POCKET POWER. Qualitätsmanagement. Krankenhäusern. 2. Auflage

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1 POCKT POWR Qualitätsmanagement in Krankenhäusern 2. Auflage

2 19 3 Modelle des Qualitätsmanagements ie Ansprüche und rwartungen der Interessengruppen gegenüber den Krankenhäusern erweisen sich zunehmend als komplex und entwickeln sich aktuell mit hoher ynamik. abei stellt sich vor allem das weite Spektrum der Interessengruppen, der sogenannten Stakeholder, mit den Patienten, den Kostenträgern, der Krankenhausleitung, den Mitarbeitern, aber auch den Angehörigen, den überweisenden Ärzten, der Politik und der Gesellschaft als herausfordernd dar. Hinzu kommen eine Asymmetrie des Wissens und der Kompetenz innerhalb dieser Gruppen sowie tief greifende Interessengegensätze, die eine klare Identifikation der Bedürfnisse zusätzlich erschweren. Politik ist kurzfristig orientiert ie Repräsentanten der Politik sind eine sehr wichtige Interessengruppe der Krankenhäuser und beeinflussen direkt oder indirekt den Träger von öffentlichen, aber auch von privaten Häusern. er Planungshorizont der Politik beschränkt sich häufig nur auf einen Zeitraum bis zur nächsten Wahl. Politik möchte Veränderung und Bewegung, aber keine nruhe. Beziehen Sie deshalb in der Startphase die Politik proaktiv in die Zielformulierung des Qualitätsmanagements mit ein und schaffen Sie durch diese Beteiligung Öffentlichkeit für die Qualitätsinitiative des Krankenhauses. Aber alle diese Interessengruppen erwarten von einem Krankenhaus eine ienstleistung mit nachvollziehbaren Standards, transparenten Verfahren und messbaren rgebnissen. m diesen Anforderungen, die teilweise gegenläufig

3 20 Modelle des Qualitätsmanagements gelagert sind (Reduzierung der Kosten bei gleichzeitigem insatz innovativer Heilverfahren), gerecht zu werden, empfiehlt sich die msetzung eines Qualitätsmanagementsystems im Krankenhaus. ntscheidend ist dabei, ein wirklich umfassendes Qualitätsmanagement einzuführen, ein sogenanntes Total Quality Management (TQM), das alle Bereiche und Abläufe im Krankenhaus berücksichtigt und außerdem für alle relevanten Interessengruppen rgebnisse abbildet. In diesem Kapitel werden die Inhalte der fünf Qualitätsmanagementmodelle vorgestellt, die in der Krankenhauspraxis am häufigsten eingesetzt werden: I ISO 9001:2008 I 15224:2012 FQM-Modell KTQ Joint Commission Abschließend ist als ntscheidungshilfe ein Kriterienkatalog abgebildet, der die Führungskräfte bei der Priorisierung eines Modells oder der Kombination verschiedener Modellansätze unterstützt. in QM-System ist nie Selbstzweck nabhängig, welches Modell zur msetzung kommt, sollte sich das Krankenhaus niemals dem Qualitätsmanagementmodell unterwerfen, sondern immer das Modell an die Gegebenheiten des Krankenhauses anpassen: as Modell darf nie Selbstzweck werden, sondern muss immer Werkzeug zur msetzung der Anforderungen der Interessengruppen sein. ine Überdokumentation der Abläufe ist unbedingt zu vermeiden.

4 I ISO 9001: ie Projektbeteiligten sollten einen Wettbewerb der besten Idee und eine konstruktive Feedbackkultur zulassen. Allen Modellen übergeordnet sind der gesunde Menschenverstand und die Plausibilität. 3.1 I ISO 9001: 2008 WORM GHT S? ie Träger von Krankenhäusern und der medizinische und pflegerische Bereich sind heute schon zu qualitätssichernden Maßnahmen verpflichtet. iese Qualitätssicherung umfasst häufig nur medizinisch- und pflegerisch-methodische Ansätze. Konkrete organisatorische Problemstellungen werden oft kurzfristig in Projektteams bearbeitet. s fehlt häufig ein umfassender Ansatz, das gesamte Krankenhaus organisatorisch zu optimieren und vor allem die Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen klar zu regeln. Klare Zielsetzungen der Krankenhausleitung helfen bei der msetzung eines gesamthaften Vorgehens. ur unter inbeziehung der Mitarbeiter, die selbst Verbesserungspotenziale identifizieren, kann für alle Interessengruppen eine kontinuierliche Qualitätssteigerung erreicht werden. ie Qualität der Leistung im ienstleistungsbereich hängt sehr stark von der Überzeugung, Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter ab. ie Koordination der durchzuführenden Maßnahmen in Bezug auf Qualitätssicherung und -verbesserung lässt sich durch den insatz eines QM-Systems systematisieren. Als Vorgabemodell für ein QM-System bietet sich, seit der Weiterentwicklung zum ienstleistungsmodell, die in industriellen nternehmen seit Langem mit rfolg umgesetzte I ISO 9000 ff.-reihe an.

5 22 Modelle des Qualitätsmanagements WAS BRIGT S? ie ISO hat 1994 die I ISO 9000 ff.-reihe freigegeben, die als Grundlage dient für ein zertifizierbares QM-System, das weltweit und branchenunabhängig einsetzbar ist. iese QM-orm wurde in hohem Maße in der produzierenden Industrie, vor allem der Automobilindustrie, eingesetzt. Aufgrund der stark technisch orientierten Ausrichtung wurde diese orm jedoch nur selten für Organisationen im Gesundheitswesen angewandt. Hier kam die orm vor allem in techniknahen Abteilungen wie z. B. dem Labor, der Mikrobiologie oder der Radiologie zum insatz. ie Revision der ormenreihe zur I ISO 9000-Reihe wurde 2000 freigegeben und steht seit 2008 als revidierte Fassung zur Verfügung wird sie als erneute Revision erwartet. ie aktuelle Ausgabe eignet sich, durch die sehr gute Anwendbarkeit im ienstleistungssektor, deutlich besser als die Vorgängerversion auch für das Gesundheitswesen. Struktur ISO 9000-Reihe ISO 9000:2005 QM-Systeme Grundlagen und Begriffe ISO 9001:2008 QM-Systeme Forderungen ISO 9004:2009 QM-Systeme Leitfaden für Leistungsverbesserung Während die ISO 9000:2005 einen Überblick über die Grundlagen und Begriffe eines QM-Systems gibt und die ISO 9004:2009 einen Leitfaden für die msetzung eines QM-Systems darstellt, beinhaltet die ISO 9001:2008 die Forderungen für die Zertifizierung eines QM-Systems. ie Inhalte der ISO 9001:2008 müssen also in einem Krankenhaus oder in einer abgegrenzten Abteilung umgesetzt werden und durchgängig

6 I ISO 9001: leben, wenn eine Zertifizierung durch eine zugelassene Zertifizierungsgesellschaft erfolgreich bestanden werden soll. WI GH ICH VOR? m die Forderungen der ISO 9001:2008 zu erfüllen, müssen die Inhalte der fünf Hauptkapitel der orm umgesetzt werden: Qualitätsmanagementsystem Verantwortung der Leitung Management der Ressourcen Produktrealisierung Messung, Analyse und Verbesserung as Modell veranschaulicht die grundlegenden Forderungen an ein QM-System und zeigt außerdem in der horizontalen bene eine klare Fokussierung auf den Patienten (Bild 2). Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems K A F O R R G Management der Ressourcen Input Verantwortung der Leitung A P C Produktrealisierung Prozess Messung, Analyse, Verbesserung Output ienstleistung Z FR I H I T K Bild 2: Prozessmodell der ISO 9001:2008

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