Vom Qualitätsmanagement zum integrativen Management am Beispiel eines kommunalen Trägers

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1 Vom Qualitätsmanagement zum integrativen Management am Beispiel eines kommunalen Trägers 5. Forum Qualitätskliniken, in Berlin Dr. Andrea Bronner, MBA

2 Vivantes - größter kommunaler Krankenhauskonzern Deutschlands Strukturdaten Klinkstandorte; incl. 2 Komfortkliniken Betten / TK-Plätze stationäre Patienten * ambulante Patienten Anteile an stationärer Versorgung in Berlin ca. 30 % Somatik ca. 50 % Psychiatrie Vollkräfte: ca davon Ärzte: ca VK davon Pflege: ca VK Umsatz gesamt: ca. 865 Mio. davon Umsatz Kliniken: 746,9 Mio. 12 Medizinische Versorgungszentren 47 Zulassungen; 19 Fachrichtungen Forum für Senioren: 13 Pflegeeinrichtungen; 2 Seniorenwohnhäuser 1 Hospitz 1 Ambulante Rehabilitation 1 Entwöhnung 1 Ambulante Krankenpflege Vivantes international * Patientenangaben exklusive Entwöhnung -2-

3 Was ist Qualität? Qualität ist der Grad der Übereinstimmung zwischen definiertem SOLL und erreichtem IST eines Produktes, einer Struktur oder einer Dienstleistung -3-

4 Wer beurteilt unsere Qualität? SOLL-Definition durch Experten bzw. "Interne :. Mediziner. Pflegekräfte. Experten der Versorgungsdienste (Technik, Einkauf, Logistik usw.) SOLL-Definition durch Laien bzw. "Externe :. Patienten. Angehörige. Einweiser. Kostenträger. Politik und Kooperationspartner -4-

5 Was ist Qualität? Unser Selbstverständnis Prozessqualität + Strukturqualität = Ergebnisqualität Das Ergebnis zählt! qualitativ und wirtschaftlich -5-

6 Was bedeutet Management? Unser Selbstverständnis Management to manage Zustande bringen, handhaben Ziele setzen wohin wollen und müssen wir Planen wie die Ziele erreicht werden Lenken, Steuern dass die Ziele erreicht werden Darlegen wo ich mich auf dem Weg befinde Verbessern Stillstand ist Rückschritt -6-

7 Was bedeutet Management in Konzernstruktur Management Des Konzerns Eines jeden Klinikstandortes Einer jeden Tochtergesellschaft Darlegung von Zielen, Maßnahmen u. Ergebnissen gegenüber Dem Aufsichtsrat Dem Senat von Berlin Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Vivantes Den Patienten -7-

8 Management Handeln im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung Jährliche Finanzplanung und Medizinstrategien inklusive konkreter Maßnahmen u. Kennzahlen P Bei Bedarf Anpassung des Vorgehen A D Umsetzung der Maßnahmen im Netzwerk in den Regionen in den einzelnen Geschäftsbereichen C Monatsgespräche Bewertung von Zahlen und Ergebnisse mit Prognoseerstellung anhand definierter Parameter Medizinische Inhalte und Strukturen Zielerreichung und aktuelle Besonderheiten -8-

9 Organisatorische Einbindung des Qualitätsmanagements Seit Gründung von Vivantes im Jahr 2001 ist der Bereich Qualitätsmanagement in Kombination mit anderen Themen direkt an der Geschäftsführung angesiedelt QMB`s sind zentral angehängt und arbeiten vor Ort mit gegenseitiger Vertretung Seit 2011 im Bereich Klinikmanagement als Bereich Medizinstrategie, Qualitäts- und Prozessmanagement -9-

10 QS bei Vivantes - Systematische Umsetzung seit

11 Wesentliche QM-Instrumente im Kontext Konzernentwicklung Qualitätsmanagementhandbuch Vivantes von 2012 Gemeinsames Grundverständnis Verknüpfung mit Organisationshandbuch Grundlage für Abteilungs-/Zentrumshandbücher Verbesserungsprojekte je Standort entsprechend der jeweiligen strategischen Ziele -11-

12 Wesentliche QM-Instrumente im Kontext Konzernentwicklung Qualitätssicherung bei Vivantes QB ,8% 35,1% Interne Verfahren und Projekte Externe Verfahren (ohne QB) 53,0% -12-

13 Wesentliche QM-Instrumente im Kontext Konzernentwicklung Qualitätssicherung bei Vivantes Qualitätssicherung Muss ein gutes Kosten-/ Nutzen-Verhältnis haben und muss bezahlbar bleiben Muss auf validen, nachvollziehbaren Daten erfolgen Muss klar definierte Zielgrößen beinhalten Muss das Erreichen der Ziele durch gezielte Maßnahmen sicher stellen und deren Zweckmäßigkeit immer wieder kritisch überprüfen Ist für Vivantes ein wichtiges Steuerungsinstrument Ist manchmal unbefriedigend im Ergebnis! -13-

14 Wesentliche QM-Instrumente im Kontext Konzernentwicklung Interne Audits Ausbildung interner Auditoren berufs- und standortübergreifend Regelhaft Durchführung int. Audits an allen Standorten Leitung QMB`S mit Unterstützung aus Pool Gründe für interne Audits: positive Vorgehensweisen wertschätzen und auf andere übertragen Gemeinsame Entwicklung einer Fehlerkultur Sicherheit das Richtige zu tun Aktives Risikomanagement Selbstkontrolle versus Fremdkontrolle -14-

15 4QD-Audits als Impulsgeber Start systematischer jährlicher Klinikaudits incl. 4QD-Kriterien Auditschulung 2010 und 2011 Durchführung von Audits in allen 103 Kliniken in 2011 Präsentation eines ersten Erfahrungsberichtes am auf 4QD- Mitgliederversammlung Einführung einheitlicher Auditdokumente in 2012 Von 4QD-Audits zu allgemeinen internen Audits Interne Audits als Steuerungsinstrument unabhängig von Zertifizierungen -15-

16 Selbstverständnis von Vivantes Qualitätsmanagement mit seinen verschiedenen Facetten ist bei Vivantes integrativer Bestandteil des Managements und damit ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung werden begriffen als aktives Risikomanagement mit den Perspektiven Patientenrisiken / Patientensicherheit Mitarbeiterrisiken unternehmerische / wirtschaftliche Risiken -16-

17 Fokus Patientensicherheit Klinisches Risikomanagement Patientenbefragung Beschwerdemanagement Besondere Vorkommnisse Beinahefehlermeldesystem Zertifizierung Patientensicherheit durch die DEKRA in

18 Strategieentwicklung QM als integrativer Bestandteil Netzwerkstrategie Ambitioniertes Wachstum Qualitätsmanagement Konsequentes Kostenmanagement Personalmanagement und Personalentwicklung Prozess- und Strukturoptimierung Marketing und Interne Kommunikation -18-

19 Der strategische Kontext von QM Auszug aus Schulungsunterlagen Qualitätsentwicklung als Motor des Unternehmens Qualität und Wirtschaftlichkeit bedingen sich Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität im Blick haben Qualitätsentwicklung aber zielgerichtet, um Marktführer zu bleiben Angemessener Einsatz von Ressourcen (Zeit, Arbeitskraft, Geld) Kontinuierliche Verbesserung auf Basis von Bewährtem -19-

20 Der strategische Kontext von QM Auszug aus Schulungsunterlagen Einführung von Audits als ein Baustein auf dem Weg zur Qualitätsverbesserung Andere Bausteine: Kennzahlenauswertung (incl. 4QD) Befragungsergebnisse und daraus abgeleitete Maßnahmen Verknüpfung und Abstimmung interner Aktivitäten Teilnahme an internationalen Studien -20-

21 Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe (DUQuE) Deutschland Frankreich Großbritannien Polen Portugal Spanien Türkei Tschechische Republik 240 zufällig ausgewählte Krankenhäuser in 8 europäischen Ländern 30 deutsche Krankenhäuser - hiervon 12 in vertiefender Studienteilnahme Universität zu Köln - Institut für Medizinsoziologie, Versorgungsforschung und Rehabilitationswissenschaft Finanzierung durch die EU Koordination Deutschland durch Universität Köln -21-

22 Fragestellung Wirksamkeit von Qualitätsverbesserungssystemen? Auswirkungen auf der Patientenebene? Verbesserung klinischer Ergebnisse? Verbesserung aus Patientensicht? -22-

23 Wir strengen uns an was kommt beim Patienten an? Internationaler Vergleich Vergleich mit anderen Trägern Interner Konzernvergleich -23-

24 Unternehmens- und Qualitätsentwicklung am Beispiel Altersmedizin - Eine Potentialanalyse und daraus abgeleitete Ziele und Maßnahmen erfolgte durch alle Bereiche gemeinsam - Ziel ist es, das ganze Netzwerk Vivantes zu nutzen, um eine verbesserte, differenzierte, patientenorientierte Versorgung älterer Menschen sicher zu stellen - Die verschiedenen Versorgungsprozesse hierfür sektorenübergreifend aufeinander abzustimmen - Innovative Lösungen zu initiieren - Evaluation der qualitativen und wirtschaftlichen Ergebnisse - Anpassung im Sinne eines PDCA -24-

25 Verknüpfung QM mit anderen Bereichen Medizincontrolling ist ein wichtiger Partner des QM Es hilft Projekte zu priorisieren und unternehmerische Entscheidungen zu treffen Auf einer Sachebene zu entscheiden Die Akzeptanz von Anforderungen bei den Leistungserbringern zu erhöhen Ist notwendig, um den Erfolg von Maßnahmen zu evaluieren -25-

26 Fazit Festlegung gemeinsamer Ziele berufs- und bereichsübergreifend Die Maßnahmen zur Zielerreichung müssen abgestimmt erfolgen kein Projektfriedhof Ein gutes Ergebnis erreicht man nur gemeinsam qualitativ und wirtschaftlich -26-

27 Danke für Ihre Aufmerksamkeit Haben Sie Fragen? -27-