ti&m special In Zusammenarbeit mit der ti&m AG

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1 2014 ti&m special In Zusammenarbeit mit der ti&m AG Social business Die Digitalisierung der Kundenbeziehung Effizientes Abwickeln ist zur Pflicht geworden, erfolgreich aber wird man nur, wenn die kundenrelevanten Prozesse transparent, kanalübergreifend, mit hoher Verfügbarkeit und nachvollziehbarem Kundennutzen digitalisiert sichergestellt werden. In dieser Ausgabe Patrik Gisel, Leiter Departement Markt Raiffeisen: Anpassungen müssen schneller gehen Digitalisierung im Bankensektor. Daniel Schaub, Leiter Informatik LUKB: Die LUKB vertieft mit einem neuen Webportal ihre Kundenbindung. Marco Abele, COO des globalen EAM Departments Credit Suisse: Die CS baut erfolgreiche B2B-Communitys auf. Patrick Comboeuf, E-Business SBB: Fünf Thesen zur digitalen Transformation. Andrea Back, Uni St. Gallen: Erfolgskonzepte des Social Web im Business angewandt.

2 INHALT Dr. Patrik Gisel, Mitglied der Geschäftsleitung Raiffeisen Gruppe, Leiter des Departements Markt: Banken müssen ihre Stärken in die digitale Welt übertragen. 8 Nico Tschanz, Head Consulting ti&m AG: Die Digitalisierung verändert die Wertschöpfungskette die Banken müssen darauf eine Antwort finden. 9 Harald Böttcher, Principal ti&m AG: Mobile Kommunikation muss nicht nur einfach sein, sondern auch sehr sicher. 10 Patrick Comboeuf, Leiter E-Business SBB: 5 Thesen zur digitalen Transformation ein Aufruf zum radikalen Wandel. 19 Alexander Troitzsch, Head Marketing ti&m AG: Frauen bewegen die IT die ti&m AG lanciert mit der FHNW die Initiative «Hack an app von Frauen». 20 ti&m AG: Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment. 22 Andrea Back, Professorin Institut für Wirtschafts informatik Universität St. Gallen: Die Einführung von Social-Business-Software fordert nicht zuletzt das Management. 24 Markus Nigg, Mitglied Geschäftsleitung ti&m AG: Warum die Digitalisierung des Business ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. 31 Rudolf Künzli, Leiter Produktion; Daniel Schaub, Leiter Informatik Luzerner Kantonalbank: Ein neues Portal der LUKB vertieft die Kundenbindung. 32 Martin Jara, Leiter Marktmanagement und Unternehmensentwicklung Allianz Suisse: Digitalisierung der Kundeninteraktion mithilfe länderübergreifender Plattformen und Tools. 34 Matthias Brüllmann, Fachexperte für egovernment Bundeskanzlei: Das erfolgreiche Redesign von ch.ch ist vor allem auf die intensive Nutzung von Kunden-Feedback zurückzuführen Mitarbeiter der ti&m AG: Wir begrüssen Dominik Blunschy in unserem Team. 37 Michael Wade, Professor of Innovation and Strategic Information Management at IMD: «SICK» is a framework to help organizations develop their social media strategies. 38 Alain Badoux, Geschäftsführer Software AG Schweiz: IBO hilft Unternehmen bei der Analyse der Datenflut. 39 Alexander Troitzsch, Creative Director ti&m AG: Interview mit Corina Rüegg, Künstlerin der Art@work # Marco A. Nierlich, Projektleiter und Community Manager für die Kundendienste Helsana-Gruppe: Nachhaltiges Community Building. 14 Marco Abele, Managing Director Crédit Suisse, Leiter des EAM-Departments: Wie die CS eine B2B-Community erfolgreich aufbaute. 16 Chris Morace, Chief Strategy Officer Jive: Transform or be left behind: How leading companies are winning with disruptive social technology. 18 Dominik Weber, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter Pädagogische Hochschule Bern (PHBern): Der Umgang mit ICT und Medien an Schweizer Schulen Potenziale und aktuelle Grenzen. 25 Pascal Foehn, Leiter Marketing & Sales HQ Avaloq: Moderne Technologien schaffen neue Spielregeln im Banking es kommt zu einer Demokratisierung. 26 Roland Rüttimann, Geschäftsleiter livebeats.com: Livestreams erobern die Generalversammlungen von global operierenden Unternehmen. 28 Remo Brunschweiler, Mitglied der Geschäftsleitung United Security Providers: Digitalisierung & Mobilität aber sicher. 30 Dr. Tobias Christen, CEO SecureSafe: Wachstum dank Social Business. ti&m AG: Wir digitalisieren Ihr Unternehmen ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100% eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbeteiligungen sind im Management der ti&m AG platziert. Die ti&m AG besitzt Niederlassungen in Zürich und Bern und umfasst aktuell über 170 Ingenieure und Ingenieurinnen. Strategie und Fokusthemen der ti&m AG: Consulting Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ. Design Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit. Agile Projects Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz. Products Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher: ti&m channel suite und ti&m security suite. Outsourcing & AM Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte.

3 4 ti&m special 2014 Impressum impressum ti&m special Computerworld, Witikonerstrasse 15 Postfach 1570, 8032 Zürich Verlag und Redaktion: Tel , Fax Anzeigen: Tel , Fax Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel , Fax ISSN Redaktion Chefredaktion: Hansjörg Honegger (hh), Stv. Chefredaktorin & Produktion: Barbara Mooser (bm), Content Management: Marcel Hauri (mrh), Business Software: Michael Kurzidim (mkur), Mark Schröder (smk), IT-Security und Netzwerke: Jens Stark (jst), Business Hardware: Leitung: Daniel Bader (db), Susann Klossek (sk), News & Online: Jens Stark (jst), Fabian Vogt (vof), Hannes Weber (hw), Luca Diggelmann (lpd), Simon Gröflin (sgr), Klaus Zellweger (ze), Korrektorat: Anne Kittel, Redaktionsassistenz: Michelle Khemissi, Gina Steinmann, Leiter Webentwicklung: Marius Flückiger Redaktion dieser Ausgabe Thomas Wüst, Alexander Troitzsch, Martina Mach, Luisa Sartori / moving objects n Pe Lang, 2011 produktion Konzept: Bild, Grafik & Layout: tnt-graphics, Fabienne Signer Anzeigen Head of Sales Switzerland: Werner Ortler, werner.ortler@idg.ch Key Account Manager: Nico Delis, nicola.delis@idg.ch Leiter Administration: Daniel Frey, daniel.frey@idg.ch Administration: Leonardo Rapisarda, leonardo.rapisarda@idg.ch Sales Manager Special Projects: Christoph Mayer, christoph.mayer@idg.ch Online Marketing Manager Special Projects: Sandra Adlesgruber (sa), sandra.adlesgruber@idg.ch Produktion Firmenfachbeiträge: 3satz gmbh, mail@3satz.com Marketing, Vertrieb & events Cornelia Brunschwiler, cornelia.brunschwiler@idg.ch Verlagsleitung Michael Hermann, michael.hermann@idg.ch Bezugspreise Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Jahresabo Fr Druck: AVD GOLDACH AG, 9403 Goldach, Computerworld erscheint 20-mal im Jahr jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2013 aktuell Leader Auflage: Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und Abbildungen liegen bei der IDG Communications AG. Nachdruck, Verbreitung und elektronische Wiedergabe, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge sowie für Beiträge auf Die ganze oder teilweise Verwertung von Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt. Für unverlangt eingesandte Manus kripte und Fotos oder Abbildungen, Soft-/Hardware, Datenträger aller Art etc. wird keine Haftung übernommen. Es besteht hierfür auch keine Rücksendegarantie. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in anderen Medien der IDG Communications AG Verlagsgruppe, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu veröffentlichen. Im Verlag IDG Communications AG erscheinen folgende Schweizer Publikationen: technology, innovation & management Das ti&m special ist unser Informatikthemenheft, das die ti&m AG einmal pro Jahr zu einem technisch und gesellschaftlich spannenden Bereich der Informationstechnologie produziert. Wir betreiben vier sinnverwandte Formate, die moderne und innovative Technologien und Lösungsansätze auf unterschiedliche Art und Weise aufgreifen: ti&m special: Unser jährliches Journal zu aktuellen und relevanten IT-Themen, in dem Praktiker und Visionäre in spannenden Artikeln kontrovers, provokant und kompetent diskutieren. ti&m breakfast news: Digitalisierungsthemen auf den Punkt gebracht in entspannter Frühstücksatmosphäre. Unsere vierteljährliche Vortrags- und Diskussionsreihe, die den direkten Austausch mit Vordenkern aus Unternehmen und Forschung fördert. ti&m seminare: In unseren Seminaren und Kursen werden hochaktuelle IT-Themen von ausgewählten Experten vermittelt direkt, kompakt und informativ. ti&m expert series: Expertenwissen und Erfahrung in Buchform geteilt umfassend, spannend und aktuell. Das Wissen und die Erfahrung, die unsere Mitarbeitenden in vielen Kundenprojekten erworben haben, bringt diese Reihe kompakt und präzise zu Papier. Damit ist ti&m technology, innovation & management in der spannenden Lage, innovative Technologien aus einer Vielzahl von Perspektiven zu beleuchten. Fundierte Fakten werden ergänzt durch eine kontroverse Diskussion und visionäre Betrachtung. Dabei setzt ti&m auf die Ausarbeitung von interessanten Schnittmengen zwischen Anwenderstrategien, Angeboten der Software-Hersteller, Beratungsansätzen sowie der angewandten Forschung. Der gemeinsame Nenner ist hierbei die Praxisrelevanz und das Erfolgspotenzial der behandelten Themen. Als Schweizer KMU «leisten» wir uns zwei nicht kommerzielle Projekte, nämlich art@work ( und «Hack an app in one week» ( Unseren diesbezüglich eher beschränkten finanziellen Rahmen kompensieren wir durch Innovation, Ideenreichtum und der Freiheit, Aktionen, von denen wir überzeugt sind, einfach umzusetzen. Einerseits suchen wir mit art@work die Auseinandersetzung mit freier Kunst, um laufend Kreativität und Inspiration zu fördern das Interview mit der aktuellen art@work-künstlerin Corina Rüegg finden Sie in diesem Heft auf Seite 39. Andererseits streben wir mit «Hack an app in one week» eine kreative, nachhaltige und spannende Jugendförderung an. Wie ti&m dies im 2014 mit dem Thema Frauenförderung verbindet, lesen Sie in diesem Heft. Beides gehört vermeintlich nicht in den Berufsalltag der klassischen Ingenieure, doch müssen wir zu geben, dass uns ohne freie, teils wilde und junge Kunst der Mut für Ideen abhandenkommt und ohne für Informatik begeisterte Tüftler unser Ingenieursnachwuchs ausbleiben wird. Beides brauchen wir, um langfristig und nachhaltig erfolgreich sein zu können. Die beiden Themen Kunst und Jugendförderung sind mittlerweile Teil unserer ti&m-kultur und unseres Selbst verständnisses als kreative Ingenieure und Entwickler. Es ist unsere Überzeugung, dass die «IT- Werkstatt Schweiz» über enormes Potenzial verfügt und damit beste Zukunftsaussichten hat. Diese Zukunft gilt es, für uns als IT-Firma zu gestalten. Das bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitbewerbern, eine IT-Vision für die Zukunft zu ent - wickeln und umzusetzen. An dieser Stelle danken wir allen teilnehmenden Kunden und Partnern und hoffen darauf, dass unsere Leser das vorliegende Resultat schätzen werden. IHRE TI&M-SPECIAL-REDAKTEURE Thomas Wüst CEO ti&m AG Alexander Troitzsch Head Marketing ti&m AG Martina Mach Marketing ti&m AG Luisa Sartori Lektorat ti&m AG Als pdf unter Als ipad-app im App Store unter «ti&m special» Besuchen Sie uns auf Facebook: Xing: Twitter: twitter.com/#!/ti8m_ag Copyrights: ti&m und art@work sind urheberrechtlich geschützt und im Besitze der ti&m AG. technology, innovation & management AG ein Unternehmen der ti&m Holding.

4 ti&m special 2014 Editorial 5 Social Business Digitalisierung der Kundenbeziehung Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG Die fortschreitende Digitalisierung der Gesellschaft ist in unserer gesamten Erfahrungswelt allgegenwärtig, angefangen vom morgendlichen Konsum verschiedener Online-Tageszeitungen über das E-Ticket der SBB bis hin zum mobilen Banking und dem Zahlungscheck via Handy oder dem letzten «Daumendrücken» mit WhatsApp an die Kinder vor der bevorstehenden Abschlussprüfung. In dieser Ausgabe von ti&m special fokussieren wir uns auf die digitale Herausforderung schlechthin: die Digitalisierung der Kundenbeziehung. Wir sind der festen Überzeugung, dass Social Business in Kombination mit klassischen E-Business-Lösungen zahlreiche Produkte, deren Verkauf und vor allem die Kundenbetreuung und -bindung digitalisieren wird. Möglich geworden ist dies durch die Interaktivität von Social Business, die hohe Usability und die Verfügbarkeit, die mit mobilen Devices einhergehen. Unter Digitalisierung versteht man, dass Informationen, Transaktionen und Interaktionen, aber auch Produkte und deren Auslieferung digital verfügbar sind oder digital umgesetzt werden. Digitale Güter und Prozesse sind beliebig oft replizierbar, ohne sich zu verbrauchen, können kostengünstig verteilt und über das Internet verkauft werden. Dieser disruptive Megatrend wird zahlreiche Industrien und Wertschöpfungsketten nachhaltig umgestalten. Zahlreiche Unternehmen sind aktuell daran, eine Digitalisierungsstrategie zu erstellen und bereiten sich für den nächsten Schritt der Technologisierung vor. Aus unserer Sicht sind die folgenden sieben Punkte zentral und als Eckpunkte jeder Digitalisierungsstrategie zu beachten: Differenzierung im digitalen Wettstreit sicherstellen: Die Individualität im digitalen Gesamtangebot schafft Identität und somit Brand und Bindung; digitale Standardlösungen ermöglichen dies nur beschränkt oder gar nicht. Digitalisierung schafft Nähe durch Verfügbarkeit: Der persönliche Kundenkontakt wird an Wichtigkeit nicht verlieren, Qualität, Effizienz und Verfügbarkeit aber werden steigen. So wird beispielsweise ein Beratungsgespräch via Chatbanking einen ähnlich hohen Stellenwert erhalten wie das persönliche Direktgespräch. Kundengesteuerte Personalisierung auf allen Kanälen: Die Digitalisierung muss omnikanalfähig und transparent umgesetzt werden. Der Kunde entscheidet, auf welchem der Kanäle er die Interaktion wann und wo ausführt. Er stellt sich seine persönlich relevante Sicht auf das jeweilige Unternehmen und dessen Services zusammen. Digitalisierung schafft Transparenz: Beratung, so diese einen nachvollziehbaren Mehrwert für den Kunden hat, wird als Mehrwertleistung akzeptiert werden und einen sinnvollen Preis finden. Technologische Herausforderungen: Bestehende CMS-, ECM- und E-Business-Lösungen sind grösstenteils veraltet und werden durch moderne interaktive Social-Business-Lösungen abgelöst werden. Diese vereinen Kommunikation, Interaktion und Transaktion mit einem userzentrierten responsiven Design. Hier sind Innovationen und Investitionen in die omnikanalfähige Front-end-Plattformen zwingend notwendig. Digitalisierung als Business-Strategie umsetzen: Obwohl die Digitalisierung darauf hinausläuft, die modernsten Technologien dazu einzusetzen, den Endkundennutzen zu optimieren, erfasst eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie das gesamte Unternehmen. Daher kann die IT wohl Enabler und Umsetzer sein, getragen werden muss die Digitalisierung von der Business-Seite der Unternehmen. Kundenfokus als Voraussetzung: Erfolgreiche Umsetzungsstrategien starten beim Kundennutzen und nicht beim Reengineering von Abwicklungssystemen. Nicht die Produkte der Unternehmen, der internen Organisationen und deren Filialnetz oder gar die IT- Legacy bestimmen, was der Kunde erhält, sondern die Zielkundensegmente definieren, wie sie digital und kanalübergreifend bedient werden möchten. Wir als ti&m AG setzen uns in vielerlei Hinsicht zentral mit der Digitalisierung auseinander: So setzen wir unsere Digitalisierungsprodukte konsequent selbst ein, die ti&m channel suite für unsere digitale Identität und Interaktion auf allen Kanälen und unsere smartphonebasierte security suite zum Schutze unserer Infrastrukturen und Services. Strategisch haben wir uns entgegen des Trends für eine integrative und ganzheitliche Innovationsstrategie entschieden. Als Schweizer Unternehmen können und wollen wir nicht über die Anzahl Mitarbeiter überzeugen, sondern über die Qualität und Innovationsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Effizient abwickeln ist zur Pflicht geworden, erfolgreich aber wird man nur, wenn die kundenrelevanten Prozesse transparent, kanalübergreifend, mit hoher Verfügbarkeit und nachvollziehbarem Kundennutzen digitalisiert sichergestellt werden. Mittelfristig muss wohl jedes Unternehmen sich und seine Leistungen im digitalen Wettstreit sowohl strategisch als eben auch technisch positionieren und konsequent umsetzen. Viele Unternehmen gehen noch zögerlich und eher halbherzig an das Thema Digitalisierung heran, einige erfolgreiche Ausnahmen aus der Schweiz speziell im Banking dürfen wir Ihnen in diesem Heft vorstellen.

5 6 ti&m special «Anpassungen müssen schneller gehen» Die Digitalisierung schreitet im Bankensektor rasant voran. Dr. Patrik Gisel, Leiter Departement Markt der Raiffeisen Schweiz, sieht eine der Herausforderungen darin, die eigenen Stärken in die digitale Welt zu übertragen. von Alexander Troitzsch Patrik Gisel, Leiter Departement Markt der Raiffeisen Schweiz, sieht mit der Digitalisierung der Kundenbeziehungen und zunehmender Regulierung einen fundamentalen Wandel im Banking. In diesem Umfeld forciert er eine Rückbesinnung auf die grundlegenden Werte einer Genossenschaftsbank und dies auf allen Kanälen. Dr. Patrik Gisel trat im Jahr 2000 als Finanzchef und Mitglied der Geschäftsleitung in die Raiffeisen Gruppe ein, ist seit 2003 Stellvertreter des Vorsitzenden der Geschäftsleitung und übernahm 2005 die Leitung des Departements Markt. Er verfügt über langjährige Praxis- und Führungserfahrung, studierte Betriebswirtschaft mit Vertiefungsgebiet Informatik an der Universität St. Gallen und promovierte zum Thema «Benutzerfreundlichkeit durch Objektorientierung und Künstliche Intelligenz». ti&m: Die Digitalisierung der Kundenbeziehung ist in aller Munde. Ist dies aus Raiffeisen-Sicht wirklich relevant oder eher ein Hype? Patrik Gisel: Das ist für uns als Genossenschaftsbank sehr relevant. Die zentrale Frage ist: Wie werden sich die Vertriebskanäle ändern, und wie kann man die Stärken der Genossenschaftsbanken auf die digitalen Kanäle übertragen? Die «Physik» wird in unserem Geschäftsfeld nie ganz wegfallen. Es geht also nicht um Verdrängung, aber digitale Kanäle werden die klassischen Kanäle zunehmend ergänzen und optimieren. ti&m: Man spricht von digitalen Produkten, die austauschbar und ortsunabhängig sind. Braucht es die «Physik» da wirklich noch? Gisel: Es wird einzelne Anbieter geben, die ihr Geschäft ganz auf digitale Kanäle abstellen und damit auf eine spezifische Zielgruppe fokussieren. Für uns hingegen wird es zentral sein, die eigenen Stärken von der physischen auf die digitale Welt zu übertragen, d.h., der Kunde spürt auch auf den digitalen Kanälen die Raiffeisen- Werte: Einfachheit, Transparenz und Nähe. ti&m: Was sind weitere Trends, auf die Sie sich als Raiffeisen einstellen müssen? Gisel: Wir beobachten eine sich öffnende Schere zwischen einzelnen Kundengruppen. Da ist einerseits die Y-Generation, die laufend Neuerungen einfordert, auf der anderen Seite steht eine klassisch geprägte Kundschaft, die beginnt, ihre Bank nicht mehr wiederzuerkennen. Man darf daher nicht jedem Trend blind nachlaufen, sondern muss sich fragen, wie man begeisternde Dienstleistungen für alle Kunden anbieten kann. Sicher ist, eine einzige, generische Vertriebslogik reicht hierfür nicht mehr aus. ti&m: Wie erleben Ihre Mitarbeiter die Kommunikation über immer mehr Kanäle? Gisel: Fakt ist, die Nutzung der Kanäle verändert sich rasant. Ein Kunde, der heute traditionell mit der Bank interagiert, kann morgen komplett auf digitale Kanäle umsteigen. Der Berater muss diesen Switch direkt mitmachen. Das fordert unsere Mitarbeiter. Nötig sind daher Arbeitsinstrumente, die potenzielle Kundenbedürfnisse erkennen und die Interaktion mit den Kunden kanalübergreifend auf Knopfdruck verfügbar machen. Hier sind wir entsprechend Bilder: Raiffeisen zessen und schafft bessere Steuerungsmöglichkeiten im Hinblick auf Beratung und Compliance. Digitale Endgeräte wie Tablets sorgen nicht nur für ein modernes Erscheinungsbild, sondern ermöglichen es, den Beratungsprozess durch Visualisierung und Wissensvermittlung zu unterstützen und on-the-fly Einfluss zu nehmen. Die Digitalisierung der Produkte und Prozesse ist hierfür eine Grundvoraussetzung. ti&m: Vor welchen Herausforderungen steht die Architektur einer Bank in diesem Wandlungsprozess? Gisel: Die Infrastrukturen der Banken gleichen heute einem starren Korsett. Dies führt dazu, dass eine Produkteinführung drei, sechs oder sogar zwölf Monate bis zur Realisierung benötigt. Das muss in Zukunft schneller gehen. Es kommt nun definitiv die Zeit, in der auch im Banking die Lebenszyklen vieler Produkte kürzer werden. Bei Raiffeisen sind wir daher intensiv dabei, die bestehenden Silos zu beseitigen, das Dr. Patrik Gisel, Leiter Departement Markt Raiffeisen Schweiz heisst Kanalintegration, Stammdatenzentralisierung, die Ablösung von DIALBA und die Definition einer zukunftsgerichteten Zielarchitektur. ti&m: Gibt es weitere Bereiche, in denen die Digitalisierung den Wandel vorantreibt? Gisel: Ja, z.b. im Anbahnungsprozess. Heute ist die Aufbereitung von Offerten besonders bei Neukunden ein sehr sequenzieller und wenig agiler Prozess. In formulargetriebenen Prozessen kann Digitalisierung ein Segen sein und ausserdem setzt die aktuelle Auseinandersetzung mit der Kundenschnittstelle auch neue, belebende Energien frei. Dabei bleibt Raiffeisen ein Smart Follower im technischen Bereich, was sich im Sinne von Effizienz und Kosten bewährt hat. Eher pushen wir im Produktebereich und bringen dort Innovationen an den Markt. ti&m: Apropos pushen, wo sehen Sie die Raiffeisen in fünf Jahren? Gisel: Die technische Architektur wird aus einem Kernbankensystem mit hoher Flexibilität und aktiv und investieren u. a. in eine moderne CRM-Lösung, welche die Bereiche Social CRM, Analyse und Vorschlagswesen integriert. ti&m: Parallel zur Digitalisierungswelle steht die Bankbranche regulatorisch unter Druck. Inwiefern verändert dies das Bankgeschäft? Gisel: Das Geschäft ist heute völlig anders als noch vor fünf Jahren. Die Rentabilität der Segmente im Banking hat sich aufgrund der zunehmenden Regulierungsdichte komplett und schnell verändert. So sind z. B. alle beratungsorientierten Tätigkeiten kritisch geworden. Bei diesen Dienstleistungen ist der Preisdruck enorm und zusätzlich werden sie durch risikobedingte Kosten immer mehr belastet. Dieses Umfeld stellt die Produktentwicklung vor enorme Herausforderungen. ti&m: Ist Regulation also eine Behinderung? Gisel: Ich empfinde schon, dass die Regulation heute zu scharf einfährt und das Pendel aktuell zu stark in Richtung Markteingriff ausschlägt. Auf der positiven Seite kann sie aber auch die Basis für stabile Rahmenbedingungen sein. Wir erleben aktuell eine weltweite Neustrukturierung im Banking. In der Schweiz tendieren wir dazu, alles immer noch ein bisschen stärker als verlangt umzusetzen. Wenn dies aber zu einem Finanzplatz Schweiz mit glaubwürdiger Transparenz, Kundenzentriertheit, Schnelligkeit, politischer und ökonomischer Stabilität führt, haben wir weiterhin eine sehr starke Position. ti&m: Welche Rolle spielt hier die Digitalisierung? Gisel: Der Druck durch Regularien wie Fidleg zwingt, in Systeme zur Strukturierung des Beratungs-, Verkaufs- und Monitoring-Prozesses zu investieren. Die damit nötige Standardisierung entlastet auch die Mitarbeiter in den Proeinem komplett digitalisierten Wertschöpfungsprozess bestehen das Back-End wird die Agilität für das Front-End ermöglichen. Die Prozesse werden in der Raiffeisen Genossenschaft mit über 300 Banken wesentlich normierter sein. Schon heute werden Best Practices von einzelnen Banken entwickelt, von der Zentrale vermarktet und von anderen Banken aus dem Verbund übernommen. Da gibt es für Raiffeisen noch viel Potenzial. Im Bereich der Dienstleistungen ist spannend, wo wir 2020 das Geld verdienen werden. Man kann sich fragen, ist eine Hypothek morgen noch eine Hypothek, und worin unterscheidet sich eine Hypothek von Raiffeisen? Da möchte ich noch keine Prognose wagen. Sicher ist, Dienstleistungen kommen in der Zukunft auf weiteren Kanälen. Sicher ist auch, Raiffeisen als Vertriebsbank mit Know-how und Beratern vor Ort wird auch in 5 Jahren Beraterdienstleistungen mit Nähe zum Kunden anbieten. ti&m: Sehen Sie ein Aufbrechen der Banking-Wertschöpfungskette? Gisel: Ja, da bin ich sicher. Ein aktuelles Beispiel sind Zahnärzte, die direkt mit der empfohlenen Behandlung Finanzierungsmodelle anbieten. Diese Art von Integration des Banking in branchenfremde Wertschöpfungsketten wird man häufiger sehen. Neu werden ausserdem spezialisierte Anbieter für ein Aufbrechen in einzelne Teilschritte sorgen. Heute ist Outsourcing noch schwierig, da die Regulierung z.b. im Bereich der Datentrennung ein Zusammenspiel mit externen Partnern erschwert. Aber der Trend geht klar in diese Richtung. Wenn wir auf der Back-End-Seite gute Dienstleistungen einkaufen können, dann werden wir dies tun. Wir brauchen ein agiles Backoffice. ti&m: Erlauben Sie mir zum Schluss noch eine persönliche Frage: Wie gehen Sie mit dem Thema permanenter Verfügbarkeit um? Gisel: Jeder spürt diesen Druck auch ich. Raiffeisen hat mit Verhaltensempfehlungen einen gemeinsamen Rahmen geschaffen, der Sicherheit gibt und die Mitarbeiter ermutigt, die digitalen Kanäle bewusst und gezielt einzusetzen. Wir wollen permanenten Verfügbarkeitsanforderungen und deren bekannten Folgen entgegenwirken. Es geht um kleine, aber konkrete und wirkungsvolle Massnahmen, und nicht darum, die Welt auf den Kopf zu stellen. Eine strikte Trennung von privatem und beruflichem Leben ist heute im Umfeld von Wissensarbeit nicht mehr möglich. Es geht um die Balance. Lehrreich kann auch ein Sabbatical sein, wie ich es letztes Jahr erleben durfte. Das Tolle ist, man kommt mit neuer Energie zurück und realisiert, vielleicht ist nicht alles so wie immer, aber anders gut gelaufen. Und diese Erkenntnis ist sehr gesund. Gesund für die Firma und für einen selber.

6 8 ti&m special 2014 Antworten auf Visionen Die Visionen von Kundenbeziehung und Dienstleistungen prägen die digitalisierte Zukunft des Social Business. Das verändert die Wertschöpfungskette: Banken müssen darauf Antworten finden. von Dr. Nico Tschanz Die Wertschöpfungskette zahlreicher Branchen ist von den Auswirkungen der Digitalisierung stark verändert worden. In der produzierenden Industrie ist bereits früh in der Geschichte der Digitalisierung der Eigenfertigungsgrad massiv gesunken. Später veränderte sich mit Internet und Web 2.0 aber vor allem die Dienstleistungsbranche, z. B. der Reisebereich, die Telekommunikation oder die Musikbranche. In diesen Industrien haben mitunter völlig neue Player die Branchenregeln in kurzer Zeit auf den Kopf gestellt. Sie haben sich dabei wenig nach den klassischen Vorstellungen einer integrierten Wertschöpfung gerichtet. Beispiele sind etwa Trip-Advisor, Skype oder Apple mit itunes. Die Finanzbranche ist ebenfalls in stetem Wandel, es fällt aber auf, dass sich bei vielen Instituten weder der Eigenfertigungsgrad noch die Wertschöpfungsketten fundamental verändert haben. Die Innovationen waren bisher stärker darauf ausgerichtet, die bestehenden Strukturen zu automatisieren, als neue zu schaffen. Die Folge sind zwar punktuelle AutomatisCerungen, jedoch kaum echte, disruptive Innovation. Werden die Chancen den schnellen Dr. Nico Tschanz startete 1998 seine Laufbahn als Projektleiter und Berater im IT- und Unternehmensmanagement bei einem führenden Schweizer Dienstleistungsunternehmen, wo er ab 2000 auch in der Geschäftsleitung wirkte übernahm er die Geschäftsführung der Schweizer Niederlassung einer internationalen Software- Quality-Firma stiess er zur ti&m AG. Sein aktuelles Top-Thema ist Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit durch agile Business- und IT-Lösungen. Dritten überlassen, können Effekte wie in den genannten Beispielen den Wandel erzwingen. Das wäre bestimmt kein wünschenswertes Szenario für bestehende Institutionen. Auch Banken können im Social Business mit Innovationen und neuen Geschäftsmodellen reagieren, indem sie in Zukunft zu Organisatoren werden, die Lösungen rund um den Bedarf im Alltag ihrer Kunden orchestrieren. In der Rolle eines Plattformbetreibers verbinden sie dabei die Fähigkeiten der eigenen Kernleistungen, z.b. Zahlungsverkehr mit den Leistungen Dritter, z.b. Investitionsangebote. Die laufende, agile Weiterentwicklung der Orchestrierung eines eigentlichen Leistungsnetzwerks wird dabei zu einer neuen Kernkompetenz und zu einem neuen Wettbewerbsfaktor. Das erfordert die Fähigkeit, laufend neue Partner und deren Leistung gut orchestriert einzubinden, z. B. für Personal-Finance-Management-Dienstleistungen oder ortsbasierte persönliche Empfehlungen. Eine zentrale Frage dieses Aufbrechens und Neuorganisierens der Wertschöpfungskette zum Leistungsnetzwerk ist zusätzlich die Positionierung der Kernleistung als Vertriebsbank, Produktionsbank oder Abwicklungsbank. Kernprozesse wie Zahlungsverkehr oder Wertpapierabwicklung werden künftig weiter kommoditisiert, während serviceorientierte Leistungen an strategischer Bedeutung zunehmen. Als Vertriebsbank wird deshalb die aktive Rolle als Plattformbetreiber wichtig werden, als Abwicklungs- oder Produktionsbank vielmehr die Einbindung in solche Social-Business-Netzwerke und Socia-Business-Plattformen. Die zu beantwortende Frage ist die Entscheidung, welches die spezifischen und wettbewerbsstarken Faktoren der internen Fähigkeiten sind und welche Services strategische Bedeutung für das Geschäftsmodell einer Bank haben. Auf Basis der in jedem Szenario der Digitalisierung notwendigen neuen Fähigkeit, in Leistungsnetzwerken zu arbeiten, ist zu entscheiden, welche die spezifischen und wettbewerbsstarken Faktoren im künftigen Geschäftsmodell sind. Diese Faktoren sind die künftige strategische Eigenfertigung und werden eingesourced. Alle anderen Faktoren sind Standardkompetenzen und werden potenziell outgesourced oder im co-sourcing sichergestellt und orchestriert. Die Banken müssen ausserdem Antworten darauf finden, wie sie ihre Leistung und die Wertschöpfung in der Digitalisierung orchestrieren und bepreisen. Sie müssen Antworten darauf finden, wie sie diese Fähigkeiten aufbauen und mit den internen sowie den externen Leistungsträgern als Social-Business- Netzwerk verbinden. Jede Institution muss schliesslich für sich entscheiden, ob sie in diesen Netz werken Betreiber oder Zulieferer sein will. Bild: istockphhoto.com/hoyaboy

7 9 Einfach UND sicher: völlig unmöglich? Die mobile Kommunikation und die entsprechenden Dienstleistungen wachsen stark. Jetzt müssen Lösungen und Strategien gefunden werden, um die neuen Dienste abzusichern. von Harald Böttcher Bild: istockphoto.com/carrollphoto Welche Sicherheitsstrategie ist denn nun die richtige, um gegen die neuen Bedrohungen anzukämpfen, was bietet der Markt und wie passt das zur Vision der einfachen, aber genialen Bank? Diese Frage stellen sich derzeit wohl alle E-Banking- und Mobile-Banking- Anbieter. Den meisten Banken ist klar geworden, dass Mobile-Tan-Lösungen mit SMS-Passcodes auf den Mobile-Geräten der Kunden den Sicherheitsanforderungen nicht mehr genügen. Andere gebräuchliche Verfahren wie Matrixkarten oder zeitgesteuerte One-Time-Passwörter sind technologisch veraltet und erlauben keine Verifikation bzw. Signierung von Transaktionen. Einzig die mit Smartcards arbeitenden Systeme gelten derzeit noch als sicher. Leider zeichnen sich diese Systeme auch dadurch aus, dass sie durch die zusätzlich erforderliche Hardware für Kartenleser und Smart Card sowie für die Verwaltung und den Versand zu den Endkunden immense Kosten verursachen. Damit nicht genug, die Benutzbarkeit dieser Lösungen ist alles andere als genial einfach und gerade im Zusammenspiel mit mobilen Applikationen untauglich. Wer möchte schon zu jeder sicherheitskritischen Applikation auf seinem Smartphone noch die passende Smartcard mitsamt Lesegerät mitschleppen? Kurz gesagt, die IT-Security befindet sich in einer Krise. Bewährte Technologien genügen den gestiegenen Anforderungen nicht mehr und viele der neueren Technologien haben den notwendigen Reifegrad noch nicht erreicht oder sind in der Praxis schlicht untauglich. Dies zeigt sich deutlich, wenn wir uns das Angebot speziell der mobilen Dienstleistungen in der Schweiz ansehen. Viele Anbieter begegnen den Sicherheitsproblemen mit massiven Einschränkungen des Serviceangebots, andere Anbieter wiederum nutzen einfach dieselben Verfahren, die sie für ihre Weblösungen anbieten, ohne auf die Besonderheiten des mobilen Einsatzes einzugehen. Harald Böttcher arbeitet seit 2009 bei der ti&m AG als Principal und verantwortet den Fokusbereich Security. Zuvor war er als Solution Architekt und Teamleiter in verschiedenen Unternehmen tätig und blickt auf eine 20-jährige Erfahrung im Consulting zurück. Sein Studium als El. Ing. HTL, Betriebsingenieur ISZ/SIB absolvierte er an der Hochschule für Technik in Zürich. Benutzerfreundlich und flexibel Die ti&m AG hat mit ihrer ti&m security suite ein Produkt entwickelt, welches das Ziel verfolgt, benutzerfreundliche Sicherheitslösungen anzubieten, die auf den jeweiligen Anwendungsfall zugeschnitten sind und ein Höchstmass an Sicherheit versprechen. Die ti&m security suite kombiniert verschiedene Sicherheitstechnologien und verbindet sie zu einer all-in-one-lösung. Unter anderem werden 2D-Barcodes ge- nutzt, um Informationen über einen vom Netzwerk unabhängigen Kanal zu übertragen. Software-Zertifikate und Kryptografieschlüssel sorgen für zusätzliche Sicherheit. Unterstützt werden diese Technologien von einer Reihe von Schutzmechanismen, die in der Lage sind, potenzielle Angriffe zu erkennen. Die heutige mobile Gesellschaft hat hohe Erwartungen an die Banken in Bezug auf das Serviceangebot ohne Behinderungen durch komplexe Sicherheitssysteme. Gleichzeitig müssen die Lösungen aber auch Schutz vor immer ausgefalleneren Angriffen aus dem Internet bieten. Dem kann nur mit massgeschneiderten, an den jeweiligen Service angepassten Security-Lösungen wie der ti&m security suite begegnet werden. Die ti&m AG ist dank langjähriger Erfahrung in der Entwicklung von Lösungen für die Finanzindustrie sowie den Einsatz innovativer Technologien im Mobile- und Security-Umfeld an vorderster Front, um die Visionen der Banken und die Erwartungen der Kunden Realität werden zu lassen.

8 10 ti&m special Thesen zur digitalen Transformation Firmen, die der fortschreitenden Digitalisierung in ihren Märkten nicht entschlossen begegnen, werden morgen nichts mehr zu melden haben. Mit 5 provokativen Thesen untermauert der Autor seinen Aufruf zum radikalen Wandel. von Patrick Comboeuf Was gestern am Markt noch eine strategische Erfolgsposition war, steht unvermittelt auf dem Prüfstand. Während Produkt- und Marketingstrategien der Anbieter lange den Takt vorgaben und die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden prägten, ist es heute oft umgekehrt: Die Nachfrageseite entwickelt sich in vielen Branchen deutlich dynamischer. Soziale Medien, das durch Smartphone-Flatrates geförderte «Onlineparadigma» und unerschrockene Unternehmen der Digital Economy treffen vielerorts auf eine Managergeneration, die sich mit dieser Entwicklung noch nicht wirklich angefreundet hat. Gefragt sind nicht mehr in erster Line bewährte Strategien aus den MBA-Kursen von vor 15 Jahren. Es braucht auch mehr Agilität und eine fast schon radikale Offenheit gegenüber neuen, ungewohnten Geschäftsmodellen. In seinem Essay berichtet der Autor über Herausforderungen, Perspektiven und Anekdoten der digitalen Transformation für eine traditionelle Old-Economy-Branche. Die 500 grössten börsenkotierten Unternehmen der Welt bilden seit 1955 den Fortune-500-Index. Das Forbes Magazine hat in einem Aufsatz 2011 festgestellt, dass Ende Patrick Comboeuf ist diplomierter Betriebswirtschafter und verantwortet seit 2006 den mittlerweile fast 50-köpfigen Bereich E-Business der Schweizerischen Bundesbahnen SBB. Seine frühere Karriere in der Schweiz, Europa und Südost-Asien umfasst (Führungs-) Positionen in den Branchen ICT, Finanzdienstleistungen, Pharma und Travel/Transportation unter anderem bei Technologiekonzernen wie Siemens, Ericsson, Sun Microsystems und bei der Swissair. Er teilt seine Ansichten und Gedanken regelmässig digital auf Twitter, Google+ und LinkedIn mehr als 87 Prozent aller Unternehmen dieser ersten Liste 55 Jahre später aus eben dieser verschwunden sind. Das Durchschnittsalter aller CEOs und Chairmen der 2010er- Fortune-500- Unternehmen betrug 55 Jahre. Zufall? Vielleicht. Trotzdem führt sie zu einer These, die erklärt, warum sich viele Unternehmen mit der digitalen Transformation schwertun: These 1 Digital Natives dominieren in mehr und mehr Branchen die Meinungsbildung der Nachfrageseite, während Digital Immigrants in vielen Fällen auch Digital Ignorants an den Schalthebeln der Unternehmen sitzen. Bild: istockphoto.com/ Daniel Prudek kindern mit der Bedienung von Smartphones oder Tablets aus. Dafür kann nur eines von zehn Kindern schon die Schuhe binden, wenn es in den Kindergarten kommt, was die 2. These nicht mehr gar so provokativ erscheinen lässt. These 2 Vielen «defensiven» Unternehmen ohne aktive digitale Transformationsstrategie gehen irgendwann die Kunden aus. Dieser Umstand trifft bei Weitem nicht nur Schuhbändelproduzenten. Von den Milliarden von Apps, die den Weg aus dem digitalen Universum auf die Smartphones der Kunden finden, werden 96 Prozent nach weniger als vier Wochen nicht mehr verwendet. Ein schlechter Review im App-Store, ein überschwängliches Lob für eine alternative App von jemandem mit Reichweite auf sozialen Medien aus ists mit dem Traum, ein lebensverändernder, digitaler Alltagshelfer für die Massen zu sein, für die Katz die Monate an Designarbeit, die Aberhunderten an Codezeilen und die kreativen Vermarktungsstrategien. Dabei war doch noch vor wenigen Wochen «Mobile First» und «alles auf Apps» das dominierende Paradigma, um die vermeintliche Innovationsstarre zu durchbrechen. Nun, leider genügt es mittlerweile nicht mehr, das Geschäftsmodell zu konservieren und zum Beispiel mit einer mehr oder weniger nützlichen App die Brücke ins digitale Zeitalter zu schlagen. These 3 Erst die bewusste Verzahnung von Unternehmens-Assets mit der wachsenden Zahl an digitalen Hebeln schafft Nutzen (und Zahlungsbereitschaft!) auf der Kundenseite. Diese dritte These wird von verschiedenen Entwicklungen geprägt: Die Verbreitung von Open- Source-Codes, die nicht aufzuhaltende Open- Data-Bewegung, einfach verfügbare Application Programming Interfaces (APIs), schier unlimitierte Leistungsressourcen in der Cloud, das üppig fliessende Risikokapital in vielen Hotspots auch ausserhalb des Silicon Valley und nicht zuletzt die Eliminierung früherer Hürden in der Vermarktung beziehungsweise der Distribution durch App-Stores. Dies schafft ein komplett neues Spiel, in dem die alten Regeln zusehends Erfolgreiche Unternehmen haben sich ihre Position in den allermeisten Fällen durch ein grossartiges Produkt oder eine tolle Dienstleistung erarbeitet. Irgendwann rückt die Qualität der ursprünglichen Kernleistung in die zweite Reihe. Oft übernehmen in der Folge die Verkäufer und Finanzspezialisten das Zepter von den Ingenieuren und Designern, weil sie das Melken einer guten Produktdienstleistungskuh naturgemäss besser beherrschen als die Innovatoren. Vor 50 Jahren konnten Unternehmen wie beispielsweise Eastman-Kodak oder Singer durchaus ganze Dekaden komfortabel damit zubringen, dieses defensive Melksystem zu perfektionieren, ohne grössere Probleme zu vergegenwärtigen. In Zeiten von Globalisierung und Kräfteverschiebung zum informierten Konsumenten kann diese Strategie fatal sein. In Westeuropa kennen sich 8 von 10 Vorschulihre Gültigkeit verlieren: Nicht mehr gross frisst klein, sondern schnell schlägt langsam. Eine Einschränkung gilt jedoch. Während Start-up-Entrepreneurs meist nur mit einer Idee (und etwas Kapital) als «Asset» an den Start gehen und sich im Arsenal der digitalen Hebel bedienen, können etablierte Unternehmen zusätzlich auf Werte wie Reichweite und Marke zurückgreifen. Diesen Wettbewerbsvorteil gilt es zu nutzen. Beispiel gefällig? Red Bull, ursprünglich ein durchaus hipper Energydrink-Hersteller aus Österreich, ist mittlerweile ein globales Content-Powerhouse, wie der spektakuläre Stratosphärensprung von Felix Baumgartner oder die eigenen Fernseh- (Servus TV) zeigen. Viele Unternehmen geniessen ähnlich gute Voraussetzungen. Das trifft auch auf die SBB zu, ein Klassiker der Old Economy. Die Assetliste der Schweizerischen Bundesbahnen SBB illustriert das bestens (siehe Grafik Seite 12): Die fast 1 Million Kundinnen und Kunden, die täglich rund 1000 Bahnhöfe, 3000 Züge, 800 Ladengeschäfte, mobile und stationäre Toiletten oder den Bahnhof im Internet bzw. auf dem Smartphone nutzen, begeben sich damit im Durchschnitt während 67 Minuten in die Obhut der SBB. Diese «Captive Time» birgt beträchtliches kommer-

9 12 ti&m special 2014 Das kommerzielle Potenzial Die vielschichtigen Kundenkontakte der SBB ermöglichen eine digitale Kommerzialisierung Ticketautomaten 180 bediente Bahnhöfe WCs grösster Betreiber der Schweiz 4,8 Mio. registrierte Kunden 67 Min. Captive Time pro Passagier täglich Top-3- Website SBB- Assets 1 Mio. Passagiere pro Tag Fr durchschnittlicher Transaktionswert > 800 Shops in Bahnhöfen und Immobilien 4,2 Mio. App-Downloads der SBB-Mobile- App Nummer 1 der Schweiz > 60 Kunden- Touchpoints zielles Potenzial, gerade in der Dritt vermarktung gegenüber Werbetreibenden und Zahlungsdienstleistern. Die 4,2 Millionen Nutzer (Stand: März 2014) von SBB Mobile machen die Ticketing/Fahrplan-App zum reichweitenstärksten digitalen Alltagshelfer der Schweiz. Mittlerweile werden bereits 7 von 10 E-Tickets mobil verkauft, die SBB setzt über ihre E-Kanäle jeden Tag rund Tickets ab. Seit dem Jahr 2009 hat sich der Umsatz jedes Jahr verdoppelt. Kommerzialisierung ist die Triebkraft von Innovation. Ohne sie bliebe Innovation bloss eine wolkige Idee und in den Gremien diskussionen meist im Konjunktiv. Deshalb ist digitale Kommerzialisierung Augenmass vorausgesetzt nicht «böse», auch und gerade für die Konsumentinnen und Kon sumenten. These 4 Culture Eats Strategy for Breakfast. Diese vierte These unterstreicht, dass ein smartes Geschäftsmodell alleine nicht reicht, um Assets über digitale Hebel kommerziell zu veredeln. Es braucht auch einen Kulturwandel innerhalb des Unternehmens: Zuerst natürlich bei den mit diesen Aufgaben betrauten Geschäftseinheiten, dann aber insbesondere in den Governance-Strukturen selbst. Auch ein wirklich guter Witz überlebt kein Gremium. Wenn der Aufwand für Risikomanagement das Ertragspotenzial digitaler Geschäftsfelder um ein Vielfaches übersteigt, läuft etwas falsch. Die Erkenntnis, dass 100 % richtigzuliegen einhergeht mit 100% zu spät zu sein, entbehrt nicht einer gewissen Ironie bei einem Unternehmen des öffentlichen Verkehrs. Es ist daher den Konzernlenkern der SBB nicht hoch genug anzurechnen, wenn sie mit dem Imperativ «EIN- FACH machen einfach MACHEN!» einen sinnstiftenden und motivierenden Rahmen für die Umsetzung digitaler Geschäftsideen schaffen. Dabei muss das Management manchmal ein Scheitern von Ideen in Kauf nehmen mit dem Risiko, dass die SBB medial dafür bestraft wird. Eine weitere Dimension und gleichzeitig die These Nummer 5 ist deshalb die Offenheit eines Unternehmens für Kooperationen, sei es gegenüber den Endkunden, dann aber auch für Allianzen mit anderen Marktakteuren. These 5 Eco beats Ego (Ökosysteme sind stärker als Egobrands). Während Partnerschaften oder lose Koope - ra tionen auch in der Old Economy längst zum Alltag gehören, sind Co-Working Spaces & Inkubatoren für Start-ups, User Generated Content, Open-Data-Schnittstellen oder gemeinsame Vermarktungskampagnen von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen eher ein Phänomen der Internetgeneration und weniger verankert in den Gremienlandschaften der Old Economy. Auch wenn die finanziellen Dimensionen solcher Initiativen den in Ehren ergrauten Finanzchef noch kaum zu kümmern brauchen die neue Offenheit bereitet den Weg für digitale Ökosysteme, die mehr und mehr den Kunden und nicht das eigene Unternehmen ins Zentrum stellt. Etwas hat sich seit 1955 nicht verändert: Der Erfolg jeder (disruptiven) Strategie hängt stets davon ab, wie konsequent sie am Ende umgesetzt wird. Seit Kurzem ist der grösste Bahnhof der Schweiz nicht mehr an der Limmat in Zürich, sondern im Internet bzw. auf den Smartphones der SBB-Kundinnen und -Kunden. Das macht Appetit auf mehr und schafft nicht zuletzt innerhalb des Unternehmens Akzeptanz. Wenn dies einem staatsnahen Unternehmen des öffentlichen Verkehr gelingt, müsste das doch eigentlich der ganzen Old Economy Mut machen. Beharrlichkeit, etwas taktisch-politisches Geschick und vor allem Demut vor dem emanzipierten Kunden dürfte auch hartnäckige Zweifler überzeugen.

10 13 Nachhaltiges Community Building Community Building ist ein harter Job, der viel Ausdauer erfordert. Der Erfolg stellt sich erst ein, wenn die Themen der Community kanalübergreifend zur richtigen Zeit bei der Zielgruppe ankommen. Von Marco A. NIerlich Online-Communitys im Geschäftsumfeld verfolgen immer einen oder mehrere der folgenden Zwecke: Kundenservice (Support), Pflege der Kundenbeziehung und Steigerung der Kundenbindung (Marketing), Steigerung der Verkäufe (Sales) oder Förderung von Innovationen (Ideas). Abhängig vom Zweck der Community gilt es, die entsprechenden Kanäle zu wählen: Support-Community: Hier bietet sich eine Forenstruktur an, weil die Inhalte dort nach Benutzerbedürfnissen gruppiert und über längere Zeit asynchron diskutiert werden können. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Support-Community betreibt Swisscom. Marketing-Community: Diese kombiniert man idealerweise mit verschiedenen Kanälen wie z.b. Face book, Twitter und Blog, um die potenziellen Nutzer möglichst breit abzuholen, auf einen eigenen Community-Hub zu bringen und dort mit den Marketing- und Branding- Themen des Unternehmens in Berührung zu bringen. Ein Beispiel für eine Marketing-Community findet sich bei Helsana. Sales-Community: Hier geht es darum, dass die potenziellen Käufer im Entscheidungsprozess unterstützt werden. Eine Mischung von Marketing-Inhalten und Expertenwissen ist dafür ideal. Peer-to-Peer-Empfehlungen werden oft höher gewichtet als Werbebotschaften der Unternehmen. Als Plattform bietet sich ein Community-Hub z.b. mit Blog und Foren an. Saturn betreibt eine erfolgreiche Sales-Community. Ideas-Community: Hier ist die aktive Steuerung durch das Unternehmen elementar, der mehrstufige Innovationsprozess muss geführt Marco A. Nierlich hat bereits während seines Wirtschaftsinformatikstudiums an der Universität Zürich (Master of Science in Wirtschaftsinformatik) bei namhaften Internet-Start-ups in den Bereichen Kundendienst und Kundenbindung gearbeitet. Seit 2007 ist er bei Helsana und dort seit 2010 als Projektleiter und Community Manager für die Kundendienste der Helsana-Gruppe tätig. Aktuell ist Marco Nierlich externer Doktorand am Lehrstuhl für Business Engineering der Universität St. Gallen und promoviert zum Thema Social CRM. werden. Die Nutzer sollen Ideen bewerten und kommentieren können. Entsprechende Plattformen verfügen über speziell dafür vorgesehene Funktionalitäten. Migros betreibt mit Migipedia eine Ideas-Community. Die Aktivierung der Nutzer Die besten technischen Voraussetzungen nützen nichts, wenn die potenziellen Nutzer nicht wissen, dass es zu ihrem Thema im Internet eine Community gibt. Neben der durchgängigen prominenten Verlinkung auf der eigenen Webseite im Kontext zum Community-Zweck (also z.b. auf einer Produkteseite einen Aufruf für Produktverbesserung mit Link zur Ideas-Community schalten) und der medienbruchfreien Vermarktung via Newsletter und bestehenden Social- Media-Kanälen sollten auch Offline-Kanäle für die Aktivierung in Betracht gezogen werden. Für eine Support-Community bietet es sich an, im Interactive Voice Response (IVR) einen entsprechenden Hinweis auf die Online-Community anzubringen. Gerade bei längeren Wartezeiten im Telefon-Support ist dies eine sehr effektive Methode zur Aktivierung und wird von hilfesuchenden Kunden als eindeutiger Mehrwert taxiert. Ein Hinweis an gleicher Stelle auf eine Marketing-Community wäre nicht nur nicht effektiv, sondern würde von den Kunden sogar störend, nämlich als unerwünschte Werbung empfunden werden. Eine Marketing-Community bewirbt man daher idealerweise am Point of Contact, wo die Kunden mit der Marketing-Botschaft in Berührung kommen. Bei einem Event kann dies z. B. mittels Promo- Personal und Give-aways geschehen. Die Moderation in der Community Auch wenn eine Community hauptsächlich selbstregulierend funktioniert, ist eine aktive Moderation nötig. Dadurch wird nicht nur in letzter Instanz die Qualität der Inhalte sichergestellt, sondern Benutzer mit vielversprechendem Potenzial können durch geeignete Hinweise und Coaching zu besonders wertvollen Benutzern, den sogenannten Super-Usern herangeführt werden. Beispiel-Communitys: Weiterführende Informationen: Bild: eyelab/photocase.com

11 14 ti&m special Erfolgreiche B2B-Communitys Der Aufbau einer starken B2B-Community bedingt die Aktivierung einer kritischen Masse an Usern. Durch exklusiven Inhalt wird den Usern Mehrwert geliefert und ein Anreiz zur aktiven Teilnahme an der Community geschaffen. Von Marco Abele Mit Web 2.0 nehmen die kollaborativen Elemente im Internet stetig zu. Die Sichtweise und Einschätzung der Masse haben nämlich eine enorm hohe Glaubwürdigkeit. Diesen Nutzen der «Power of the Crowd» haben viele Konsumenten im Alltag bereits schätzen gelernt, indem sie beispielsweise vor dem Buchen einer Reise die Kritiken von anderen Reisenden online konsultieren. Die Zusammenarbeit in der B2B-Welt steckt hingegen noch in den Kinderschuhen. Dabei birgt der Austausch in einer Community gerade für B2B-Akteure viel Potenzial. In diesem Umfeld haben persönliches Netzwerk und fachlicher Austausch traditionellerweise einen hohen Einfluss auf die Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis solche Fachdiskussionen vermehrt online stattfinden. Vor zwei Jahren haben wir uns im Global External Asset Management der Credit Suisse erste Überlegungen gemacht, wie wir den virtuellen Kollaborationsgedanken sinnvoll umsetzen könnten. Seit März 2013 ist nun unsere globale Business-Plattform für unabhängige Vermögensverwalter, eamxchange, live. Sie dient dazu, online Ideen und Meinungen mit Peers und Experten auszutauschen und zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken. Mit der Lancierung von eamxchange wurde unseren weltweit tätigen Vermögensverwaltern ein im Finanzumfeld neuartiges Betreuungsmodell an die Hand gegeben: Neu wird der Vermögensverwalter noch stärker ins Zentrum seines persönlichen Netzwerks gerückt (vergleiche Grafik rechts), direkt umgeben von anderen Vermögensverwaltern und einer Vielzahl von «Credit Suisse»-Experten. Management als Sponsor Der Aufbau einer B2B-Community und der darunterliegenden Plattform ist zweifellos ein Grossprojekt, das zugleich einen erheblichen Ver änderungsprozess beinhaltet. Für viele unserer User eröffnet sich mit dem Login in eam- Xchange eine neue Welt. Die Überzeugung und das Vorleben des Managements sowie eine klare Zieldefinition sind daher entscheidende Erfolgsfaktoren. Was soll mit der Business-Plattform erreicht werden? Was ist der Zweck der Community? Nur wenn die Antworten zu diesen Fragen jedem potenziellen User klar sind, kann der Aufbau einer Community glücken. Wie bei jedem Veränderungsprozess braucht es für die Umsetzung Beharrlichkeit und viel Zeit. Kritische Masse von Usern Für das Betreiben einer starken Community ist eine kritische Masse an Usern eine Grundvoraussetzung. Nur mit genügend aktiven Usern kann der Austausch innerhalb der Community Bild: pepipepper/photocase.com sichergestellt werden und die «Power of the Crowd» funktionieren. Die Regel von Jakob Nielsen, wonach 90 Prozent der User in einer Community nur lesen und schauen, 9 Prozent sich von Zeit zu Zeit beteiligen und nur 1 Prozent proaktive, inhaltliche Beiträge liefern, ist dabei zu beachten. Credit Suisse ist im Bereich External Asset Managers weltweit einer der grössten Anbieter, was uns bei der Einführung einer solch neuartigen Plattform grundsätzlich aus einer starken Position agieren lässt. Dennoch erachten wir die Aktivierung von genügend Usern als die grosse Herausforderung. Eine erste Anmeldung in der Community erfolgt eventuell aus Neugier, man schaut sich die Community an und danach loggt man sich wieder aus vielleicht für länger. Das Ziel muss es sein, dass unsere User die Community regelmässig besuchen und aktiv an den Diskussionen teilnehmen. Erst dann kann von einer erfolgreichen B2B-Community gesprochen werden. Marco Abele ist Managing Director der Credit Suisse und Head Digital Private Bank seit Februar Von 2008 bis Januar 2014 leitet er den COO-Bereich des globalen External Asset Managers (EAM) Departments. Abele trat 2006 in die Credit Suisse ein und war zuvor bei der Deutschen Bank in verschiedenen Funktionen innerhalb des Global Transaction Banking tätig. Marco Abele hält einen Executive MBA der Duke University und besitzt Abschlüsse in Recht. «Der einfache und flexible Zugriff auf die B2B-Plattform ist ein wichtiger Erfolgsfaktor» Dediziertes Community Management Eine B2B-Community lebt von der hohen Qualität der Beiträge. Um die tägliche Beitragsgestaltung und das Monitoring sicherzustellen, haben wir ein dediziertes «Community Management»-Team aufgestellt. Die Mitglieder dieses Teams müssen neben ausgeprägtem Fachwissen auch redaktionelle Fähigkeiten mitbringen. Mit griffigen Off- und Online-Massnahmen (wie Schulungen oder Events) soll das Community Management die Ansprache der User auf verschiedenen Ebenen etablieren, um die Ziele von eamxchange klar zu vermitteln. Dank der kombinierten Massnahmen werden die User auch wissen, wer hinter den Namen steht, und so eine emotionale Bindung zur Community aufbauen. eamxchange soll für unsere Vermögensverwalter möglichst attraktiv sein. Deshalb haben wir bereits in der Entwicklungs- und Anfangsphase ihre Bedürfnisse abgeholt, um diese auf der Plattform einzubringen. Beispielsweise haben wir aufgrund der ersten Feedbacks festgestellt, dass der möglichst einfache und flexible Zugriff auf eamxchange ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Ein halbes Jahr nach dem Startschuss haben wir deshalb eine mobile Version lanciert, die es den Benutzern erlaubt, unabhängig von Zeit und Ort mit der Community verbunden zu sein. Mehrwert Doch alle Massnahmen werden nicht zum Erfolg führen, wenn den Usern nicht etwas Besonderes geboten wird. Nur wenn sie einen klaren Mehrwert erkennen, werden sie sich erneut in die Community einloggen und diese auch mitgestalten. Für uns muss der «Added Value» unter anderem Folgendes bieten: Zugang zu einem hochstehenden Netzwerk: Die Community auf eamxchange ist eine Closed User Group, bestehend aus Vermögensverwaltern und anerkannten «Credit Suisse»- Experten. Wissenspool und Qualitätslevel sind einzigartig. Der direkte Zugang hierzu ist für viele Vermögensverwalter ein echter Mehrwert. Zudem ist das direkte Feedback auch für interne Wissensträger der Credit Suisse sehr wert- CS-Experte EAM CS-Experte EAM CS Investment Advisor CS-Experte EAM CS-Experte EAM EAM CS Relationship Manager voll, zum Beispiel für die Entwicklung neuer Produkte und Services. Integration von bestehenden Systemen und Prozessen: Indem eamxchange als Eingangsportal zur digitalen «Credit Suisse»-Welt dient, wird den Usern ein neuartiges, integriertes Erlebnis ermöglicht. Noch nie war es einfacher, in unserem breiten Angebot und unseren Systemen zu navigieren. Einbringen in Foren: Da gestellte Fragen für alle sofort sichtbar sind, entsteht ein Netzwerkeffekt, denn jeder User kann sich selbst als qualifizierter Experte positionieren. Durch diese Schnelligkeit und Transparenz gewinnt die Plattform stark an Attraktivität. Erfolgsfaktoren Auf unserer Plattform versuchen wir, diese Faktoren in Einklang zu bringen und eine erfolgreiche B2B-Community aufzubauen. Um unsere Zielsetzung «Thought Leadership» Realität werden zu lassen, muss die virtuelle Kollaboration zunehmen: Je mehr Kunden online sind, desto mehr werden sie sich gegenseitig unterstützen jeder von ihnen ist ein Experte. So erhoffen wir uns, schliesslich die Wirkung der «Power of the Crowd» entfalten zu können denn Informationen aus diesem einzigartigen Netzwerk besitzen eine hohe Glaubwürdigkeit und schaffen Mehrwert für die Community, für jedes Mitglied und somit auch für uns als Credit Suisse. Der Vermögensverwalter kann auf ein Netzwerk von Experten und Kollegen zurückgreifen EAM EAM CS-Experte CS-Experte CS Business Manager EAM CS-Experte CS-Experte

12 16 ti&m special Transform or be left behind You can keep doing things the way you ve done them and let your competitors move past you. Or you can transform. In this excerpt from his New York Times bestseller, author Chris Morace illustrates how leading companies are winning with disruptive social technology. von Chris Morace The new workforce is social. They have grown up on Facebook, LinkedIn, Xing, Skype, and Twitter. They re used to getting instant responses from their network via IM and group texts. , however, is an ancient tool. This generation is mobile. This generation lives in the cloud. Who has the time or inclination to be chained to a workstation? They don t want to use an system that s 40 years old, an ERP system that s 25 years old, and a CRM application that s 15 years old. It is time to turn the Titanic The enterprise is replatforming due to the convergence of cloud, mobile, big data, and social, and it s changing the way work gets done forever. Social enterprise platforms that combine these technologies are drastically transforming business cultures and creating business value. Instead of just servers and network systems connecting, in the new world of work, people, places, and content are now connecting to work better. Connecting everyone in an enterprise creates an environment that can realize all the promises of a social business platform; a state where everyone connected to an enterprise employees and executives and, in some cases, customers and partners too share information effortlessly. According to a top-three management consulting firm, when employees collaborate on a social business platform, they get work done through structured, actionable discussion. They become more productive by reducing their load by 21 percent and meetings by 16 percent. They locate needed information, expertise, and best practices from across the company 34 percent faster then use the knowledge to improve quality and innovation. Finally, the workforce becomes aligned with the company s strategic goals. They use the platform to gather feedback to inform the strategy and make better decisions and focus all employees on these strategic priorities. Forward-thinking enterprises such as Chubb Insurance, McAfee, EMC, T-Mobile, BUPA, Solar- Winds, UBS, Alcatel-Lucent, Genetech, to name Chris Morace is as Chief Strategy Officer responsible for turning Jive s vision for Social Business into tightly aligned execution across departments. Additionally, he leads Jive s thought leadership platform, analyst relations, and partner ecosystem. Chris joined Jive Software in October 2007 and led Jive s product strategy and delivery for several years. Under his direction the company became the industry-recognized leader in Social Business Software by all of the major analysts. He has an 18-year track record for building high-growth, high-value businesses in the technology sector. but a few, recognised that to advance and engage this new workforce, you can t use old tools to do new things. Hundreds of companies are already using social business tools to create value. These companies were once in the exact place where you are today. Follow their lead... Start with a Defined Use Case When you introduce a social business platform, you are likely to see benefits in at least one of four areas: hard dollar savings, improved outcomes (i. e. higher win rate), accelerated outcomes (i.e. time to close deal), or productivity gains. Let whatever outcome your team values most determine where you start. Then, choose a project that will enable you to capture benefits in one of these areas. Build a Business Case Once you ve decided on your first implementation, you need to build a business case. The business case justifies why you are embarking on the particular project you ve selected. It asks, «Why change and why now?» A lot of companies skip this step because they don t know how to do it. Don t follow their lead You need to be able to present a business case that will move your enterprise to a better place. This place is one where you are not just working harder, but you are reaching those outcomes Bild: istockphoto.com/nikitje that are important to your business in terms of top line and bottom line metrics. When you start with a specific use case, you can be clear on the benefits you expect from the platform. The challenge here is to prove that the platform will have an impact on a specific process. The benefit of focus is that you can be very clear of what you will do on the social business platform. Even before you put it in the team members hands, you must offer them a business value assessment or estimate of quantifiable effect that the platform will have on a certain process or function. Start Small, Make Steady Progress When you start with a discrete use case, you can be clear about what you hope to get as a result. We all want to reach that wonderful future where social technology transforms an enterprise. The only way to get there is by adding many successful rollouts well-understood use cases together. When you can point to these examples, you can make it crystal clear that the social business platform is working. Intention and behaviour change is everything. Beware of False Value You can t build a business case for a social business platform for soft value. Many projects lead with the value of social as driving feelings of connectedness, giving people visibility into work happening in other departments, and locating information faster. Stats like, «68 percent of users say that social simplifies the process of communicating with colleagues in different locations or departments», or «79 percent are more exposed to new ideas and innovations in their organization.» Connectivity and transparency are, no doubt, valuable to an organization. They just aren t sufficiently valuable as starting points. When you go in selling the value of collaboration to an executive committee, you re failing to point to the things they care about most. Collaboration on its own is not a compelling value proposition to motivate behaviour change and make an investment. Executives focus on outcomes: revenue, cost reductions, and, of course, profit. When you make a business case for a social business platform with soft value, you aren t focussing on the things that are most important to executives. Pick the Right Platform Although the technology won t determine the success of a project, it still matters which technology you choose. When you evaluate a platform, make sure you ask the vendor the following questions: 1 Is the platform purpose built for my use case? 2 Does it integrate easily to my ecosystem and adjust to the future? 3 Can my workers use it? 4 Do the analytics show real business value? 5 Is it enterprise ready? Many companies believe they can buy one software suite and get all the applications they need. They assume a single vendor will address every issue and that all the vendors applications will work together. If your business is large enough, this vision is, unfortunately, a pipe dream. Even if you did try to limit your technology to one vendor, you wouldn t be able to get your IT landscape to this state for a long time. Instead, make interoperability your focus. Pick a platform that will work well with what you have today. Time to get started Social business is still at a nascent stage. Firms have so many apparent reasons to resist implementing a social business platform. The reasons sound plausible enough; there s no compelling event to push you into taking this step; you want to wait until the technology matures; the time and expense costs are too high. While these rationales may seem sensible, here is the case for why you should push beyond them: business is not slowing down, so nor can your company. It s clear that those companies that wait to implement a social business platform will continue to fall further behind those that started first, even if both groups accelerate at the same speed following an implementation. The slow-off-the-mark company will have to run at least twice as fast to keep up thereafter. Now is the time to get started. Transform... or be left behind.

13 18 ti&m special 2014 Social Media im Unterricht Der Umgang mit ICT und Medien soll gemäss neuem Lehrplan 21 fächerübergreifend in Schweizer Schulen verankert werden. Ein Beispiel zeigt Potenziale und aktuelle Grenzen des Unterrichtens mit sozialen Medien. von Dominik weber Die digitale Revolution hat die Schweizer Volksschulen bisher primär im Rahmen von Pilotprojekten erfasst. Insbesondere auf die Präsenz von Social Media wie Facebook, Twitter oder YouTube haben Schulen bislang eher zögernd reagiert. Es gibt aber Ausnahmen: In einzelnen Klassen wird bereits heute gezielt mit sozialen Medien gearbeitet. Ein Beispiel ist die Klasse von Kurt Reber. Er unterrichtet in Münchenbuchsee als Oberstufenlehrer und berät als Mitarbeiter der PHBern die ICT-Verantwortlichen in den Schulen des Kantons Bern. Ein Beispiel aus Bern Seit vier Jahren nutzt Kurt Reber mit seinen Schülerinnen und Schülern soziale Medien, um zu kommunizieren, Informationen interaktiv zu erstellen und diese auszutauschen. Er bemerkt dazu: «Während ich 2009 die Nutzung von Social Media im Unterricht initiierte, beteiligen sich meine Schülerinnen und Schüler heute aktiv bei der Auswahl von sozialen Medien und deren Integration in den Klassenalltag.» Heute nutzen Klasse und Lehrer Instant-Messaging-Technologien wie WhatsApp und soziale Netzwerke wie Facebook, um miteinander zu kommunizieren oder um für Hausaufgaben offene Fragen und Wissen zu recherchieren. Die Jugendlichen produzieren eigene Videos, in denen sie ihr Wissen zu einem Thema aufbereiten, und machen diese ihren Mitschülern über You- Tube zugänglich. Sie nutzen Web-2.0-Dienste wie Google Docs oder kreieren eigene Wikis, um gemeinsam Inhalte zu erstellen und laufend weiterzuentwickeln und gewährleisten so ein eigentliches Wissensmanagement in der Klasse. Positive Erfahrungen Als Klassenlehrer und Betreuer von ICT-Verantwortlichen berichtet Kurt Reber von positiven Auswirkungen auf unterschiedliche Aspekte des Unterrichtens: Unterrichtsgestaltung: Social Media bieten den Lehrpersonen neue kreative Möglichkeiten, den Unterricht zu gestalten und den Lernprozess der Jugendlichen zu individualisieren. Lernverhalten: Die Schüler empfinden die Arbeit mit Social Media häufig als anregender und attraktiver als das Lernen mit analogen Medien. Sozialverhalten: Sobald soziale Medien aktiv thematisiert und konstruktiv im Unterricht ein- gesetzt werden, beobachten Lehrpersonen seltener eine ungewollte Nutzung von Social Media (z. B. Mobbing oder Schummeln bei Prüfungen). Herausforderungen In der Praxis wird die Nutzung von Social Media in den Schulen durch folgende Faktoren limitiert: Wissen: Die Arbeit mit Social Media setzt seitens der Lehrperson neue Kompetenzen voraus, insbesondere technisch-operatives Wissen, zusätzliches didaktisches und rechtliches Wissen (z.b. Datenschutz und Urheberrecht). Überzeugungen: Die individuellen pädagogischen Überzeugungen und die eigene Einstellung gegenüber Social Media halten viele Lehrpersonen davon ab, diese Medien in den Unterricht zu integrieren. Infrastruktur: In vielen Schulhäusern fehlt die notwendige ICT-Infrastruktur, um digitale Medien zu nutzen. Unterstützung Um das Potenzial von sozialen Medien und ICT im Allgemeinen ausschöpfen und Herausforderungen konstruktiv begegnen zu können, sucht eine wachsende Zahl an Lehrpersonen technische und pädagogische Unterstützung. Bei diesem Bedürfnis setzt das Angebot der Pädagogischen Hochschule Bern an. Die PHBern bietet praxisorientierte Weiterbildungen zum Unterrichten mit ICT und Medien. Mit dem Institut für Medienbildung (IMB) unterhält die PHBern ein eigenständiges Kompetenzzentrum, das Forschung, praktische Medienarbeit und didaktische Beratung zum Thema «ICT und Medien in Schulen» verbindet. Dominik Weber ist Sozialwissenschaftler und arbeitet seit 2011 als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Medienbildung (IMB) der Pädagogischen Hochschule Bern (PHBern). Bild: Pseudografin/photocase.com

14 19 Frauen bewegen die IT Frauen in der Informatik sind heute eine Rarität, obwohl das Berufsfeld von menschlicher Kreativität und Kommunikation lebt. Um diese Herausforderung anzugehen, lanciert die ti&m AG gemeinsam mit der FHNW die Initiative «Hack an app von Frauen». von Alexander Troitzsch Die erfolgreichen «Hack an app»-kurse lanciert die ti&m AG neu mit Frauenvorbildern und gemeinsam mit mit der Informatikprofilierung icompetence der Hochschule für Technik der FHNW. Die Kurse werden erstmals im Sommer und Herbst 2014 bei ti&m in Zürich und an der FHNW in Windisch durchgeführt und richten sich an 12- bis 16-jährige Jugendliche vor der Berufswahl, insbesondere Mädchen. Die Kurse werden von einem reinen Frauenteam aus Informatikerinnen und Dozentinnen betreut. Die Jugendlichen können sich im Rahmen eines Wettbewerbs für eine Teilnahme an der Kurswoche bewerben, die Teilnahme ist kostenfrei. Basisarbeit statt kampagne Mit der Lancierung von «Hack an app von Frauen» setzt die ti&m AG entsprechend ihrer Wertehaltung auf konkrete Basisarbeit in der Zielgruppe anstatt auf eine reine Werbekampagne. Die beiden Kurse werden jeweils in den Räumen der ti&m AG und auf dem Campus der Hochschule für Technik FHNW durchgeführt. Die Kurse bieten einen breitgefächerten Einblick in das Berufsbild der Informatik. Projektleitung, Konzeptarbeit, Design und die eigentliche Programmierung stehen genauso auf dem Programm wie die Arbeit im Team und das Einstehen für ein eigenes Produkt. Darüber hinaus können die Schülerinnen und Schüler in den Alltag einer IT-Firma bzw. einer IT-Hochschule hineinschnuppern, wenn sie ein Entwicklungsteam interviewen bzw. an einer Vorlesung teilnehmen. Die Hochschule für Technik der FHNW hat bereits vor Jahren mit der Einführung der Informatikprofilierung icompetence gezielt auch den weiblichen Nachwuchs angesprochen. Die Hochschule zeichnet sich durch diverse Initiativen zur Förderung des (weiblichen) Nachwuchses im technischen Bereich aus und ist daher der ideale Partner für diese engagierte Kampagne im Bereich der Frauen- und Jugendförderung. Erfolgreiche Jugendförderung ti&m AG hat mit «Hack an app in one week» ein erfolgreiches Jugendförderungsprogramm zum Thema Informatikberufsbild in die Schulen und an Sponsoren gebracht. Ziel ist es, den Fachkräftemangel an der Wurzel anzugehen. Im Rahmen von über 20 Projektwochen an Schulen in der ganzen Schweiz wurden in den Jahren 2012/2013 über 400 Schülerinnen und Schülern das Berufsbild der Informatik spannend vermittelt. In diesem Jahr sind wieder rund 14 Durchführungen geplant. Mit «Hack an app von Frauen» ergänzt die ti&m AG den Ansatz der Jugendförderung gezielt um den Aspekt der Frauenförderung. Begleitet wird die Kampagne durch eine Interviewserie mit acht erfolgreichen, querdenkenden, mutigen Frauen aus Studium, Wirtschaft, Forschung und Politik. Hack-an-app-Kurse von Frauen und die Interviewserie motivieren gemeinsam, anhand der Vorbilder einen Weg im technischen Umfeld zu wagen und ein neues Bild der Informatik in der Gesellschaft zu etablieren, damit Frauen in Zukunft keine Rarität in diesem Berufszweig mehr sind. Die Kursdaten Hack an app von Frauen, Sommercamp Juli 2014 bei ti&m AG in Zürich- Altstetten Hack an app von Frauen, Herbstcamp Oktober 2014 Campus der Hochschule für Technik der FHNW in Brugg-Windisch Weitere Informationen zur Initiative: Alexander Troitzsch ist Head Marketing ti&m AG. Er begleitet seit ihrer Gründung den Aufbau der ti&m AG in verschiedenen Rollen. Alexander Troitzsch hat Medieninformatik und Kognitionswissenschaft studiert und verantwortet heute den Bereich Kommunikation und Marketing sowie die Projekte und hack an app bei der ti&m AG. Bild: nurmalso/photocase.com

15 ti &m AG Wir digitalisieren Ihr Unternehmen. ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung der gesamten Firma auf innovative Lösungen, Technologien und Vorgehensweisen. Die ti&m AG integriert die gesamte IT-Wertschöpfungskette und positioniert sich als agile Change- und Innovationsfirma. Das zu 100% eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbeteiligungen sind im Management der ti&m AG platziert. Die ti&m AG besitzt Niederlassungen in Zürich und Bern und umfasst aktuell über 170 Ingenieure und Ingenieurinnen. Consulting Wir sichern Ihre Wettbewerbsfähigkeit, indem wir Ihre Entscheidungskompetenz in Business und IT stärken. Business: Digitalization Social Business Exploratives Consulting Business Transformation IT: Agile Methoden Requirements Engineering Architektur Projektmanagement Reviews Design Wir realisieren Innovationsprojekte ganzheitlich für eine exzellente User Experience. Agile Projects Projekt-/Technologiegeschäft: Innovative Projekte kommen bei uns nicht von der Stange, sondern werden individuell im Design, agil und ganzheitlich für Sie realisiert. Prozesse: ti&m scrum RUP Competence Centers: Mobile Solutions Social Business Solutions E- und M-Commerce Solutions Social Content Management System Engineering Java Microsoft SAP Products Die Zukunft ist mobile, interactive und touch. Multi-channel Commerce von ti&m mit höchster Agilität, Sicherheit und Innovationsgeschwindigkeit für B2B, B2C, B2E. ti&m channel suite Der Benchmark für Business-Digitalisierung. ti&m security suite Next generation Authentisierung und Access für das digitalisierte Business. Outsourcing & AM In unseren bankenzertifizierten Rechenzentren stellen wir den 7x24 h-betrieb weltweiter Innovationslösungen kompetitiv sicher. Innovations-Hosting Hosting für Ihre Innovationsprojekte Speed und Sicherheit vereint. Application management of mission critical solutions Application Management Ihrer Innovationsprojekte in Bankenzertifizierten Rechenzentren. Cloud Service Consulting & Engineering Beratung und Umsetzung Cloudbasierter Digitalisierungslösungen. Software as a Service Das Full-Service-Paket Agilität für Ihren Software-Einsatz. Strategie, Fokusthemen und Werte sind wie folgt aufgebaut: DWH / BI Integration (EAI / SOA) Business Process Management»ti&m consulting Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ. ti&m innovation room In Kooperationen mit Start-ups und Hochschulen betreuen wir zahlreiche Innovationsprojekte, Diplomarbeiten und Praktika. Innovation durch Inspiration und Hingabe.»ti&m design Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit.»ti&m agile project Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz. ti&m art@work Moderne Kunst als Teil des Alltags. Eine Inspirationsquelle auch für unsere Kunden. Kreativität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst.»ti&m products Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher.»ti&m outsourcing & AM Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte. ti&m hack an app Unser Coding camp zeigt Schülerinnen und Schülern auf spannende Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und abwechslungsreich sind. Investition in unsere Zukunft mit kreativer und nachhaltiger art@work / moving objects n Pe Lang, 2011

16 22 ti&m special Lean & agil: Social-Software Mit Social-Business-Software übernimmt Unternehmens-Software Erfolgskonzepte des Social Web und Web 2.0, um Arbeitsprozesse und Geschäfts funktionen zu verbessern. Für die Einführung ist aber das Management gefordert. VON ANDREA BACK Social-Business-Software verankert sich zunehmend in der Unternehmenspraxis. Die Entwicklung bedeutet organisationelle Lernprozesse und wird deshalb noch einige Jahre andauern. Während die einen Unternehmen schon erfahren sind und die nächsten Entwicklungsstufen angehen, haben andere die ersten Schritte noch vor sich. Wer über Social-Software-Vorhaben den Erfahrungsaustausch sucht, muss auf verschiedene Begriffe achten: Enterprise 2.0 Dialogorientiertes (Social) Intranet Future Workplace Social Media im Unternehmen Bei all diesen Initiativen geht es darum, Erfolgskonzepte des öffentlichen Social Web und des Web 2.0 zu übernehmen, um Arbeitsprozesse und Geschäftsfunktionen zu verbessern. Social betont, dass es um die menschliche Zusammenarbeit geht, die innovativ zu gestalten ist. Ziel ist es, eine agile, d.h. wandlungsfähige und flexible Organisation zu verwirklichen und dabei schlanker und nicht kostenaufwendiger Andrea Back ist Professorin des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen iwi.unisg.ch. Sie leitet die Forschungsbereiche und Competence Center CC Business 2.0 zu Social Media in Unternehmen und CC Mobile Business. Ihre Fachbücher über Social & Mobile Business ergänzt sie mit Weiterbildungskursen. zu werden. Während Lean-Organisation in der Produktion schon verbreitet ist, gibt es im Angestelltenbereich noch grosses Potenzial. Man denke nur an die hundertfachen kleinen digitalen Handgriffe, die unnötig Zeit verbrauchen und sich addieren. Ein banales Beispiel dafür ist die Terminvereinbarung im Wiki-Way via Doodle gegenüber dem -Kuddelmuddel, der sonst entsteht. Das Spektrum an alternativen Organi - sa tionsweisen für Geschäftsprozesse und an Arbeitswerkzeugen für die Informationsarbeiter ist viel breiter geworden. Welche Aufgabe wickelt man mit einer Projekt-Kollaborationsplattform ab, welche in einer Community und wann genügt ? Was schreibt man ins Wiki, was postet man im internen sozialen Netzwerk, was vielleicht sogar im öffentlichen? Passt ein reiner Gruppen-Chat, oder ist eine Sprechkonferenz besser? So viel Gestaltungsfreiheit und auch Gestaltungsweisheit war nie. Breites Anwendungsspektrum Viele denken bei Social-Software entweder an ein internes «Facebook» oder an die Selbstdarstellung des Unternehmens in öffentlichen Social Media. Dabei sind die Einsatzfelder von Social-Software sehr breit und umfassen Geschäftsfunktionen wie: Projektabwicklung Social Intranet Social CRM Open Innovation mit Crowdsourcing Wissenskommunikation und Support Absatzprognose mit Social Forecasting Social Recruiting Social-Software-Funktionen verschwinden mehr und mehr aus der bewussten Wahrnehmung. Sie nisten sich in vertraute Anwendungen ein, z.b. als Chat-Fenster und Kommentarfunktion im Unternehmensportal oder als Nachrichten- Stream in der Projektplattform. Sie werden zur arbeitsalltäglichen Selbstverständlichkeit. Innovative Organisationsprinzipien Dass Arbeitsweisen neu und anders werden, lässt sich an diesen Beispielen gut zeigen: Communication Streams ersetzen . Wiki-Way hilft gegen Verschwendung. Geschäftsprozesse werden mobil. Die kommunikationsorientierte Social-Software, wie Blogs und Mikroblogging in den internen sozialen Netzwerken und Communitys, ersetzt viel von der oft ineffizienten und missbrauchten . Social-Media-Pioniere wie Twitter, WhatsApp oder Facebook machen vor, wie Messaging Streams funktionieren. Zu den häufigsten Enterprise-2.0-Anwendungen zählen Wikis, die sich als wahre Produktivitätswunder erweisen. Der Anwendungsfall Enzyklopädie wie Wikipedia ist nicht repräsentativ für das, was Unternehmens-Wikis alles leisten. Sie kommen für Software-Dokumentation und Handbücher aller Art, Verkaufsauskünfte, Best-Practice-Sammlungen und in der Projektabwicklung zum Einsatz. Ohne «Wiki- Way» fehlen der Software jedoch die PS. Alle Nutzer, ob technisch affin oder nicht, sollen einfach und schnell Einträge verfassen, editieren und kommentieren können. Inhalte werden dabei nicht nur zusammengetragen, sondern in einem kollaborativen Prozess kontinuierlich verbessert. Bild: istockphoto.com/maxphotography Im Vergleich zur Abwicklung mit -Anhängen bringt das eine enorme Arbeitserleichterung. Die Qualitätssicherung obliegt zwar der ganzen Community, es muss jedoch eine spezielle Kümmerer-Rolle geben. Wiki-Arbeitsweisen gibt es auch im Kleinen, z.b. in vielen Notizanwendungen und Kollaborationsplattformen. Dort nennen sie sich eher Writeboard oder Page mit Edit-Funktion. Wiki-Seiten können auch in Echtzeit funktionieren, d.h. mehrere Nutzer können gleichzeitig an einem Dokument arbeiten. Mobile Geschäftsprozesse gehen vielfach Hand in Hand mit Social-Software. Das ist am öffentlichen Web zu erkennen, wo mobile Geräte und Apps im Benutzerverhalten enorm an Bedeutung gewinnen. Mobile Geschäftsprozesse gab es jedoch schon lange vor Social- Business-Anwendungen, z.b. Mobile Ticketing, und es gibt sie auch darüber hinaus wie die Kundenberatung mit für Tablets optimierten Applikationen. Das Management ist gefordert Social-Business-Software einzuführen, bringt Managementaufgaben auf verschiedenen Ebenen mit sich: Enterprise 2.0 Professional Social-Media-Manager, Community-Manager, Wiki-Gardener Social-Business bzw. die Transformation zum Enterprise 2.0 ist Teil der Digitalen Strategie eines Unternehmens und somit eine Planungsund Gestaltungsaufgabe auf höherer Managementebene. In den neu gestalteten Geschäftsprozessen gibt es Managementaufgaben, die Fachkompetenz und zusätzlich gewisse Führungsfähigkeiten verlangen. Hier bilden sich laufend unterschiedliche Rollenbezeichnungen heraus, wie oben angeführt. Für alle Managementebenen gilt, dass Selbstanwendung unabdingbar ist, um die Andersartigkeit der Arbeitskultur zu erkennen und mit diesen Einsichten gestalten zu können. Und das bewährte Prinzip «Führen durch Vorbild» gilt hier besonders. Risiken und Anfangsfehler Folgende Risiken verlangen die besondere Aufmerksamkeit von Managern und Mitarbeitenden: Erst Organisationsgestaltung, dann IT-Auswahl. Nutzen kommt von Nutzung. Technostress ist ein Feind der Produktivität. Bei der Planung von Social-Software-Lösungen sind zuerst die Zielgruppen und die konkreten Anwendungsfälle mit ihren individuellen Anforderungen in den Blick zu nehmen, bevor man an das Technische geht. Sobald die Social-Tools und -Lösungen Arbeiten erleichtern, Aufgaben lösen und Abläufe verbessern, werden sie erfahrungsgemäss auch angenommen. Nutzen, von denen erfahrene und erfolgreiche Anwender berichten, sind grössere Agilität, Mitarbeiterzufriedenheit, Reputationseffekte, verbesserter Zugang zu Informationen und Wissen sowie mittelbar auch Kostensenkungseffekte. Sie zu realisieren, setzt die Nutzung der Lösungen durch die Anwender voraus; sie müssen zur alltäglichen Arbeit in einer Organisation einfach dazugehören. Die Vervielfachung der Kommunikationskanäle und Arbeitswerkzeuge und zudem ihr schneller Wandel brauchen Zeit, den sinnvollen Umgang damit zu erlernen. Junge Entwicklun- gen haben typischerweise Kinderkrankheiten und Anfangsfehler. Dass viele eine Informationsund Kommunikationsüberlast empfinden, dauernde Unterbrechungen zulassen sowie ständige Erreichbarkeit praktizieren, sind Erscheinungen und Umgangsformen, welche die Vorteile ins Gegenteil verkehren. Produktivität vernichtenden Technostress gar nicht erst aufkommen zu lassen und ihm entgegenzuwirken, ist eine Führungsaufgabe und zwar sowohl eine Frage der Organisationskultur als auch des Selbstmanagements. Der Weg ist nicht, das Rad der Zeit und Technik in die Web-1.0-Welt zurückzudrehen, sondern vorauszuschauen und in die faszinierende Gestaltungsverantwortung zu gehen. Praxiserfahrungen Vielen Führungskräften, die skeptisch sind und abwarten, fehlen überzeugende Erfolgsbeispiele und How-to-Wissen. Dabei gibt es viele Fallbeispiele, u. a. Wiki-Way-Projektmanagement in verteilten Teams bei Swiss Re, Wissens- Wiki im IT-Betrieb und Notfallmanagement bei der SFS services, Dynamisches Intranet bei Synaxon, Social Forecasting in der Supply Chain von Henkel, Social Media im Recruiting- Prozess der KPMG, Telekom hilft Kundenservice im Social Web und WikIdee-ComIdee, das Ideenmanagement der Commerzbank. Für den Wissens- und Erfahrungsaustausch gibt es diverse Angebote, so u.a: Ausführliche Fallbeschreibungen in Fachbüchern Video-Interviews mit Praktikern dazu auf Persönlicher Austausch untereinander an Konferenzen und in Weiterbildungskursen

17 24 ti&m special 2014 Veränderung in hohem Tempo Die Digitalisierung unserer Gesellschaft schreitet mit grossem Tempo voran. Was bringt uns das und vor allem: Warum ist die Digitalisierung des Business einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren? von Markus Nigg Mobilität und Geschwindigkeit sind wesentliche Zutaten für Innovation, Wachstum und letztendlich Wohlstand, aber auch für verschärften Konkurrenzkampf, also mehr Wettbewerb. Der Kunde (der Zukunft) ist 24 Stunden am Tag vernetzt, egal wann, wo und über welchen Kanal. Er wird seine Geschäfte dann abwickeln wollen, wann er Zeit dafür findet. Dabei wird die hohe Verfügbarkeit der relevanten Informationen für den Beratungs- und Kaufprozess sowie die Profilierung seitens der Anbieter noch anspruchsvoller. Produkte müssen so präsentiert werden, dass sie für den Kunden in jedem Fall einfach verständlich sind. Egal, ob Bank, Versicherung oder andere Dienstleister: Einfachheit in Preisstruktur und jederzeitige Verfügbarkeit und damit Komfort werden gewinnen. Dabei sind Interaktion und Empfehlungen von Bekannten, Freunden und Experten von Bedeutung (Beispiel: Social Trading). Diese Entwicklung stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen in Bezug auf Verfügbarkeit ihrer Angebote (Beratung, Produkte, Services), Präsentation (Design, Usability, Simplicity), Mobilität, Innovationszyklen und Time to Market, die sich von heutigen Standards signifikant abheben. Gleichzeitig werden die Margen in Folge einfacherer Vergleichbarkeit, hoher Verfügbarkeit der Angebote und Globalisierung weiter unter Druck sein. Nur wer dem Kunden Innovation, Komfort und eine hohe Dienstleistungsqualität bringt, wird sich dem Margendruck entziehen können (z.b. Apple). Ohne Digitalisierung lassen sich diese Herausforderungen nicht bewältigen. Mit einer guten Strategie und deren adäquaten Umsetzung bietet die Digitalisierung aber eine grosse Chance für die Profilierung im Markt und den Zugewinn von Marktanteilen. Digitalisierung kennt bekanntlich keine Gebietsgrenzen. Lösungen und Möglichkeiten ti&m als führender Anbieter innovativer Lösungen und Produkte hat die Zeichen der Zeit frühzeitig erkannt und mit der ti&m channel suite und der ti&m security suite Produkte entwickelt, die Banken, Versicherungen und andere Anbieter hochwertiger und beratungsintensiver Dienstleistungen relativ einfach, komfortabel und sicher ihre Digitalisierungsstrategien umsetzen lässt. Die ti&m channel suite macht die für Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter relevanten Geschäftsprozesse (u.a. mittels SOA, BPM und Rules Engines) auf allen fürs Business relevanten Geräten verfügbar. Dabei erhalten die erfahrungsgemäss kritischen Erfolgsfaktoren wie Sicherheit, Design, Usability, Simplicity, Markus Nigg hat Betriebswirtschaft und Informatik studiert. Er ist seit 2007 bei der ti&m AG und aktuell als Mitglied der Geschäftsleitung für das Produktportfolio verantwortlich. Er besitzt mehrjährige Erfahrung sowohl im IT- und Business-Consulting als auch als CFO und Stiftungsrat in der beruflichen Vorsorge. etc. zusammen mit State-of-the-Art-Technologie hohe Aufmerksamkeit. Auch lassen sich so z. B. Angebote von Partnern einfach und mühelos in die bestehende Lösung einbinden. Dazu hat ti&m Business-Module entwickelt und Partner eingebunden, die heute für die Kommunikation mit den Zielgruppen grosse Bedeutung haben: Social-Business-Funktionen Virtuelle Meeting-Räume Secure Document Exchange Secure Data Store Elektronische Unterschrift Personal Finance Management Corporate Cash Management Diese Business-Module bieten eine Vielzahl von Out-of-the-box-Funktionen, die an die entsprechenden Geschäftsmodelle und Anforderungen der Zielgruppen individuell angepasst werden können. Positive Erfahrungen Die Erfahrungen unserer Kunden mit dem Einsatz der vornehmlich mobilen Produkten von ti&m sind durchwegs sehr positiv, und zwar in Bezug auf User Acceptance, Sicherheit und Entwicklung von Geschäftsvolumina und Kundenbeziehung. Dabei haben Betreuungsintensität und -qualität eine deutliche Steigerung erfahren. So wurde die Anzahl der Touchpoints merklich erhöht, was sich sehr positiv bemerkbar gemacht hat, denn gleichzeitig hat sich die Betreuungsquote vom Berater zum Kunden ebenfalls verbessert. Dies führt letztendlich zu einer erhöhten Kosteneffizienz. Bild: istockphoto.com/ekspansio

18 25 Demokratisierung im Banking Disruptive Geschäftsmodelle und eine wandelnde Demografie, angeregt durch technologische Neuerungen, schaffen neue Spielregeln im Banking. von Pascal Foehn Moderne Lösungen für altbewährte Modelle sind gefragt. Hervorgebracht durch den technischen Fortschritt treiben disruptive Geschäftsmodelle und sich stark wandelnde Kundenbedürfnisse eine «Demokratisierung» im Banking voran. Eine stark zunehmende Anzahl an Bankkunden kann sich nicht mehr mit den konventionellen Bankangeboten identifizieren. Das Augenmerk gilt nicht nur den «Digital Natives». Denn die Erwartungen der «Digital Immigrants» also derjenigen, die Banking mit Filialbesuchen und nicht mit Onlinebanking assoziieren verschmelzen zunehmend mit denen der neuen Generation. Kunden, die sich von ihrer Bank nicht verstanden fühlen und die gewünschten Services und Produkte nicht geboten kriegen, werden ihrer Bank den Rücken kehren. Insbesondere, wenn sie zudem auf neue Finanzplattformen verzichten müssen. Eine Massenabwanderung der Bankkunden und entsprechende Geldabflüsse sind die Folge. Doch eine Anpassung Pascal Foehn ist Leiter Marketing & Sales HQ bei Avaloq. Bevor er vor vier Jahren zu Avaloq stiess, hatte er verschiedene Führungsfunktionen bei UBS in Zürich und Hong Kong inne. Unter anderem war er tätig im Marketing Wealth Management, im globalen Sales Management und als Client Advisor von High Net Worth Individuals an der Front. der Geschäftsmodelle und Serviceleistungen ist keineswegs nur für Finanzinstitute von zentraler Bedeutung. Auch Anbieter müssen den Wandel verstehen und als Enabler neue Geschäftsfelder entwickeln. So begann Avaloq bereits 2011 sich von einem reinen Software-Provider zu einem umfassenden Dienstleister für die Finanzindustrie weiter zu entwickeln. Erste Anfänge Dass neue Technologien und das Internet bestehende Industrien auf den Kopf stellen, ist bekannt, wie sich am Beispiel Buchhandel und Reisebüros zeigt. Gleichermassen hat Onlinebanking die Finanzindustrie umgekrempelt. Und neue Sicherheitsstandards ermöglichen mittlerweile die Abwicklung von Banktransaktionen mit mobilen Geräten. Zudem verfügen Bankkunden über einen noch nie dagewesenen Informationspool: Know-how zu Banken und Produkten kann via soziale Medien oder über Foren beschafft, verglichen und analysiert werden. Insbesondere die junge Generation, die mit Social-Media-Plattformen aufgewachsen ist, äussert das Bedürfnis, ähnliche Tools auch im Finanzumfeld nutzen zu können. Entsprechend erfreuen sich Social-Trading-Plattformen immer grösserer Beliebtheit. Doch dies ist erst der Anfang, denn die Vielfalt an Möglichkeiten ist nicht mal ansatzweise ausgeschöpft. Den Kunden einen Mehrwert bieten Wenn Banken neue Technologien aufnehmen, geht es keineswegs darum, sich von den Kunden abzukoppeln und diese sich selbst zu überlassen. Ziel soll vielmehr sein, eine möglichst breite Palette an Produkten und Services zu bieten und den Dialog mit den Kunden auf allen Kanälen zu ermöglichen. Banken stehen vor grossen Herausforderungen, denen es sich in Zusammenarbeit mit zukunftsorientierten Dienstleistern wie Avaloq anzunehmen gilt: Wie lassen sich Community-Elemente in bestehende Onlinebanking-Systeme integrieren? Wie ermöglicht man Nutzerbewertungen von Kundenberatern oder wie können Social-Trading-Portale mit ins Angebot aufgenommen werden? Zudem gilt es, Angebote, die es bislang nur für institutionelle Investoren gab, künftig auch privaten Anlegern zugänglich zu machen. Auch im Hinblick auf die Kommunikation zwischen Kunde und Berater findet eine Evolution statt. Der zunehmend seltener werdende Filialbesuch muss einen klaren Mehrwert bieten und weitere Kommunikationskanäle müssen erschlossen werden. Via Apps auf mobilen Geräten kann ein integrierter Service geboten werden, indem Kunden sich mit ihrem Berater austauschen, Produkte analysieren und einen Kauf freigeben, beziehungsweise ablehnen können. Bankkunden erhalten damit eine noch nie dagewesene Entscheidungsfreiheit, Transparenz und Interaktivität. Die Möglichkeiten sind immens doch auch der Aufholungsbedarf ist erheblich. Als Anbieter vernetzt Avaloq namhafte Finanzinstitute an den anspruchsvollsten Finanzzentren der Welt. Visionäre im Banking werden zusammengebracht, damit aktuelle wie auch neue Herausforderungen des Bankgeschäfts erfolgreich beobachtet, analysiert und neue Lösungen entwickelt werden. Bild: istockphoto.com/deejpilot

19 26 ti&m special Live events go digital Livestreams sind nicht nur im Musikgeschäft hoch interessant, sondern auch für global operierende Unternehmen. Allerdings gilt es einiges zu berücksichtigen, damit das Publikum diese Form auch wirklich annimmt. von Roland Rüttimann Video-Livestreaming wird heutzutage vor allem zur Übertragung von Sportanlässen und Musikveranstaltungen eingesetzt. Als Livestreaming bezeichnet man den Prozess der Datenübertragung in Echtzeit. Diese Form der Übermittlung von Daten wird oft auch einfach als Stream bezeichnet. Dabei wird mittels eines «Encoders» das Signal in einen parallelen Video- und/oder Audiostream umgewandelt und so über das Internet übertragen. Qualität ist zentral Die sichere und hohe Qualität eines Streams ist absolut zentral. Im Normalfall wird bei der Übertragung der Daten der Stream von einem Rechner (Input der Audio- und Videoquelle) an eine zentrale Stelle gesendet, die wiederum den Stream im Internet verteilt. Heutzutage kann an Orten mit Breitbandinternetanschluss HD-Video live gestreamt werden. Ein einziges HD-Signal wird in ein Cloudtranscoding gesendet, in verschiedenen Qualitätsstufen encodiert und via rtmp, HLS, http-protokoll und über ein CDN (Content Delivery Network) an die User live übertragen. Diese Art des Streamings gewähr- Roland Rüttimann ist seit Mitte 2012 Geschäftsleiter von livebeats.com, einer Internetplattform für Liveund Recorded-Musik. Von 2010 bis Mitte 2012 baute er Fincons Group AG in der Deutschschweiz aus. Davor war er bei der UBS und Raiffeisen in verschiedenen Managementpositionen, schwergewichtig im Bereich Sourcing, tätig. Roland Rüttimann hat an der Universität Heidelberg Volkswirtschafts- und an der Uni Zürich eine Executive-Ausbildung abgeschlossen. leistet, dass jeder Endnutzer die volle Bandbreite seines Internetanschlusses für die beste Videoqualität nutzen kann. Ein solcher dynamischer Stream kann an eine Vielzahl von Zuschauern gleichzeitig übertragen werden. Während der Übertragung eines Livekonzerts kann es durchaus vorkommen, dass mehrere Hundertausend Klicks erfolgen. Interessanterweise werden in den seltensten Fällen Musik-Liveevents von Anfang bis Ende konsu- miert. Die Verweildauer liegt je nach Musikgenre und Künstler zwischen ein paar Minuten und ein paar Stunden. In jedem Fall muss aber eine grosse Bandbreite (CDN) bereitgestellt werden, damit der Stream unterbruchsfrei verfügbar ist. Der unerwartete Abbruch eines Streams kann für den Provider wie auch für den Künstler verheerende Folgen haben. Die Internetcommunity zeigt bei solchen Vorkommnissen oft (fast) keine Toleranz und verbreitet ihren Unmut auf Social-Media-Plattformen mehr oder weniger ebenso in Echtzeit. Bild: istockphoto.com/technotr keiten zur Verfügung; an jedem beliebigen Punkt der Welt, kann mit einfachen Mitteln eine globale, für alle gleichzeitig erreichbare, vernetzte und transparente Bühne entstehen. Was bedeutet das für die Musikindustrie und was für die Geschäftswelt im weiteren Sinne? Die Musikindustrie hat durch diese Art der Musikkonsumation ein neues Business- Modell erschaffen, das als einziges und wohl auch letztes substanzielle Erträge auch in Zukunft generieren kann. Das Geschäftsmodell für aufgenommene Musik ist passé, diese wird x-fach kopiert und auf bekannten Plattformen, unentgeltlich für jeden ersichtlich und verfügbar, eingestellt. Für aufgenommene Musik sind viele User nicht mehr bereit zu bezahlen, Streaming-Dienstleister wie Spotify bieten ein breites Spektrum an Musik für sehr kleine Beträge (ohne Werbung) oder gar gratis (mit Werbung) an. Was muss geboten werden? Was muss man den Kunden, den Fans, bieten, damit sie noch bereit sind, für Musik zu bezahlen? Es gilt das Gefühl zu vermitteln, im Jetzt mittendrin dabei zu sein, man erlebt das Konzert in dem Augenblick, in dem es stattfindet, der Fan ist dabei, auch wenn er vielleicht ein paar Tausend Kilometer vom eigentlichen Konzert entfernt ist. Technologien lassen es zu, dass er den Event zu Hause oder im Kino zur gleichen Zeit vielleicht sogar ein bisschen bequemer anschauen kann. Er bekommt seine Stars zu sich nach Hause. Für den Fan wird «mittendrin statt nur dabei» wortwörtlich hör- und sehbar. Für den Künstler ist das andererseits eine ausgezeichnete Möglichkeit, sein Konzert global zu vermarkten und sich bei seinen Fans zu zeigen. Dem Aspekt der Kommunikation wird während eines Livestreams grosse Aufmerksamkeit beigemessen. Fans können während des Liveevents über Chat-Module und Mikrofone direkt mit dem Künstler in Verbindung treten oder sich untereinander austauschen. Für Fans ist das von mindestens ebenso grosser Bedeutung wie die Bildqualität eines Videostreams, da es das Mittendrin essenziell verstärkt. Dies alles bedeutet aber auch, dass der Künstler bei seinem Auftritt neue Parameter berücksichtigen muss. Neben den zusätzlichen technischen Anforderungen müssen ethnische und kulturelle Aspekte bei globalen Auftritten Global vernetzte Bühne Aber genau diese Vernetzung macht Streaming auch ausserordentlich interessant. Die User sind miteinander über verschiedene Medien verbunden. Player können hierfür in verschiedene Plattformen (Homepages, Facebook, Foren, Blogs etc.) gleichzeitig eingebunden werden und diese können wiederum auf verschiedenen Devices wie Tablets, Handys, PCs etc. installiert sein. Absatzkanäle wie Kino und TV können je nach Art des zu übertragenden Events ebenso von Interesse für Streaming sein. Es steht also eine fast unendliche Menge von Absatzmöglichberücksichtigt sein, ebenso muss seine Performance an diesem Abend (oder Morgen, Mittag je nach Zeitzone) absolut perfekt sein. Es ist alles live, in Echtzeit, schneiden und neu drehen ist nicht möglich eine zweite Chance gibt es nur in den seltensten Fällen. GV goes global Alle oben erwähnten Punkte gilt es auch bei einer Generalversammlung zu beachten. Technisch und organisatorisch ist es dasselbe wie das Streaming eines Konzerts. Videokonferenzen sind damit ja heute schon relativ einfach zu gestalten. Was aber sicher neu sein wird, ist der einmalige globale Auftritt der verantwortlichen Personen des Unternehmens. GVs von globalen Konzernen können zum Beispiel gleichzeitig aus mehreren Städten übertragen und somit Shareholder und Mitarbeiter sowie diverse Interessengruppen besser eingebunden werden. Für die jeweiligen Repräsentanten des Unternehmens gilt es allerdings, den einen und anderen Aspekt betreffend Diversity zu beachten. Es ist wie bei einem Konzert: Der Fan in diesem Fall der Shareholder bekommt seine «Darsteller» direkt zu sich nach Hause, oder zumindest an die Orte (Stadien, Kinos etc.), an welche die Veranstaltung übertragen wird. Die Präsentatoren, das Entscheidungsgremium, bekommen ein Gesicht, Interviews und Chats können schneller eingeblendet werden, es wird alles interaktiver. SMS oder ähnlich unpersönliche Nachrichten mit Informationen über Entscheidungen können abgeschafft oder zumindest reduziert werden. Das bedeutet aber auch, dass Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder für solche Anlässe wesentlich transparenter und präsenter sein müssen, als sie es heute in vielen Fällen sind. Sie müssen global fassbarer werden. Fazit Ein Unternehmen, das GVs als First Mover streamt, hat sicher gute Chancen, einen grossen Goodwill, vor allem bei jüngeren Shareholdern, zu schaffen. Die Unternehmung zeigt, dass sie technologisch die Medien zielgerichtet, ökologisch und ökonomisch sinnvoll einsetzt. Shareholder werden schnell und einfach eingebunden, der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung bekommen eine globale Bühne, auf der sie das durch sie vertretene Unternehmen professionell repräsentieren können. Technologisch ist heute alles vorhanden. Zugangs-Codes, Vote-Buttons etc., das alles existiert und wird erfolgreich angewendet. Es ist daher nur noch eine Frage der Zeit, bis Unternehmungen beginnen, ihre GVs via Streaming zu übertragen. Wie gut es bereits heute funktioniert, zeigt vor allem die Musikindustrie mit Liveübertragungen von Konzerten. Geschwindigkeit und Stabilität werden heutzutage selbst vom kritischen Internetpublikum ohne Weiteres akzeptiert.

20 28 ti&m special Digitalisierung & Mobilität aber sicher! Digitalisierung und Mobilität etablierten sich in Rekordzeit zu konkreten Projekten vieler Versicherungen. Elektronische Geschäftsprozesse erhöhen die Effizienz und die Benutzerfreundlichkeit. Die IT-Sicherheit zieht heute am selben Strang und unterstützt unsichtbar als Enabler. von Remo Brunschweiler WAM Web-Access-Management-Lösungen schützen als Web Application Firewall beliebige Web-Anwendungen, Web Services und Portale vor Angriffen aus dem Internet (Schutz vor OWASP Top10). Ausgestattet mit einem Authentisierungs-Server bieten sie höchste Flexibilität bei der Benutzerauthentisierung ob starke Authentisierung mit SMS oder Token oder Single Sign-On für verschiedene Benutzergruppen. Mit einfachen Onlineformularen wagten viele Versicherer die ersten Schritte in Richtung elektronisches Geschäftsprozessmanagement. Heute gehen die meisten Versicherer weiter und streben eine vollelektronische Abwicklung ihrer Geschäfte an. Digitalisierung hat gerade in Versicherungen viele Gesichter. Entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette gewinnen sie mit der Automatisierung ihrer Geschäftsprozesse immer mehr Effizienz. Angefangen im Vertrieb: Im digitalen Zeitalter berät und verkauft der Kundenberater mit seinem Tablet und die Abwicklung der Geschäfte mit Brokern erfolgt von der Angebotserstellung bis hin zur Provisionsabrechnung über Extranets. Auch die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Leistungserbringern (Garagen, Spitälern, Labors etc.) erfolgt je länger, je mehr elektronisch: Extranet und Web Services anstelle von Papier und Telefon die Digitalisierung verspricht ein riesiges Potenzial punkto Rationalisierung und Effizienzsteigerung. Priorität geben die meisten Versicherer jedoch den Vorhaben zur digitalen Abwicklung des Endkundengeschäfts. Eine solche verspricht bei Zehn- oder gar Hunderttausenden von Versicherten eine enorme Multiplikation aller Nutzenaspekte. Treiber der Digitalisierung Der zentrale Treiber, um im hart umkämpften Versicherungsbusiness vorne mitmischen zu können, ist Effizienzgewinn, der die Digitalisierung der Prozesse verspricht. Das Backoffice wickelt mehr Geschäfte in kürzerer Zeit ab, die Prozessdurchlaufgeschwindigkeit wird erhöht. Durch die Eliminierung von Medienbrüchen werden Fehler und Missverständnisse bei der Datenerfassung stark reduziert. Weiter berichten viele Versicherungen, dass sie mit ihren ersten Digitalisierungsprojekten ihre Flexibilität bereits erhöhen konnten. Kundenberater wie auch Versicherte erhalten jederzeit Zugang zu aktuellen Informationen völlig ortsunabhängig. So erstaunt es nicht, dass viele Versicherer ihre Kundenportale gleich von Beginn weg multichannel-fähig ausgestalten und mit einem responsiven Interaktions-Design versehen. Dies bedeutet vereinfacht dargestellt, dass eine Anwendung einmal entwickelt und danach auf allen möglichen Endgeräten adäquat zur Verfügung steht. Damit werden auf einen Schlag auch alle mobilen Geräte (Mobiles & Tablets mit Touchscreen) mit bestem Nutzererlebnis einsetzbar. Genauso stellen sich Kunden und Mitarbeitende ihre zukunftsgerichtete Versicherung, ihren modernen Arbeitgeber heute vor. Remo Brunschweiler ist als langjähriges Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für Engineering, Integration und 24/7-Operations der Produkte und Services von United Security Providers. Gleichzeitig betreut er das immer stärker wachsende Partnergeschäft des grössten Schweizer Anbieters von IT-Security-Lösungen. Remo Brunschweiler hat vor seiner Zeit bei United Security Providers im Finanz- und Versicherungsbereich grosse Portale und elektronische Vertriebskanäle realisiert und so bereits früh viele Geschäftsprozesse digitalisiert. Heute sind agile und dynamische Systeme, die den interaktiven und digitalen Kundenbetreuungsbedürfnissen unabhängig vom eingesetzten Gerät gewachsen sind, unabdingbar. So machen Versicherungen einen wichtigen und bedeutenden Innovationsschritt in Richtung Digitalisierung und erhöhen damit die Servicequalität gegenüber ihren Endkunden. Dies wiederum verbessert Image und Reputation am Markt und stärkt damit die Wettbewerbsposition. Bild: photocase.de/faniemage Erfolgsfaktor IT-Sicherheit Die IT-Sicherheitsziele der Vertraulichkeit, der Verfügbarkeit, der Integrität erlangen mit der Digitalisierung einen neuen Stellenwert: Der Erfolg im elektronischen Datenaustausch steht und fällt mit dem zur Verfügung stehenden IT- Sicherheitsdispositiv. Auf die Vertraulichkeit von Personendaten muss beim Austausch über das WWW ein be-sonderes Augenmerk gerichtet werden. Die Verfügbarkeit der Onlineservices ist zentral, nur erreichbare Portale werden auch genutzt ansonsten greifen die Kunden schnell wieder zu Telefon und Briefpapier oder noch schlimmer: Sie sind ganz weg! Die Integrität von Daten bedeutet, dass diese in allen Systemen konsistent sind durch Schnittstellen zu CRM und ERP und bei der Kommunikation via Web Services. Vom Spielverderber zum Enabler Noch vor wenigen Jahren waren umfassende Sicherheitslösungen allen Propheten und Visionären ein Dorn im Auge. Das ist vorbei! Die zukunftsgerichteten Lösungen von heute sind Kern und Enabler der aktuell vielen Digitalisierungsvorhaben, bekannt sind sie unter dem von Gartner definierten Begriff «Web Access Management». Sie sind das Fundament, auf dem Versicherer sämtliche Onlineservices auf- und beliebig ausbauen. Eine Web-Access-Management-Lösung bietet dort Hand, wo früher aus der Optik vieler Compliance-Officers, Datenschützer und IT- Security-Verantwortlichen noch eine Mehrzahl und/oder Kombination von Lösungsansätzen erforderlich waren. Das machte die Vorhaben zu komplex bzw. verteuerte diese Digitalisierungsbestrebungen so stark, dass diese im Keim erstickten, noch bevor sie richtig beginnen konnten. Mit einer Web-Access-Management-Lösung wie dem Schweizer Produkt USP Secure Entry Server können alle Anforderungen punkto Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität zentral über ein Produkt erfüllt werden gleichzeitig für die verschiedensten Digitalisierungsprojekte (siehe auch Box «WAM»). Damit verstummen nicht nur die Bedenken der Garde der Datenhüter. Moderne Security-Lösungen beflügeln sogar die Vorhaben der Businessverantwortlichen von Versicherungen, indem sie noch mehr Flexibilität bieten heute wie morgen. Ein Produkt schützt sämtliche Plattformen das Kundenportal, das Extranet und die Web Services werden von derselben zentralen Infrastruktur gesichert, die auch den Internetauftritt oder den Outlook-Remotezugriff schützt. Der Grad an Sicherheit kann dabei, je nach erforderlichem Schutzniveau, pro Anwendungsfall individuell reguliert werden. Spätestens jetzt macht ein solcher Lösungsansatz auch den IT-Infrastrukturverantwortlichen Freude; denn sie können konsolidieren, Kosten reduzieren und sich Wichtigerem zuwenden. Mehr zum Thema IT-Sicherheit erfahren Sie am ti&m breakfast news «IT-Sicherheit als Enabler für Digitalisierung und Mobilität» am 12. Juni 2014, diesmal in Zusammenarbeit mit United Security Providers. Weitere Infos unter: Fazit In vielen Versicherungen herrschte jahrelang ein Säbelwetzen zwischen Business und IT IT-Security im Kampf gegen Usability. Heute sind diese alten Kriegsbeile längst begraben. Modernes Web Access Management bietet als All-in-One-Lösung nicht Schutz für die Geschäftsprozesse, sondern fungiert vielmehr als Enabler für eine ganze Bandbreite an Vorhaben. Die Flexibilität zur Gestaltung elektronischer Geschäftsprozesse wird massiv erhöht. Kurz gesagt Web Access Management schafft Innovation und bietet den Visionären neues Futter für die Gestaltung unserer digitalen Zukunft.