Puls Check. Verbesserung der Unternehmensperformance. Seite 1 / 8

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1 Puls Check Verbesserung der Unternehmensperformance Seite 1 / 8

2 Inhalt Die klassische Mitarbeiterbefragung 3 1 Ziele und Themen einer Mitarbeiterbefragung 3 2 Der Fragebogen 4 3 Warum Online 4 4 Ergebnisrückmeldung & Berichtsverteilung 5 5 Erfolgsfaktor Anonymität 6 HR Flower Puls Check - interventionistische Mitarbeiterbefragung 7 Checkliste Mitarbeiterbefragung 8 Seite 2 / 8

3 Die klassische Mitarbeiterbefragung Mitarbeiter beurteilen verschiedene Aspekte im Unternehmen. Die Teilnahme ist dabei anonym und freiwillig. Die Popularität von Mitarbeiterbefragungen hat in den letzten Jahren weiter zugenommen. Inzwischen haben sie sich zu den meistgenutzten Instrumenten der Unternehmensführung entwickelt. Mitarbeiterbefragungen bieten große Chancen, wenn sie mit der nötigen Kompetenz geplant und durchgeführt werden (Borg 2003). Durch eine Mitarbeiterbefragung sollen Informationen über Zufriedenheit und Einstellung der Mitarbeiter gewonnen werden. Über die Diagnosefunktion hinaus hat sie eine Interventionsfunktion, da sie gestalterisch in das Unternehmen eingreift und Folgewirkungen mit sich bringt. Durch eine Mitarbeiterbefragung werden die Mitarbeiter aktiv in das Unternehmensgeschehen einbezogen, eine offene Kommunikation und Kooperation ebenso wie Reflexions- und Austauschprozesse werden gefördert (Bungard/Müller/Niethammer 2007). Es geht also um weit mehr, als um eine Umfrage zur Zufriedenheit. Zweck ist es, die Einflussgrößen auf das Engagement der Mitarbeiter zu ermitteln, die Zusammenarbeit zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren, gute von schlechter Führung zu unterscheiden. Im Sinne der Interventionsfunktion werden überwiegend Vollbefragungen durchgeführt, damit sich alle Mitarbeiter beteiligen können. Die Durchführung der Befragung führt bei den Mitarbeitern zu einer gewissen Erwartungshaltung über entsprechende Konsequenzen. Der Erfolg als Interventionsinstrument hängt also in entscheidendem Maße von der Gestaltung der Follow-up-Phase ab (Bungard/Müller/Niethammer 2007). 1 Ziele und Themen einer Mitarbeiterbefragung Ziel vieler Mitarbeiterbefragungen ist die Sensibilisierung für und die Ableitung von notwendigen Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen, um Mitarbeiter und Teams erfolgreicher zu machen. Motivation, Engagement und Bindung der Mitarbeiter im jeweiligen Bereich sicherzustellen. Welche Ziele die großen deutschen Unternehmen (ab Mitarbeiter) mit einer Mitarbeiterbefragung verfolgen, hat eine Kooperationsstudie zwischen der LMU München und BMW im Jahr 2011 unter die Lupe genommen: 79% - Leistung unter Einbindung aller Mitarbeiter erhöhen 74% - Gewinnung allgemeiner strategischer Informationen für das Management 68% - MAB als Möglichkeit für Führungsfeedback 68% - Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen 63% - Überprüfung der Akzeptanz und Umsetzung von Maßnahmen 63% - Mitarbeiterbefragung als Benchmark-Umfrage 63% - Mitarbeiterbefragung als Meinungs-Umfrage 53% - Mitarbeiterbefragung als Klima-Umfrage 42% - Bereitstellung spezieller Kennzahlen für das Management 42% - Generierung von Kennzahlen zur Personalsteuerung Seite 3 / 8

4 Typische Themen einer Mitarbeiterbefragung: Arbeitstätigkeit und -bedingungen Entgelt und Sozialleistungen Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten Zusammenarbeit mit Kollegen und Abteilungen Vorgesetztenverhalten und Führungsstil Information und Kommunikation im Unternehmen Strategien und Zukunft des Unternehmens Identifikation und Verbundenheit mit dem Unternehmen Quelle: Themen umfassender Mitarbeiterbefragungen (Bungard/Müller/Niethammer 2007). Eine hohe Beteiligungsquote gewährleistet die Repräsentativität der Aussagen. Der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung hängt also stark davon ab, ob sie von allen Beteiligten akzeptiert wird und ob die Bereitschaft zur Teilnahme vorhanden ist. Um die Akzeptanz nachhaltig zu sichern, ist bei der Planung einer Mitarbeiterbefragung unbedingt auch ein umfassendes Informations- und Beteiligungskonzept zu entwickeln, das die Befragung über alle Phasen hinweg begleitet. Für die Planung empfiehlt es sich von Beginn an den Betriebsrat einzubinden. Positiv wirkt sich auch hier die Wahl des passenden Befragungszeitraumes aus. Dieser sollte weder in Ferienzeiten, noch in Zeiten von Feiertagen und Jahresabschluss/Inventur liegen und je nach Unternehmensgröße zwei bis vier Wochen dauern. Einige Tage vor Befragungsende sollten alle Teilnehmer an die Befragung erinnert werden. Bei einer Onlinebefragung geschieht dies üblicherweise per , für andere Befragungsformen sind auch Plakate in der Kantine, Briefe oder die Erinnerung durch den direkten Vorgesetzten denkbar. 2 Der Fragebogen Der Fragebogen sollte - wie generell auch bei den anderen Formen der Mitarbeiterbefragung auf der Basis der strategischen Ziele individuell für das Unternehmen entwickelt werden. In Deutschland umfasst ein Fragebogen häufig zwischen 60 und 100 Items (Borg 2003). Themenbereiche werden nach Schwerpunkt und Aktualität (Beispiele siehe oben) ausgewählt. Dabei sind nicht alle Themen für alle Unternehmen gleich bedeutend. Die Konzeption des Fragebogens misst sich an den aus Unternehmenssicht kritischen Erfolgsgrößen, individuellen Anforderungen und spezifischen Aspekten der Unternehmenskultur. Und besonders wichtig: Seien Sie realistisch wie weit Ihr Änderungswille wirklich geht. Kontraproduktiv ist es, die Aufmerksamkeit der Belegschaft auf Themen zu lenken, die überhaupt nicht änderbar sind. Bei mehrsprachigen Befragungen ist zusätzlich auf die Bedeutungsgleichheit der Übersetzungen und Verständlichkeit in allen Sprachen zu achten. Für multinationale bzw. konzernweite Befragungen gilt es zu bedenken, dass bestimmte Inhalte in manchen Kulturen nicht sinnvoll sind bzw. mit einem anderen Sachverhalt assoziiert werden (Bungard/Müller/Niethammer 2007). 3 Warum Online Einer der vielen Vorteile einer Online-Mitarbeiterbefragung ist die Möglichkeit der Erhebung von Rücklauf-Daten während der laufenden Befragung und vor der eigentlichen Auswertungsphase. Diese Daten geben dem Befragungsteam in Echtzeit die Rücklaufquote sowie erste Tendenzen an. Damit Seite 4 / 8

5 besteht die Möglichkeit, rechtzeitig z.b. Erinnerungs- s einzusetzen, die vorab (noch) nicht geplant waren. Ist der Befragungszeitraum beendet, beginnt die Auswertungsphase. Wird manuell ausgewertet, kann dieser Zeitraum je nach Unternehmensgröße und Berichtsvariante mehrere Wochen dauern. Bei Online Befragungen mit automatisierter Auswertung ist eine Berichtskonserve mit entsprechenden Vorlagen bereits im Vorfeld hinterlegt und der Computer erledigt große Mengen komplexer Auswertungen in wenigen Stunden im PDF-Format. Das PDF-Format vereint viele Vorteile - es ist gut für Präsentationen geeignet, kaum manipulierbar und wird originalgetreu angezeigt (keine Änderung von Schriftarten oder Umbrüchen). Bei Online Befragungen stehen die Berichte in sehr kurzer Zeit auf allen definierten Organisationsebenen zur Verfügung. 4 Ergebnisrückmeldung & Berichtsverteilung Die Ergebnisrückmeldung legt den Grundstein für den Veränderungsprozess einer Organisation. Sie bildet die Schnittstelle zwischen der Datenerhebung und der Maßnahmenplanung und ist somit entscheidend für den erfolgreichen Follow-up-Prozess im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung. Ein handlungsimplikatives Reporting ermöglicht allen Beteiligten einen schnellen Überblick über die wesentlichen Ergebnisse und die Interpretation von Detailinformationen, um zeitnah Maßnahmen ableiten zu können (Bungard/Müller/Niethammer 2007). Zur Ergebnisverteilung empfiehlt sich bei unternehmensweit angestrebten Veränderungsprozessen das Top-down-Vorgehen vom Management über die Führungsmannschaften bis hin zur Mitarbeiterebene. Wichtig ist, dass die Rückmeldung der Ergebnisse möglichst zeitnah an alle Beteiligten erfolgt und dass sich Bottom-up ein Rückfluss über die identifizierten Probleme und abgeleiteten Maßnahmen einstellt, beispielsweise über Teamgespräche o. ä. Kontinuierliche Kommunikation über alle Ebenen und Bereiche hinweg sichert die Akzeptanz der Maßnahmen und vermeidet Einzelaktivismus und Doppelarbeit. Für das Unternehmen stellt sich die zentrale Frage, wer welche Ergebnisse erhält. Zunächst informiert z.b. die Personalabteilung vorläufig zentral über Ergebnisse wie die Teilnahmequote und bedankt sich für die Beteiligung der Mitarbeiter. Für genaue Aussagen ist es in diesem Stadium noch zu früh. Die Verteilung der Ergebnisse ist von der Organisationsstruktur, aber auch von der Unternehmens- und Feedbackkultur abhängig. In einer gelebten Feedbackkultur kann beispielsweise jeder Mitarbeiter den Bericht seiner eigenen Abteilung erhalten. Die jeweilige Führungskraft erhält den Bericht für den eigenen Zuständigkeitsbereich und verwendet die Ergebnisse für die Diskussion mit ihrem Team. Hier werden Verbesserungsmaßnahmen definiert, die wie oben beschrieben in die höhere Führungsebene kommuniziert und dort priorisiert werden. Für diese Form der Ergebnisbesprechung sollten die Führungskräfte im Vorfeld der erstmaligen Durchführung eine Beratung für den Umgang mit Ergebnissen erhalten (Bungard/Müller/Niethammer 2007). Der Ergebnisbericht beginnt mit den Vorbemerkungen und den Angaben zum Rücklauf. Aus Gründen der Vollständigkeit und um unter den Mitarbeitern keine Zweifel an der Richtigkeit der Ergebnisse aufkommen zu lassen, sollten auch die detaillierten Ergebnisse zu allen Einzelfragen dargestellt werden. Ergänzend kommen Benchmarks, Indizes, Zeitreihen und Rankings zum Einsatz. Wurden offene Fragen gestellt, werden die Antworten i.d.r. am Ende des Berichts wörtlich aufgelistet (Bungard/Müller/Niethammer 2007). Seite 5 / 8

6 Freitextantworten bergen immer die Gefahr, dass die Anonymität nicht sichergestellt werden kann. Deshalb werden diese teilweise separat verteilt. Der Berichtskreis wird entsprechend klein gehalten. Vergleiche helfen bei der Interpretation von Ergebnissen und schaffen Orientierung. Interne Benchmarks stellen die Ergebnisse anderer Organisationseinheiten oder Vorjahreswerte (Zeitreihe) gegenüber, externe Benchmarks beziehen Werte von anderen Unternehmen ein. Will man externe Benchmarks nutzen, muss man auf einen Standardfragebogen zurückgreifen und kann keinen eigenen, auf das Unternehmen abgestimmten Fragebogen benutzen. Zudem sollte man sich hinsichtlich Aktualität und Vergleichbarkeit der Benchmarkdaten rückversichern. Um die Umsetzung der Folgemaßnahmen aus der letzten Befragung und die Entwicklung der Themenfelder kontrollieren zu können, werden Zeitreihen in den Ergebnisbericht integriert. Die Zeitreihe vergleicht die Werte der Vorbefragung mit den Werten der aktuellen Befragung, wodurch sichtbar wird, ob und wie sehr sich Ergebnisse für Einzelfragen oder für ganze Fragebereiche verändert haben. 5 Erfolgsfaktor Anonymität Wichtiger, limitierender Faktor für die Berichtserstellung ist die Anonymitätsgrenze, die im Vorfeld definiert wird. Um die Anonymität der Teilnehmer zu wahren, werden Organisationsergebnisse erst ab einer definierten Mindestanzahl von z.b. vier Antworten einzeln ausgewiesen. Kommen keine vier Antworten zustande, gehen die Werte aber nicht verloren, sondern fließen in die Auswertung der übergeordneten Organisationseinheit ein. Seite 6 / 8

7 HR Flower Puls Check - interventionistische Mitarbeiterbefragung Erfolgreiche Unternehmen sind überdurchschnittlich werte- und dialogorientiert. Sie haben den Mut, Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv zu beteiligen und Dialoge zu inszenieren, aus denen völlig neue Erfolgswege entstehen: Beteiligung an Veränderungen. Mehr Verantwortung nach unten. Verbesserung der Feedbackkultur/Führungskultur. Abbau von Spannungen. Ziele transparenter machen. Leistungsmanagement. Durch die regelmässige Durchführung können Entwicklungsbedarf und Stärken auf Teamebene identifiziert werden. Ab der zweiten Befragung können Vorjahresvergleiche Aufschluss darüber geben, ob bereits Entwicklungen in die richtige Richtung stattfinden. HR Flower Puls Check gestaltet den Dialog aktiv: Jeder Mitarbeiter erhält einen Fragebogen Jeder Mitarbeiter erhält den Bericht seiner eigenen Abteilung Vorgesetzte und Mitarbeiter besprechen die Ergebnisse Gemeinsam werden Massnahmen verabredet und umgesetzt Seite 7 / 8

8 Checkliste Mitarbeiterbefragung Seite 8 / 8