 7% 20% 23% Prof. Heike Bruch 17
19 Thesen I. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Fachkräftemangel II. Organisationale Energie ist ein Indikator attraktiver Arbeitgeber III. Inspirierende Führung steigert Arbeitgeberattraktivität IV. Überbeschleunigung vermeiden um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten V. Regelmässiges Benchmarking zur Standortbestimmung Prof. Heike Bruch 18
20 Energiefallen hoch Produktive Energie Intensität niedrig Trägheitsfalle Beschleunigungsfalle Korrosionsfalle negativ Qualität positiv Quelle: Bruch, H., & Vogel, B Organisationale Energie Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen Prof. Heike Bruch 19
21 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 20
22 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive Energie +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 21
23 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -27% Unternehmensidentifikation -24% ROI -24% Effizienz -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Produktidentifikation -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 22
24 Nicht-Beschleunigte Unternehmen vs. Beschleunigte Dezentralisierung +50% Gesundheitsmanagement +43% Vertrauen ins Management +33% Transformationale Führung +25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Prof. Heike Bruch 23
25 Beschleunigungsfalle überwinden Stop Doing Identifikation und Analyse der Beschleunigungsfalle Überbeschleunigung vermeiden Die Beschleunigungskultur ändern hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Beschleunigungsfalle Angenehme Energie negativ Qualität positiv Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review Prof. Heike Bruch 24
26 Beschleunigungsfalle überwinden Identifikation und Analyse der Beschleunigungs -falle Stop Doing Überbeschleunigung vermeiden Die Beschleunigungskultur ändern In unserem Unternehmen gibt es keine regelmässigen Phasen der Regeneration In unserem Unternehmen sieht man bei intensiven Arbeitsphasen kein Licht am Ende des Tunnels Die Mitarbeiter müssen häufig schneller als normal arbeiten, um die Arbeit zu schaffen Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen arbeiten durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck In unserem Unternehmen wechseln die Prioritäten häufig Um die Arbeit zu bewältigen, reichen die Ressourcen nicht aus Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen stossen wegen zu viel Arbeit häufig an ihre Grenzen Benchmark Management Abteilung A Überbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen % 1 % 6 % 4 % 4 % 2 % 6 % 55% 60% 75% 83% 80% 80% 86% 0% 25% 50% 75% 100% Mehrfachbelastung Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Dauerbelastung Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Jahresziele begrenzen Neue Projekte filtern "Beerdigungskultur" einführen Time-outs Slow down to speed up Einführung einer "Pit-stop Kultur" Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 25
27 Thesen I. Arbeitgeberattraktivität ist ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Fachkräftemangel II. Organisationale Energie ist ein Indikator attraktiver Arbeitgeber III. Inspirierende Führung steigert Arbeitgeberattraktivität IV. Überbeschleunigung vermeiden um Arbeitgeberattraktivität zu erhalten V. Regelmässiges Benchmarking zur Standortbestimmung Prof. Heike Bruch 26
28 Muster einer Benchmarking-Übersicht Prof. Heike Bruch 27
29 Weiche Faktoren Harte Zahlen Weiche Faktoren tragen nachweislich zur Unternehmensleistung bei Auch wenn in der Praxis oft schwer greifbar: Weiche Faktoren sind objektiv und zuverlässig messbar Nur wer weiss, wo er steht, kann sich verbessern: Standortbestimmung als Monitoring und Benchmarking Benchmarking kann zusätzlich Energie, Stolz und Sportsgeist im HR-Management ankurbeln Wenn Sie die Wirkungen von HR-Massnahmen und ihren Wertschöpfungsbeitrag transparent machen, fördern Sie die Akzeptanz und das Commitment für Ihre Personalpolitik Herausforderun g Chance Stärke Prof. Heike Bruch 28
30 Kontakt und vertiefende Informationen Prof. Dr. Heike Bruch Buchempfehlungen University of St. Gallen Institute for Leadership and Human Resource Management Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel Artikel Organisationale Energie Heike Bruch, Bernd Vogel Gabler, 2009 ISBN-10: Entschlossen führen und handeln Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Gabler, 2006 ISBN-10: A Bias for Action Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Harvard Business School Press, 2004 ISBN-10: Harvard Business Review The Acceleration Trap Heike Bruch, Jochen Menges April 2010 Fully Charged Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business Press, 2011 ISBN-10: Generationen erfolgreich führen Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan Böhm Gabler, 2010 ISBN-10: Prof. Heike Bruch 29
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