Nachhaltigkeit in der Logistik

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1 Nachhaltigkeit in der Logistik Verschiedene Gründe sprechen dafür, dass sich Unternehmen der Logistikbranche mit dem Thema Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Social Responsibility, kurz CSR) beschäftigen sollten. Das öffentliche Interesse am Thema wächst, politische Vorgaben seitens der Europäischen Union und Bundesregierung werden schärfer und auch aus dem direkten Unternehmensumfeld kommen immer stärkere Impulse. Zum einen fordern zunehmend mehr Kunden ein Engagement im Nachhaltigkeitsbereich, zum anderen werden entsprechende Anforderungen auch an Geschäftsführer und Mitarbeiter beispielsweise im Rahmen von Konferenzen herangetragen. Wichtige Nachhaltigkeitsthemen mit Bezug zur Logistikbranche sind unter anderem Umweltschutz, Lärm- und Staubbelästigung oder der Fachkräftemangel. Unternehmen reagieren auf solche Impulse oftmals mit Aktivitäten, wie dem Sponsoring von lokalen Sportvereinen oder karitativen Einrichtungen, mit ersten Qualitätszertifizierungen, Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen oder Ähnlichem. Das Thema Nachhaltigkeit ist jedoch weitaus komplexer. Dabei sind nicht nur die Betätigungsfelder vielfältiger, sondern es bieten sich gleichzeitig sehr viel mehr Möglichkeiten und Chancen für das Unternehmen als oftmals angenommen. Die DIALOGistik bietet einen handlungsorientierten und praxisnahen Zugang zum Thema und unterstützt Unternehmen bei der Orientierung und Positionierung zu entsprechenden Handlungsfeldern. Hierzu wurden verschiedene Produkte und Dienstleistungen entwickelt, mit denen Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit bedarfsgerecht institutionalisieren und weiterentwickeln können. Weiter zu den Produkten und Dienstleistungen 1

2 Produkte und Dienstleistungen Die folgenden Werkzeuge und Dokumente sollen Ihnen dabei helfen, ein unternehmensspezifisches Nachhaltigkeitsmanagement in Ihrem Unternehmen aufzubauen. Von allgemeinen Begrifflichkeiten und Konzepten der Nachhaltigkeit, über praxisnahe Leitfäden und Analysen, bis hin zu konkreten Steuerungstools unser Produktportfolio stellt die Zusammenhänge dar, warum, an welchen Stellen und wie Logistik und CSR zusammen kommen (sollen) und verdeutlicht damit den Status Quo von CSR in Ihrem Unternehmen/ Logistiknetzwerk. Die Anordnung der Instrumente entspricht dabei einer zunehmenden Fokussierung von allgemeinen Nachhaltigkeitsgesichtspunkten hin zu spezifischen Aspekten der Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen. Auf diese Weise können an CSR interessierte Unternehmen ohne Vorkenntnisse, aber auch themenerfahrene Logistiker gleichermaßen von unserem Angebot profitieren. 1. Glossar Nachhaltigkeit von A-Z Unter der Rubrik Nachhaltigkeit von A-Z werden zentrale Konzepte und Begriffe aus dem CSR- und Nachhaltigkeitsbereich, wie Unternehmenskultur, Stakeholder oder Grüne Logistik, praxisnah erläutert. Es bietet Interessierten einen idealen Einstieg, um im Themenspektrum von Nachhaltigkeit eine erste Orientierung zu gewinnen beziehungsweise erste Vorkenntnisse zu festigen. Glossar Nachhaltigkeit von A-Z Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility, Good Corporate Governance, Corporate Citizenship viele Begriffe kreisen um das Thema Unternehmensverantwortung und werden oftmals doch synonym als Worthülsen für einen Gegenstand verwendet, der vielfältige Themenfelder umfasst und zunehmend mehr Akteure beschäftigt. Das Fehlen einheitlicher Definitionen und der rasche Anstieg unterschiedlicher Konzepte, die vermeintlich dieselbe Zielsetzung verfolgen, erschweren Praktikern den Zugang zu gesellschaftlich relevanten Unternehmensfeldern. Daher möchten wir mit dem Glossar Nachhaltigkeit von A-Z einen Beitrag zu mehr Transparenz in diesem zukunftsweisenden Themenfeld leisten und durch den Abbau von Zweifeln und Unerfahrenheit einen leichten Einstieg für erste Maßnahmen und Aktivitäten auf diesem Gebiet ermöglichen. Anhand von Interviews, Fallstudien und Gesprächen in einer Vielzahl logistikspezifischer Unternehmen und Verbände haben wir versucht, die Hot Spots von Nachhaltigkeit speziell für kleine- und mittelständische Betriebe zu benennen. Es wurden vor allem solche Termini generiert, die uns seitens vieler Praxispartner als relevant für das alltägliche Unternehmenshandeln genannt wurden. Als Ergebnis dieser Projektarbeit im Rahmen von CoReLo (Integriertes CSR-Management in Logistiknetzwerken) möchten wir Ihnen nun im Folgenden 27 relevante Begrifflichkeiten näher vorstellen. Die 2

3 Auswahl der Begriffe orientiert sich dabei an der Leitlinie, allgemeine Konzepte und Begriffe unter der Berücksichtigung zentraler Beschäftigungsfelder und rechtlicher Rahmenbedingungen möglichst praxisnah zugänglich zu machen. 2. Phasenmodell Logistik Das Phasenmodell Logistik ist eine Darstellungsweise, die Ihrem Unternehmen bei der Einordnung seiner CSR- und Nachhaltigkeitsaktivitäten hilft. Das Phasenmodell dient vor allem als Gliederungs- und Reflexionswerkzeug für die Lernprozesse, die in einem Unternehmen vollzogen werden, wenn es sich ernsthaft mit CSR und Nachhaltigkeit auseinandersetzt. Je nachdem, wie weit Nachhaltigkeit als Gesamtkonzept im Strategischen Management genutzt wird und wie offen Nachhaltigkeitsthemen wie Klimawandel, demografischer Wandel und andere Themen als unternehmerische Herausforderung angegangen werden, lässt sich das Unternehmen in die vier Phasen des Modells einordnen. 3. QuickCheck Nachhaltigkeit Mit dem QuickCheck Nachhaltigkeit können Sie einen konkreten Einstieg ins Thema finden. Der Check leistet zweierlei: Einerseits verdeutlicht er, was genau Nachhaltige Unternehmensführung ausmacht. Andererseits ermöglicht er es Ihnen und Ihrem Unternehmen herauszufinden, wo es in Fragen der Nachhaltigkeit steht und wo es Verbesserungspotentiale gibt. 4. Leitfaden Bestands- und Wirkungsanalyse Will ein Unternehmen CSR-Maßnahmen im Rahmen eines strategischen CSR- Management-Programms angehen, sollte es zunächst eine Bestands- und Wirkungsanalyse durchführen. Die Erfassung des Ist-Zustandes von CSR in Logistiknetzwerken erfolgt dabei auf folgenden Ebenen: Unternehmenskultur und werte, Nachhaltigkeitsthemen und Stakeholder. In welche Geschäftsstrukturen und beziehungen ist das Unternehmen eingebettet? Wer sind die wichtigsten Geschäftspartner? Welches ethische Klima, welche Werte werden im Unternehmen gelebt? Welches sind die relevanten Nachhaltigkeitsthemen? Zu welchen Stakeholdern pflegt das Unternehmen bereits eine Beziehung? Welche Stakeholder könnten sich noch als relevant herausstellen? Diese und weitere Fragen werden im Praxis-Leitfaden Bestands- und Wir- 3

4 kungsanalyse erörtert unter der besonderen Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen kleinerer und mittlerer Unternehmen der Logistikbranche. 5. Leitfaden Systematische Gewinnung von Stakeholderinformationen Kunden, Mitarbeiter oder Wettbewerber? Wessen Ansprüchen auf mehr Nachhaltigkeit möchten Sie entsprechen und welche Anspruchsgruppe ist die wichtigste für Ihr Unternehmen? Für eine Analyse dieses wichtigen Themas stellt die DIALOGistik den Leitfaden Systematische Gewinnung von CSR-Stakeholderinformationen in Logistiknetzwerken: Aufgaben und Methoden zur Verfügung. Lohnt sich Nachhaltigkeits-, bzw. CSR-Management für Ihr Unternehmen überhaupt? Um dieser Fragestellung näher zu kommen, gibt es den Leitfaden Der wahrgenommene CSR-Wert im Logistiknetzwerk: Konzeptualisierung und Ermittlung. 6. Leitfaden CSR und Kommunikation Angenommen, Ihr Unternehmen hat in der ersten Phase der Euphorie auf der unternehmenseigenen Homepage ein Statement online gestellt, dass man jetzt auch in Sachen Nachhaltigkeit aktiv geworden sei. Daraufhin ruft ein Journalist im Sekretariat an. Dieses weiß von den neuen Aktivitäten noch nichts und kann dem Journalisten nicht weiterhelfen, der daraufhin einen negativen Bericht in der Lokalpresse veröffentlicht. Um so einen Paradefehler zu vermeiden, stellt die DIALOGistik einen Leitfaden zum Thema CSR und Kommunikation zur Verfügung, der eine wissenschaftlich fundierte Auseinandersetzung mit dem Thema erlaubt. 7. Self-Assessment Werte und Kultur Das Self-Assessment Werte und Kultur unterstützt eine erste Selbsteinschätzung der geteilten Überzeugungen, Werte, Ziele und Herangehensweisen in Ihrem Unternehmen. Es beruht auf der Überlegung, dass erst die Kenntnis über Stärken und Schwächen einer Unternehmenskultur die Gestaltung entsprechender CSR-Praktiken im Unternehmen ermöglicht. Insofern gilt es die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Art von Unternehmen sind Sie? Welche Art von Geschäften wollen Sie? Wie gehen Sie miteinander um? Wofür halten Sie sich selbst verantwortlich? Wie kommunizieren Sie miteinander? Welches Verständnis von Leistung haben Sie? Als Ergebnis des Self-Assessments Werte und Kultur wurde ein Instrumentenkoffer mit differenzierten Kulturerhebungsmethoden entwickelt, welcher die Wechselbezie- 4

5 hungen von Unternehmenskultur und werten einerseits und CSR-Aspekten im Unternehmen andererseits untersucht. 7.1 Die onlinebasierte Mitarbeiterbefragung 7.2 Das Strategie-Interview 7.3 Der Strategie-Workshop 7.4 Die Gruppendiskussion 7.5 Die teilnehmende Beobachtung 7.6 Die Sekundärdatenanalyse 7.7 Der Ethical Climate Questionnaire (ECQ) 7.8 Die Netzwerkanalyse 7.1 Die onlinebasierte Mitarbeiterbefragung Die Mitarbeiterbefragung bietet einen idealen Einstieg, um die Ausgangslage des Werte- und Kulturmanagements im Unternehmen zu diagnostizieren. Sie wird vereinfacht definiert als schriftliche, anonym durchgeführte, strukturierte und standardisierte Befragung mit geschlossenen und teilweise auch offenen Fragestellung[en] (Domsch/ Ladwig 2006: 6). Gleichzeitig kann die Befragung dazu beitragen, Denkprozesse im Unternehmen anzustoßen und Organisationsprozesse mit zu gestalten (vgl. Bungard 2000). Worauf man bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung achten muss, wird im Dokument Idealtypische Durchführung einer Mitarbeiterbefragung erläutert. Zudem finden Sie hier einen exemplarischen Fragebogen zur onlinebasierten Mitarbeiterbefragung im Unternehmen, der zum Download verfügbar ist. 7.2 Das Strategie-Interview Das Strategie-Interview bietet die Möglichkeit, einen kleineren, ausgewählten Personenkreis zu einem spezifischen Thema einzeln oder als Gruppe zu befragen (vgl. Sackmann 2007: 122). Im Gegensatz zur Onlinebefragung ist die Fragebogenstruktur offener konzipiert, um in Hinblick auf ein konkretes Problem der Organisation entsprechend relevante Daten zu erheben. Es kann sowohl im Anschluss an die Onlinebefragung durchgeführt werden als auch an Stelle von dieser stehen. Wir haben das Strategie-Interview in Form einer Evaluationsbefragung über die aktuell laufenden CSR-Aktivitäten im Unternehmen gestaltet. Der Leitfaden zur Evaluationsbefragung befindet sich hier zum Download. 7.3 Der Strategie-Workshop 5

6 Die Durchführung eines Strategie-Workshops ermöglicht ein gezieltes Arbeiten an zuvor generierten Themen und eignet sich daher insbesondere als sekundäres Erhebungsinstrument beim Self-Assessment Werte und Kultur. Der fokussierten Teilnehmerauswahl kommt hierbei eine zentrale Bedeutung zu: Es sollten Personen verschiedener Hierarchiestufen und/ oder Organisationsbereiche eingeladen werden. Erforderlich ist zudem ein fachkundiger Moderator, der durch den Workshop leitet ohne dabei die Inhalte/ Ergebnisse zu verzerren. Wie ein Strategie-Workshop im Unternehmen abgehalten werden kann, haben wir im folgenden Dokument Idealtypische Durchführung eines Workshops erfasst. Ferner lassen sich Durchführungstipps in der Studie von Schmitz/ Kammel/ Kreuels (2013) finden, die hier zum Download verfügbar steht (relevant ist hier v.a. Kap. 4.2). 7.4 Die Gruppendiskussion Die Gruppendiskussion bietet sich als unkonventionelles Werkzeug an, um besonders sensible Themen u.a. im Bereich von CSR sowie Werte- und Kulturmanagement ungestört im Unternehmen diskutieren zu können. Diese Methode kann auch ohne Moderation stattfinden und ist als ergebnisoffener Prozess angelegt. Der Teilnehmerkreis ist meist begrenzt (max. 8 Personen) und besteht aus Organisationsmitgliedern des mittleren bzw. höheren Managements. Hinweise für eine gelungene Planung und Durchführung einer Gruppendiskussion wurden im Dokument Idealtypische Durchführung eines Workshops bereitgestellt. 7.5 Die teilnehmende Beobachtung Auch die teilnehmende Beobachtung kann zu Beginn des Self-Assessments eingesetzt werden, um spezifische Merkmale einer Unternehmenskultur zu erheben. Dazu wird beobachtbares Verhalten z.b. während eines Firmenrundgangs oder bei Gesprächen, Sitzungen etc. innerhalb der Unternehmensorganisation zum gegenwärtigen Zeitpunkt erfasst. Welche Aspekte für die Beobachtung von Interesse sind und auf welche Weise diese erhoben werden können, wird beispielhaft im Dokument Die teilnehmende Beobachtung als Erhebungsinstrument erläutert. 7.6 Die Sekundärdatenanalyse Die Sekundärdatenanalyse liefert ein weiteres Tool für das Self-Assessment und basiert auf hard facts. Hierbei wird überprüft, welche sekundären Daten im Unternehmen überhaupt zum Thema Kultur- und Wertemanagement existieren. Von Interesse 6

7 sind diesbezüglich u.a. Statistiken, Broschüren, Unternehmenszeitung, Logo, Intranet. Detaillierte Hinweise sind der Studie Systematische Gewinnung von Stakeholderinformationen zu entnehmen. 7.7 Der Ethical Climate Questionnaire (ECQ) Das im Leitfaden Dokumentation einer Bestands- und Wirkungsanalyse beschriebene Tool Ethical Climate Questionnaire (ECQ) dient zur Selbsterfassung des ethischen Klimas innerhalb einer Organisation sowie als Orientierungsrahmen für ethisches Handeln. Der ECQ trägt insofern dazu bei, das Kultur- und Wertemanagementsystem einer Organisation - bezogen auf das jeweilige Ethikpotenzial- zu erheben. Für detailliertere Informationen über Inhalt und Vorgehensweise des ECQ lohnt ein Blick in den Leitfaden (s. Leitfaden, Kap ). 7.8 Die Netzwerkanalyse Kooperationen und Netzwerkbeziehungen konstituieren ein Element des Werte- und Kulturmanagementsystems einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Um diese zu erfassen, bietet es sich an, eine Netzwerkanalyse durchzuführen, bei welcher mittels Fragen zu den spezifischen Geschäftskontakten die Struktur und Beschaffenheit des Unternehmensnetzwerks ermittelt wird. In Kap. 3.2 des Leitfadens Dokumentation einer Bestands- und Wirkungsanalyse lassen sich fundierte Informationen zur Vorgehensweise bei der Durchführung einer Netzwerkanalyse finden. 8. Good-Practice-Maske Ein Fallbeispiel beschreibt den exemplarischen Weg eines Logistikunternehmens auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit. Mit Hilfe der Good-Practice-Maske können Sie sich ein Bild von möglichen Aktivitäten in der Logistikbranche machen und Ideen für das eigene Unternehmen im Sinne einer sammeln. Log-In-Bereich: Die Good Practice-Maske zeigt die verschiedenen Dimensionen auf, die bei der Integration von Nachhaltigkeit in die Organisationen bedacht werden müssen. Entlang dieser Dimensionen und den dazugehörigen Fragen können Sie sich im 7

8 Feld orientieren. Sie lernen mögliche Stolpersteine von unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategien einzuschätzen. Die Good Practice-Maske zeigt auf, welche Relevanz die Themen für das Kerngeschäft haben, aber auch die Potentiale, die mit dem Thema Nachhaltigkeit verbunden sind, werden deutlich. Die Good Practice-Maske soll kontinuierlich mit weiteren Inhalten und Beispielen aus der Unternehmenspraxis gefüllt werden. Wir freuen uns, wenn auch Sie sich daran beteiligen und uns Ihre Erfahrungen mitteilen! Denn nur so kann ein vielfältiges Lern-Tool entstehen, das die Logistikbranche insgesamt im Bereich Nachhaltigkeit weiter bringen kann. Möglicherweise Link zum Weiterbildungsangebot Modul Nachhaltigkeit in der Logistik 8