MF 1. Mobile Business Solutions Studie Best Practices, Barrieren und Chancen von Enterprise Mobility im deutschsprachigen Raum.

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1 MF 1 Mobile Business Solutions Studie Best Practices, Barrieren und Chancen von Enterprise Mobility im deutschsprachigen Raum.

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3 2 3 Inhaltsverzeichnis. Vorwort 5 Zusammenfassung 88 Managementzusammenfassung 8 Typische MBS Projekte 90 Einführung Mobilität : Ausgangslage, Marktbetrachtung Ecosystem Enterprise Mobility und Mobile Business Solutions Ziele der Studie Abgrenzung zu anderen Studien Methodischer Aufbau und Studienkonzept Das Business Engineering Modell als Analyse Framework Methodischer Ansatz: Fallstudienforschung Datenerhebung Fallstudien Onlineumfrage Self-Service- und Marketing-Apps Mobile Lösungen für Service und Außendienst Mobile Management Informationssysteme Mitwirkende der Studie Literatur Abbildungsverzeichnis Glossar Die mitwirkenden Unternehmen Ergebnisse 22 Strategische Ebene Projekttyp Nutzenbegründung für Mobile Business Solutions (MBS) Ziele mit Einführung der MBS Organisatorische Verankerung des Themas Mobile im Unternehmen Prozessebene Prozessausrichtung der MBS Prozesstyp Prozessänderungen Technologieebene Technische Umsetzung Betriebssysteme Sicherheitskonzepte Deployment der MBS Transformation und Kontrolle Einführungsmethode Service und Support für die MBS Monitoring der MBS-Nutzung App Store Monitoring Kultur, Führung und Verhalten Partner und Allianzen im Projekt Rolle der Mitarbeiter im MBS Projekt Rolle der IT in der Entwicklung

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5 4 5 Vorwort. Angesichts der rapiden Durchdringung des privaten Konsumentenalltags mit mobilen Geräten und Dienstleistungen mutet die abwartende Haltung vieler Unternehmen zu mobilen Business Solutions wahrhaftig wie die Ruhe vor dem Sturm an. Vokabeln wie Consumerization of IT oder BYOD ( bring your own device ) werden fast beschwörend oder gar resignierend verwendet, um ein Nicht-Agieren in der Morgendämmerung des Nach-PC-Zeitalters zu rechtfertigen. Dass es auch anders geht, beweisen viele der in dieser Studie befragten Unternehmen. Teilen Sie mit uns die Erfolgsmuster der first-mover zu Projekten, Plattformen, Sicherheit und Governance mobiler Business Lösungen. Die Arbeit an der vorliegenden Studie fiel für die T-Systems Multimedia Solutions zusammen mit der Neugründung eines Unternehmensbereiches für Mobile Business Lösungen. Was liegt näher als eine derartige unternehmerische Entscheidung mit wissenschaftlicher Qualität und Tradition zu untersetzen? Die Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen kombiniert wissenschaftliche und unternehmerische Kompetenz in hervorragender Art und Weise. Prof. Dr. Frank Schönefeld Prokurist / Mitglied der Geschäftsleitung T-Systems Multimedia Solutions GmbH Uns hat die Studie dabei geholfen, ein zukunftsträchtiges Thema wie Mobile Business aus Kundensicht besser zu verstehen. Ich würde mich freuen, wenn die Studie Ihnen dabei hilft, Mobile Business in ihrem Unternehmen strategisch zu etablieren. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre! Ihr Prof. Dr. Frank Schönefeld

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7 6 7 Vorwort. Selten ist ein Thema derartig schnell von Hype- und Trendbekundungen zur breiten Umsetzung in der Praxis gelangt. Viele Unternehmen haben sehr schnell ihre Innovationsbudgets geöffnet, um einfach zu tun, d.h. erste Anwendungen zu entwickeln. Mir kommt es heute wie ein Glücksfall vor, dass wir Initiatoren uns bereits 2010 im Gespür und der Überzeugung einig waren, dass eine vertiefte Marktuntersuchung dieser Art bald gebraucht und willkommen sein würde. Jetzt nach Interviews mit mehreren Projektbeteiligten in 20 Unternehmen und fast 350 Umfrageantworten liegt vor, was wir anfangs 2011 auf den Weg gebracht haben. Es tut sich zwar viel, ja, aber das Eigentliche hat noch gar nicht richtig angefangen. Mit jedem analysierten Fall wurde deutlicher, dass die Studie keine Marketingbroschüre für die Awareness -Bildung zum Thema sein würde, sondern eine strategische Analyse von Mobile Business, in der managementrelevante Erkenntnisse und nicht nur die technischen Aspekte in ihrem Zusammenspiel betrachtet werden. Prof. Dr. Andrea Back Direktorin des IWI-HSG Universität St. Gallen Mobile ist nicht mehr wegzudenken, ist weder nur Image-Projekt noch Zierrat. Strategisch konzipiert, mit Fokus auf belegte Geschäftsnutzen und mit kompetenten Teams in der Projektierung werden mehr und mehr Unternehmen nach ihrer Explorationsphase die Transformation zum Mobile Enterprise anpacken. Es ist mir und dem ganzen Team eine Freude, diese Einblicke mit Ihnen zu teilen. Wir bleiben dran am Thema Sie auch? Dann lassen Sie uns in Verbindung bleiben, durch die Lektüre und vielleicht auch beim persönlichen Besuch einer unserer Mobile Business Foren ( Ihre Prof. Dr. Andrea Back

8 8 9 Managementzusammenfassung. Diese Studie befasst sich mit Mobile Business Solutions (MBS) in Unternehmen und Konzernen aus dem deutschsprachigen Raum. Der Anspruch ist es, das Thema ganzheitlich zu analysieren. Hierfür werden 20 Fallstudien erhoben, wobei Individualinterviews mit Verantwortlichen für MBS Projekte in Großunternehmen die Grundlage bilden. Zudem wird die Sicht der Mitarbeiter aufgenommen. 335 Anwender von MBS haben eine Onlineumfrage beantwortet. Die Kombination dieser beiden Quellen stellt die Datenbasis der Studie dar. Die Studie zeigt, wie Unternehmen heute bezüglich MBS aufgestellt sind, wo die Barrieren für MBS Projekte liegen und mit welchen Best-Practice- Ansätzen man diese Barrieren überwunden hat. MBS Projekte werden hierbei nicht nur technisch betrachtet. Die Studie folgt dem ganzheitlichen Ansatz und betrachtet modular die Ebenen mobile Strategie, mobile Geschäftsprozesse, mobile Technologie sowie die Aspekte Transformation zu Enterprise Mobility und den Faktor Mensch. Mobile Business ist noch nicht strategisch verankert. Die Studie zeigt, dass Unternehmen MBS - Stand heute - nicht strategisch planen. Viele MBS Projekte sind innovationsgetrieben, d.h. werden oft aus Innovationsbudgets finanziert. Um sich im Thema Mobile Business zu positionieren und mit Pressemeldungen zur Marktentwicklung Schritt zu halten, entstehen in Unternehmen zwar schneller als je zuvor Prototypen, welche aber auch schwer ausbaubare Insellösungen darstellen. Unternehmen haben die Verantwortlichkeiten für das Thema Mobile noch nicht geregelt. Es gibt für gewöhnlich noch keine Stelle des Chief Mobile Officers oder eine gezielte Integration in die Organisation. Auch die Mitarbeiter erachten dies als zentrale Schwäche: Über 40% sprechen sich für klare Verantwortlichkeiten im Thema Mobile Business aus. Noch kein klarer Fokus auf Mobile Business Prozesse. Grundlegende mobile Planungs- und Unterstützungsprozesse sind heute ein Must Have. Über und Kalender muss heute nicht mehr diskutiert werden. Viele heute initiierte MBS Projekte gehen jedoch nicht weit genug. Prozesse werden durch MBS oft nicht mobil ausführbar, sondern lediglich einsehbar. Der Grund: Unternehmen verfolgen mit MBS öfter das Ziel der Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit als eine Effizienzsteigerung. Erfolgreiche MBS Projekte kombinieren hier jedoch weiche Faktoren und monetäre Ziele. Die Analyse hinsichtlich mobiler Lösungsansätze zeigt oft unerwartetes Potenzial zur Prozessoptimierung oder Restrukturierung. Best-Practice MBS leiten Mitarbeiter durch Ausführungsprozesse, an den relevanten Stellen werden Schritte automatisiert und kommen mobile Kontextinformationen zum Einsatz. Nur integrierte mobile Prozesse erhöhen letztlich den Nutzwert und stellen nachhaltige Lösungen dar. Auch unter den Anwendern besteht wenig Interesse an MBS aus purer Spielerei. Zwar stellen gute Endgeräte einen allgemeinen Wunsch dar, jedoch sind die treibenden Anforderungen andere: Datenkonsistenz zwischen allen Geräten, Datensicherheit während der Prozessausführung oder Single Sign-on für Endgerät und MBS werden an dieser Stelle von teils über 80% als essenziell eingestuft. Stärker als für Kundenprozesse werden MBS für das Selbstmanagement gewünscht.

9 8 9 Es geht nicht (nur) um Technologie. In den vergangenen zwei Jahren wurde die technologische Grundlage für MBS geschaffen. Unternehmen ist dies oft nicht bewusst. Leistungsfähige Endgeräte sind vergleichsweise kostengünstig in Anschaffung und Betrieb - und oft (teils in Form privater Endgeräte der Mitarbeiter) vorhanden. Möglichkeiten der zentralen Geräteverwaltung und Sicherheitskonzepte sind ebenfalls erprobt und häufig bereits erfolgreich im Einsatz. Unter technischen Gesichtspunkten stehen Unternehmen vor der Qual der Wahl. Native Apps werden bevorzugt im Endkundensegment eingesetzt, denn hier gilt es in führenden App Stores auffindbar zu sein. Für MBS bieten sich häufig hybride Lösungen an. Der Vorteil: Die App-Hülle greift dynamisch auf HTML5-Anwendungen zu. Content und Ausführung können in einem Container gesichert werden, Offline-Betrieb ist möglich. Mitarbeiter sind den Unternehmen weder voraus, noch laufen sie hinterher. Die Forderungen sind hier klar: Man möchte vor allem jederzeit Zugriff auf eigene und relevante Unternehmensdaten, die Form der Umsetzung spielt für Mitarbeiter weniger eine Rolle. Bring your own device -Initiativen (BYOD) werden positiv gesehen; tendenziell sind Mitarbeiter jedoch sowohl mit ihrem privaten als auch mit ihrem beruflichen mobilen Endgerät zufrieden. Die Zukunft liegt im übergreifenden Angebot. Für Unternehmen wird es in Zukunft darum gehen, MBS und Apps aus einem Guss anzubieten. Neben dem Schaffen einer klaren Einbettung in die Organisation zählt hierzu, dass bestehende Prozesse auch in einer mobilen Variante unterstützt werden, dass Mitarbeiter aus einer Fülle an unternehmenseigenen und -fremden Lösungen wählen können, dass Mitarbeiter zudem die Wahl haben, ihr privates Gerät zu verwenden. Das Problem zahlreicher MBS Inseln, die auf diversen nativen Apps basieren, sollte frühzeitig umgangen werden. Enterprise App Stores, mit Rollen- und Berechtigungskonzepten für integrierte MBS bieten hohes Potenzial. Mitarbeiter fordern bereits derzeit größere mobile Unterstützung, vor allem für das Selbstmanagement. Zukünftig wird es darum gehen, diese Anforderungen unternehmensspezifisch aufzunehmen, darauf aufbauend mobile Services zu definieren und sie rollenspezifisch den Mitarbeitern über einen internen Enterprise App Store anzubieten. Potenzial liegt in der Projektierung des Mobile Business. Trotz allgemeiner Kenntnis zu Erfolgsfaktoren für IT-Projekte bleibt in MBS Projekten Potenzial ungenutzt. Hier ist oft eine Tendenz zu Mitläufereffekten zu erkennen. Mobile CRM- oder mobile Human-Resources-Prozesse sind stark angebotsseitig getrieben. Sie werden von den Mitarbeitern bisher nicht direkt gefordert. Für Unternehmen besteht daher großes Potenzial darin, in der frühen Phase von MBS Initiativen geschäftskritische Prozesse zu priorisieren und mit einem Proof of Concept den späteren Projekterfolg abzusichern. Die übergreifende Berücksichtigung aller Stakeholder- Anforderungen ist essenziell für eine erfolgreiche Projektarbeit. Vor allem die eigenen Mitarbeiter und die eigene IT können noch systematischer und intensiver in die MBS Entwicklung einbezogen werden. Bei mittleren oder Großprojekten kann auf das bekannte Know-how von erfahrenen Systempartnern zurückgegriffen werden, denn bezüglich Integration und Anbindung stellen MBS Projekte klassische IT-Projekte dar.

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11 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Einführung. Mobilität: Ausgangslage, Marktbetrachtung. Es gibt Tage, vor denen sich in der Fachwelt gespannte Unruhe verbreitet und nach denen viele Journalisten schreiben, dass sich nun alles ändern würde. Sie ziehen Gerüchte, Mutmaßungen und Spekulationen magisch an und lassen den sonstigen Strom an Nachrichten verstummen. Ein solcher Tag war auch der 27. Januar 2010, der Tag an dem Steve Jobs, wie gewohnt in T-Shirt und Jeans, im Novellus Theater in San Francisco die erste Generation des ipad vorstellte. Obwohl es bereits vor dem ipad Tablet-Computer gab, fanden diese wenig Anklang und konnten nur mäßige Erfolge vorweisen. Das ipad übertraf jedoch die Erwartungen hinsichtlich der Verkaufszahlen (dpa/abendblatt.de, 2010) und fand innerhalb kürzester Zeit große Verbreitung (Frost & Sullivan, 2011a, 2011b; Milanesi, 2011). Mit im ersten Jahr nach Marktstart fast 20 Millionen ausgelieferten Geräten übertrifft das ipad sowohl das iphone als auch den ipod hinsichtlich der Verkaufszahlen deutlich (Meeker, 2011). Der im Vergleich zu früheren Tablets große Erfolg des ipad sowie das für Tablets neuartige Bedienkonzept begründen auch, warum im Zusammenhang mit dem ipad häufig von einer neuen Geräteklasse, dem Media Tablet, gesprochen wird (Frost & Sullivan, 2011a, 2011b; Lewandowska, 2010; Nelson & Willis, 2011; Willis, 2011). Die Begeisterung für das ipad ist jedoch nicht rein Hardware getrieben, denn seinen vollen Nutzen erzielt das Gerät vor allem durch die Fülle an teils frei und teils kostenpflichtig verfügbaren Anwendungen, den Apps. Unter Apps sind auf Smartphones bzw. mobile Endgeräte ausgelegte Mini-Applikationen mit beschränktem Funktionsumfang und meist flacher Lernkurve zu verstehen. Mit deren Einführung und Bereitstellung in App Stores hatte sich bereits vor dieser neuen Geräteklasse die sogenannte App Economy (Wirtschaftslexikon Gabler, 2011) gebildet. Die meisten Apps werden von eher kleinen bzw. mittelständischen Softwareherstellern oder von den Nutzern selbst entwickelt. Durch die zunehmende Anzahl und Reife von Apps, die zunehmende Verbreitung von Smartphones (Wired Magazine, 2011) und eben die neue Geräteklasse des Media Tablets werden Apps auch für den Einsatz in Großunternehmen und Konzernen interessant. Trotz der beeindruckenden Download-Zahlen von Apps (im Endkundenbereich ) stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob - und wenn ja wie - man sich dem Thema annehmen muss. Erste Reaktionen sind verschiedene Mobile Commerce oder Mobile Service Apps, welche Unternehmen ihren Kunden anbieten, also meist via App Store zum kostenpflichtigen Download zur Verfügung stellen. Weitgehend unbekannt ist, inwieweit Apps unternehmensintern zur Anwendung kommen. Hierbei stellt sich zunächst die Frage, ob die Lösungen eigens für die Mitarbeiter entwickelt werden (also eine unternehmensspezifische MBS darstellen) oder aus einem offenen App Store bezogen und per Massenlizenz an die Mitarbeiter ausgegeben werden. Dies stellt die Ausgangslage für die Ihnen vorliegende Studie dar: Ein sich rasant und alle Erwartungen übertreffend entwickelndes Umfeld im Endkundenbereich, das es für Unternehmen sehr schwer macht, zwischen Potenzialen, Trends, Hypes, Mitläufereffekten und gewinnbringenden Lösungen zu unterscheiden. Typische Fragen, die sich hieraus ergeben, sind: Brauchen unsere Mitarbeiter jetzt ipads? Welche Apps sollen die Mitarbeiter benutzen? Brauchen wir eine unternehmenseigene Mobile Business Solution (MBS)? Wir haben doch schon seit 10 Jahren eine MBS im Einsatz - müssen wir die nun auch auf das ipad bringen? Wären Gerät und MBS überhaupt sicher im Umgang mit unseren Daten? Kann unsere IT das machen? Was kostet das, wo sind die Fallen? Was machen wir mit unseren jetzigen Geräten?

12 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Ecosystem Enterprise Mobility und Mobile Business Solutions. Mobile Unternehmenslösungen sind keine Erfindung des App-Zeitalters. Seit der Einführung von mobilen Endgeräten waren auch Unternehmen stets bemüht, mit diesem vom Endkundengeschäft getriebenen Markt mitzuhalten (Lehner, 2003; Michelsen & Schaale, 2001). Viele seit Jahren bestehende mobile Lösungen gehen wegen unserer stets nach vorn gerichteten Aufmerksamkeit in der Wahrnehmung fast unter: Die Bedienung im örtlichen Biergarten nimmt die Bestellung seit Jahren mit einem Handheld am Tisch auf, ruft diesen Tisch bei Nachbestellungen mehrfach auf und druckt die Rechnung direkt aus; bei vielen reisenden Unternehmensvertretern scheint das Blackberry nahezu an die Hand gewachsen; in Umgebungen mit großer Lautstärke, wie bspw. auf dem Rollfeld eines Flughafens, kommunizieren die Angestellten seit langem textbasiert über SMS; in der Bahn dürfen weder beim Schaffner das QR-Code Lesegerät noch beim Reisenden der Laptop, das Netbook, ipad oder Smartphone fehlen. All diese Beispiele beschreiben im weiteren Sinne das Ecosystem für mobile Geschäftslösungen, im Folgenden Mobile Business Solutions (MBS) genannt: Unter dem Begriff Mobile Business Solutions (MBS) versteht man Prozesse, Aktivitäten sowie Applikationen, die unter Nutzung drahtloser Übertragungstechnologien sowie mobiler Endgeräte zur Optimierung von geschäftlichen Vorgängen eingesetzt werden.

13 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Die vorliegende Studie nimmt das Thema MBS neu auf. Hierbei liegt der Fokus jedoch nicht ausschließlich auf den neuen Geräteklassen Smartphone und Tablet, auch nicht auf Apps. Eine rein technische Beschreibung von MBS oder typischen mobilen Geschäftsprozessen reicht unserer Meinung nach nicht aus. In dieser Studie erfassen wir das Thema MBS Ecosystem aus Unternehmensperspektive ganzheitlich. Die folgende Grafik visualisiert diesen Ansatz. MBS Ecosystem aus Unternehmensperspektive. Content Provider Mobile Business Solution Provider für......konzeption entwickelt App für Art des Content-Bezugs Geschäftsmodell? Marketing CorpCom Operations Unternehmen IT / Security Sales Organisatiorische Einbindung? entwickelt proprietäre App für Art der Zusammenarbeit / Projetktorganisation...Text und Kreation...Technische Entwicklung...Technische Integration entwickelt Standard- Apps für...(management) Beratung Lizenzmodelle für App /Service Interne Softwareentwicklung Service Unit Mobile Unternehmen stellt App in App Store Unternehmen bezieht Apps aus App-Store Public App-Stores/ Web (Store) Spezielles Enterprise- Apps Angebot Unternehmen bietet App direkt an (ohne Store) verwenden / entwickeln App entwickeln + verkaufen Apps Open Source im App Bereich? Endkunden sind auch Co-Creator-Community (non-profit) (Wie) werden Kunden (oder Mitarbeiter) in Weiterentwicklung eingebunden? Abbildung 1 MBS Ecosystem aus Unternehmensperspektive

14 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Ziele der Studie. Die vorliegende Studie gibt Unternehmensvertretern in diesen Fragestellungen eine Hilfestellung. Hierbei verfolgen wir den Anspruch, Vor- und Nachteile der einzelnen Lösungsansätze gleichermaßen zu betrachten. Wir wollen uns nicht von einem Hype der neuen Geräteklassen blenden lassen, sondern gleichzeitig kritisch fragen, welchen Mehrwert diese gegenüber den teils seit Jahren bestehenden MBS bieten können. Sie können diese Studie vollständig lesen und sich so einen Überblick über MBS im deutschsprachigen Raum verschaffen. Sie können genauso gut auch gezielt einzelne Kapitel lesen. Die Studie ist modular aufgebaut. In jedem Modul finden Sie Studienergebnisse sowohl basierend auf den Aussagen von 20 Mobile-Projektverantwortlichen (Projektleitern, Bereichsleitern, Programmleitern und CIOs) als auch basierend auf den Meinungen der Anwender. Wir hoffen damit einen Beitrag zum besserem Verständnis von MBS zu leisten, Ihr vorhandenes Wissen aufzufrischen und punktuell zu erweitern sowie Ihnen für die zukünftig zu treffenden Entscheidungen eine breitere Grundlage geben zu können. Wir können Ihnen kein standardisiertes Vorgehen bieten, wie Sie zu ihrer passenden MBS finden, denn dazu sind die unternehmensspezifischen Vorbedingungen zu verschieden. Wir können aber sowohl auf die aufgenommenen Ansprüche von über 300 Mitarbeitern als auch auf die verschiedenen Lösungsansätze von führenden Unternehmen aus verschiedenen Branchen verweisen und aufzeigen, welche Kombinationen aus Strategie, Prozess, Technologie und Mensch zum Erfolg geführt haben.

15 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Abgrenzung zu anderen Studien. Getrieben durch den globalen Trend Mobile bzw. den Subtrend Mobile Business ist das Thema MBS auch zunehmend für Marktanalysten und die wissenschaftliche Auswertung interessant. Die vorliegende Studie ist daher nicht die erste, und wird sicherlich auch nicht die letzte Studie sein, die sich mit dem Thema Mobile Business im weiteren Sinne befasst. Im Folgenden haben wir steckbriefartig einige mehr oder weniger vergleichbare Studien aus dem Kontext MBS zusammengestellt. Diese Zusammenstellung bleibt im Weiteren unkommentiert, sie dient lediglich dem Überblick und der Abgrenzung. Titel Berlecon Fallstudienreport: Mobile Enterprise Solutions 2010 Bitkom: Mobile Anwendungen in der ITK-Branche 2011 Bitkom: Die Zukunft der Consumer Electronics: Marktentwicklung, Schlüsseltrends, Konsumentenverhalten, Mediennutzung, Neue Chancen, 2011 COMPUTERWOCHE Marktstudie: Bring your own Device, 2011 Frost & Sullivan: Six Technology Trends that will Change Your Life ( ) Frost & Sullivan: World Next Generation Tablets Market (N907-65) Frost & Sullivan: Enterprise Collaboration and the Office of the Future ( ) Gartner: Enterprise Applications for Tablets (G ) Inhalt Der Fallstudienreport illustriert die Potenziale mobiler Unternehmenslösungen zur Verbesserung der Unternehmenskommunikation und Optimierung von Geschäftsprozessen. Die Studie fokussiert sich auf die folgenden Themen: Treiber und Wegbereiter für mobile Unternehmenslösungen; Systematisierung des Anbietermarkts; Darstellung verschiedener Lösungskonzepte und deren Umsetzungsvarianten anhand von Fallbeispielen; Handlungsempfehlungen und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung (Berlecon Research, 2010). Die Bitkom führte eine Onlineumfrage unter 518 Personen aus der ITK-Branche durch. Folge Ergebnisse konnten festgestellt werden: Beweggründe für die Entwicklung und Nutzung mobiler Anwendungen sind die Erweiterung des Produktportfolios und der verbesserte Kundenservice; im B2B werden in den nächsten fünf Jahren optimierte Webseiten dominieren, im B2C Apps; die wichtigsten Anwendungsbereiche von mobilen Lösungen sind Informationsdienste, Social Media und Navigation; der Datenschutz und ein Fachkräftemangel sind die größten Herausforderungen für mobile Anwendungen (Fassnacht & Ziegler, 2011). Diese weitere Studie der Bitkom beschäftigt sich mit Marktentwicklung, Schlüsseltrends, Konsumentenverhalten und Mediennutzung im Bereich Consumer Electronics. Als Ergebnis wird festgehalten, dass der Absatz für Smartphones und Tablets in Deutschland weiter steigt und sich die Mediennutzung der Konsumenten verändert (Schidlack, Böhm, Esser, Schmidt, & Materzok, 2011). Die Frage, ob Unternehmen private Devices ihrer Mitarbeiter wie Smartphones und Tablets in ihrer IT zulassen sollten, spaltet die CIO-Gemeinde. Die Studie befragt Leser aus dem IT-Management, was sie vom Trend Bring your own device (BYOD) halten und wie sie mit ihren Client-Landschaften umgehen. Die Studie schließt, dass der Firmen-PC in Zukunft nicht mehr existieren wird, und BYOD nur noch eine Frage der Zeit ist (COMPUTERWOCHE, 2011). Frost & Sullivan analysiert aktuelle Technologietrends und gibt Empfehlungen. Die Hauptaussage ist, dass mobile Technologien bereits eine große Rolle spielen und in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen werden. Zu den Schlüsselaufgaben zählt die Entwicklung von Strategien, wie Mitarbeitende mit mobilen Geräten (alle drei Klassen umfassend: Notebook, Tablet, Smartphone) ausgestattet werden können (Frost & Sullivan, 2011c). Eine Marktanalyse mit Prognose zur weiteren Entwicklung des Tablet-Markts. Consumer Tablets (bspw. das ipad) haben rasant wachsende Absatzzahlen und werden weiter zulegen. Professionellen Tablets und E-Readern wird hingegen kein Wachstum prognostiziert (Frost & Sullivan, 2011a). Diese Studie befasst sich mit dem Büro der Zukunft. Es wird prognostiziert, dass der Trend zum virtuellen Arbeitsplatz zunimmt und mehr Arbeitskräfte in Zukunft ortsungebunden arbeiten werden. Als Hindernisse für die Implementierung werden der schwer zu demonstrierende Return on Investment, Probleme mit der Integration von IT-Diensten und kulturelle Faktoren gesehen (Frost & Sullivan, 2011d). Gartner schlussfolgert, dass die Consumerization of IT in Unternehmen Einzug gehalten hat. Consumer-Elektronik wie das ipad ist professionellem IT-Equipment in vielen Bereichen überlegen und wird von den Mitarbeitenden aus eigener Initiative in die Unternehmen gebracht. Besonders hohe Beliebtheit haben Tablets beim Verkaufspersonal erreicht. Unternehmen sollten Strategien entwickeln, diese neuen Geräte in die IT-Landschaft einzubinden. Interessant ist dabei, dass Tablets als neue Geräteklasse das Arbeitsverhalten verändern und nicht in der Nutzung mit Laptops und Smartphones konkurrieren, sondern sie ergänzen (Nelson & Willis, 2011).

16 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Titel Google, Otto Group, tns & trendbuero: GO-SMART-Studie 2012 Pew Research 2011: Half of adult cell phone owners have apps on their phones Mary Meeker (Morgan Stanley), Internet Trends 2011 Mobile Zeitgeist Special: Mobile Unternehmenskommunikation (Ausgabe Tomorrow Media (Focus Media Gruppe): Mobile Effects 2011 Sybase: Enterprise Mobility Guide 2011 Universität St. Gallen: Enterprise Apps (KnowTech 2010 Keynote) Fachgruppe Mobile des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft: Mobile Kompass 2011/2012 Inhalt Die Studie beschreibt den Stand der Smartphone-Nutzung Smartphones werden immer intensiver genutzt und immer mehr Leute in Deutschland besitzen eines (Tendenz steigend). Die Barrieren für die Smartphone-Nutzung sind noch zu teure Tarife und der zu kleine Bildschirm (Google, Otto, tns & trendbuero, 2012). Die Studie untersucht die Anwendung von Apps unter erwachsenen US-Amerikanern. Die Ergebnisse zeigen, dass die Konsumenten zunehmend App-hungrig werden, was durch jährliche Verdopplung der Downloads begründet wird. Noch ist keine hohe Zahlungsbereitschaft erreicht, denn nur 46% der Konsumenten waren bereit, für ihre Downloads zu zahlen (Purcell, 2011). Im Rahmen ihrer sehr umfänglichen Studie zu Internet-Trends zeigt Mary Meeker neben allgemeinen Trends auch einen aktuellen Stand und eine Voraussage für Absatzzahlen und Revenues im mobilen Internet. Die Technologieadaption des mobilen Internet liegt in den USA bereits bei fast 60%, die Nutzung steigt deutlich schneller an als die des nicht mobilen Internets. Die Analyse der Endgerätehersteller zeigt, dass Android stark gestartet ist und ios bzgl. der Downloads verdrängt. Der Umsatz aus Mobile Ads und Apps steigt stark um 153 % (Meeker, Devitt, & Wu, 2010). ist eine führende Plattform im Bereich Mobile. Monatlich erscheinen zudem studienähnliche Sonderausgaben (Themenhefte). In der angegebenen Ausgabe geht es um die mobile Kommunikation zwischen Unternehmen, also um den B2B-Bereich. Acht Experten haben ihre Sichtweisen und Ansätze zusammengefasst. Das Heft behandelt Sicherheitsaspekte, Anwendungsbeispiele für Tablets in industriellen Anwendungen und Corporate Publishing (Scholz, 2011). Die Studie untersucht den mobilen Markt und möchte die mobile Medienlandschaft breit abbilden, für Agenturen und Kunden. Hierfür wird eine Befragung zur mobilen Internetnutzung, zu iphone und ipad durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Nutzung von Mobiltelefonen und mobilem Internet steigt, Flatrate und PrePaid setzen sich durch. Eine intensive Nutzung ist besonders in der Drive-Time zu beobachten (Tomorrow Focus Media, 2011). Sybase bietet in dieser Studie Markt- und Umfragedaten zur Mobile Strategie, unterstützten Geräten, Betriebssystemen und Investitionsvorhaben, ergänzt dies um die eigene Angebotsübersicht von Sybase/SAP. Die Studie schließt, dass es für Unternehmen vor allem darum geht, die IT Architektur Mobile ready zu gestalten (Sybase Inc., 2011a). Eine Studie der Uni St. Gallen untersuchte 2010 das Vorkommen von Apps der deutschen DAX30 Konzerne im Apple App Store. Die Unternehmen hatten den Trend Apps zwar nicht verschlafen, sind aber eher als Mitläufer im Store vertreten. Die Effektivität der Angebote war nicht nachzuweisen. Die Studie wirft Folgethemen wie App Store Monitoring, Markenschutz oder Lead-Generierung als zentrale Fragen für Enterprise Apps auf (Walter, 2010). Der Mobile Kompass ist ein jährlich erscheinender Buchband mit Beiträgen von Praktikern und anwendungsorientierten Wissenschaftlern zum aktuellen Stand der Entwicklungen im Mobile-Bereich. Die Beiträge umfassen Themen aus den Bereichen Mobile Infrastructure, Mobile Business Solutions, Mobile Internet und Applikationen, Mobile Creation, Mobile Advertising, Mobile Monetization und internationale Trends (BVDW Fachgruppe Mobile, 2011). Abbildung 2 Überblick über MBS Studien

17 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Methodischer Aufbau und Studienkonzept. Die Studie folgt einem klassischen Aufbau mit den Schritten Datenerhebung, Datenanalyse und Datenaufbereitung, der in der folgenden Abbildung übersichtlich zusammengefasst wird. BE Modell als Analyse-Framework für Mobile Business Solutions Datenerhebung Datenanalyse Datenaufbereitung Transformation und Steuerung Strategie Prozesse Technologien Kultur, Führung und Verhalten 20 MBS Fallstudien Interview mit Verantwortlichen (Sicht der Entscheider) Onlineumfrage unter Anwendern von MBS (Sicht der Mitarbeiter) A B C 4 Transformation 1 2 Strategie Prozesse Technologie A B C A B C A B C A B C Mensch Typ X S TF P T Typ Z S TF P T M M Typ Y TF S P T Typ... S TF P T M M Abbildung 3 Studiendesign Da das Ecosystem MBS wie beschrieben sehr umfänglich und somit verwirrend sein kann, führen wir zuvor ein Raster ein, das sowohl der Datenerhebung als auch der Datenanalyse und -aufbereitung Struktur verleiht. Dieses Raster ist das Business Engineering (BE) Modell der Universität St. Gallen. Es wird anschließend kurz beschrieben. Der in der Studie verwendete wissenschaftliche Ansatz ist die vergleichende Fallstudienanalyse. Hierfür verwenden wir das BE-Modell, um jedes betrachtete Fallbeispiel von MBS in Unternehmen auf die gleiche Weise zu erheben und letztlich in der Auswertung vergleichbar zu machen. Der Ansatz der Fallstudienforschung wird daher ebenfalls nachfolgend kurz beschrieben. Das Business Engineering Modell als Analyse Framework. Business Engineering (BE) bedeutet nichts anderes als die systematische Entwicklung neuer Geschäftslösungen. Das St. Galler BE Grundmodell beschreibt diese Transformation in fünf Ebenen, den drei Basisschichten Strategie, Prozess und Technologie sowie Transformation und den Faktor Mensch (Österle, 2006). Diese Ebenen zerlegen ein Transformationsproblem in beherrschbare kleine Schritte und verbinden sie über die Ergebnisse. Business Engineering Modell. Transformation und Steuerung Strategie Prozesse Technologien Kultur, Führung und Verhalten Auf diese Studie bezogen heißt das, dass sowohl die Unternehmensfallstudien als auch die Fragen der Onlineumfrage nach diesen Ebenen strukturiert werden. Somit entsteht eine ganzheitliche Betrachtungsweise, die alle Aspekte einer Transformation zu MBS berücksichtigt. Abbildung 4 Business Engineering Modell

18 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Methodischer Ansatz: Fallstudienforschung. Fallstudienforschung ist ein qualitativer Forschungsansatz und kann helfen, komplexe Phänomene zu verstehen, wenn es für das Verständnis keiner isolierten, sondern einer ganzheitlichen und in den Kontext eingebetteten Betrachtung bedarf (Yin, 2003). Insbesondere bei Wie- und Warum-Fragestellungen können Fallstudien einen Beitrag leisten. In dieser Studie stellen MBS, die angesprochenen Phänomene und das betriebliche Umfeld, in dem die MBS zum Einsatz kommen, den Kontext der Untersuchung dar. Neben den Anforderungen an die Datenanalyse ist vor allem das methodische Vorgehen für eine gelungene Fallstudienanalyse ausschlaggebend. Mit dem BE-Modell als Leitfaden werden die Fallstudien und die zu analysierenden Daten nach einem strukturierten Fallstudienraster erhoben. In der Datenanalyse wird das Raster erneut verwendet, um die Fallstudien auf jeder Ebene zu vergleichen und so wiederkehrende Muster zu erkennen. Die Auswertung der qualitativen Inhaltsanalyse (also transkribiertem Interviewmaterial) erfolgte nach dem Ablaufmodell von Mayring (2010) in folgenden Schritten: (1) Paraphrasierung, (2) Generalisierung, (3) erste Reduktion, (4) zweite Reduktion. Datenerhebung. Die Studie basiert auf zwei Methoden der Datengewinnung. Zur Erhebung der Fallstudien wurden Individualinterviews mit den Verantwortlichen für MBS Projekte in börsennotierten Unternehmen geführt. Neben diesen Führungspersonen wurden potentielle Anwender von MBS befragt. Wir prüften mittels einer Onlineumfrage, wie sich Mitarbeiter mobiles Arbeiten heute wünschen. Fallstudien. Insgesamt wurden in 2011 zwischen Juli und November 20 Fallstudien erhoben. Die Akquise der Interviewpartner basierte auf eigenen Kontaktnetzwerken. Insgesamt führten ca. 50 Prozent aller Anfragen letztlich zu einer Fallstudie; 19 angefragte Fallstudien kamen nicht zustande. Es wurden ausschließlich Personen aus Unternehmen befragt, die in Konzeption, Planung oder in der Einführung von mobilen Lösungen für Mitarbeiter verantwortlich waren, sind oder diesen Schritt in Erwägung ziehen. Insbesondere CIOs, IT- oder Projektmanager waren daher als Interviewpartner erwünscht. Alle Befragten haben eine leitende Position und befassen sich beruflich mit dem Thema Mobile Business. Die Leitfrage für alle Interviews lautete: Was bedeutet mobiles Arbeiten bei Ihnen in der Unternehmung? Für jede Fallstudie wurde im persönlichen oder telefonischen Gespräch mit jedem Befragten ein umfassender Interviewbogen besprochen. Die reine Gesprächsdauer betrug i.d.r. eine bis 1,5 Stunden. Die 70 Fragen waren in 14 Blöcke gegliedert (z.b. technische Umsetzung der MBS, mobile Prozesse im Unternehmen, Rolle der IT Abteilung, etc.), welche je aus einer Leit- und zahlreichen Unterfragen bestanden. Somit werden in jeder Fallstudie alle Ebenen des BE-Modells beschrieben. Die folgende Abbildung zeigt ausgewählte, aus Gründen der fehlenden Publikationsfreigabe jedoch nicht alle, Teilnehmer der Fallstudien. Abbildung 5 Teilnehmer der Fallstudien (Auswahl) Ausgewählte Partner der Studie Einigen Interviewpartnern war es aufgrund innerbetrieblicher Vorschriften nicht möglich, Unternehmenslogo und ihren Namen für Zitate freizugeben. Wir weisen deshalb darauf hin, dass die abgedruckten Logos nicht den vollen Umfang der besuchten und befragten Unternehmen widerspiegeln. Wir danken an dieser Stelle auch den nicht genannten Interviewpartnern.

19 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Onlineumfrage. Das Ziel der Onlineumfrage ist es, ein besseres Verständnis über die Ansprüche von Arbeitnehmern (Anwendern) bezüglich des mobilen Arbeitens zu erhalten. Auch hier war die Leitfrage: "Was bedeutet mobiles Arbeiten bei Ihnen in der Unternehmung?" Hierfür wurde im September 2011 unter lang.de auf sieben Seiten eine 22 Fragen beinhaltende Umfrage bereitgestellt. Als einziger Anreiz wurde den Teilnehmern versprochen, nach Abschluss Einblick in die Ergebnisse zu erhalten, wonach davon auszugehen ist, dass vor allem Personen teilgenommen haben, welche Interesse am Thema mobiles Arbeiten besitzen. Die Umfrage wurde im September 2011 über drei verschiedene Newsletter angekündigt und darüber hinaus in den Social Media Kanälen des Instituts für Wirtschaftsinformatik gestreut. Zudem wurde im November 2011 eine intensive Direktkampagne auf dem Businessnetzwerk gestartet. Hierbei wurden 150 Direktanfragen versandt sowie diverse Fachgruppen kontaktiert. Das Ziel war, weitere Antworten zu generieren und dabei die richtigen Zielgruppen, d.h. keine Führungspersonen, auch keine Praktikanten, sondern typische potenzielle Anwender zu erreichen. Alle Ansprachen zusammengenommen haben 335 Personen die Umfrage begonnen, darunter 287, welche diese auch komplett (inklusive Angabe der eigenen -Adresse) ausgefüllt haben. Aussagen auf Basis der Daten der Onlineumfrage sind direkt in den jeweiligen Auswertungskapiteln enthalten. Die Teilnehmer waren im Schnitt 34 Jahre alt und zu drei Vierteln männlich, was bereits zeigt, dass sich anscheinend vor allem Mitarbeiter, die noch im ersten Viertel ihres Berufslebens stehen, für das Thema Mobile bzw. MBS interessieren. Aus Gründen der Vergleichbarkeit zwischen allen Fragen basieren die Auswertungen der Onlineumfrage im Folgenden ausschließlich auf den 287 vollständig ausgefüllten Fragebögen. Altersverteilung und Geschlecht der Teilnehmer. 68 Ältester Teilnehmer keine Antwort 2 % weiblich 14 % männlich 84 % 45 Oberes Quartil Median Unteres Quartil Jüngster Teilnehmer Abbildung 6 Altersverteilung [in Jahren] und Geschlecht der Teilnehmer [in%], n=287

20 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Das letztlich entscheidende Kriterium für die Verwertbarkeit und die Interpretation der Antworten stellt die jeweilige Positionsbeschreibung der Teilnehmer dar. Im besten Fall sollten diese keine leitende Funktion haben, da nur so der beschriebene Ansatz einer Betrachtung der Thematik aus zwei verschiedenen Perspektiven gestützt wird. Dies wurde erreicht. In einer typischen Glockenkurvenverteilung über alle Hierarchiestufen ist der Großteil (zusammen 80 %) im unteren und mittleren Management oder als Fachreferent tätig.

21 Einführung Studienaufbau Ergebnisse Position der Teilnehmer. Geschäftsführer (GF, CEO, etc.) Direktor (Bereichsleiter, VP, SVP, etc.) 6 % 7 % Manager (Mit und ohne Personalverantwortung) 34 % Berufserfahren (Fachreferent, etc.) 38 % Berufseinsteiger (Trainee, Projektmitarbeiter) 8 % Student/ Praktikant/ noch in Ausbildung 6 % Keine Antwort 1 % Abbildung 7 Position der Teilnehmer, n =287 Branchenverteilung der Teilnehmer. Information und Kommunikation Banken und Versicherungen Verarbeitendes Gewerbe/ Herstellung von Waren Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, u. Ä. Erziehung und Ausbildung Handel Frei künstlerische Tätigkeiten oder Unterhaltung KFZ und Verkehr Baugewerbe Energie- und Wasserversorgung Privater Haushalt Gastgewerbe/ Tourismus Land- und Forstwirtschaft oder Bergbau Keine Antwort 7 % 5 % 3 % 3 % 1 % 1 % 1 % 1 % 0 % 0 % 0 % 5 % 14 % 59 % Abbildung 8 Branchenverteilung der Teilnehmer, n=287

22 22 23 Ergebnisse. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudien und der Onlineumfrage gezeigt. Hierbei orientieren wir uns an den eingangs beschriebenen fünf Ebenen des BE-Modells. Einzelne Ebenen können auch für sich betrachtet werden. Dabei finden sich zahlreiche Querverweise auf andere Ebenen. So tragen wir dem Aspekt Rechnung, dass MBS Projekte weder ausschließlich strategisch noch ausschließlich technisch betrachtet werden können, sondern nur in Kombination. Strategische Ebene. Auf strategischer Ebene stellt sich zu Beginn die Frage nach dem Initiator für MBS Projekte. Eng damit verbunden ist die Frage, wie Unternehmen den Nutzen der MBS begründen bzw. welche Ziele sie mit der Einführung von MBS verbinden. Zudem haben wir geprüft, wie das Thema Mobile in der Organisationsstruktur der Unternehmen verankert ist. Die folgende Abbildung fasst vorab die Ergebnisse zusammen. Strategie Projekttyp Fachbereichsgetriebenes Projekt Innovationsprojekt (Strategisches) Organisatorische Aufhängung MB im Unternehmen nur Projekt Lose Organisation (Arbeitskreis, Fachgruppe, Round Table,...) Strategische Aufhängung (in Stabstelle, mit MB-Verantwortlicher/m) Nutzenbegründung MBS quantifizierbarer Nutzen (ROI berechnet, z.b. über Zeitersparnis, geringere Fehleranfälligkeit) qualitativer Nutzen (Kundenbindung, Mitarbeiterzufriedenheit, Image,...) Ziel Kundenbindung Kundengenerierung Mitarbeitereffizienz Mitarbeiterzufriedenheit Abbildung 9 BE Modell Strategie Projekttyp. Die Ergebnisse zeigen, dass das Thema MBS in Unternehmen bisher oft keinen besonders hohen Stellenwert einnimmt. MBS werden meist bereichsübergreifend in Projekten erstellt und anschließend einem Fachbereich und der IT zur Wartung und Pflege übergeben. Erfahren die Projekte an sich oft noch Unterstützung von ganz oben, so ist das Thema selbst meist nirgends zu Hause. Konzernübergreifende Mobile-Verantwortliche sind noch genauso selten wie Mobile Strategien. Im Folgenden werden die angesprochenen Aspekte einzeln erläutert.

23 22 23 Strategie Projekttypus Fachbereichsgetriebenes Projekt Innovationsprojekt (Strategisches) Fachbereichsprojekt. Fachbereichsprojekte sind gewöhnliche IT-Projekte im weiteren Sinne. Ein Fachbereich stellt den Antrag für eine mobile Lösung oder ihre Unterstützung, und der gewohnte Genehmigungsprozess wird in Bewegung gesetzt: Use Cases, Pflichtenheft, Lastenheft, Business Case, Vorstandsvorlage, Ausschreibung, Due Dilligence, und so weiter. Diese Art von Projektinitiierung ist vielen Mitarbeitern bekannt, dauert aber in der Regel länger als das weiter unten beschriebene Innovationsprojekt. Unternehmen, die diesen Weg gehen, haben meist einen starken Bedarf nach der mobilen Lösung. In der Regel werden zahlreiche Use Cases aufgezeigt und die dazugehörigen Business Cases gerechnet. Im Nachhinein sind fachbereichsgetriebene Projekte daher oft mit einem einfach vorrechenbaren ROI belegt, bspw. über drastische Zeitersparnisse oder ein höheres Auftragsvolumen. Ein typisches Beispiel für ein Fachbereichsprojekt stellt die MBS der Hamburger Hafen Logistik (HHLA) dar. Wir setzen im gesamten Containerumschlagsprozess an verschiedenen Stellen MBS ein, als Handhelds, aber auch in Kränen oder Fahrmaschinen. Hier geht es nicht darum den Logistikern und Spediteuren zu zeigen, wie innovativ wir sind und mit welch schicken Geräten wir arbeiten, sondern darum, effizient und sicher den Containerumschlag zu stützen. Das ist also weder Spielerei noch Gimmick, sondern das muss einfach gemacht werden, weil es zu unserem operativen Kerngeschäft gehört. Michael Busch, CIO, Hamburger Hafen Logistik AG

24 24 25 Strategie Projekttyp Fachbereichsgetriebenes Projekt Innovationsprojekt. Innovationsprojekt (Strategisches) Im Zuge dieser Studie haben sich Innovationsprojekte als spannendes Phänomen gezeigt. Innovationsprojekte werden von einer Fachabteilung, oft jedoch auch von der Vorstandsetage initiiert und über ein unternehmensweites Innovationsbudget bezahlt. Die Umfänge können stark variieren. Die Innovationsprojekte im Rahmen der Fallbeispiele hatten ein Budget von bis in den Millionenbereich. Deutlich häufiger sind jedoch Innovationsprojekte im Bereich der unteren Angabe, da sie oft zur Erstellung eines ersten Prototyps genutzt werden. Gemeinsam haben diese Projekte, dass die Projektvorgaben weitaus weniger strikt sind. Oft muss kein Business Case gerechnet werden, die Nutzenbegründung ist qualitativ oder entfällt. Die Initiierung dieser Projekte erfolgt auf Basis verschiedener Begründungen, z.b. wenn man erste Schritte im Umfeld neuer Geräteklassen oder Applikationstypen machen möchte, wenn man zunächst einmal in einem kleineren Rahmen prüfen möchte, welche quantifizierbaren Vorteile das Setup haben kann, oder wenn man sich gegenüber den Endkunden als Technologieführer einer Branche positionieren möchte. Im Rahmen der Studie ist erkennbar, dass derzeit ein Großteil der MBS-Lösungen für Media Tablets aus solchen (strategischen) Innovationsprojekten entstehen. Einige typische Beispiele: Im Rahmen einer strategischen Initiative prüfen wir, inwieweit Mobile Devices in der Beratung qualitativen und quantitativen Nutzen stiften können. Innerhalb eines Piloten sammeln wir Erfahrungen und vergleichen die Verkaufsergebnisse der mit einem ipad ausgestatteten Berater mit denen einer Kontrollgruppe. Ist dieser Test bestanden, werden wir die Business Cases rechnen. Eva Weber, Außendienst Koordination, Axa Winterthur Wir haben den Anspruch, in unserer Branche als Technologiemarktführer aufzutreten und unseren Kundinnen und Kunden die Dienstleistungen auch auf neuen Kommunikationskanälen und Prozesse mit moderner Technik anzubieten. Dazu gehörte für uns schon in 2010 eine Mobile Banking App und jetzt eben auch die ipad Lösung für unsere Berater. Roland Greber, Programmleiter Mobile bei Postfinance Das ist bei uns ein klar strategisches Projekt. Natürlich gibt es in einem grossen Konzern gleichzeitig immer Mitarbeiter, die bereits Bedarf angemeldet haben. Trotzdem sehen wir nicht viel Sinn darin, jetzt im Vorhinein auf dem Papier 20 Use Cases zu definieren, denn die letztlich entscheidenden Problembereiche treten in der Regel nach Inbetriebnahme auf. Klaus-Peter Weidmann, Crew Communication Systems, Deutsche Lufthansa

25 24 25 Eine Alternative, das Spaß-App-Projekt. Das Beispiel Namics AG, eine IT-Beratung mit ca. 400 Mitarbeitern, zeigt, dass MBS Projekte auch ganz ohne Fachbereichsbudget oder strategische Initiative initiiert werden können. Während der Namics labs (Workshop-Tagen, die unter dem Motto stehen: Was Du schon immer mal tun wolltest, aber wofür Du im Alltag keine Zeit hast. ) fährt das ganze Unternehmen für zwei Tage an ein Offsite und arbeitet an Themen, welche die Mitarbeitenden gerade besonders spannend finden starteten vier Programmierer und ein Manager an diesem Workshop-Tag mit einer mobilen Webseite, ursprünglich um direkt Räume buchen zu können; heute ist dies die RoomNOW Funktion in der Applikation. Seitdem - also drei Namics labs später, bei denen jeweils an der MBS weitergearbeitet wurde - ist eine komplette Web-App entstanden, in der neben Raumbuchungen auch das Adressbuch aller Mitarbeiter abrufbar ist, die Stunden erfasst (reportnow), Geschäftskennzahlen eingesehen (facts) oder ein unternehmensinternes Blog gelesen werden können. Die Web-App greift auf diverse Backends zu. Sie findet großen Anklang, 80% der Berater nutzen sie. Einen offiziellen Verantwortlichen gibt es jedoch bis heute nicht. Nachfolgend sind vier Screenshots der Namics App abgebildet. Abbildung 10 Screenshots der Namics App

26 26 27 Strategie Nutzenbegründung MBS quantifizierbarer Nutzen (ROI berechnet, z.b. über Zeeitersparnis, geringere Fehleranfälligkeit) qualitativer Nutzen (Kundenbindung, Mitarbeiterzufriedenheit, Image,...) Nutzenbegründung für MBS. Eng verbunden mit den beschriebenen Projekttypen ist die Nutzenbegründung für ein MBS Projekt. Wir unterscheiden auf der höchsten Stufe zwischen quantitativem und qualitativem Nutzen. Quantifizierbare Nutzenbegründung. Fachabteilungen müssen den quantitativen Nutzen einer MBS oft gezwungenermaßen in Form von Business Cases belegen. Meist wird hierzu in Excel Tabellen in standardisierter Form der ROI einer MBS analysiert. Sind die Parameter hier auf den ersten Blick sehr einfach definiert, sind sie für die beantragende Fachabteilung oft schwer zu konkretisieren. Klassische Aspekte, welche häufig zur Quantifizierung von MBS herangezogen werden, sind: Kürzere Prozessdurchlaufzeiten oder eine erhöhte Anzahl an Durchläufen. Vermeidung von Medienbrüchen. Schnellere Reaktionszeiten, welche zu einem verbesserten und damit höherpreisigen Service-Level führen. Höhere Datenqualität und geringerer -pflegeaufwand durch automatische Kontextdaten (z.b. GPS). Skalierbarer Wartungsprozess über eine MDM Software. Auslagerung von Prozessen an den Kunden (Self Service). Sind all diese Punkte zwar direkt ersichtlich, fällt die Quantifizierung oft sehr schwer, denn meist fordert sie ein komplettes Prozessverständnis. Projektanträge und Vorstandsvorlagen sind daher oft voller Schätzungen. Best Practice. Ein Paradebeispiel für die Quantifizierbarkeit des durch eine MBS erzielten Nutzens stellt das Projekt DIVA von Fraport und Lufthansa dar. Die Mobile Lösung hilft sogenannten Agents, deren Aufgabe es ist, beeinträchtigte Personen am Flughafen zu betreuen. Diese Agents begleiten Personen von einem speziellen Check-in bis zum Abflug. Die Weitläufigkeit des Flughafens stellt hier die besonderen Anforderungen dar. Wo ist welcher Mitarbeiter? Wer hat welchen Gast gerade in der Betreuung? Welcher Gast erfordert welche Art der Betreuung? Die vorherige Lösung kann kurz als papierbasiertes Auftragssystem beschrieben werden. In DIVA sind nun alle Wege des Flughafens hinterlegt, samt Wegzeiten und Barrieren (Einbahnstraßen, Checkpoints, etc.). Die Agents checken sich bei Schichtbeginn ein, erhalten ihre Aufträge, können diese abarbeiten und gleichzeitig die Prozessqualität erhöhen, z.b. über Notizen wie sitzt im Rollstuhl. Durch die zentrale Auftragsvergabe in Form von Disponenten im Backoffice und die Anbindung an das Check-in System konnten die Wartezeiten der Agents und deren unnötige Wegstrecken drastisch minimiert werden. Bereits im ersten Jahr nach Einführung konnten trotz höherer Kapazität 12% an Kosten eingespart werden. Einen interessanten Nebenaspekt ergab die Nachfrage nach konkret entstehenden Kosten durch MBS Projekte. Wir fragten: Wie viel hat das App Projekt (die Entwicklung der mobilen Lösung) ca. gekostet? Falls keine Angaben gemacht werden konnten, baten wir, den Bereich einzugrenzen, also z.b. vierstellig, bis 50T, bis 100T oder darüber anzugeben. Unabhängig davon, ob eine qualitative oder quantitative Nutzenbegründung vorlag, wurde diese Frage im Großteil der Fallstudien wie folgt beantwortet: Eine MBS bzw. App entwickeln zu lassen, ist ja gar nicht der entscheidende Kostentreiber, das bekommt man heute teilweise schon sehr preiswert, also z.b. im fünfstelligen Euro-Bereich, hin. Die Entwicklung ist aber quasi nur die Spitze des Eisbergs, die entscheidenden Kostentreiber für eine Projektrechnung treten später auf. Wenn man versucht, die Projektkosten einer MBS auf die ersten drei Jahre hin zu berechnen, verlaufen Zeit und Kosten parallel zueinander. Nach vier Monaten ist die Lösung wahrscheinlich entwickelt, aber sie muss noch integriert werden, man muss sich eine Service- und Supportstruktur überlegen, es müssen Mitarbeiter und Ausbilder geschult werden, hierzu müssen Unterlagen und weitere Konzepte erstellt werden. Im laufenden Betrieb ist eine Lösung eventuell technisch wartungsarm, aber es wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit immer Mitarbeiter geben, die unerwartete Probleme melden und denen geholfen werden muss. Die folgende Abbildung visualisiert diese mehrfach beschriebene pyramidenförmige Kostenstruktur für MBS Projekte.