Das Panalpina-Magazin 2_2004. onnect. Panalpina feiert Geburtstag. Was Panalpina in den letzten 50 Jahren bewegt hat.

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1 Das Panalpina-Magazin 2_2004 onnect Panalpina feiert Geburtstag Was Panalpina in den letzten 50 Jahren bewegt hat.

2 Hotel Burj al Arab in Dubai Panalpina ist auf allen Kontinenten zu Hause und in allen wichtigen Städten der Welt präsent. So auch in Dubai (Vereinigte Arabische Emirate), wo das Logistikunternehmen seine jährlich stattfindende internationale Konferenz durchführte. Ein Anlass fand auch exklusiv im 7-Sterne-Hotel Burj al Arab statt. Bauherr dieses spektakulären Gebäudes, das mit seinen 321 Metern als das höchste Hotel der Welt gilt, ist His Highness Sheikh Mohammed Bin Rashid al Maktoum, Kronprinz von Dubai. Seite 4 Interview «Motivierte Mitarbeitende machen den Unterschied» Für CEO Bruno Sidler ist klar: Der Kunde ist König. Seite 6 50 Jahre Panalpina Am Rhein geboren in der Welt bewährt Von der Idee des Zusammenschlusses einer Gruppe europäischer Speditionsunternehmen zu einem der vier grössten Logistikkonzerne der Welt: Panalpina. Seite 14 High-Tech Seite 16 Oil&Gas Seite 20 Partner Seite 22 Fashion Seite 24 KMU Seite 28 Projekte Seite 30 Human Resources Weltweit vernetzt Panalpina IAF verbindet eine langjährige Partnerschaft mit dem koreanischen Elektronikunternehmen Samsung. Gemeinsam stärker Panalpina hat das im Öl- und Gasgeschäft tätige schottische Speditionsunternehmen Grampian International übernommen. Die heutigen Innovationen sind die Standards von morgen Die Reederei P&O Nedlloyd und das Logistikunternehmen Panalpina verbindet eine langjährige Partnerschaft. Unterwegs für die Haute Couture Panalpinas Zusammenarbeit mit dem Modedesigner Giorgio Armani in China. Neue Massstäbe gesetzt Der Webmaschinenhersteller Sultex und Panalpina gehen in der Ersatzteilbewirtschaftung neue Wege. Auf Draht Netzwerkspezialist Siemens und Panalpina leisten einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der Mobil- und Festnetzverbindungen in Nigeria. Hand in Hand Welche Rollen hat die Personalabteilung in einem weltweit tätigen Logistikunternehmen? Seite 32 Aus aller Welt Seite 39 Impressum 2

3 Liebe Leserinnen und Leser Wir feiern in diesem Jahr Jubiläum! Als im Mai 1954 mehrere zur damaligen Schweizerischen Reederei gehörende Firmen unter einem Dach vereint wurden, war der Grundstein für den Aufbau des weltweit führenden Transport- und Logistikkonzerns Panalpina gelegt. Wenngleich die Wurzeln ins 19. Jahrhundert zurückreichen, so waren es doch die Entwicklungen seit 1954, die für die heutige starke Stellung des Unternehmens massgeblich waren. Es herrschte nicht immer eitel Sonnenschein in den letzten 50 Jahren! Die Firma erlebte neben grossartigen Zeiten auch schwierige Perioden, aus denen sie aber jeweils gestärkt hervorging. Panalpina hat es immer wieder verstanden, sich dank kurzer Entscheidungswege und beweglicher Strukturen schnell veränderten Bedingungen und neuen Kundenanforderungen anzupassen. Der Einsatz der Mitarbeitenden in allen Ländern sowie das ausgeprägte Wir-Gefühl haben wesentlich zum Erfolg beigetragen. Zudem auch Attribute, die für Panalpina charakteristisch waren, sind und bleiben: Innovation Mut zum Unkonventionellen neue Wege gehen Pioniergeist die Fähigkeit, sich kurzfristig und flexibel auf neue Verhältnisse einzustellen! Für all diese Werte steht auch unser Verwaltungsratspräsident, Gerhard Fischer, der dieses Jahr sein 40-Dienstjahre-Jubiläum feiert und der einen wesentlichen Teil der Panalpina-Entwicklung mitgeprägt hat. Die Erfolgsstory von Panalpina ist untrennbar mit den Leistungen und Verdiensten von Gerhard Fischer verbunden. Ihm gratuliere und danke ich an dieser Stelle im Namen der gesamten Panalpina-Gruppe ganz besonders. Wir sind dankbar, dass er sich als Verwaltungsratspräsident weiterhin engagiert für den Konzern einsetzt. Wir blicken mit grosser Genugtuung auf die letzten fünf Dekaden zurück. Doch Zeit zum Ausspannen nehmen wir uns deshalb nicht! Logistik ist heute ein zentrales Thema in den Geschäftsleitungen der Betriebe und entscheidend für Erfolg oder Misserfolg auf dem globalen Markt. Dies hat auch den Stellenwert des Spediteurs und seiner Dienstleistung nachhaltig zum Vorteil aller verändert, die in diesem dynamischen Umfeld tätig sind. Panalpina ist hervorragend für die kommenden Herausforderungen gerüstet. Auf den Seiten 6 bis 13 erfahren Sie mehr über die Geschichte von Panalpina. In diesem Heft finden Sie ebenfalls Beiträge über Entwicklungen, die für die Zukunft von grosser Bedeutung sind: die Artikel über das neu zu Panalpina gestossene schottische Unternehmen Grampian International Freight sowie über die neue, starke Konstellation in Korea, Panalpina IAF. Der Mut, den ständigen Veränderungen aufgeschlossen entgegenzutreten, ist ungebrochen, und das Unternehmen blickt mit Stolz und Zuversicht in die Zukunft. Bruno Sidler Vorsitzender der Konzernleitung 3

4 Interview «Nur das gekonnte Zusammenspiel der gesamten Gruppe generiert die Qualität und die Produktivität, dank denen wir auch in Zukunft in der ersten Liga spielen werden.» «Motivierte Mitarbeitende machen den Unterschied» CEO Bruno Sidler erklärt, warum Panalpina die Organisation verändert hat und dass trotz standardisierter Prozesse und Produkte immer der Kunde König ist. 4

5 Abläufe und Produkte wurden standardisiert. Hat darunter nicht der individuelle Kundenservice gelitten? Die Standardisierung ist eine Voraussetzung dafür, dass wir qualitativ hoch stehende Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen global anbieten können. Unsere Kunden brauchen diese Dienstleistungen, um ihre zunehmend komplexen Lieferketten abzubilden. Der damit verbundene Kosten- und Zeitdruck verunmöglicht Sicherheitsmargen, lokale Pufferlager und Ähnliches. Der Kunde setzt auf die Qualität der Dienstleistung und die Einhaltung der Durchlaufzeiten. Nicht standardisieren können wir das Handling der individuellen Anforderungen unserer Kunden. Hier können wir uns dafür von der Konkurrenz abheben. Das individuelle Engagement unserer Mitarbeitenden macht den Unterschied aus. Das ist der «Spirit of Panalpina», unsere Bereitschaft, das Aussergewöhnliche mit einer positiven «Can do»-einstellung anzupacken! Warum hat Panalpina die Organisation in den letzten Jahren umstrukturiert? Die Umsetzung der Strategie, also die Standardisierung der Kernprozesse (Operational Excellence), die Implementierung eines schlagkräftigen Vertriebs sowie einer zentralen Einkaufsorganisation, war mit über 70 Landesorganisationen kaum mehr machbar, die dazu auch sehr autonom agierten. Mit der Regionalisierung der Führungsstruktur haben wir beträchtliche Managementressourcen lokal stationiert und damit die Möglichkeit geschaffen, die Umsetzung der Strategie dank Synergien schneller zu realisieren. Die im Anschluss daran erfolgte Aufteilung in die Kernfunktionen Operations, Einkauf und Vertrieb brachte eine klare Fokussierung und damit eine weit höhere Transparenz. Befürchten Sie nicht, dass man etwas abgeschafft hat, das sich über Jahre hinweg bewährt hat? Mit meinen 25 Jahren Betriebszugehörigkeit kann ich gut verstehen, dass man sich mit den doch erheblichen Veränderungen schwer tut. Da Panalpina seit Jahren sehr gesund ist, besteht auf den ersten Blick auch kein Veränderungsdruck. Doch kann ein Netzwerk nur funktionieren, wenn sich alle in dessen Dienst stellen. Es ist zwar möglich, dass die neue Struktur schnelle Entscheidungen schwieriger macht, dafür vermeiden wir einseitige Betrachtungen. Ich ziehe gerne den Fussball als Vergleich heran: Teams mit Superstars, von denen jeder für sich ein herausragender Spieler ist, verlieren häufig gegen Mannschaften, die als Team harmonieren und daher effizienter sind. Panalpina ist kein Franchisesystem wie etwa McDonald s! Nur das gekonnte Zusammenspiel der gesamten Gruppe generiert Qualität und Produktivität, dank denen wir auch in Zukunft in der ersten Liga spielen werden. War das der Hauptgrund, sich organisatorisch neu auszurichten? Die Ursache bzw. der Druck kommt in erster Linie vom Markt. Die Zeit ist nicht stehen geblieben, im Gegenteil, die Dynamik der Veränderungen nimmt ständig zu, und es reicht nicht, sich schnell anzupassen. Vielmehr müssen wir immer ein oder zwei Schritte vorausdenken. Die Globalisierung hat den Warenaustausch um ein Mehrfaches gesteigert, wovon auch wir profitiert haben. In gleichem Masse haben aber auch die Anforderungen der Kunden zugenommen: Schneller, besser, billiger, heisst die Devise. Zudem wurde unsere Branche von einer fieberhaften Konsolidierungswelle erfasst. Leistungsfähige, globale Konglomerate sind entstanden, und ein aggressiver Verdrängungswettbewerb führt zu immer mehr Druck. Nichts zu tun, wäre mit Kapitulation gleichzusetzen. Panalpina ist traditionell organisch gewachsen wurden mit Grampian in Schottland und IAF in Korea gleich zwei Unternehmen erworben. Ein Strategiewandel? Nein, unsere Philosophie hat sich nicht geändert. Panalpina will ein unabhängiges Unternehmen bleiben. Wir sind finanziell kerngesund, haben ein erstklassiges globales Netzwerk und wollen in erster Linie organisch wachsen. Natürlich sind wir bereit, Akquisitionen zu tätigen, wenn die Unternehmen gut zu uns passen, was sowohl bei Grampian als auch bei IAF der Fall war. Wir haben grossen Respekt vor dem Faktor Mensch in der Dienstleistung. Es macht nur Sinn, zu akquirieren, wenn wir sicher sind, dass die Integration harmonisch über die Bühne geht und keine Kunden verloren gehen! IAF ist seit Jahren als Agent für uns tätig, und Grampian ist ein Unternehmen, das im Oil & Gas-Bereich genauso denkt wie wir. Deshalb haben wir uns sofort gefunden. Obwohl IAF und Grampian in unterschiedlichen Segmenten tätig sind, fallen gewisse Parallelen auf Ja, beide Firmen waren in Privatbesitz und die Eigentümer sind auch nach dem Besitzerwechsel mit im Boot. Die zwei Unternehmen haben eine überblickbare Grösse. Ich glaube nicht an Mega-Merger. Es ist erwiesen, dass die meisten grossen Fusionen nicht den erhofften Erfolg gebracht haben. Ausser hohen Kosten und einem Know-how-Verlust aufgrund der vielen Abgänge blieb unter dem Strich oft nicht viel übrig. Die Firmenkultur kann eben nicht einfach übertragen werden. Welches sind die Vorteile, die sich aus den zwei Akquisitionen ergeben? Der Kauf von Grampian stellt eine Absicherung unserer führenden Position im Oil&Gas- Bereich dar. Er verbessert unsere Stellung in den Wachstumsmärkten Kaspisches Meer und Nordafrika entscheidend. In Korea konnten wir unsere Marktposition bedeutend stärken und den Zugang zu den koreanischen Exportkunden verbessern. Curriculum Vitae Name Bruno Sidler Zivilstand verheiratet, zwei Kinder Geburtsdatum Staatsangehörigkeit Schweiz Ausbildung zum Speditionskaufmann, verschiedene Management- Weiterbildungen beim International Management Institute (IMI) in Genf (Schweiz) und beim International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne (Schweiz) stiess nach Abschluss seiner Ausbildung und Auslandaufenthalten zur Panalpina-Gruppe. Anschliessend Versetzung zu Panalpina Johannesburg, zuerst als Sales Manager, später als Regional Manager Südafrika 1985 Luftfrachtleiter, Panalpina Nigeria 1987 Geschäftsführer, Panalpina Singapur 1991 Geschäftsführer, Panalpina Indonesien 1994 Geschäftsführer Air Sea Broker (heute ASB-Air) 1998 President & CEO, Vorsitzender der Konzernleitung der Panalpina-Gruppe 5

6 50 Jahre Panalpina Am Rhein geboren in der Welt bewährt Die Stadt Basel (Schweiz) am Rheinknie: die Wiege von Panalpina. 6

7 Am Anfang war Panalpina nichts weiter als die Idee, einer Gruppe von europäischen Speditionsunternehmen zu einem besseren Marktauftritt zu verhelfen. Ihre gemeinsame Klammer war die Verankerung in der Basler Rheinschifffahrt und der Schweizerischen Reederei AG. Wie aus dieser Gruppe einer der vier grössten Transport- und Logistikkonzerne der Welt werden konnte, ist eine eindrückliche Erfolgsgeschichte. > 7

8 50 Jahre Panalpina Von Karl Lüönd* Welch ein Kontrast: Mit der in diesem Jahr erworbenen operativen Lizenz (A-Lizenz) kann Panalpina ihre bereits beeindruckende Präsenz in China massgeblich ausbauen. In allen alten und neuen Ölfördergebieten der Welt nimmt der Konzern vor Ort als branchenerfahrener Logistik-Generalunternehmer am Ölboom teil. Mit dem «Integrated Forwarding»-System hat sich Panalpina als Dienstleister erfolgreich in die Logistikkreisläufe weltweit tätiger Industrie- und Handelskonzerne eingeklinkt. In den wachstumsstarken Bereichen High-Tech, Automotive, Health Care und Oil&Gas zählt Panalpina die weltweit führenden Industrieunternehmen zu ihren Kunden. Aber damals, als die Grundsteine zu diesem Erfolg gelegt wurden, kämpfte die Wirtschaft überall in der Welt ums Überleben. Panalpinas Anfänge reichen zurück in die Krise der Dreissigerjahre. Damals bemühte sich in Basel die «Schweizerische Schleppschiffahrts-Genossenschaft», den Schiffsverkehr auf dem Rhein in Gang zu halten. Aber sie verlor am laufenden Band Aufträge an die Eisenbahnen. Darum beschloss sie, selber ins Speditionsgeschäft einzusteigen und für Neugeschäft zu sorgen wurde das Basler Traditionshaus Hans Im Obersteg & Cie. AG. samt Reisebüro und Auswanderungsagentur übernommen. Seit 1938 trat die alte Genossenschaft als Schweizerische Reederei AG (SR) auf. Sie blieb ein gemischtwirtschaftliches Unternehmen, an dem neben dem Stadtkanton Basel vor allem schweizerische Elektrizitäts- und Gaswerke beteiligt waren, die sich damit ihre Kohlenzufuhr zu sichern hofften. Während des Zweiten Weltkriegs übernahm die SR wichtige Hochseetransporte im Interesse der schweizerischen Landesversorgung und stellte eigene Hochseeschiffe in Dienst. Damit einher gingen die Gründung von Speditionen in Mailand (Marchesi Lombarda SpA), London (Swiss Shipping Agency Ltd., später Übernahme von Comptons Ltd.) sowie enge Kooperation mit Rohner, Gehrig & Co. Inc. in New York, die später übernommen wurde. Für heutige Begriffe überdimensioniert war das Interesse der entstehenden internationalen Speditionsgruppe an Osteuropa. Die Rheinschifffahrt versuchte sich vor allem in die Transportketten von und nach dem Balkan einzufädeln, was aber durch die Bolschewisierung der Oststaaten ab 1948 politisch abgeblockt wurde. Übrig blieb der Standort Wien; dort gründete man eine neue Transport- und Lagerhausfirma praktischerweise unter dem Namen der amerikanischen Rohner, Gehrig & Co., denn Österreich war damals noch besetztes Land. Geleitet wurden die Speditionsfirmen der Schweizerischen Reederei von Direktoren im Nebenamt. Aber die einzelnen Häuser bewegten sich selbständig in ihren Märkten. Der Name Panalpina entsteht Langsam öffneten sich die Märkte und Transportwege wieder, aber die auf Eigenständigkeit bedachten lokalen Firmenleiter waren für die internationale Koordination nicht zu begeistern. Schliesslich beschloss der Verwaltungsrat im fernen Basel, alle Speditionsbeteiligungen der Schweizerischen Reederei in eine selbstständige Unternehmensgruppe mit eigener Führung zusammenzufassen. Zugleich wurde unter dem Namen Finatra SA (Fiduciaire de la Navigation et des Transports) eine Management- Gesellschaft gegründet, die zentrale Controlling-Aufgaben übernahm. Die neue Holding nannte sich «Alpina», doch erwies sich dieser Name schnell als unpraktisch, weil es schon etliche andere gleich lautende Firmen- und Markennamen gab. Ab 1960 wurde nur noch die Bezeichnung «Panalpina» verwendet; die griechische Vorsilbe «pan» stand für «allumfassend», «global». In den Wachstumsjahren zwischen 1954 und 1970 folgte die Entwicklung des Konzerns den gewachsenen Strukturen und den sich bietenden Gelegenheiten. Als Glücksfall erwies sich, dass Panalpina schon 1954 in Nigeria eine dreiköpfige Agentur für Seeschifffahrt eröffnet hatte, die sich im Laufe der Zeit zu einem führenden Speditionsunternehmen im grössten afrikanischen Staat entwickelte. Damit etablierte sich Panalpina früher als andere Speditionsunternehmen in diesem Land, in dem in den Siebzigerjahren ein beispielloser Ölboom begann. Dieser sollte zu einem der wichtigsten Treiber der Panalpina-Entwicklung werden. Einstieg von Ernst Göhner Einstweilen bemühte sich die neue Leitung der Panalpina-Gruppe darum, im wirtschaftlich erstarkten Deutschland Fuss zu fassen. In Österreich wurde 1967 die im Landtransport führende Südland-Gruppe übernommen. In diese Zeit fiel der Einstieg des 8

9 Schweizer Bau-Grossunternehmers Ernst Göhner in die Panalpina-Gruppe. Er beteiligte sich zunächst an Panalpina Österreich, tauschte seine Aktien aber kurz darauf gegen einen Anteil an der Panalpina- Gesamtgruppe ein. In der Folge übernahm Göhner bzw. die Ernst Göhner-Stiftung schrittweise das gesamte Aktienkapital des Unternehmens. Als Alleinaktionärin blieb die Göhner- Stiftung bei der Dividendenpolitik traditionell zurückhaltend, was der Panalpina-Gruppe die oft beneidete hohe Eigenkapitalquote und damit eine für die Branche einmalige Unabhängigkeit sicherte. Die Göhner-Stiftung war es auch, die sich an der Schwelle des Jahres 2000 nach umfangreichen Vorstudien schliesslich gegen einen Börsengang aussprach. Verwaltungsratspräsident Gerhard Fischer in charmanter Begleitung. Die Ernst-Göhner-Stiftung, die auf den Schweizer Wirtschaftspionier Ernst Göhner ( ) zurückgeht, besitzt 100 Prozent des Aktienkapitals von Panalpina. Das Bild einer konservativen, in sich ruhenden Firmengruppe mag für die ersten Nachkriegsjahre grundsätzlich richtig sein; vollständig war es auf keinen Fall. Bemerkenswert früh schaltete sich die älteste Konzerngesellschaft nämlich in das Zukunftsgeschäft der Nachkriegsjahre ein, die Luftfracht. Schon Ende 1946 wurde die Hans Im Obersteg &Cie. AG. als Frachtagent der IATA akkreditiert und 1947 von der Seabord & Western Airlines Inc. zum Frachtagenten für die Schweiz ernannt. Eine ähnliche Pionierrolle übernahm Panalpina auch in den Siebzigerjahren, als es Zeit war, das erstarkte Luftfrachtgeschäft in industrielle Grössenordnungen zu führen. Der Schlüssel zu dieser Entwicklung lag in Nigeria, die Schlüsselfigur war Gerhard Fischer. Gerhard Fischer: Visionär und Macher Nach dem Ölschock im Gefolge des Nahostkriegs von 1973/1974 profitierten Förderländer wie Nigeria von der weltweiten Angst vor der Abhängigkeit von den nahöstlichen Krisengebieten. Für Nigeria bedeutete dies einen beispiellosen Ölboom, verbunden mit einem enorm gesteigerten Importverkehr, entsprechend steigenden Importmengen und knappen Transportkapazitäten. Vor diesem Hintergrund entwickelte Panalpina als erste Spedition in Europa im Bereich Luftfracht ein «In-house carrier»-modell, indem sie sozusagen eine Airline ohne Flug- > 9

10 50 Jahre Panalpina zeuge gründete. Damaliger Luftfrachtdirektor von Panalpina war der heutige Verwaltungsratspräsident Gerhard Fischer. Das System erwies sich im Verlaufe der Jahre als ungemein erfolgreich und trug massgeblich zum Aufstieg Panalpinas als Luftfrachtspezialist bei. Enge Kooperation mit Cargolux Das Neue an dem Geschäft war: Panalpina garantierte den Airlines die regelmässige Abnahme grosser Mengen von Laderaum auf bestimmten Strecken. Dieses Angebot trug sie als Broker auf den Markt mit dem Risiko, nicht genügend Aufträge zu erhalten, und mit der Chance, die ansehnliche Spanne zwischen dem Einkaufs- und dem Verkaufspreis zu verdienen. Panalpina gründete die Air Sea Broker Ltd. (ASB). Zunächst mühte sich diese mit Verladeaufträgen nach Fernost ab, doch die ersten Airline-Partner waren unzuverlässig und die Kunden entsprechend unzufrieden. Man fand die dauerhafte Alternative mit der in Luxembourg beheimateten Nur-Fracht-Airline Cargolux, die professionell geführt und solide finanziert war ein verlässlicher Partner für das gewagte Nigeria-Geschäft. Dies bedeutete zugleich den Entscheid für Luxembourg als europäischen «Hub» des Panalpina-Luftfrachtgeschäfts, was einen wichtigen strategischen Entscheid vorwegnahm. Panalpina als Gesellschaft aus dem Nicht-EU-Mitgliedland Schweiz konnte sich im Herzen der EU und im geografischen Mittelpunkt ihrer stark industrialisierten Nordwestecke niederlassen. Als Cargolux ihre ersten wöchentlichen Frachtflüge nach Nigeria ankündigte, charterte ASB gleich das ganze Flugzeug. Die benötigte Fracht wurde in ganz Europa akquiriert und in Luxembourg konsolidiert, unter anderem riesige Mengen von Fenstern aus Italien für nigerianische Neubauten. Obwohl das System in den Chefetagen von Panalpina auch auf kritische Stimmen stiess, führte ASB unter der Leitung von Fischer das riskante Spiel in den folgenden Wochen weiter. Indem sie auch das noch sehr hohe Risiko von Cargolux übernahm, kaufte sie Seit 1973 ist Panalpina mit der luxemburgischen Frachtfluggesellschaft Cargolux partnerschaftlich verbunden. zugleich den entstehenden neuen Markt leer. Damit errang das Unternehmen die Poleposition im neuen, schnelleren und kostengünstigeren Speditions-Segment, bevor die Konkurrenz auch nur eine Chance zum Einsteigen hatte. Zwei Faktoren halfen dabei: das gewaltige Wachstum im Handel mit Nigeria und die dort seit den Fünfzigerjahren bestehende Panalpina-Organisation. Sie war als einzige in der Lage, die verlässliche Feinverteilung der Güter im Lande zu garantieren. Das sprunghaft gestiegene Geschäftsvolumen führte in Nigeria jedoch zu administrativen Problemen, die Gerhard Fischer vor Ort lösen wollte. Die Gesellschaft war mit der Abrechnung ihrer Leistungen und dem Inkasso in Verzug geraten, was auf einem derart turbulenten Markt sofort Debitorenverluste und empfindliche Abschreibungen bedeutete. Die administrativen Schwierigkeiten waren schnell behoben. Länger dauerte es mit der Einführung einer Strategie, welche die Gewinne von Panalpina nachhaltig erhöhen würde. Einmal mehr reagierte das Unternehmen pro-aktiv auf eine kritische Situation: Noch rechtzeitig vor dem Zusammenbruch des Ölbooms wagte es Panalpina, eine geschlossene Wertschöpfungskette zu etablieren, das heisst, dass sie in Nigeria keine Binnenaufträge von anderen Speditionen mehr entgegen nahm Die Alternative lautete: Entweder den ganzen Auftrag, also auch den Überseeteil, für uns oder dann schaut selber, wie ihr in diesem schwierigen Land zurechtkommt. Im Schutz des unablässigen Wachstums konnte mit dieser gewagten Strategie viel zusätzliches Geschäft auf die Panalpina-Seite gezogen werden. 10

11 Schwierigkeiten in den 80er-Jahren... Es waren die wachstumsfreudigen 80er- Jahre, aber nicht alles war so gut, wie es aussah. Panalpina geriet in eine zunehmend schwierige Lage. Zu viele Ländergesellschaften vor allem in Europa verloren Geld. Es kam die Dollarschwäche von 1986, gefolgt von einem empfindlichen Umsatzeinbruch. Vor allem aber veränderte sich das Marktumfeld radikal. In Europa stand der EG-Binnenmarkt vor der Tür. Im Europa der offenen Grenzen würde eine der besten Ertragsquellen des Speditionsgewerbes, die Verzollung, ersatzlos wegfallen. In manchen nationalen Märkten machte dies ein Viertel der Einnahmen aus. Die Staaten kompensierten ihre Ertragsausfälle mit der neuen Mehrwertsteuer. Aber was sollten die Verzoller und Speditionsunternehmen tun? Panalpina brauchte eine strategische Neuorientierung und vor allem eine straffe Führung ging der Vorsitz der Konzernleitung von Walter Schneider an Gerhard Fischer über. Hektisch investierte damals der Grossteil der Branche in europäische Lastwagenflotten und ein Netz von Terminals. Doch die neue Konzernleitung hatte keine Angst davor, gegen den Strom zu schwimmen und setzte alles auf die Karte Luft- und Seefracht.Panalpina wurde fortan konsequent als «asset lean company» geführt: als Spedition mit möglichst wenig eigener, Kapital bindender Infrastruktur. und Rückkehr zum Erfolg Doch die Gefolgschaft des Verwaltungsrates war erst gesichert, als Panalpina nach dem ersten Amtsjahr von Gerhard Fischer als Konzernleiter das ehrgeizige Budget erreichte und es im zweiten Jahr noch übertraf sprang der Umsatz um 16,2 und der Bruttogewinn um 13 Prozent nach oben. Durch die Organisation war ein Stromstoss gegangen. Innert kurzer Zeit war Panalpina enorm produktiver geworden. Und der Erfolg erzeugte Erfolg. Die neue Firmenleitung erhielt Rückhalt und Kredit für ihre Projekte; sie bewies ja, dass sie im gefährdeten Tagesgeschäft wieder Geld zu verdienen verstand. Nun war der Weg frei für die nötigen inneren Reformen, vor allem für die Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse und die Durchsetzung des Konzepts von der durchgehenden, länderübergreifenden Wertschöpfung. Dass dies einen Eingriff in die bisher geheiligte Autonomie der zumeist national orientierten Gruppengesellschaften bedeutete, war unvermeidlich. Das Kunststück der Führung bestand darin, die Leiter der einzelnen Niederlassungen zu gruppendienlichem, aber zugleich zu unternehmerischem Verhalten zu motivieren, letzteres vor allem im Markt, bei der Gewinnung und der Pflege der Kunden vor Ort. Zugleich waren diese «Landesfürsten» nicht mehr frei in der Wahl ihrer Partner und Lieferanten. Die grossen Deals wurden nun von Basel aus gemacht. Das fortschreitende, oft gegen starke Widerstände erreichte Zusammenwachsen der einzelnen Gesellschaften bildete mentalitätsmässig und firmenkulturell die Voraussetzung für den nächsten Entwicklungsschritt. Der ergab sich aus dem alten Panalpina-Prinzip: «Wachse mit deinen Kunden!» Die Weltwirtschaft wandelte sich in rasender Geschwindigkeit. Der Einsturz der Berliner Mauer und der Untergang der Sowjetunion eröffneten das Zeitalter der fallenden Grenzen, das in den westlichen Industriestaaten einherging mit supranationalen Wirtschaftsgemeinschaften, mit dem Abbau von Handelshemmnissen, der Etablierung von vereinheitlichten Standards und mit der durch die Informationstechnologie bewirkten Beschleunigung der Geschäftsprozesse. Die Globalisierung verändert den Speditionsmarkt Das Leben von Millionen von Menschen in aller Welt veränderte sich. Bei steigenden Bevölkerungszahlen und erhöhtem Durchschnittsalter blieb den Menschen in den Industriegesellschaften immer mehr Geld für Kommunikation, Unterhaltung, Gesundheit und Reisen. Zugleich forderte die wachsende Umweltsensibilität nachhaltiges Wirtschaften. Deregulierung und Privatisierung in Kommunikation und Warenverkehr sowie die Konzentration auf die Kernkompetenzen förderten weltweit gespannte Produktionsnetze für Industriegüter. Die globale Fertigung wurde zum Regelfall. Das Laufwerk des Laptops wird in China aus Komponenten produziert, die aus vier anderen Ländern stammen. Zusammengebaut wird der PC in Irland, über ein Verteilzentrum in Holland wird er nach den USA geliefert und was dazwischen liegt, ist das Geschäft moderner Logistiker. > 11

12 50 Jahre Panalpina «Modern» bedeutet in diesem Zusammenhang Denken in den Produktionsketten und Prozessen des Kunden, Anpassung an dessen Fertigungstechniken, die auf minimer Lagerhaltung und Produktion «just in time» beruhen. Je genauer sich der Spediteur durch vor- und nachgelagerte Dienstleistungen, vor allem aber durch die Informatisierung der Arbeitsgänge, den Kundenbedürfnissen anpassen kann, desto grösser seine Chance, zum dauerhaften und bevorzugten Logistikpartner ganzer Konzerne zu werden. Panalpina ist dies gelungen und es ist kennzeichnend für die von Effizienz getriebene Geschäftspolitik, dass sie sich konsequent auf einige Geschäftsfelder mit besonders hohen, globalen Wachstumschancen konzentrierte. Zuvorderst steht das Öl- und Erdgasgeschäft, das Panalpina in Nigeria als Logistikpartner von Bohrgesellschaften, Raffinerien usw. gelernt und durch die frühe Übernahme der texanischen Spezialfirma J. P. Harle früher als andere vertieft hatte. Dazu kommen die weltweit stark wachsenden Bereiche Automotive, High-Tech, Pharma/Health Care und Retail/Fashion. Die grössten Namen der globalen Industrie zieren heute die Kundenliste von Panalpina: Volkswagen, BMW, General Motors, IBM, Robert Bosch, Ericsson, HP, Philips, Novartis und viele andere. Eingewoben in das gesamte Service-Geflecht der weltweit operierenden Panalpina sind die spektakulären Projekttransporte, die während langer Jahre das Gesamtbild der Firma mitgeprägt haben: Turbinen durch den Urwald, Bohrinseln für die Nordsee, Metro-Züge von Deutschland nach China, hundert Rennpferde aus Argentinien nach Paris... Bruno Sidler ist seit 1998 CEO der Panalpina-Gruppe. 1998: Bruno Sidler wird CEO Nach überaus erfolgreichen zehn Jahren übergab Gerhard Fischer die Konzernleitung am 1. Juni 1998 an Bruno Sidler, ist Panalpina aber als Verwaltungsratspräsident weiterhin eng verbunden. Beflügelt von ausgezeichneten Geschäftsergebnissen vor und nach dem 11. September 2001, setzte Panalpina seither zur Verstärkung ihrer Position in China, Indien, Russland und Zentralasien an. Im Gange ist auch die Verstärkung ihrer Präsenz in den USA. Auch qualitativ wird das Geschäft laufend weiterentwickelt. Im Kerngeschäft, in der See- und Luftfracht, sind die Abläufe mit Hilfe der Informationstechnologie in ungeahnter Weise standardisiert und damit billiger und schneller gemacht worden. Parallel dazu wurden neue Dienstleistungen entwickelt, etwa in Richtung Risikominimierung (indem Panalpina ihren Kunden weltweit vorteilhafte Versicherungslösungen anbietet) oder Inventory Management. Unter dem Stichwort Customer Order Management wurden Verfahren eingeführt, bei denen sich Panalpina in den Produktionsprozess der Kunden einschaltet, lange bevor es etwas zu transportieren gibt, indem sie in internationalen Produktionsverbünden den Warenfluss zu den Produktionsstätten mit den aktuellen Absatzmöglichkeiten koordiniert. Resultat: möglichst kurze Produktionszeiten bei geringen Lagergrössen und ein schneller drehendes Umlaufvermögen. Wohin geht die Reise? Das Unternehmen ist klar fokussiert: «Panalpina investiert in Menschen und in Märkte», macht CEO Bruno Sidler klar.» «Bei den Märkten steht China im Vordergrund, wo der grosse Sprung noch bevorsteht. Der wachstumsstärkste Markt der Welt hält noch viel Potenzial bereit.» Mit der im Jubiläumsjahr 2004 erworbenen A-Lizenz ist es nun möglich, eine eigene operativ tätige Organisation aufzubauen. Doch die einmalige Situation wie ein Menschenalter früher in Nigeria wird es nicht mehr geben: dass sich Panalpina durch Glück und fähige Manager einen entschei- 12

13 Der Hauptsitz der Panalpina-Gruppe befindet sich im vom amerikanischen Star-Architekten Richard Meier erbauten Gebäude «White Plaza» in Basel (Schweiz). denden Startvorsprung erobern kann. In die entstehenden Märkte von Russland und Zentralasien wird seit vielen Jahren investiert. Panalpinas Verantwortliche sagen, dass sie dabei einen vorsichtigen Kurs fahren, zumal der Konzern dort keine Strassentransportkapazitäten besitzt und auch keine anschaffen will. Das Prinzip heisst wiederum: Wir folgen dem Kunden. Ein gewisser Nachholbedarf wird aber auch im nach wie vor vitalsten aller Märkte gesehen: in den USA. Nach dem Aufbau einer effizienten Vertriebsorganisation ist die nordamerikanische Gruppe auf gutem Weg, das vorhandene Potenzial für zusätzliche Geschäfte und neue Kunden auszuschöpfen. Mehr als 60 Prozent der Kosten von Panalpina sind Löhne. Profitabel bleiben heisst produktiver werden: mehr umsetzen und vor allem mehr verdienen, aber mit möglichst wenig Personalkosten. Das Auspressen der Zitrone hat eine Grenze. Zum Ziel führen Investitionen nicht nur in Informationstechnologie, sondern vor allem in Menschen, in deren Aus- und Weiterbildung. Die enorme Entwicklung des relativ neuen Bereichs Supply Chain Management hat bewiesen, dass die Kraft der menschlichen Intelligenz am meisten Wertschöpfung hervorbringt. Die Kette soll noch verlängert werden. Die fertigen Produkte in die Handelskanäle zu bringen, möglichst nahe an den Verkaufspunkt, wird eine der nächsten grossen Herausforderungen sein. Tendenziell wandelt sich das Profil des Spediteurberufs. Die strenge Trennung zwischen Gehirn und Muskel, wie sie in den verrückten Zeiten des Internet-Hypes konstruiert wurde, wird es vermutlich nicht geben. Nach wie vor werden Erfahrung und Leistung des Lademeisters beim Stauen der Container über die Rentabilität des Massengeschäfts entscheiden. Aber die Gewichte werden sich weiter nach der zerebralen Seite hin verlagern. Es sind eben wirklich die Köpfe, die die Lasten bewegen! *Karl Lüönd (geb. 1945) ist freier Publizist und Buchautor. Er lebt in Räterschen (Schweiz). Moving forward Fast alles ist anders geworden in den Jahren seit 1954, aber das Wichtigste ist gleich geblieben: Bei Panalpina werden die Lasten mit dem Kopf bewegt. Nicht der Besitz von Transportmitteln und Lagerhäusern entscheidet über den Erfolg, sondern das Vertrauen der Kunden, die Innovationskraft der Mitarbeitenden, die Schnelligkeit und die Präzision des Managements. Dies ist die Kernaussage des Buches, das Panalpina herausgegeben hat. Panalpina hat sich entschlossen, eine Aussensicht auf das Unternehmen zu publizieren, und hat deshalb den bekannten Publizisten und Sachbuch- Autor Karl Lüönd verpflichtet. Er stellt die Geschichte der Firma den grossen Entwicklungslinien der Weltwirtschaft in der Nachkriegszeit gegenüber und leitet daraus mit dem kritischen Blick des Aussenseiters die für den Erfolg entscheidenden Faktoren ab: das Datenmanagement und die Mobilisierung der menschlichen Talente. Das Panalpina-Buch ist reich bebildert mit attraktiven Ansichten aus der Panalpina-Welt von damals und von heute. Es erscheint in deutscher und englischer Sprache. 13

14 High-Tech Weltweit vernetzt Das koreanische Elektronikunternehmen Samsung setzt auf einen Logistikpartner mit lokalem Know-how und weltweitem Netz sowie IT-Systemen, die eine nahtlose Sendungsverfolgung, aber auch Planung ermöglichen: Panalpina IAF (Korea) Ltd. Lars-Ola Gunnarsson, Konzernleitungsmitglied von Panalpina (oben), und Peter Ziegler, Managing Director von Panalpina IAF (Korea). Korea ist ein Exportmarkt. Der Zugang zu einem globalen Netzwerk ist folglich für viele koreanischen Unternehmen matchentscheidend. Genau hier setzt Panalpina an. In Korea ist das global tätige Logistikunternehmen mit der Tochtergesellschaft Panalpina IAF (Korea) Ltd. präsent. Diese ging aus der Geschäftsübernahme der in Seoul (Korea) ansässigen Firma International Aero-Sea Forwarders (IAF) durch Panalpina Korea Ltd hervor. «Zusammen sind wir ein schlagkräftiges Jointventure, das sich im Heimmarkt Korea gut auskennt, gleichzeitig aber auch über ein weit verzweigtes Netzwerk rund um den Erdball verfügt», führt Peter Ziegler, Managing Director von Panalpina Korea, aus. Genau so einen Logistikpartner wünscht sich das koreanische Elektronikunternehmen Samsung. Langjährige Partnerschaft Samsung Electronics Co. Ltd. hat ihren Hauptsitz in Seoul und stellt Telekommunikations- und Informatikprodukte her. Der koreanische Logistikanbieter International Aero-Sea Forwarders (IAF) arbeitet seit 1974 für das weltweit agierende Elektronikunternehmen. Nach dem Zusammenschluss von Panalpina Korea und IAF im Sommer 2004 konnte die Zusammenarbeit mit Samsung noch intensiviert werden. Panalpina IAF transportiert für Samsung PCs, Mobiltelefone, audiovisuelle Geräte der Unterhaltungselektronik, elektronische Haushaltgeräte und Verbrauchsartikel vom Incheon International Airport bei Seoul an diverse Bestimmungsorte in Europa wurden über 6000 Luftfrachtsendungen mit einem Gewicht von insgesamt rund 6000 Tonnen für Samsung abgewickelt. In Zukunft ist mit mehr Sendungen zu rechnen, ist doch die Nachfrage nach Samsung- Produkten am Zunehmen. Informationsaustausch ist das A und O IAF hat extra für Samsung ein Team zusammengestellt, das sich um deren Belange und Anforderungen kümmert. Die zwei Unternehmen sind elektronisch miteinander verlinkt, sodass beide Seiten den Warenfluss im Realtime-System verfolgen können. Der nahtlose Informationsaustausch zwischen den Partnern erlaubt aber nicht nur die permanente Sendungsverfolgung, sondern auch die Planung der künftigen Transporte. Ziel: absolute Kundenzufriedenheit Samsung kontrolliert die Leistung ihrer Partner regelmässig, indem das Elektronikunternehmen die Zufriedenheit seiner Überseekunden halbjährlich überprüft. Die Performance des Logistikanbieters steht dabei 14

15 Samsung Electronics Co. Ltd. Samsung Electronics Co. Ltd. mit Sitz in Seoul (Korea) ist Weltmarktführer für Halbleiter, Telekommunikation, Flachbildschirme und Digitale-Konvergenz-Produkte. Das Unternehmen beschäftigt Mitarbeitende und ist in 46 Ländern mit 89 Niederlassungen präsent. Samsung ist der weltgrösste Hersteller von CDMA-Mobiltelefonen, Speicherchips, TFT-LCDs, Monitoren und Videorecordern. Der Konzern Samsung Electronics ist in fünf Geschäftsbereiche unterteilt: Corporate Technology Operations, Telecommunication Network Business, Digital Appliance Business, Semiconductor Business und LCD Business. Yoo-Suk Kim, Chairman von Panalpina IAF (Korea) Ltd. im Zentrum. IAF war im ersten Halbjahr 2004 unter den zwei Toplogistikern von Samsung. Das Elektronikunternehmen legt sehr viel Wert darauf, dass die Wünsche seiner Kunden vollauf erfüllt werden und dass Samsung als absolut zuverlässiger Partner wahrgenommen wird. Um dieses Ziel erreichen zu können, ist das Elektronikunternehmen auf seine Logistikpartner angewiesen. Mit IAF arbeitet Samsung seit Jahrzehnten zusammen, was man dem eingespielten Team anmerkt. Samsung ist überzeugt, dass nach dem Zusammenschluss von IAF mit Panalpina das Qualitätslevel für ihre Kunden noch einmal gesteigert werden kann. Starke Plattform für den Kunden Yoo-Suk Kim, bisheriger Eigentümer von IAF und neuer Chairman von Panalpina IAF, hielt fest, dass mit der Fusion eine starke Organisation geschaffen worden sei, die es erlaube, den Kunden erstklassigen Service und noch bessere Produkte anzubieten. «Von dieser gemeinsamen Plattform profitieren ganz besonders Kunden wie Samsung, die ihre Produkte auf der ganzen Welt vertreiben», ist Kim sicher. Panalpina-Konzernleitungsmitglied Lars-Ola Gunnarsson, Regional CEO Asia-Pacific, schliesst sich dieser Aussage an: «Unser Ziel ist die weitere Durchdringung des koreanischen Marktes. Wir wachsen mit unseren Kunden und bieten marktorientierte und branchenspezifische Dienstleistungen und Lösungen an. Dank dem Zusammenschluss mit IAF haben wir vertiefte Kenntnisse des koreanischen Marktes und ein verfeinertes Netzwerk in diesem Land, was uns eine noch bessere Betreuung von Kunden wie Samsung erlaubt.» Panalpina IAF (Korea) Ltd. Panalpina hat sich per 1. Juli 2004 mit dem in Seoul ansässigen, 1971 gegründeten Logistikunternehmen International Aero-Sea Forwarders (IAF) zusammengeschlossen. IAF gehörte zu den führenden koreanischen Anbietern umfassender Logistiklösungen sowie von Luft- und Seefrachtdiensten erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 35 Mrd. KRW (ca. 38 Mio. CHF). Panalpina Korea und IAF arbeiten seit 15 Jahren zusammen. Durch die Zusammenführung der Aktivitäten können Synergien genutzt und geschaffen werden, die letztlich den Kunden zugute kommen. Panalpina Korea Ltd. tritt neu unter dem Namen Panalpina IAF (Korea) Ltd. auf. Mit 180 Mitarbeitenden und sieben Niederlassungen gehört Panalpina IAF zu den fünf führenden Transport- und Logistikunternehmen Koreas. 15

16 Oil & Gas Gemeinsam stärker Mit Wirkung ab April 2004 hat Panalpina das im Öl- und Gasgeschäft tätige schottische Speditionsunternehmen Grampian International Freight übernommen. Damit finden zwei Unternehmen zusammen, die in ihren Bereichen starke Positionen innehaben und dieselben Geschäftsphilosophien verfolgen. «Die Übernahme von Grampian ist ein progressiver Schritt und stellt für Panalpina eine zusätzliche Stärkung im Öl- und Gasgeschäft dar; Grampian ist ein zuverlässiges und angesehenes Unternehmen, das von der Übernahme zweifellos profitieren wird.» Dies erklärt jemand, der es wissen muss: Tom Rennick, Global Logistics Manager der weltweit führenden Offshore-Fördergesellschaft Transocean Inc. mit Sitz in Houston TX. Transocean und Panalpina verbindet seit Jahren eine enge Zusammenarbeit, und der Experte Tom Rennick kennt sowohl Panalpina als auch Grampian bestens. Er ist davon überzeugt, dass beide Firmen ihr gemeinsames Wissen ideal in die neue Konstellation einbringen und dadurch in Zukunft noch stärker werden. Dies nicht zuletzt, weil Grampian und Panalpina ähnliche Geschäftsphilosophien pflegen und sich seit langem bestens kennen und respektieren. Anders wäre es nicht möglich gewesen, dass die Konkurrenten Panalpina und Grampian häufig zusammenspannten, wenn es dem Produkt für den Kunden dienlich war. Keine Selbstverständlichkeit, wie auch Stuart Webster, Supervisor Airfreight Export bei Grampian, bestätigt. «Es kommt selten vor, dass zwei Speditionsfirmen kooperieren, auch wenn sie damit dem Kunden ein besseres Produkt anbieten könnten. Doch mit Panalpina haben wir häufig gemeinsame Projekte durchgeführt, und deshalb bin ich davon überzeugt, dass uns die Übernahme stärken wird.» Zudem würden sich den Angestellten neue Möglichkeiten eröffnen, wenn sie Teil der globalen Panalpina-Organisation seien, freut er sich. Panalpina Aberdeen Business Unit Manager Gary Archer bestätigt, dass Konkurrenten zusammenarbeiten sollten, wenn sie dem Kunden damit ein besseres Paket offerieren könnten. «Es kommt aber in Tat und Wahrheit sehr selten vor. In unserem Fall wissen die Kunden, dass Panalpina und Grampian nach der Übernahme noch effizienter sein werden, weil sie schon vorher keine Berührungsängste kannten, wenn es um Kundenservice ging.» Viele Gemeinsamkeiten Das Öl- und Gasgeschäft hat seine eigenen Regeln, und diese zu kennen, ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Partnerschaft. Häufig sind die Kunden bereit, ihren Logistikpartnern enorme Verantwortung zu übertragen, doch verlangen sie konstant nach neuen, noch besseren Lösungen. Solide Fachkenntnisse der Industrie und des Kundengeschäfts sowie enorme Leistungsbereitschaft und hohe Flexibilität sind für den Transport- und Logistikpartner unabdingbare Anforderungen. Diesen Eigenschaften verdanken Panalpina und Grampian ihre starken Marktpositionen. Es ist auch dieser Geist, der die Mitarbeitenden auszeichnet. «Ich liebe es, im Öl- und Gasgeschäft zu arbeiten, es ist niemals langweilig, weil die Kunden anspruchsvoll sind und massgeschneiderte Dienstleistungen benötigen», beschreibt Gary Moir seine Tätigkeit. Er ist bei Grampian Imports Coordinator in der Transportabteilung. Export Manager Hazel Cruickshank ist stark im Westafrika- Gary Archer, Business Unit Manager, Panalpina Aberdeen. Geschäft engagiert und pflichtet ihrem Kollegen bei: «Ich mag die Arbeit, weil ich kreativ nach neuen Lösungen suchen und diese umsetzen kann. Zusammen mit dem Netzwerk, den Beziehungen und Diensten von Panalpina werden wir in Zukunft noch schlagkräftiger werden.» Der für die reibungslose Integration der beiden Firmen verantwortliche Mark Banfield hat beobachtet, dass das Berufsverständnis der Panalpina- und der Grampian- Angestellten identisch ist. «Angesichts der Tatsache, dass Panalpina ein globaler Konzern und Grampian ein relativ kleines Unternehmen ist, finde ich das bemerkenswert. Aber natürlich ist es charakteristisch für das Öl- und Gasgeschäft, bei dem Kunden- und Serviceorientierung das A und O des Erfolgs sind.» Sandro Knecht, der als Managing Director von Panalpina UK massgeblich bei der Übernahme beteiligt war, befürchtet denn auch keine grösseren kulturellen Probleme im Rahmen der Integration. «Einerseits kennen sich viele Personen der beiden Firmen schon sehr gut, und andererseits sind bezüglich Einstellung, Freude am Beruf und Qualifikation sehr viele Parallelen festzustellen», analysiert er. «Die Angestellten sind es gewohnt, an einem Strang zu ziehen, gemeinsam ein Ziel zu erreichen und dabei immer den Kundennutzen in den Vordergrund zu stellen. Ich bin daher sehr optimistisch, dass die Übernahme auch langfristig ein grosser Erfolg sein wird.» Diese Einschätzung teilt William Lamb, bis zur Übernahme zusammen mit Graham Thom Eigentümer von Grampian. William Lamb sieht die künftige Entwicklung des Unternehmens, die er als Berater mitgestalten wird, sehr positiv. «Das Angebot von Panalpina stellte eine optimale Gelegenheit zum Verkauf dar. Es bestand ja an sich kein 16

17 Graham Thom (links) und William Lamb, Gründer und bisherige Eigentümer von Grampian. 17

18 Oil & Gas Paula Pittendreigh (links), Customer & Operations Development Supervisor, und Hazel Cruickshank, Export Manager. 18

19 zwingender Grund, gerade jetzt zu verkaufen, aber wir schätzten Panalpina als professionellen Anbieter und Marktkenner. Schliesslich ging es uns auch darum, sicherzustellen, dass erfolgreich weitergeführt wird, was wir aufgebaut haben!» Das sieht auch Graham Thom so, der die operative Führung weiterhin wahrnehmen wird. «Die Servicemöglichkeiten von Grampian in Aberdeen, kombiniert mit der globalen Stärke von Panalpina, sind die besten Voraussetzungen für Erfolg und Profit. Wir stehen auf der Pole Position und werden diese nutzen!» Naturgemäss nahmen die Mitarbeitenden die Nachricht vom Verkauf mit gemischten Gefühlen auf, doch sehen die meisten die neue Konstellation eher als Chance denn als Gefahr. «Ursprünglich bin ich erschrocken», gibt Paula Pittendreigh zu. Sie ist Customer & Operations Development Supervisor und bereits seit 14 Jahren bei Grampian tätig. «In der Zwischenzeit bin ich aber davon überzeugt, dass es eine positive Entwicklung ist.» Dies glauben auch Bob Stewart und Heather Lacey vom Transport Department. Beide erachten die Kombination Panalpina/Grampian als ideales Gespann, auch wenn sie aufgrund der Nachricht nicht gerade Freudensprünge gemacht hätten. Sie sind seit mehreren Jahren bei Grampian beschäftigt und arbeiten gerne für die Ölfirmen, weil die Anforderungen hoch seien und die Arbeit viel Abwechslung biete. Starke Kundenorientierung Die ausgeprägte Konzentration auf den Kundennutzen ist für Panapina und ihr schottisches Tochterunternehmen selbstverständlich. «Nach der Gründung unserer Firma war der bedingungslose Einsatz für den Kunden und die Ausarbeitung neuer Lösungen praktisch alles, was wir hatten», blickt William Lamb zurück. «Die richtige Einstellung war unser asset, wir unterstützten die Ölfirmen dabei, ihr Geschäft einfacher und erfolgreicher betreiben zu können», blickt er zurück. Graham Thom ist überzeugt, dass Grampian ihr Wachstum dem bedingungslosen Engagement für die Kunden verdankt. So gehören viele Unternehmen seit zwei Jahrzehnten zum Kundenstamm, etwa die Schlumberger-Gruppe. «Ein gutes Beispiel für neue Ideen war die Einführung direkter Linienverbindungen nach Europa. Damals wurde die Ware normalerweise nach Glasgow getruckt, von dort Graham Thom mit Sandro Knecht (rechts), Managing Director Panalpina UK. aus ging es weiter nach Birmingham, wo die Güter erneut umgeladen und nach London transportiert wurden. In London schliesslich erfolgte die Verteilung auf die Fahrzeuge, welche nach Kontinentaleuropa fuhren dies war für die Ölgesellschaften sehr umständlich und war mit Beschädigungsrisiken für die Ware verbunden, doch es gab schlicht kein besseres Angebot. Wir entschlossen uns deshalb, einen direkten Dienst auf die Beine zu stellen, damit die heikle Fracht nicht immer umgeladen werden musste nach 18 Monaten waren bereits fünf Fahrzeuge im Einsatz!», erinnert sich Graham Thom. Erstklassiger Service, auf den Kunden eingehen und sein Geschäft mit innovativen Lösungen proaktiv unterstützen dies sind die Attribute, die Panalpina im Oil&Gas- Segment erfolgreich gemacht haben. Sie sind es auch, die für Tom Rennick von Transocean zählen. Noch vor vier bis fünf Jahren habe Transocean mit mehreren Logistikanbietern gearbeitet, die Zahl aber sukzessive reduziert. Parallel dazu erweiterte und vertiefte das Unternehmen die Partnerschaft mit Panalpina. Die Kooperation beinhaltet unter anderem, dass Panalpina-Angestellte als «Implants» beim Kunden arbeiten, aber auch, dass Panalpina Transocean-Mitarbeitende übernommen hat. Das Tätigkeitsspektrum umfasst sämtliche Transport-, Logistik- und Umschlagbelange innerhalb der Supply Chain, inklusive Zusatzdiensten wie Wareninspektion. «Mit Panalpina arbeiten wir auf globaler Basis, und sie ist integrierter Teil unserer Lieferkette das bedingt viel Vertrauen von beiden Seiten!» Wenngleich die Partnerschaft bereits sehr eng sei, bleibe natürlich immer noch Raum für Optimierungen. «Deshalb stehen wir in dauerndem Kontakt miteinander, evaluieren Möglichkeiten zur weiteren Effizienzsteigerung und setzen die Ideen schliesslich auch um», führt er aus. Grampian International Freight Ltd. (GIF) GIF wurde 1984 gegründet, um auf die schnell wachsenden Bedürfnisse der Öl& Gas-Industrie zu reagieren. Das Unternehmen hat sich in diesem Sektor zu einem führenden Speditionsunternehmen in Grossbritannien wie auch weltweit entwickelt. Der Kauf von Glendee Service Company Ltd erweiterte Grampian s Transportnetzwerk und dehnte das Tätigkeitsfeld über den Öl&Gas-Sektor hinaus aus. GIF verfügt über Niederlassungen in Aberdeen (Schottland), Great Yarmouth (England) und in Beverwijk (Niederlande). Die bisherigen Eigentümer Graham Thom und William Lamb arbeiten seit 1977 zusammen und gründeten das Unternehmen 1984, nachdem sie mit einem dritten Partner die Aktiven sowie zwei Lkw der Umzugsfirma Grampian Removals gekauft hatten. Schon zu Beginn stammten fast alle Kunden aus der Ölindustrie, weshalb sich das Unternehmen im Laufe der Jahre enorme Industriekenntnisse aneignen konnte. Wo immer sich Marktlücken auftaten, sprang GIF in die Bresche und eröffnete neue Dienste, etwa einen direkten Service zwischen Aberdeen und Great Yarmouth oder zwischen Aberdeen und den Niederlanden. Nach und nach kamen weitere Verbindungen hinzu, etwa nach Libyen, Tunesien, Spanien und Frankreich. Graham Thom und William Lamb betonen, dass die Firma ihr Wachstum vor allem der Innovationskraft und der ausgeprägten Kundenorientierung verdankt. Auch im Rückblick sind beide davon überzeugt, dass GIF die grosse Ölkrise von 1986 ohne die ausgesprochen guten Kundenkontakte und schlanken Strukturen kaum überstanden hätte. Der Personalbestand stieg innert 20 Jahren von drei Personen auf 150. Trotzdem vermochten die beiden Eigentümer den familiären Charakter der ersten Jahre zu bewahren. Beide massen dem Wohl des Personals immer grossen Wert bei. Sie organisierten Firmenanlässe und liessen die Angestellten durch verschiedene Programme auch materiell am Gewinn teilhaben. 19

20 Partner Die heutigen Innovationen sind die Standards von morgen Wenn es um den Transport von Containern geht, kooperiert Panalpina mit wenigen, sorgfältig ausgewählten Reedereien. Zu den engsten Partnern gehört P&O Nedlloyd, mit der Panalpina auf allen wichtigen Handelsrouten seit vielen Jahren eng zusammenarbeitet. Michiel W. Messchaert, Leiter von P&O Nedlloyd Deutschland. Thomas Eisenblätter, Managing Director von ASB-Sea. Die in London domizilierte Containerreederei P&O Nedlloyd wird seit April dieses Jahres zu 100% von der an der Amsterdamer Börse Euronext kotierten Royal P&O Nedlloyd NV kontrolliert. Vor dieser Transaktion hielten die niederländische Royal Nedlloyd und die britische The Peninsular and Oriental Steam Navigation Company je 50% an dem Unternehmen, das 1997 durch die Fusion von Nedlloyd Lines und P&O Container Lines entstanden war. Gemessen an der Flottenkapazität ist die Schifffahrtsgesellschaft heute die weltweit viertgrösste Containerreederei. Sie betreibt 154 Containerschiffe, die zusammen über eine Kapazität von beinahe TEU verfügen und 229 Häfen in 94 Ländern anlaufen verschiffte das Unternehmen über 3,7 Mio. TEUs und sorgte damit dafür, dass Kunden aus aller Welt schnell und pünktlich mit unterschiedlichsten Produkten beliefert wurden. Hier eine kleine Auswahl von Konsumgütern, für die beim Transport besondere Sorgfalt gefragt ist: 2003 transportierte P& O Nedlloyd Tonnen Schokolade, 776 Millionen Flaschen Bier, 11 Millionen Blumensträusse, Tonnen frische Früchte und Gemüse, 21 Millionen Zuckersäcke Kooperation auf allen Handelsrouten Ein wichtiger Kunde von P&O Nedlloyd ist Panalpina. Von den im letzten Jahr von Panalpina transportierten TEU wurde ein beträchtlicher Anteil auf Schiffen von P&O Nedlloyd befördert. Die beiden Unternehmen arbeiten seit vielen Jahren eng zusammen, und im vergangenen Jahr konnte die Reederei den TEU von Panalpina an Bord nehmen, ein Ereignis, das im Hafen Hamburg gebührend gefeiert wurde. Doch langjährige Verbindungen sind natürlich noch lange kein Grund, eine Zusammenarbeit laufend weiter einzugehen. Vielmehr geht es darum, sich gemeinsam zu entwickeln, neue Produkte einzuführen sowie Qualität und Effizienz zu steigern. Darin sind sich die beiden Unternehmen einig. Michiel W. Messchaert, Leiter von P&O Nedlloyd Deutschland, bestätigt dies: «Strategisch vorgehen und sich nach vorne orientieren gehört zur Kooperation mit Panalpina. Eine enge Partnerschaft zwischen engagierten Partnern ist immer sehr wertvoll.» Thomas Eisenblätter, Managing Director des Panalpina-Inhouse-Carriers ASB-Sea, ergänzt, dass Panalpina ihre Carrier «als Partner betrachtet, die zu unserem Unternehmenserfolg beitragen und umgekehrt sind wir als Kunden daran interessiert, dass die Reederei erfolgreich wirtschaften kann»! Eine wichtige Voraussetzung für eine enge Kooperation sind für ein global ausgerichtetes Unternehmen wie Panalpina die weltweite Abdeckung und ein flächendeckendes Netzwerk. Panalpina arbeitet auf allen wichtigen Handelsrouten mit P&O Nedlloyd 20

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