Strategieprogramm onetui zur Wertsteigerung und Wiederherstellung der Dividendenfähigkeit

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1 Strategieprogramm onetui zur Wertsteigerung und Wiederherstellung der Dividendenfähigkeit Frankfurt, 15. Mai 2013 Seite 1

2 Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen Die vorliegende Präsentation enthält verschiedene Aussagen, die die zukünftige Entwicklung der TUI betreffen. Diese Aussagen beruhen sowohl auf Annahmen als auch auf Schätzungen. Obwohl wir davon überzeugt sind, dass diese vorausschauenden Aussagen realistisch sind, können wir hierfür nicht garantieren, denn unsere Annahmen bergen Risiken und Unsicherheiten, die dazu führen können, dass die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von den erwarteten abweichen. Gründe hierfür können unter anderem Marktschwankungen, die Entwicklung der Weltmarktpreise für Rohstoffe und der Wechselkurse oder grundsätzliche Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld sein. Es ist weder beabsichtigt, noch übernimmt TUI eine gesonderte Verpflichtung, zukunftsbezogene Aussagen zu aktualisieren, um sie an Ereignisse oder Entwicklungen nach dem Datum dieser Unterlagen anzupassen. Seite 2

3 TUI Konzern - Status Quo TUI ist eine führende Marke mit vielen Stärken Touristik ist ein Wachstumsmarkt Marktführer im Veranstalter- und Vertriebsgeschäft Größter Ferienhotelier Europas Weltweit führende Touristikmarke mit erheblichem Spielraum für Wertschöpfung durch: Fokus auf Kundenerlebnis: Realisierung strategischer Führung durch bessere vertikale Integration Wertschöpfung für Kunden & Aktionäre Steigerung der Kapitaleffektivität und Restrukturierung unrentabler Hotel- und Kreuzfahrtprojekte Verschlankung der Konzernzentrale und Senkung der Zinskosten Steigerung Cash-Flow-Beiträge an TUI AG, Einführung strikte Finanzdisziplin/Performance-Management im Konzern Seite 3

4 onetui Gemeinsam mehr erreichen Transformation & Optimierung der vertikalen Integration Operative Exzellenz & Cash-Flow-Orientierung Fokus auf Marke Fokus auf Content Fokus auf Kunden Fokus auf Veranstalter Fokus auf integrierte Wertschöpfungskette Konzernweites Programm zur Verbesserung der operativen Exzellenz Cash-Flow-Orientierung Finanzdisziplin Weiterer Abbau der Verschuldung Integration von Veranstalter und Content-Geschäft Einführung einer Dividendenpolitik Seite 4

5 Transformation & Optimierung der vertikalen Integration TUI heute Ziel-Geschäftsmodell Content Veranstalter Marke Content Veranstalter Marke TUI Hotels& Kreuzfahrten TUI Travel TUI AG Kunde TUI Hotels& Kreuzfahrten TUI Travel TUI AG Kunde Gründe Veranstalter- und Vertriebsdominiertes Modell Content & Marke als Grundlage für Differenzierung & Wertschöpfung Content ist mit über 60% wichtigster Treiber der Kundenzufriedenheit (im Sinne des Net Promoter Score = Weiterempfehlungsbereitschaft) Seite 5

6 Transformation & Optimierung der vertikalen Integration Schwerpunkte für gemeinsame Projekte 1 Markenführung 2 Integrierte Markenwelt im Hotelbereich 3 Abgestimmte Online- / CRM-Strategie (digitale Entwicklung) 4 Gemeinsame Managementsysteme & -prozesse 5 Gemeinsame Personalentwicklung one team Seite 6

7 Zentralbereich Hauptziele und -maßnahmen Hauptziele Bereinigtes EBITA (Mio. ) 1. Lean Holding-Projekt Senkung der Sachkosten (z.b. Sponsoring, Beraterkosten) Personalabbau -73 ~45 Mio. 2. Weitere Senkung der Zinskosten durch Rückzahlung von Verbindlichkeiten Zinsergebnis (Zentralbereich inkl. Hybridfinanzierung) (Mio. ) 3. Weiterverfolgung der Ausstiegs- strategie für Hapag-Lloyd Börsengang oder Verkauf Hybrid Mio. Seite 7

8 Content TUI Hotelbereich Hauptziele und -maßnahmen 1. Restrukturierung unrentabler Bereiche Sanierung oder möglicher Verkauf von Castelfalfi Restrukturierung von Grecotel 2. Fokus & Kapitaleffektivität Fokussierung auf Kernmarken Beendigung von nicht zu Kernaktivitäten gehörenden Projekten Aktives Asset Management Optimierung des Vertriebs (TUI Travel, Online) selektiver Marktanteilsausbau 3. Steigerung des Cash-Flow-Beitrags an TUI AG Einhaltung einer klar definierten Dividendenpolitik für Riu, Iberotel & Grupotel Steigerung des Cash-Flow & ROIC von Robinson Hauptziele Bereinigtes EBITA (Mio. ) Mio. Cash-Flow-Beiträge an TUI AG (Konzernzentrale) (Mio. )* Mio. * Nach Investitionen Seite 8

9 Content Kreuzfahrten Hauptziele und -maßnahmen 1. Fokus auf Wachstum & Dividende Betrieb von 4 Schiffen Hauptziele Bereinigtes EBITA (Mio. ) Mio. Optimierung der Kapitaleffektivität & Steigerung der Dividende an TUI AG 2. Fokus auf Restrukturierung 3 Cash-Flow-Beiträge an TUI AG (Konzernzentrale) (Mio. )* Mio. Kostenreduzierung Verbesserung der Auslastung Anpassung der Flottenstruktur 6 * Nach Investitionen Seite 9

10 Veranstalter TUI Travel Hauptziele und -maßnahmen 1. Strategische Führung & Management der operativen Performance Deutschland Frankreich Russland Markenführung 2. Strategische Überprüfung Specialist & Activity Accommodation & Destinations 3. Fokus auf Cash-Flow & Abbau der Verschuldung Cash Conversion Investitionen Working Capital Finanzierungsstrategie Hauptziele Bereinigtes EBITA (Mio. ) % CAGR 1 Cash-Flow-Beiträge an TUI AG (Konzernzentrale) (Mio. ) 2 Dividendendeckung two times cover 2 1 Basierend auf GBP-Prognose der TUI Travel: 7-10% EBITA CAGR im Verlauf der nächsten 5 Jahre; -Prognose auf Basis konstanter Wechselkurse 2 Basierend auf unveränderter Dividendenpolitik für TUI Travel bereinigte Dividendendeckung von two times cover Seite 10

11 onetui Fokussierung auf Cash-Flow Operative Exzellenz Entwicklung von Content vs. Veranstalter Zentralbereich Lean Holding-Projekt zur Verschlankung der Zentrale Cash-Flow-Beiträge an TUI AG* (Mio. ) Mio. Kostensenkung Reduzierung der Zinskosten Content ~100 Veranstalter Content Steigerung der Cash-Flow- Beiträge Verbesserung der Wertschöpfung durch Content- Geschäft ~85% ~55% Veranstalter Content Veranstalter Steigerung des freien Cash- Flow und Abbau der Verschuldung Unveränderte Dividendenpolitik ~15% * Vor Ausgaben des Zentralbereichs ~45% Ziel: Annähernd gleiche Cash-Flow-Beiträge durch Contentgeschäft und Veranstalteraktivitäten an TUI AG Seite 11

12 onetui Ziele & Vorgaben Stärkung der guten Performance unserer Kernmarken Unser Content in Verbindung mit der Marke TUI führen zu Differenzierung und Wertschöpfung Fokussierung auf Kundenerlebnis Fokussierung auf Verbesserung des EBITA und Steigerung der Cash-Flow-Beiträge an TUI AG Einführung einer attraktiven Dividendenpolitik Ziel: etwa 50% des Netto-Cash- Flows der TUI AG Fokussierung auf rentable Investitions-Entscheidungen und Kapitaleffektivität Weiterer Abbau der Verschuldung des Konzerns und Senkung der Finanzierungskosten * Konzern-Holding Seite 12

13 Zusammenfassung Fahrplan zur Umsetzung von onetui Veranstalter Content Content Zentralbereich Strategische Führung & operative Performance Deutschland Frankreich Russland Markenführung Strategische Überprüfung Specialist & Activity Accommodation & Destinations Fokussierung auf Cash-Flow & Abbau der Verschuldung Cash Conversion Investitionen Working Capital Finanzierungsstrategie Restrukturierung unrentabler Bereiche Sanierung oder möglicher Verkauf von Castelfalfi Restrukturierung von Grecotel Fokussierung & Kapitaleffektivität Fokussierung auf Kernmarken Beendigung von nicht zu den Kernaktivitäten gehörenden Projekten Aktives Asset Management Optimierung des Vertriebs (TUI Travel, Online) Marktführerschaft in diesem Bereich Steigerung der Cash-Flow-Beiträge an TUI AG Einhaltung einer klar definierten Dividendenpolitik für Riu, Iberotel & Grupotel Steigerung des Cash-Flow & ROIC bei Robinson TUI Cruises Fokussierung auf Wachstum & Dividende Betrieb von 4 Schiffen Optimierung der Kapitaleffektivität & Steigerung der Dividenden an TUI AG Hapag-Lloyd Cruises Fokussierung auf Turnaround Kosteneinsparungen Steigerung der Auslastung Anpassung der Flottenstruktur Lean Holding-Projekt zur Verschlankung der Konzernzentrale Reduzierung der Sachkostenkosten Personalabbau Weitere Reduzierung der Zinskosten Rückzahlung von Verbindlichkeiten Weiterverfolgung der Ausstiegsstrategie für Hapag-Lloyd Börsengang oder Verkauf Seite 13

14 Fazit onetui - Gemeinsam mehr erreichen 1 Touristik ist ein Wachstumsmarkt Führende Touristikmarke im Veranstaltergeschäft und größter Ferienhotelier Europas Vertikale Integration als starker Werttreiber für Kunden & Aktionäre Wertschöpfung durch Kosteneffektivität und Restrukturierung unrentabler Bereiche Ziel: EBITA ~1 Milliarde für 2014/15 Wertsteigerung für unsere Kunden und Aktionäre 6 7 Strikte Finanzdisziplin mit Schwerpunkt auf Generierung von Cash & Abbau der Verschuldung Attraktive Dividendenpolitik: Ausschüttungsquote etwa 50% des TUI AG Netto-Cash-Flows* * Konzern-Holding Seite 14

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